t

IPADE (P)DG-105
R - Abril, 1994

BACARDí y COMPAÑíA
(Parte A)

Caso elaborado por el BACAROÍ INTERNACIONAL

profesor Joan Ginebra
, , ,
Torra del Área de Política La casa Bacardí, fundada en Cuba en el año de 1862, es hoy una
de Empresa del Instituto empresa multinacional constituida por varias compañías aglutinadas
Panamericana de Alta
bajo la propiedad casi absoluta de la familia Bacardí. .
Dirección de Empresa con
la colaboración del Lic.
Adrián Fonseca Ochoa, Los miembros de la familia Bacardí, en efecto, son propietarios en
para servir de base de distintas proporciones de las diversas plantas y empresas Bacardí, La
discusión y no como firma Bacardí es, por tanto, una empresa multinacional-no trasnacio-
ilustración de la gestión, nal- en el sentido de que cada empresa opera con una autonomía casi
adecuada o inadecuada, de absoluta.
una situación determinada.
La autonomía plena se ve interrumpida sólo en dos aspectos importantes,
e
pero genéricos. Por una parte, Bacardi & o. Ltd., con sede en N assal!'
es la propietaria de.la marca y quien licencia y supervisa tanto su uso
como su calidad. Por otra parte, Bacardí Internacional, con sede en
Bermudas, es la empresa de comercialización internacional y quien
tiene a su cargo la asignación de mercados naturales alas distintas
plantas en el mundo. Fuera de estas dos circunstancias,las empresas
Bacardí en el mundo, son responsables de las decisiones sobre su
operación de manera total. Anualmente' se realiza una convención
internacional, a la queasiste la mayoría de los directivos de todas las
. .

