Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

CAPÍTULO 2
El valor de la centralidad en el cliente

CENTRO EN EL CLIENTE Y EL CONCEPTO DE VALOR

Antes de entrar en más detalles sobre los métodos y la mecánica de la
gestión centrada en el cliente, sería conveniente hacer una pregunta
sencilla: ¿Cuál es el valor de una estrategia centrada en el cliente? La
respuesta típica a este tipo de pregunta implica algunas afirmaciones
generales sobre tener una "visión de 360 grados del cliente" o "venta
cruzada y venta adicional", pero estas declaraciones relativamente obtusas
aún plantean la pregunta, ya que tener visibilidad de una visión amplia de
el perfil de cualquier cliente no implica lo que ese perfil significa para el
negocio o incluso si la empresa ha implementado procesos para
aprovechar ese perfil de cliente.

De manera más precisa, la pregunta se puede reformular para generar una

perspectiva práctica sobre el uso de la información del cliente como parte de un
programa centrado en el cliente: ¿Cuáles son las facetas del valor que pueden
demostrar la utilidad del enfoque centrado en el cliente? Aún más directamente,
¿cuáles son las facetas de valor que se pueden mejorar como resultado de
comprender a sus clientes? A un nivel muy alto, podemos proponer cinco facetas
fundamentales diferentes de valor, como se muestra enFigura 2.1:

1. Ingresos
2. Costos
3. Riesgo
4. Productividad
5. Experiencia del cliente

La relevancia de estas facetas de valor se puede considerar en diferentes

contextos. Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa podría estar
interesado en un informe resumido de rentabilidad corporativa que equilibre y
combine métricas medidas para ingresos y gastos corporativos. Un gerente de
una de las divisiones de la empresa podría buscar aumentar la productividad
de los miembros del personal que trabajan para esa división. Por otro lado, un
cliente buscará obtener el valor óptimo de la inversión en el producto o
servicio de una empresa.

Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente. DOI:http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-12-410543-0.00002-0 Derechos de
autor©2013 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
10 Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

Gestión de riesgos

Ingresos Cliente
experiencia

Gastos Actuación

Figura 2.1 Facetas de valor.

En última instancia, una estrategia centrada en el cliente debe estar

directamente relacionada con una combinación óptima de estas diferentes
facetas de valor. Esta combinación óptima debe integrar un mayor valor desde
la perspectiva de la empresa y del cliente. El valor de centrarse en el cliente se
puede demostrar cuando mejorar las experiencias de los clientes ayuda a
aumentar los ingresos, limitar los costos, reducir el riesgo y mejorar la
productividad.

EXPECTATIVAS DE NEGOCIO Y MÉTRICAS DE RENDIMIENTO

Si bien el objetivo de un programa centrado en el cliente es crear y
mejorar el valor, a menudo es difícil cuantificar ese valor por tres razones
relacionadas. Primero, en la mayoría de los casos solo hay aproximaciones
borrosas de los beneficios anticipados que se pueden lograr. Esto es
especialmente cierto cuando las motivaciones del programa giran
únicamente en torno a las expectativas de mayor valor sin considerar
cómo se utilizará la información del perfil del cliente para influir en la
creación de valor. Segundo, porque las expectativas no están bien
definidas, tampoco las métricas de desempeño, y no se realizan
mediciones del estado actual antes del inicio del programa. La mejora no
se puede determinar cuando no hay una línea de base con la cual
 El valor de la centralidad en el cliente 11

comparar. En tercer lugar, no se realizan mediciones continuas para realizar un seguimiento

de las mejoras en el valor.

Un enfoque pragmático para monitorear el éxito de un programa

centrado en el cliente comienza con la determinación de las facetas de
valor que anticipa mejorar y luego evalúa la relación entre la
información mejorada del cliente y el logro de los objetivos de su
empresa. Esto se puede dividir en cuatro pasos clave:

1. Identificar expectativas comerciales específicas para la creación o mejora de

valor.
2. Caracterizar las métricas de desempeño y los métodos de medición para
cada una de esas expectativas comerciales.
3. Para cada medida de desempeño, describa las formas en que mejorar la
experiencia del cliente puede conducir a un mayor valor.
4. Para cada expectativa de valor mejorado, determine los procesos
comerciales que deben ajustarse o cambiarse para lograr los efectos
deseados.

Podemos resumir el proceso usando la imagen enFigura 2.2.

En las siguientes secciones, examinamos las diferentes facetas del valor con mayor
detalle. Además, proporcionamos una serie de ejemplos de la aplicación de estos pasos
para modelar cómo refinar los objetivos comerciales para centrarse en el cliente, cómo
seleccionar métricas de rendimiento y, lo que es más importante, considerar las formas
en que los procesos comerciales deben evolucionar para lograr los resultados deseados.
Cada uno de estos ejemplos identificará elexpectativa de negocio,la métricas de
rendimiento,y elenlace a la experiencia del clientey discutir algunos ejemplos de
Procesos de negociosser introducido o ajustado.

