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Revista de Coaching
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CRUZAMOS
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EL RUBICÓN
J ulio César cambió el curso de la Histo-
ria al cruzar el río Rubicón y dirigirse
hacia Roma con sus legiones, traspa-
sando así uno de los límites territoriales
tradicionalmente impuestos por la Repú-
blica a sus generales.
Director Editorial:
Emilio Arsuaga Valga esta referencia histórica como me-
Consejo Editorial: táfora del significado que tiene el lema es-
Marisol Arribas cogido para esta 8ª edición de Cuadernos
Francisco Junquera
María López Herrán
de Coaching: “Avance & Consolidación”.
Luis Picazo Entendemos así que el coaching ya ha tras- Emilio Arsuaga, PCC
Jordi Vilá Director Editorial
pasado en España el umbral de una moda
Redacción, Marketing y Publicidad: pasajera, de una vertiente de la psicología,
ICF o de un esnobismo de ciertos “gurús”; y
info@icf-es.com
Tel.: 91 702 06 06 que “está aquí para quedarse”, frente a concepciones ya caducas de la
gestión de recursos humanos, pese a interpretaciones “sui generis” de
Foto de Portada:
lo que constituye el coaching, o, como siempre ha ocurrido con otras
Shutterstock
disciplinas y profesiones innovadoras, neutralizando progresivamente a
Diseño y Producción: algunos indocumentados y cantamañanas.
Victor Tavera
Estas afirmaciones están respaldadas por datos y hechos reales.
Es una Publicación de:
El éxito de las VII Jornadas Internacionales celebradas en Madrid en
Junio del año pasado, o la más reciente Semana Internacional del
Coaching. Los más de 600 socios que agrupa ya el capítulo español de
la International Coach Federation. El progresivo incremento de cen-
tros solventes de formación en coaching, y, por tanto, de profesionales
02 No 08 / mayo 2012
Entrevista a César Fernández, presidente de ICF España
Entrevista a César
Fernández, presidente
de ICF España
César Fernández fue elegido presidente de ICF España en diciembre de 2011.
El coaching de calidad precisa todavía de mucho magisterio y a ello se está dedicando.
En el ecuador de su mandato, Cuadernos de Coaching ha querido que nos cuente de
primera mano su visión y sus prioridades.
Las expectativas sobre la evolución nan coaches sin haber realizado una
del mercado, en España y en el resto dos cosas: que el mayor número de formación específica pueden ofrecer
del mundo, son de crecimiento, tan- personas conozca qué es realmente el servicios muy diversos bajo la etiqueta
to en clientes como en sesiones con- Coaching –aún hay mucho desconoci- de “Coaching”, pero con frecuencia ale-
tratadas. Respecto a honorarios por miento y confusión al respecto- y, ade- jados de lo que realmente éste es . En
sesión, se estima el mantenimiento más, seguir potenciando la imagen de el mejor de los casos, están generando
de las tarifas actuales. ICF como sinónimo de Calidad, una confusión en el mercado. Si a eso añadi-
garantía de que quienes estamos aso- mos la posibilidad de que la experiencia
CdC: ¿Cuáles son los nuevos retos ciados a ella cumplimos los estánda- del cliente le haya resultado insatisfac-
que debe asumir la profesión en su res más rigurosos del mercado a nivel toria, se producirá ruido, equívocos…y,
conjunto, y los que ICF España, como internacional y estamos además com- en último extremo, descrédito de la
asociación mayor y más antigua, se prometidos con nuestra formación
propone en concreto? permanente. En este objetivo, más
(1) Las certificaciones, o credenciales, de
allá de los esfuerzos realizados ante ICF se otorgan, por equipos especiali-
C.F. : Nuestro reto principal es difundir los medios de comunicación y líderes zados y bajo criterios y pruebas idén-
ticos para todo el mundo.