compañías, con el objeto de comunicar los aspectos relevantes de cada

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IPADE
una, y se celebra en un ambiente estrictamente
consultivo y de complementariedad.
Es así que la dirección de cada una de los empresas
Bacardí es orientada por su propia Asamblea de
Accionistas, a través de su Consejo de Administra-
ción, en el que participan distintos miembros de la
familia propietaria. En este contexto, debe enten-
derse la influencia especial de Bacardí Internacio-
nal sobre algunas empresas cuya inversión fue so-
portada precisamente por esta compañía.
El control de la marca por parte de Bacardi & ea.
Ltd. trae consigo una uniformidad completa en el
uso de la marca, que se traduce en que las marcas y
su calidad sean las mismas en todo el mundo.
BACAROÍ y COMPAÑíA, S.A.
La nueva Dirección se encontró en 1977, con una
situación crítica. La devaluación había sorprendido
a la empresa con ocho millones de dólares en el
pasivo, ocasionando su duplicación automática! ..(En
ese año se facturaron $600 millones de pesos.) Se
había perdido el 66% de la penetración en el mer-
cado de bebidas frente a dos firmas de brandys que
habían venido invirtiendo fuertemente en publici-
dad y promoción en los diez años anteriores. A este
cuadro se añadía un ambiente laboral adverso. Con
todo, hasta 1973, la empresa había sido altamente
productiva por más de dos décadas.' El personal
ejecutivo y de confianza era ya de edad avanzada; el
personal sindicalizado se hallaba resentido por un
mal manejo laboral que había traído como conse-
cuencia la incorporación de un nuevo sindicato,el
Sindicato Nacional de la Industria Azucarera y
Similares, que se caracteriza por su extremismo ..
La situación crítica con la que se encontró la nueva
Dirección, fue originada por una serie de factores
que conformaron el cuadro que le tocó vivir.Las
empresas productoras y distribuidoras de brandys,
se habían venido favoreciendo con un diferencial de
precio respecto del ron muy importante. En 1970,
I Con la devaluación del peso del 2 de septiembre de 1976, el
dólar pasó de $12.50 m.n. a S20.50 (Cfr. Diario Oficial,
septiembre 14 de 1976.)
- 2 -
(P)DG-105
por ejemplo, el brand y costaba $50.00, el ron $28.00
y el tequila $25.00. El ron competía favorablemente
con el tequila, pero quedaba muy por debajo del
brandy. La tercera parte de las ventas de Bacardí y
Cía. la constituían el ron Palmas y el aguardiente.
Ambos se distribuían con la marca Bacardí. El ron
Bacardí Añejo, que era el producto de alta imagen,
constituía solamente el 2.5% de las ventas de la
compañía. El factor crítico era la caída de la imagen
de Bacardí. El ron Palmas, por ejemplo , se vendía en
la frontera de la República Mexicana a la tercera
parte de lo que costaba el ron Bacardí en los Estados
Unidos, donde el ron Palmas se vendía como Mexican
Bacardi, mientras que en el Sureste de la República
Mexicana el consumidor veía un ron Carta Blanca al
doble del precio del aguardiente, este último también
con marca B acardí.
En 1974, el Gobierno Mexicano elevó el marbete,
que es el impuesto al envasamiento, de $4.40 a
$14.40parael ron yde $3.40 a $9.40 parad brandy.
Esta circunstancia perjudicó gravemente a los pro-
ductores de ron. El gobierno Mexicano subió menos
el costo al marbete de los brandys, debido a su
política para subsidiarel cultivo de las tierras áridas
en las que se produce la uva. En 1974, la venta de
Bacardí y Cía. ascendía a 10 millones de litros y la
venta de Domecq a 12.5.millones de litros de licor.
En este año Domecq comenzaba arebasar a Bacardí
y Cía., en cuanto a producción se refiere, con el
agravante de que el diferencial que se suscitaba
entre el precio del marbete para el ron y el brandy.
representaba $5.00 por envasamiento. Estos $5.00
significaban $60 millones, que el principal compe-
tidor podía utilizar en publicidad y en proyectos de
expansión.
A esta circunstancia habría que añadir que en 1974,
igualmente, el precio de la materia prima básica -las
mieles incristalizables de caña- fue también tripli-
cado. Para absorber estos aumentos en sus costoS,
Bacardí y Cía. se vio precisada a incrementar sus
precios de venta, a un nivel tal que perjudicó gra-
. vemente la posición competitiva de sus productos
en el mercado de licores.
En 1974 Y 1975, la Dirección de Bacardf y Cfa.
intentó competir con productos de bajo precio
-aunque también con baja rentabilidad-, como el
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aguardiente y el ron Palmas Bacardí, con el ánimo.
de compensar las pérdidas que, en 1976, ascendie-
ron a $38 millones de pesos por primera vez en la
historia de Bacardí y Cía. La comercialización de
estos dos productos acentuaban el rápido deterioro
de imagen para la marca.
La fuerza de venta estab~._~8~stit4ida básicamente
por vendedores '-cuyoúruco ingreso eran las co-
misiones- que se iniciaron en la empresa en los
sesenta, década conocida como la "época grande"