Identificar Seleccione Vincular cliente

ajustar el negocio
negocio actuación experiencia a
procesos
expectativa métrica valor incrementado

Figura 2.2 Vinculación de las métricas de rendimiento con la centralidad del cliente.
12 Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

GENERACIÓN DE INGRESOS

Esta faceta de valor se enfoca en mejorar las actividades que aumentan la

rentabilidad a través de la generación de ingresos. Algunas actividades de ejemplo
incluyen:

• Aumentar las ventas del mismo cliente, lo que implica aumentar el número de artículos o
el volumen financiero de ventas a los clientes existentes.
• Mejorar la retención de clientes, centrándose en hacer crecer la relación
con cada cliente existente para alargar la duración de la relación y sus
aspectos cualitativos.
• Adquisición de nuevos clientes, centrándose en la identificación de nuevas geografías,
nuevos segmentos de clientes o nuevos mercados de productos.
• Creación de nuevos productos, que investiga formas de aprovechar la
propiedad intelectual corporativa de formas innovadoras o adquirir o
reempaquetar nuevos productos del fabricante de equipos originales (OEM).
• Paquete de productos, en el que las colecciones de productos se pueden agrupar de
manera que aumenten la rentabilidad y satisfagan las expectativas y necesidades del
cliente.
• Aumentar la comercialización de productos rentables, especialmente cuando la eficacia de
una mayor inversión en comercialización puede vincularse directamente con un aumento
de las ventas.
• Revisar las estrategias de fijación de precios de los productos, que evalúa cómo
los precios de los productos afectan las decisiones de compra, si es necesario
ajustar los precios y cómo los cambios de precios en un producto afectan el
suministro, la producción y las ventas de otros productos.
• Aumentar los ingresos de inversiones alternativas, como la producción de productos
de información, el aprovechamiento de bienes inmuebles para ingresos por alquiler,
inversiones de cartera, decisiones bancarias, etc.

Como ejemplo, centrémonos en aumentar las ventas del mismo cliente. La

expectativa comercial podría involucrar la identificación de los "mejores
clientes" y aumentar el número promedio de productos comprados de esa
cohorte de cuatro a cinco por año. La métrica de desempeño podría entonces
definirse como el porcentaje de esa cohorte que ha comprado cinco o más
productos durante el año. Una forma de vincular la mejora de la experiencia
del cliente con este aumento de las ventas es ofrecer una promoción, como un
descuento especial o un artículo premium adicional, a los mejores clientes que
aumenten sus ventas anuales.
 El valor de la centralidad en el cliente 13

Podría haber una serie de procesos nuevos o procesos comerciales

existentes que deberían ajustarse como resultado, como:

• Introducir perfiles de clientes para identificar a los "mejores clientes".

• Ajustar el plan de marketing para promover la oferta a los mejores clientes.
• Capacite al equipo de ventas para comunicarse con los miembros de la cohorte
y comunicar la oferta promocional.
• Alerte al personal del centro de llamadas entrantes que cuando un "mejor cliente"
llame para solicitar asistencia, notifique a ese cliente sobre la oportunidad de
aprovechar la oferta promocional.

COSTOS DISMINUYENDO

Esta faceta de valor se enfoca en mejorar las actividades que aumentan la

rentabilidad al reducir los gastos. Algunos ejemplos incluyen:

• Mejorar los procesos de la cadena de suministro, que analiza los diferentes

costos de adquirir materias primas y llevarlas a la planta física para ver si se
pueden adquirir a un costo menor, utilizando medios de transporte menos
costosos o reduciendo los costos de entrega del producto. Los costos reducidos
de una cadena de suministro más eficiente generan ahorros que pueden
transferirse al cliente.
• Aumentar la velocidad de cumplimiento, que busca acelerar la entrega del
producto pedido a los clientes manteniendo los mismos costos o incluso
reduciendo los costos de entrega.
• Mejorar el marketing dirigido, con el objetivo de reducir la cantidad de dinero
gastado en campañas de marketing dirigiendo campañas diseñadas a
segmentos de mercado específicos. Esto conduce a mensajes de marketing
mejor dirigidos que pueden resonar con tipos de perfiles de clientes específicos
en un nivel más personalizado.
• Reducir los costos de atención al cliente, con el objetivo de reducir los costos
agregados para brindar atención al cliente, incluido el personal del centro de
llamadas, los recursos y los costos de garantía para abordar la insatisfacción del
cliente. Las eficiencias en el centro de llamadas pueden permitir tiempos de
respuesta más rápidos para las llamadas entrantes, así como un servicio al
cliente más ágil.
• Administrar los costos de retención de clientes al reducir los costos monetarios de las
ofertas premium para retener a los clientes.
14 Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

Como ejemplo, centrémonos en mejorar los procesos de la cadena de

suministro. La expectativa comercial podría ser reducir el costo de envío de
materias primas. La métrica de desempeño podría definirse como el costo
promedio de envío por tipo de material por producto terminado, con el
objetivo de una reducción del 1% en los costos de envío anuales. Una forma de
vincular la mejora de la experiencia del cliente con la reducción de los costos
de envío es que, si la empresa puede reducir el costo de los bienes vendidos,
los ahorros de costos pueden transferirse al cliente al reducir el costo del
producto final.