el Coaching de Calidad, y eso significa de opinión, es tremendamente valiosa
No 08 / mayo 2012 03
02
Entrevista a César Fernández, presidente de ICF España
Nuestro reto
principal es difundir
el Coaching de
Calidad, y eso
significa desterrar
el intrusismo
deportivo, político, personal, de equi- bito del Coaching, hemos avanzado se una formación específica en
pos…) ¿Considera que esto obedece coaching, así como estar acreditado
a una evolución natural, o es una bús- por una Organización solvente. Pa-
queda de nichos de mercado ante el sado esos primeros filtros, pueden
incremento progresivo de profesio- valorarse las horas de experiencia,
nales ofreciendo sus servicios? Me asombra y el tipo de procesos en el que haya
me llena de orgullo trabajado y referencias concretas
C.F. : Creo que los dos factores intervie- de clientes. Finalmente, hay un as-
nen: si miramos otros mercados más
la rapidez y solidez pecto importante a tener en cuen-
maduros –tal como nos permite el es- del crecimiento ta: la “química” entre el Coach y
tudio de PwC para ICF Global- apre- su Coachee. Ese factor puede de-
ciamos intervenciones centradas en
de nuestra cantar la balanza hacia uno u otro
liderazgo, pensamiento estratégico o profesión en España coach, sin que ello signifique ningún
cultura organizativa. Esta segmenta- demérito para quien no resulte ele-
ción no es aún significativa en España, gido en esa ocasión.
por lo que podemos suponer que es
fruto de la maduración del mercado.
Al mismo, tiempo, no deja de ser una BIOGRAFÍA
estrategia válida de diferenciación, in- César Fernández • Consultor y coach acreditado como PCC (Professio-
dependientemente de la madurez del nal Certified Coach) por la ICF. Licenciado en Psicología por la Univer-
mercado, cosa que sí estamos viendo sidad de Barcelona, postgrado en Asesoramiento Psicopedagógico por
en España en algunos casos. la Universidad de Barcelona y Máster en Business Administration por
ESADE. Actualmente es Director Asociado del Área de consultoría en
CdC: ¿Qué características pro- Norman Broadbent. Su experiencia profesional acumula más de 18 años
pias o diferenciadoras otorgaría al en consultoría de RR HH y en Desarrollo Directivo.
coaching que se está desarrollando
04 No 08 / mayo 2012
“Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
“Remando Juntos”:
Desarrollo y Resultados de un
Proceso de Coaching de Equipos
Jorge Salinas. Coach PCC y Socio de ICF.
L
os equipos producen resul- buscamos el cambio, entendiendo al
tados que los individuos sim- equipo como un sistema global inter-
plemente no pueden actuando dependiente que existe para generar
por sí solos. A menudo decimos que resultados. La productividad, por tanto,
un equipo es más que la suma de las es el objetivo primordial que impulsa
partes, pero lo que no se suele tener todo aspecto de la vida de un equipo,
tanto en cuenta es que también pue- siendo el “rasero” por el que tendemos
de llegar a ser menos que la suma de a medirlo. Pero los resultados que
sus partes. Un equipo que funciona obtienen, sólo es una de las variables
mal opera peor que la suma de las para mantener su rendimiento de
personas individuales que los com- forma sostenida. La positividad exis-
ponen. Si identificamos cómo y por tente en el equipo, entendida como el
qué esto está sucediendo, podemos proceso y la relación necesaria entre
transformar, a las personas, a sus sus miembros para llevar a cabo la
equipos, y por ende, a las organiza- tarea, es la segunda de las variables
ciones a las que pertenecen. necesarias para constituir un equipo
de alto rendimiento que obtenga re-
En este sentido, podemos ver cual- podemos verlo como un sistema total sultados sostenidos en el tiempo.
quier equipo como una aglomeración de relaciones que interactúan. Éste
de personas individuales y las rela- es el marco desde el cual opera el Con este objetivo de equilibrar la pro-
ciones simples entre ellos. También coaching de equipos y desde el cual ductividad y positividad del equipo, se
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02
“Remando Juntos”: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
inició un proceso de acompañamien- como son percibidas por los miem- De igual forma, en la dimensión
to con el Comité de Dirección (Senior bros del equipo. De igual forma de Positividad del equipo, se iden-
Leadership Team) de una multinacio- sirve para definir en mayor detalle tificó la existencia de dificultades
nal farmacéutica líder en el mercado los objetivos de trabajo, así como en las relaciones, la confianza en-
de la producción de ingredientes ac- los elementos de medida de éxito, tre sus miembros, el respeto o el
tivos farmacéuticos y biotecnológi- permitiendo la gestión de las ex- optimismo como piedras angula-
cos. El propósito de la intervención pectativas e incertidumbres a cerca res sobre las que trabajar.