de Bacardí y Cía. En los sesenta, en efecto, el 30%
de la fuerza de venta ganaba entre $30 mil y $40 mil
pesos mensuales, cantidades que a valor actual (de
1981) significarían aproximadamente de $300 a
$400 mil pesos mensuales.
Con la caída comercial de 1974 y 1975, los vende-
dores entraron a un círculo vicioso: ganaban menos
que antes y decían "no puedo salir a gastar y viajar,
porque lo comisión' que gano apenas me da· para
comer"; es así que vendían menos, salían menos,etc.
En 1975 se elaboró por primera vez un estudio de
imagen, que se proporcionó al director de Bacardf y
Cía. El análisis arroj aba que realmente la competen-
da estaba encabezada por las firmas de brandysy no .
por las de rones; el mercado de ambas era exacta-
mente el mismo".
La competencia 'productora de brandys había in-
vertido durante diez años en su imagen, adquiriendo
una reputación de nobleza, de alta imagen yorien-
tada al trago largo, quelchabía permitido incursionar
en el mercado de los rones. El éxito de lascornpa-
ñíasde brandys consistió en fomentar la mezclabi- .
lidad del brand y con refresco de cola'.
Situación laboral
La cultura que imperaba en la empresa era la re-
sultante de muchos años de éxito y de una admi-
nistración altamente centralizada: mucha desinte-
2 Cfr. Anexo I.En este Anexo se ofrece la Distribución del
mercado de licores, la Participación en el mercado de
ron es, así como la Participación en el mercado de br an-
dys.
3 En México el 60% del ron y el brandy se toma actualmente
con refresco de cola.
- 3 -
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gración entre las distintas áreas, poca participación
y escaso espíritu de trabajo en equipo, así como
tendencia al conformismo, a la irresponsabilidad, y
a la poca conciencia de productividad.
La remuneración del director general hasta el año de
1976, estaba en función de las ventas brutas de la
empresa. El personal tenía una antigüedad elevada.
El personal obrero tenía una antigüedad promedio
de 15 años. Se había construido una colonia obrera
próxima a los terrenos de Bacardf y en general la
compañía había sido generosa -econórnícamente
hablando- con su fuerza obrera. Llegaron a existir
repartos de utilidades para los operarios que equi-
valían anuevemeses de salario, porseruna compañfa
de poca gente y de grandes utilidades. En 1975, el
Sindicato Nacional Azucarero se extendió a laplan-
ta de B acardí en Tultitlán, desde su propia destilería:
La Galarza. El manejo de la situación sindical por
parte de la Dirección fue drástico en unaprimera
etapa, y conciliador en un segundo momento; esta-
bleciendo un contacto directocori el líder sindical,
pasando por alto las gestiones que venía realizando
el responsable de relaciones industriales de la em-
presa ..
En lo que se refiere ala fuérza-de.veritas,' los
vendedores solían caer en prácticas como la si-
guiente: Cuando se acercaba la época-alta de venta;
a fin de año, se saturaba al mayorista demercancfa.
La consecuencia era qué por falta de desplazamien-
to se retrasaba la cobranza, se ignoraba Iarealidad
del mercado y se viciaba la situación crediticia de
los clientes. Por otra parte, después (le laépoca'alta;
el vendedor se ponía de 'acuerdó.correl.máyórista y
vi ajaba para ayudarle a distribuir la mercancí a reza-
gada' compartiendo coneüos-fos beneficios del-'---'
incremento de precios que mientras tanto se había·
presentado.
1977, la nueva Dirección . j.
Al analizar la situación de Bacardí y Cía. En 1977,
el nuevo director fijó dosobjetivos primordiales: 1)
r optimizar el "negocio" y 2) adaptar la filosofía
participativa a la "cultura" existente en la empresa.
Las estrategias utilizadas para el logro del primer
objetivo fueron las siguientes:
- -------------------------
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1° Determinación de la contribución marginal
(valor agregado) por producto o línea de pro-
ductos.
2° Estimación del potencial del crecimiento (en
volumen de utilidades y en aporte al valor
agregado que se genera en la empresa) en cada
línea deproductos.
3° Identificación del "recurso crítico" (aquél que
era más escaso o difícil de obtener), ya fuese
personal calificado, materiales, equipo, ener-
géticos o recursos financieros. El estudio deter-
minó que el recurso crítico era precisamente el
"gasto de comercialización".
4° Obtención del índice de utilización del "recur-
so crítico" para cada línea de productos.
5° Concentración de la aplicación del "recurso
crítico" en los productos con mayor potencial
para incrementar la riqueza que generaba el
negocio, haciendo a un lado a aquéllos que sólo
servían de lastre a la empresa".
Las estrategias para el logro del segundo objetivo,
esto es, adaptar la filosofía participativa ala "cultura
existente", fueron las siguientes:
. 1° Diagnóstico de la "cultura" existente por me-
dio de entrevistas individuales representativas,
efectuadas y analizadas por un consultor ex-