Podría haber una serie de procesos nuevos o procesos comerciales

existentes que deberían ajustarse como resultado, como:

• Análisis de proveedores centrado en los proveedores de envío para determinar aquellos

que pueden brindar un servicio confiable al menor costo.
• Rediseñar productos para usar menos material, lo que mejoraría la
utilización de materias primas en una mayor cantidad de productos.
• Identifique fabricantes estratégicos de materias primas ubicados cerca de las
fábricas de su empresa para reducir las distancias de envío.
• Transición a un proceso de fabricación justo a tiempo para reducir la necesidad de
mantener grandes existencias de materias primas, lo que reduce los costos de
almacenamiento.

REDUCIR EL RIESGO

Esta faceta de valor se enfoca en mejorar las actividades que reducen el riesgo
operativo, financiero, de cumplimiento u otros tipos de riesgo. Algunos ejemplos
incluyen:

• Análisis de crédito que se pueden usar para reducir los riesgos potenciales de
incumplimiento de pago del cliente, tiempo prolongado para el cobro de cuentas por
cobrar o incluso restringir las ventas a clientes que representan un riesgo crediticio.
• Informes operativos más eficientes, que no solo brindan una mejor
comprensión del rendimiento acumulativo de varias actividades en toda la
organización, sino que también permiten una mejor toma de decisiones.
• Gestión de cumplimiento que se enfoca en identificar comportamientos o
actividades que no están alineadas con las regulaciones, que si no se
abordan pueden generar multas o exponer a la organización a acciones
legales.
 El valor de la centralidad en el cliente 15

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Esta faceta de valor se enfoca en mejorar actividades que optimicen el uso de

los recursos existentes. Algunos ejemplos incluyen:

• Optimizar el desempeño de los empleados, quizás a través de incentivos por un

buen servicio al cliente.
• Aumentar el rendimiento de fabricación al garantizar que la maquinaria se
mantenga adecuadamente y monitorear el entorno para detectar tensiones que
puedan afectar el rendimiento.
• Aumentar el volumen de fabricación manteniendo el uso productivo de las
máquinas y materiales existentes y una mejor utilización de los activos.

Como ejemplo, centrémonos en el análisis de crédito. La expectativa comercial

podría ser que un análisis más preciso de la solvencia crediticia del cliente no solo
sería más preciso para identificar los riesgos crediticios, sino que también
determinaría un mayor número de clientes que se espera que paguen sus
obligaciones en su totalidad de manera oportuna. Por lo tanto, una métrica de
desempeño podría definirse como el tiempo promedio de pago (es decir, el tiempo
transcurrido entre la emisión de una factura y el momento en que se reciben los
pagos de los clientes) para los clientes a los que se les aumentó el límite de crédito.
Una forma de vincular una mejor experiencia del cliente con análisis crediticios más
precisos es que hay un segmento de clientes cuyos límites de compra aumentarían,
lo que permitiría una mayor flexibilidad en la toma de decisiones de compra.

Podría haber una serie de procesos nuevos o procesos comerciales

existentes que deberían ajustarse como resultado, como:

• Revisar y mejorar los procesos de análisis crediticio de los clientes.

• Garantizar que todas las actividades de ventas que validan la solvencia se
migren al uso del proceso de análisis mejorado.
• Crear una campaña de marketing dirigida a aquellos clientes cuyas líneas de
crédito podrían incrementarse.

EQUILIBRAR EL VALOR CORPORATIVO Y DEL CLIENTE:

MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Esta última faceta de valor se centra en mejorar las actividades que mejoran el
ciclo de vida completo de la experiencia del cliente. Cliente incluido
dieciséis Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

la experiencia como componente final en la recopilación de las diferentes

facetas del valor completa un ciclo virtuoso: mejorar los procesos para
aumentar los ingresos, disminuir los costos, etc. eventualmente conducirá a
una mejora en la experiencia del cliente. Al mismo tiempo, mejorar la
experiencia del cliente conducirá a una mayor satisfacción, prolongará la vida
útil del cliente y dará como resultado una mayor rentabilidad. Algunos
ejemplos incluyen:

• Hacer más eficiente el servicio al cliente, ya sea resolviendo problemas más

rápido o asegurando la garantía asociada a la insatisfacción.
• Aumentar el número y la calidad de las recomendaciones de los clientes que se
pueden aprovechar con fines de buena voluntad en el conocimiento del mercado y la
publicidad.
• Aumentar la participación en programas de fidelización que fortalecen la
relación con el cliente.
• Brindar servicio VIP a clientes de alto valor.
• Identificar áreas geográficas desatendidas y abrir nuevas sucursales para
atender a los clientes en esas áreas.

A la larga, la creación de valor para el cliente es simbiótica con la

creación de valor para la empresa. Y como sugerimos en el resto de
este libro, quedará claro que hay algunas actividades clave que una
empresa puede realizar que pueden aumentar el valor de por vida del
cliente y, a su vez, aumentar el valor corporativo.