fue facilitar la integración, alineación de lo que puede o no esperarse de
y cohesión de los integrantes del un proceso de estas características. Las calificaciones más bajas re-
equipo como paso previo para im- flejaron una cultura de feedback
pulsar el cambio cultural necesario • Fase 2ª: Se utilizó una Herra- pobre, con fuertes barreras defen-
dentro de la división de España. Con- mienta de Diagnóstico de Equipos sivas entre sus miembros, y dificul-
seguir la integración de la identidad a través de la cual se midieron la tades a la hora de tratar de forma
global junto con la identidad local dimensión de Productividad y de constructiva los conflictos.
(Identidad “glocal” en términos de la Positividad del equipo al inicio del
cultura corporativa), fue uno de los proceso. Se obtuvo una “radiogra- • Fase 3ª: Sesión de kick-off. A tra-
principales retos que acompañaron fía” de sus fortalezas y potencia- vés de diversas dinámicas de re-
todo el proceso de cambio. les áreas de mejora de acuerdo a flexión, el Coach de equipos fue
cómo estaban siendo percibidas realizando la devolución de los
El desarrollo de la Intervención de por los integrantes del equipo. En resultados en una sesión de dos
Coaching de Equipos se implementó este sentido, la “foto” evidenció no- días completos de trabajo (16h),
a lo largo de cinco Fases claramente tables carencias en las fortalezas mediante la cual se definieron los
diferenciadas, cada una de las cuales de Productividad, principalmente comportamientos que el equipo
servía de “puerta” y punto de partida en las áreas de competencia de necesitaba Mantener y Cambiar,
para la siguiente. La duración total Toma de Decisiones, Alineación, así como los Indicadores de Ren-
del proceso llevó seis meses: Proactividad, Responsabilidad y dimiento por los cuales se iba a re-
Estrategias entre otras. gir el proceso de medición. Entre
• Fase 1ª: El Proceso de Coaching de otras áreas de acuerdo, se apos-
Equipos se inició con una serie de Las calificaciones más bajas en tó por la necesidad de mejorar la
Entrevistas Individuales por parte productividad pusieron de mani- comunicación, la co-responsabili-
del Coach de equipos con cada uno fiesto la existencia de “juegos de dad, la sinceridad entre sus miem-
de los 7 miembros integrantes del poder”, la resistencia al cambio, o bros o el respeto por la diversidad
Senior Leadership Team. El objetivo la falta de cohesión como algunos de opiniones. Incrementar los
de estas entrevistas fue el de co- de los aspectos peor puntuados. resultados de negocio y trabajar
nocer el contexto del equipo desde Es importante resaltar el hecho de la imagen del equipo frente a la
la percepción de cada uno de sus que las puntuaciones fueron las organización, fueron otros de los
integrantes. Es una evaluación de establecidas de acuerdo a las per- aspectos claves que se abordaron.
factores clave relacionados con las cepciones de los propios integran- Durante esta sesión, el Coach es el
tareas, las relaciones, el ambiente tes y no a una mera interpretación responsable de generar el contex-
del equipo y las emociones, tal y de la herramienta. to necesario de apertura y recep-
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03 Fortalezas de la Productividad +54%
Recursos 4.8 7.0 +46%
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02
El pan nuestro de cada día…
El pan nuestro
de cada día…
- ¿Te parece que revisemos las acciones que te
comprometiste a ejecutar?