terno.
2° Determinación de las motivaciones y quejas de
los elementos claves de la empresa. Esto impli-
có hacer un dossier de actitudes de los líderes
formales e informales.
3° Difusión de técnicas de trabajo en grupo: ma-
nejo de juntas, análisis de problemas, solución
de conflictos.
4° Evaluación de las fuerzas impulsaras y restric-
tivas en cada área de la empresa (producción,
4 En el Anexo II se muestra gráficamente la contribución
marginal de cada producto.
- 4 -
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comercial, financiera, sistemas, recursos hu-
manos).
5° Fomento de la apertura y la comunicación a
través de reuniones de integración.
6° Inicio del proceso de "optimización del negov
cio", involucrando a las personas que ya se
habían detectado como claves en la implanta-
ción de las decisiones.
7° Reenfoque y revitalización periódica del pro-
ceso participativo, hasta encontrar el modelo
que resultara más adecuado para la "cultura"
existente en la empresa.
En orden a estas estrategias, fue concretada una
serie de Metas directrices y de Acciones especí-
ficas que aparecen en el Anexo lII.
Basta principios de 1977 reportaban a la Dirección
15 distintas jefaturas. La nueva administración llevó
a cabo una reestructuración con la creación de tres
direcciones que coordinarían las funciones de pro-
ducción, las financieras y administrativas, y las de
comercialización. Dicha reestructuración com-
prendióasimismo una jerarquización, a través de
gerencias y jefaturas, con el objeto de ordenar las
líneas de autoridad y responsabilidad .
Al analizada situación de Bacardí y Cía., en 1977,
la Dirección sepudo percatar, asimismo, de que no
se vivía la "filosofía de Bacardí" que consistía en
sus trazos fundamentales, en tres puntos: seriedad,
calidad a largo plazo y cordialidad (trato humano).
"No me costó trabajo, =señalaba el director-, darme
cuenta de que no se vivía aquí la política y filosofía
Bacardí, porque yo lo había vivido desde un prin-
cipio, desde mis primeros años de trabajo profe-
sional." Al preguntársele sobre lo poco distintivo de
dicha filosofía replicó: "la diferencia es que en
Bacardí se cumple'".
En 1977, Bacardí y Cía. tuvo una auditoría fiscal
cuyo monto inicial era de $95 millones de pesos.
5 En base a la "filosofía Bacardí", fue elaborado el Criterio
Rector de BACARDÍ y CÍA, S. A. que se contiene en el
Anexo IV.
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Cuando esta auditoría se resolvió, el crédito fiscal se
remontaba a un total de $300 millones de pesos, que'
:....••e.
constituía prácticamente el capital social de la
compañía,
La nueva Dirección estableció nuevamente contac-
to -temporalmente interrumpido- con la Secretaría
de Hacienda, ypacto con ella una importante dismi-
nución del crédito fiscal (del monto inicial a $3 (
millones de pesos) con un compromiso de exporta-
ción por siete años".
Las estrategias implantadas para sanear financiera-
mente la compañía fueron: 1) reducir el volumen
de la cartera a través de descuentos por pronto
pago, 2) corregir la grave dolarización que imperaba,
buscando el financiamiento en moneda nacional, lo
cual implicó un arduo esfuerzo para revitalizar la
imagen de B acardí frente a la banca, 3) reducción de
gastos en todos los sentidos: congelamiento de
nuevas contrataciones, entre otros y 4) disminución
del pago de dividendos. 'En el-Anexo V se ofrecen
los datos al cierre de los ejercicios de 1975 a 1981.
Por lo demás.IaDirección enfrentó la situación con
mentalidad de cirugía mayor, para elevarla imagen
de la compañía y de sus productos. De un día para
otro se dejó de vender aguardiente (200 mil cajas).
Al ron Palmas se le quitó la marca Bacardí, pc;>rque
se vendía como un sustituto del propio ron Bacardí
y, como consecuencia,' sus ventas bajaron en más de
200 mil cajas. Este ron sólo había existido en Cuba
y nunca se le había puesto la marca Bacardí. Yen
Estados Unidos, por ejemplo, la casa Bacardívende
el ron Castillo como un ron de barra, pero sólo como
"Castillo", sin asociarlo a la denominación Bacardí.
Con el ron Bacardí competían, en 1976, otra serie de
rones tales como el Castillo, Potosí, Canaima,
Ambiente y Ron Rico. Todos ellos han sucumbido
prácticamente por su poca agresividad comercial
ante el embate de los brandys y ante los cambios
ocurridos en el mercado.
6 BACARDí y cíA. es propietaria de Tequileña, S.A., pro-
ductora de tequila, y exporta a EUA e150% de la producción
de esta empresa a través de BACARDJ EXPORTS, con sede
en ese mismo país.
- 5 -
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En 1977, Bacardí y Cía., se puso en contacto con
aquellas firmas para hacer un esfuerzo conjunto
para dignificar la imagen del ron. La compañía
ofreció gastar el 70% en dicha publicidad, aunque
finalmente no se concretó el convenio.
En comercialización se determinó la acción estraté-
gica enlos tres puntos siguientes: 1) posicionamien-
to, 2) productividad y 3) participación.