U
na de las principales y más Es tal la magnitud del incumpli-
frecuentes dificultades a las miento, que hemos desarrollado
que se enfrenta el coachee una actitud comprensiva-defensiva
– y por ende su coach – es la ejecu- tácita: “hago la vista gorda porque
ción de las tareas o deberes a los que no me siento moralmente fuerte,
se ha comprometido. ya que yo tampoco cumplo, y espe-
ro que seas igual de comprensivo
Es frecuente que el coach inicie la conmigo”. Aceptemos que estamos
sesión de coaching con una pregunta muy bien entrenados a incumplir,
como la anterior y, también, que es- excusarnos por ello y seguir incum-
cuche una respuesta parecida… pliendo repetidamente. No es sen-
cillo escapar de ese bucle.
Algunos coaches son comprensivos
con sus coachees y aceptan la ex- Debido a la limitación de espacio
plicación, aunque sepan que es una de este artículo sólo exploraré
excusa, y pasan de puntillas sobre el una de esas causas por las que el
incumplimiento. coachee (o cualquiera de nosotros)
no cumple su compromiso y lo que
Otros no dejan pasar la oportunidad y ¿Cuál es la razón o puedes hacer para ayudarle/te en
aprovechan para trabajar el concepto causa por la que el coachee ese gran desafío.
de compromiso, procurando que su
incumple su promesa?
coachee entienda y acepte el valor que Este asunto parece relevante porque,
representa en el éxito de su proceso. Desgraciadamente no existe una no lo olvides, el éxito del proceso de
sola, sino varias… y son las mis- coaching reside en que tu coachee al-
En ambos casos el grado de cum- mas por las que los coaches - y el cance el objetivo que se ha marcado.
plimiento de los deberes suele ser resto de la población – incumpli-
escaso o incompleto y, casi siempre, mos con tanta frecuencia los com- Te invito a que dirijas tu atención a
motivo de dedicación y esfuerzo por promisos que establecemos con esas dos palabras clave: alcance y
parte del binomio coach-coachee. nosotros y con otros. objetivo.
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El pan nuestro de cada día…
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El pan nuestro de cada día…
10 No 08 / mayo 2012
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
Las dimensiones
del cambio en
coaching ejecutivo
José Manuel de Haro García, Coach ACC y Socio de ICF.
E
l coaching ejecutivo, como que han evaluado las percepciones
herramienta de intervención de los clientes (coachees) sobre los
directiva, ha incrementado su procesos de coaching (Hill, 2010). Es-
uso de forma radical en las últimas tas técnicas cualtitativas, se han rea-
dos décadas, convirtiéndose en el lizado con muestras muy dispares,
método de desarrollo de líderes de desde las más pequeñas (5 sujetos)
mayor crecimiento. Sin embargo, es a otras muy grandes (1.361 sujetos).
poco lo que se ha publicado sobre la Por su parte, la duración de los pro-
eficacia del coaching ejecutivo, por cesos ha oscilado de 6 a 12 meses.
lo que la búsqueda de evidencias so-
bre la eficacia de los programas de En general, los estudios analizados
coaching constituye un problema que apoyan en su mayoría la creencia
merece ser atendido. de que el coaching ejecutivo pro-
duce resultados positivos (Komba-
Por ello, y con el objeto de presen- rakaram, et al., 2008). Sin embargo,
tar un esquema que pueda guiar la cuando algún estudio ha utilizado
práctica profesional, la formación de una manera más rigurosa una
de futuros coaches y la investigación
futura, en el presente trabajo inten-
taremos situar los datos más rele-
vantes sobre la eficacia del coaching
01 Dimensiones de cambio en un proceso de coaching
ejecutivo agrupados en tres dimen-
siones, en función del tipo de resul-
tados de que hablamos.
El coaching ejecutivo
produce diferentes Rasgos/factores Comportamientos Resultados
tipos de resultados
La mayoría de los estudios realizados
para analizar la eficacia del coaching
ejecutivo, se han llevado a cabo uti-
lizando entrevistas o cuestionarios
No 08 / mayo 2012 11
02
Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo
Otros resultados significativos so- ceso de coaching y los relacionados nos en la investigación que tengan
bre la efectividad han sido mostra- con el entorno en donde se lleva a en cuenta la especifidad de la situa-
dos en organizaciones europeas. cabo el coaching, tal y como repre- ción y que sean contingentes en lu-
Por ejemplo, un retorno de la in- sentamos en el 02. gar de generalistas.
versión (ROI) de 6 veces el coste del
coaching en desempeño y calidad Conocer el papel que juega cada josemadeharo@hotmail.com
de las mejoras; reducción del índi- uno de estos factores en la eficacia
ce de rotación de un 35 a un 16%, del coaching, ayudará a reducir el
o mejora de la atracción del talento efecto de caja negra en la actual
ejecutivo. Por su parte, el experto literatura sobre coaching y que Referencias:
en ROI, Jack Philips, ha mostrado la consiste en reconocer que funcio- De Haro, J. M. (2011). “Coaching as
efectividad del coaching en la crea- na pero sin saber muy bien porqué leadership accelerator”. International
Journal of Coaching and Mentoring.
ción de valor dentro de una organi- funciona o como podría funcionar Volume IIX, Issue 1, p. 99-111. ISSN-
zación aporando datos sobre ROI. mejor. Por ello, es necesaria una 1815-804x.
mayor claridad en cuanto a las cla-
Hill, G. (2010). Executive coaching:
Los factores de éxito ses de resultados esperados en el perspectives of effectiveness from exe-
del coaching ejecutivo coaching, recoger información no cutives and coaches. Masters by Re-
search Thesis, Queensland University
solo de los coachees sino tambien of Technology.
Saber que el coaching produce re- de los coaches y utlizar mejores
sultados es sin duda importante, informes de investigación. La rea- Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. Z.
2001. Executive coaching: a compre-
pero conocer los factores que inter- lización de estudios metaanalíticos hensive review of the literature, Con-
vienen en la gestación de los mismos podría ayudar en esta tarea. sulting Psychology Journal: Practice
and Research, 53 (4), 2005-228.
es quizá más importante aún. Sobre
este asunto, los autores, han coincido Existe por otro lado, el reconoci- Kombarakaran, F. A.; Yang, J. A., Baker,
en gran medida en el tipo de factores miento de la necesidad de un sólido M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Exe-
cutive coaching: It works!. Consulting
que han incluido en sus estudios. marco teórico que sirva para el de- Psychology Journal: Practice and Re-
sarrollo de la práctica del coaching search, Vol, 60, Nº1, 78-90.
A la hora de clasificar los factores y de base para la investigación (De
Levenson, A. (2009). Measuring and
determinantes del éxito en una in- Haro, 2011). El grado de impacto del maximizing the business impact of
tervención de coaching, destacados coaching en el negocio está posible- executive coaching. Consulting Psy-
chology Journal: Practice and Re-
expertos en los estudios que han mente relacionado con la compleji- search, Vol 61, 2, 103-121.
revisado, proponen una forma de dad del rol del ejecutivo y con la re-
agruparlos que contempla cuatro ca- lación entre el entorno organizativo McKie, D. (2007. Evaluating the effec-
tiveness of executive coaching: Where
tegorías de factores, los relacionados y el rendimiento personal. Por ello, are we now and do we need to be?.
con el coach, los relacionados con el es necesario, crear modelos espe- Australian Psychologist, 42, 4, 310-318.
coachee, los relacionados con el pro- cificos de trabajo que puedan guiar-
D
entro del ámbito del una obstetricia de las almas que hace
Coaching Esencial este ar- brotar la verdad a través un continuo
tículo explorará las claves dialogar con breves preguntas y res-
del arte de preguntar desde un pun- puestas, dar y pedir razón de lo que se
to de vista filosófico. afirma, solicitar la intervención crítica
del interlocutor, ejercitar la propia crí-
El Coaching Esencial (Bolívar, 2005) tica, colaborando conjuntamente en la
es el que desarrolla el nivel más pro- búsqueda de la verdad y esforzarse en
fundo del ser humano, abordando su comprender el punto de vista del otro.