El posicionamiento en el mercado de brandys, en
especial frente a Vergel y Domecq. Esta estrategia
se ha venido realizando a través de: 1) la segmenta-
ción del mercado y 2) la concentración de esfuerzos.
El primer intento de segmentación de mercado y
concentración de esfuerzos se efectuó con el ron
Bacardí Carta de Oro. Se había conseguido el Gran
Premio "Triunfo ala excelencia europea", y aprove-
chando este premio se lanzó una campañapublici-
taria con el slogan "sabor premiado por su calidad,
prestigio internacional y añejamiento". Se elevó su
precio y se enfocó a competir contra los productos
de Domecq y Vergel. El ron Bacardí Carta de Oro
aceleró su tendencia descendente en ventas.
Otro intento de concentración y segmentación se llevó
a cabo con el ron Bacardí Añejo, con la estrategia
"calidad y añejamiento que usted prueba" e "imagen
sofisticada". Se posicionó entre el brandy nacional de
mayor consumo y el más caro (80% más caro que el
ron Bacardí Carta Blanca). El resultado fue un incre-
mento continuado en las ventas, que en un período de
5 años se ha sextuplicado (de 68 mil cajas a 400 mil).
Simultáneamente, se hizo un esfuerzo de posiciona-
miento para Carta Blanca con la estrategia "alegría,
juventud y mezclabilidad", efectuada en dos cam-
pañas: "agarra lajarra" y "Bacardí, sí combina". El
resultado más importante de "agarra la jarra" fue
recuperar la presencia en la mente del consumidor
de la marca Bacardí. Por otra parte, la campaña "sí
combina" sostuvo la presencia del consumidor,
iniciándose una tendencia de recuperación en la
venta del producto? .
7 En el Anexo VI se proporciona una gráfica en la que aparece
la evolución de las tendencias de venta pOI producto a lo largo
de los últimos S años.
IPADE
Por otra parte, se ha obtenido una igualación paula-
tina de la diferencia en el valor del marbete para el
ron y el brandy, a través de gestiones con las
autoridades. En 1981, el ron paga el 37% de su valor
por este concepto y el brandy paga el 40%. El
próximo afta la igualación será completa.
En estos momentos Bacardí acaba de lanzar un
nuevo producto, el "Bacardí 1873 Solera". Se ha
lanzado a un precio 10% superior al Añejo y será tan
caro como el brand y de mayor precio vendido en la
República. (En el Anexo VII se ofrece la estadística
de precio de los productos de Bacardí y la de sus
principales competidores.)
Al mismo tiempo que se efectuaron las distintas
campañas publicitarias, se emprendió una campaña
institucional con el objeto de buscar un acercamien-
to con la gente joven. Así se creó el "Festival de la
Canción Bacardí y Cía."
A la fecha se han celebrado 23 festivales en el
interior de la República. Estos festivales han
permitido realizar una campaña publicitaria en
TV, en los tiempos en que no se puede pro-
mocionar bebidas con alto grado de alcohol".
Existe actualmente en México, un creciente peli-
gro de que sea totalmente prohibida la publicidad
.de estas bebidas en los medios masivos de comu-
nicación electrónicos.
Actualmente Bacardí tiene 500 personas contrata-
das: 200 obreros en Tultitlán; 60 obreros en la
8 No se permiten anuncios publicitarios en la TV mexicana de
bebidas de alta graduación antes de las 10:00 P.M.
- 6 -
(P)DG-105
Galarza; 70 vendedores y 170 empleados y ejecu-
tivos.
El Sindicato Nacional Azucarero y Similares "'"l,;-
(SN AS) se guía por la política de sindicalizar todo
el personal, excepto el de nivel directivo" . Cuenta
con 50 mil afiliados, opera fundamentalmente con
ingenios azucareros de participación estatal defici-
I
tarios casi ensu totalidad. E195% del personal delos
ingenios está sindicalizado.
En febrero de 1980 se llevó a cabo por el SNAS la
\
sindicalización de 28 empleados de confianza, entre I
los que se encontraban 12 jefes de departamentos; I!
Sin embargo, ante esta circunstancia, la empresa
determinó -y el SNAS 10 aceptó temporalmente-
que no serían sindicalizados aquellos puestos que
tuvieran las peculiaridades siguientes: 1) mando y
supervisión sobre la labor de otros, 2) intervención
directa en la calidad del producto, 3) acceso a
información confidencial y 4) desarrollo de activi-
dades de comercialización.
Hoy día, no obstante, existe un clima participativo.
La implantación de "círculos de calidad" a través de
los que se reúnen de manera voluntaria pequeños
grupos de empleados que realizan un mismo tipo de
trabajo. En estas reuniones los operarios analizan y
proponen soluciones a fin de mejorar la calidad del
trabajo que realizan, así como la calidad de su vida
familiar y social. Esto ha permitido el involucra-
miento del personal enla problemática administrativa
de la empresa.
9 El SNAS se dirige en una trayectoria análoga a la de algunos
sindicatos marxistas europeos, que intentan ampliar la con-
ciencia proletaria a los niveles técnicos.
 (P)DG-105 IPADE
ANEXO I
DISTRIBUCiÓN ~E MERCADO DE LICORES (%)
Wiskys 4 322 ¡::====::::¡ 2
Vodka s 4 464
Ginebras 333