Preguntas potentes - transformación esencial del coachee. nos del concepto de hermenéutica:
Concreción El término hermenéutica significa
Hipótesis - MetaVisión Para ello, veamos algunas de las mi- interpretar, anunciar, esclarecer o
radas que nos son útiles ( 02). traducir. Gadamer, padre de la her-
Teoría - Conocimiento menéutica, la definió como el arte
COACH SER
SABIDURÍA
(jojma)
Intuición - Presencia Como es ampliamente sabido, Sócra- del comprender mismo. Significa que
tes es considerado el “primer coach” y alguna cosa es vuelta comprensible o
Ser Espiritual -
Esencial de él tomamos el método mayéutico: llevada a la comprensión. En nuestro
donde se da luz al conocimiento, como caso, llevada a la conciencia.
14 No 08 / mayo 2012
02 El arte de preguntar en el Coaching (Cris Bolívar,2010)
En coaching partiremos pues de hi- para desapegarse de ellas, desidenti- Y ello nos lleva a revisar la posición
pótesis, no de interpretaciones “es- ficarse y convertirlas en ideas. del que pregunta, del coach. No se
trictas”, precisamente por el enfoque parte de la ignorancia completa por-
exegético, crítico y hermenéutico, Pero, cuando hablamos de conciencia, que sino no sabría qué preguntar. El
donde se intenta evitar la subjetividad ¿de qué hablamos? La realidad que ignorante no sabe qué preguntar, ya
y las proyecciones del coach. percibimos refleja nuestro propio es- tiene todas las respuestas.
tado de conciencia, y jamás podemos
Aún y así, es imposible evitar partir de co-explorar la realidad (del coachee) El que cree saberlo todo tampoco
nuestro propio marco, pues la herme- sin hacer al mismo tiempo una explo- sabe qué preguntar.
néutica es circular al menos en dos ración de nosotros mismos, no sólo
sentidos ( 03). porque somos, sino también porque Tampoco sabe qué preguntar el que
creamos, la realidad que exploramos. no está en la autenticidad, es decir,
Necesitamos del todo para entender el que no está conectado consigo
la parte, pero el todo no se entiende “El mundo es mi representación”, mismo, porque solo ve lo obvio y le
sin la parte. Schopenhauer. lleva al dogmatismo.
No 08 / mayo 2012 15
02
05 Mas 7 meta-competencias
del coach esencial (Cris Bolívar,2010)
COMPETENCIAS
EXPANSIÓN CONCIENCIA
Conciencia HÁBITOS
3. Definición (ya se tiene la verdad y se
define con palabras).
Inconsciencia ACTITUDES
Motivación
- + Cambio NIVEL 2:
Cognitivo-Transformacional
Sistema
Coachee “Comprender una pregunta quiere
VALORES (Aprendizaje generativo) decir preguntarla”, Gadamer.
Autoconocimiento CREENCIAS
POTENCIALIDAD En el modelo dialógico platónico, si la
+ Insight
NIVEL 3: respuesta tiene que tener sentido, ha de
Energético-Esencial
+ MOTIVACIÓN (Aprendizaje ajustarse a la pregunta. Como nos dice
EXISTENCIAL epistemológico) Gadamer, la pregunta es la dirección,
EMOCIONES
ESENCIA el cauce, en el que ha de inscribirse la
(Cris Bolívar,2005)
respuesta, marca la perspectiva.
16 No 08 / mayo 2012
“El arte de preguntar en Coaching Esencial”
NIVEL 1:
Percepción
HÁBITOS
Conductas
- Aprendizaje de primer orden de Chris Argyris ACTITUDES
A partir de la “Ignorancia Sabia” Hábitos
META-VISIÓN
Inconsciencia
hemos de crear buenas hipótesis NIVEL 2:
para lanzar preguntas genuinas que Actitudes - Cognitivo-Transformacional
(Aprendizaje generativo)
generen conocimiento desde donde
VALORES
Personalidad
cuestionar los hechos, la experien- Valores CREENCIAS
cia y lo visible. Las respuestas lle- POTENCIALIDAD
8. ¿Qué hiciste
Conductas
o epistemológico (Bolívar, 2007), - 2. ¿Qué hiciste? distinto?
Hábitos
donde se pregunta por la esencia
9. ¿Qué podrías
META-VISIÓN
Cruz, Manuel. “Filosofía contemporá- Maslow, Capra, Grof, Wilber, Dass, Tart,
“Nunca soy, sino que siempre seré, nea”. Ed. Taurus. Goleman y otros. “Mas allá del ego”, ed
Kairós.
porque puedo ser”, Heidegger.