I
3

Tequilas 22 22 24 28
26

1-------l

Brandys 51 58
, 54 54 57

Rones 16
10 11 9 9

1976' , ,1977 1978 1979 1980

- 4 4
¡::::====:::::¡ 2
Otros 7 ~~ __ --I4
5
9 ~ --I4
11 6
') Rico Canaima 14 7
8 10
9
Potosí 7
12
13
Castillo 11

83
76
67
Bacardí 61 63

1976 1977 1978 1979 1980

PARTICIPACiÓN EN EL MERCADO DE BRANDYS (%)

Presidente
Don Pedro 38
47
55 54 54

-
"

" ,.: Viejo Vergel 32

,-

.'
30
22 26 27
San Marcos 8
Cheverny 4 4 5
3 3 5 4
~
Otros
18 16 15 12 11

1976 1977 1978 1979 1980

- 7
IPADE (P)DG-105

ANEXO 11

PRODUCTO CONTRIBUCiÓN
, MARGINAL

Añejo 1.86

Carta de OrO O. 94

Carta Blanca 1.00

.' .
Palmas O. 65

•
- 8 -
(P)DG-105 IPADE

ANEXO 11I

METAS DIRECTRICES Y ACCIONES ESPECíFICAS PARA EL tRIENIO 1980, 1981 Y 1982

METAS CÓMO
ACCIONES ESPECíFICAS
DIRECTRICES ALCANZAR LAS

- Obtenerun nivel de utilidades que permita dividendos a los

accionistas, congruentes con el costo del dinero, dejando un
Con equidad remanente que asegure la liquidez de la empresa y evite su
dentro de la descapitalización.
empresa - Otorgar aumentos generales congruentes con la inflación y
oportunidades especiales a las personas que tengan actua-
ción sobresaliente.
Construir
una empresa - Vender sólo productos de óptima calidad.
estable - Publicidad verídica y de alta imagen.
- Dar oportunidad a las inquietudes de los jóvenes en todo el
país a través del plan "valores juveniles".
Con serenidad
- Mantener políticas comerciales diáfanas con todos nuestros
hacia afuera
clientes, que serán congruentes con su trato comercial hacia
nosotros y con el apoyo que den a nuestros productos.
- Mantener relaciones honestas y cordiales con proveedores,
banca, bolsa de valores, autoridades y sindicato.

lncrernentando el - Concentrarse comercialmente en productos que elevan el

valor agregado margen de utilidad de las ventas.

.Mejorando la - Medir e incrementar laproductiyidad de todos los recursos

Que tenga eficiencia empleados (materiales, equipos y 9élst,oScomerciales).
~"", '
mayor
productividad - Premiar las aportaciones a la mayor productividad de cual-
. Fomentando la . quier persona en la empresa. ',"
conciencia de - Demandar honradez e integridad él todos los, niveles en la
productividad empresa,
- Capacitar en técnicas de productividad a todo el personal.

- Promover activamente los círculos de calidad que permitan,

a los grupos que realizan labores comunes, mejorar sus
Con mayor resultados y sus condiciones de trabajo.
participación - Capacitar a los mcideradores.'
- Fomentar todos los medios que permitan una comunicación
más abierta, especialmente ascendente.

y gente - Capacitar a los jefes en: (1) trato al personal, (2) toma de
trabajando decisiones y (3) planeación sistemática.
más a gusto Con trato más - Dar a conocer claramente a todos los empieados y obreros lo
respetuoso que se espera de ellos (definición de puestos).
- Reconocimiento especial a la cooperación.