Gadamer, Hans-Gerog. “Verdad y méto-
do”, ed. Sígueme. Platón: “Teeteto”.
info@crisbolivar.com
No 08 / mayo 2012 17
02
II Ciclo de Conferencias
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
“Psicología y Coaching”
El Grupo de Trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid está
llevando a cabo su II Ciclo de conferencias sobre Psicología y Coaching, dedicado a conocer y
divulgar las competencias específicas que requiere el ejercicio profesional de esta disciplina.
Iniciamos aquí su publicación, con sendos resúmenes de tres de dichas conferencias.
Igual de desiguales:
integrando la diversidad
Ovidio Peñalver, Psicólogo, Coach PCC y Socio de ICF.
18 No 08 / mayo 2012
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
T
omar conciencia de cuán compe- afectan a las asociaciones profesionales a
tentes somos como coaches es las que pertenecemos. Entre los objetivos
una de nuestras responsabilida- de nuestra asociación encontramos:
des fundamentales como profesionales.
Establecer métodos para medir la efica- • “Que los socios de ICF representen la
cia y eficiencia de nuestro trabajo, revi- máxima calidad en coaching profesional”.
sar estos métodos para garantizar que En este contexto, esta ponencia pretende
son fiables y actualizarlos a medida que haceros partícipes de una primera aproxi-
nuestra profesión evoluciona, también. mación y de las conclusiones más genera-
les a las que he llegado en un proceso de in-
Estas dos tareas no sólo nos competen a vestigación (todavía abierto) sobre qué son,
nosotros mismos como “practicantes habi- para qué sirven y cuáles son las metacom-
tuales de esta profesión”, sino que también petencias de un coach en el contexto actual.
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02
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
Numero de expertos
METACOMPETENCIA
que la enuncian
Abierto al Misterio/Capacidad
de Asombro/ Exploración/ 10
Curiosidad
Presencia/Centrado/ Disponible/
7
Observando
Integración del Ser-Hacer/
7
Coherencia/Autenticidad
Amor / Ternura/ Abrazo/
Sostén/ Respeto/ Actitud 7
de Servicio y entrega
El y otros investigadores (Spendce, Sparrow, Fleishman, 2. Auto-gestión: Alude a la capacidad del coach para ma-
Uhlman y Marshall-Mies, Boyatzis, etc), entre los cuales nejar sus recursos y ponerlos al servicio de la consecu-
incluyo uno muy reciente (2011) del español Carmelo Ba- ción de sus objetivos como coach (“estar al servicio del
sorelo, realizan estudios cuyo análisis me permite ofre- coachee para ayudarle a alcanzar sus objetivos”)… y los
ceros como síntesis mi propia definición: “Una compe- de su sistema de referencia.
tencia es un estilo de trabajo, manifestado en una serie
de repertorios conductuales observables, que da buenos 3. Auto-desarrollo y Crecimiento continuo: Alude a la ca-
resultados de conformidad con los elementos, modelos y pacidad del coach para identificar qué cualidades críticas
criterios contenidos en una norma”. necesita para el futuro, encontrar cómo desarrollarlas y
hacerlas “cuerpo” (encarnarlas), siendo ejemplo de los
• ¿Qué es una metacompetencia? Según Briscoe & Hall valores de esta profesión en su vida profesional y privada.
(1999): “Una metacompetencia es una competencia que es
tan poderosa que influye sobre la capacidad de la persona A partir de estos datos, que nos ayudan a orientarnos so-
(en este caso el Coach) para adquirir otras competencias”. bre el estado actual de la cuestión, estamos invitados a
recorrer un interesante camino: la descripción comporta-
• ¿Qué son las metacompetencias de un Coach? Desde mental de estas metacompetencias, paso imprescindible
esta concepción, e integrando lo anteriormente expuesto, para que puedan configurarse como tales, ser observadas
formulo: “Las metacompetencias de un coach son una y valoradas por otros, y en consecuencia, utilizadas como
serie pequeña de repertorios conductuales observables patrón de medida para la orientación profesional de los
(tres o cuatro), que influyen de manera poderosa, en la que tenemos el privilegio de ejercer este apasionante ofi-
capacidad de este profesional para adquirir y desarrollar cio, mitad arte, mitad ciencia.