- Capacitar a todo el personal para que pueda tener un mejor

Con mayor desempeño de sus funciones.
capacitación - Exhortar y premiar a los jefes para que promuevan su auto-
desarrollo y el de la gente bajo su responsabilidad.

- 9-
 IPADE (P)DG-105 .
I

ANEXO IV

'1
\

CRITERIO RECTOR DE BACAROí y CíA, S.A.

Empresa de origen latinoamericano de reconocido prestigio interna-

cional, con instalaciones en operación en importantes países y en
México; dedicada a la producción, exportación, distribución y venta
de bebidas, con una política definida y permanente de:

Calidad universal en sus productos.

Calidad universal en sus instalaciones.

Seriedad, cordialidad y honestidad en su operación comunicoló-

gica, administrativa, financiera, de producción y come rcia liza ció n.

Cumplimiento y respeto al ordenamiento jurídico, legal y fiscal del

que perticipe.

Que cree en el esparcimiento de la sociedad a quien sirve y

proporciona alegría, cordialidad y calidad. _

Que debe obtener una rentabilidad justa, de acuerdo a los peté- ..

metros empresariales donde opera, merecedora de un trato justo
por parte del gobierno.
,,
¡- Empresa que respeta y mantiene un altísimo concepto de calidad
I humana y ia dignidad individual, que busca la integración óptima y la
superación de su personal. Que busca la mejor interrelación entre
todos los individuos que participan en su quehacer general y particu-
lar.

Interesada por atender, en la medida de su capacidad, los problemas

I de su entorno social.

!
I
I

- 10 -
 (P)DG-105 IPADE

ANEXO V

DATOS AL CIERRE DEL EJERCICIO DE LOS SIGUIENTES AÑOS:

(cifras en miles de pesos)

Julio Julio Julio

Enero 1978 1979 1980
Junio Junio Junio Junio
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981

Ventas Netas 484,915 .535,614 589,340 180,027 832,457 1'080,209 1'599,553

Utilidad Neta 37,503 (38,304)a (53,223)b (25,004) 72,362 85,627 151,212

Capital Social 290,400 290,400 290,400 290,400 290,400 290,400 290,400

Utilidad por

Acción (pesos) 1.29 (1.32) 1.83 (0.86) 2.49 2.95 5.21

Dividendos en

Efectivo 36,300 14,520 29,040 43,560 65,340

Dividendos en

Efectivo por

Acción (pesos) 1.25 0.50 1.00 1.50 2.25c

a) Incluye 63,669 de pérdida en cambios como consecuencia de la devaluación del peso.

b) Incluye 23,637 de pérdida en camb'ios como consecuencia de la devaluación del peso.
c) Una acción libre por cada tres acciones.
Los datos correspondientes al ejercicio irregular Enero-Junio de 1978, así como de los ejercicios siguientes, se encuentran consolidados con
nuestra subsidiaria Tequileña, S. (\.

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 IPADE (P)DG-105

ANEXO VI

BACARDí y CíA, S. A.
TENDENCIA DEVENTA
(ejercicio de julio a junio)
-
__ •....,,:t»

PRODUCTO 1976/77 1977/78 1978/79 1979/80 1980/81

EXTRA-SECO SOLERA 100% 117% 116% 113% 171%

. ," .

AÑEJO 100· ···1'~9 274 405 521

CARTA DE ORO 100 72 63 63 80
CARTA BLANCA 100 104 119 128 150
---
TOTAL RONES SUPo 100 96 112 129 159

PALMAS OSCURO 100 68 68 58 53

PALMAS CLARO 10O 61 63 47 47
TENDENCIA TOTAL 100 92 106 118 144

t
i ANEXO VII
I
i·
I

I PRECIOS SUGERIDOS AL PÚBLICO REFERIDOS A UN LITRO

l'
I
;1
i¡ . Don Pedro
1977
141,00
1981
340,00
n. .
~ _"O
I¡-
Ron Bacardí Añejo 112,00 262.50
ti ':
" Presidente 104,00 220.00
Viejo Vergel 104.00 220.00
Ron Bacardí Carta de Oro 96.00 157.00
Ron Bacardí Carta Blanca 79,00 . 157.00

Nota: Referencia exclusiva para 1981

Don Pedro (3/4 Litro) 255.00
Ron Bacard! 1873 Solera (3/4 Litro) 250.00

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