los comportamientos necesarios que le permiten:
eperez-moreiras@gruporh.com
1. Dar buenos resultados en su trabajo,
2. Alcanzar los estándares de calidad y excelencia de con- (1) Julio Olalla, Rodrigo Pacheco, Aldo Calgani, Alfonso Medina, Silvia
Guarnieri, Viviane Launer, Cris Bolivar, Pilar Godino, Luis Picazo,
formidad con la norma del grupo de referencia al que Rosa Barriuso, Miriam Ortiz de Zárate, Rosa Zappino, Julio Cesar
pertenezca, y Fernandez, Ovidio Peñalver, Silvia Escribano, Gonzalo Azcoitia,
Antonio Moya, Cesar Fernandez, Alex Galofré, Jorge Salinas, Juan
Carlos de la Osa.
3. Ser catalogado como competente por el mismo”.
20 No 08 / mayo 2012
II Ciclo de Conferencias “Psicología y Coaching”
Establecer la relación
de Coaching
Rosa Mª Barriuso, Psicóloga, Coach PCC y Socia de ICF.
E
l contexto en el que se habrán de para poder propiciar un proceso de cambio en
desarrollar las diferentes sesiones la persona que recibe este acompañamiento.
de un proceso de Coaching Ejecutivo
comienza cuando el coach se reúne con la Este ambiente de confianza se alcanza a
persona responsable de contratar el proce- través de la mirada sincera del coach hacia
so, y define el marco concreto de actuación su coachee, de respeto, empatía, no juicio
propia de esta actividad, es decir, que sí y vulnerabilidad. Este aspecto es esencial
y qué no podrá esperar del Coaching, los para lograr que el coachee se abra, y se
acuerdos de confidencialidad de lo tratado enfrente al cambio y la mejora con moti-
en las sesiones con el coachee y el resto de vación propia. El contexto de confianza que
condiciones de agenda y económicas que propicia el coach, permite que el coachee
enmarcarán el proceso. empiece a mirarse a sí mismo con acep-
tación y, desde esta legitimidad de su pro-
En este marco de referencia previo al pro- pia peculiaridad y de respeto hacia su ser,
ceso de coaching es importante tener en cuenta la diferencia construir acciones que le permitan alcanzar los resultados
entre quién es el cliente y quién es el sponsor del proceso. La extraordinarios que se proponga. Sin este entorno, la sesión
demanda del proceso, suele venir de la mano del sponsor que puede desarrollarse en la hipocresía o en lo “políticamente
en general suele ser Recursos Humanos, o la Dirección de la correcto”, porque el coachee no se atreve a mostrarse tal y
empresa. El cliente es la persona que va a recibir propiamen- como es, por miedo a la mirada crítica de su coach.
te el proceso de Coaching, al que llamamos coachee.
Este contexto de confianza se construye al comienzo del pro-
Un aspecto importante a indagar en esta etapa tiene que ver ceso y se sostiene a lo largo del mismo, a través del trabajo
con las necesidades que han llevado a la organización a de- que desarrolla el coach.
mandar los servicios de un coach, para validar que efectiva-
mente es Coaching la mejor forma de atender a las mismas. rosa.m.barriuso@gmail.com
Este aspecto es conveniente aclararlo, porque el coaching no
hace milagros, ni es la única opción frente a las diferentes
dificultades que se pueden presentar. Ser honesto y ofrecer al
sponsor la mejor herramienta para resolver sus retos, forma
parte de la propia profesionalidad del coach.
No 08 / mayo 2012 21
02
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Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas,
horario y lugar de celebración y próximas conferencias en el calendario de actividades de nuestra web www.icf-es.com.
El taller de Filosofía y Coaching “Filosofía del Siglo XX”, se celebrará en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro ATENEO
de Madrid.
Puede confirmar directamente su asistencia (aforo limitado) a través de correo electrónico en info@icf-es.com
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