UNIDAD IV. IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES 4. 1.

SABER CUANDO REDISEAR Opciones De Rediseo De Trabajo Qu opciones tienen los administradores si quieren redisear o cambiar la composicin de los puestos de sus empleados? Bsicamente se cuenta con cuatro opciones: rotacin, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseos basados en equipos. Rotacin de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotacin de puestos (o lo que ahora se llama capacitacin cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes. En los ltimos aos muchas empresas de manufactura han adoptado la rotacin de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Por ejemplo, los administradores de Apex Precisin Technologies, un taller de mquinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los empleados en todos los equipos de la compaa de modo que puedan organizarse de acuerdo con los requisitos de los pedidos. Las ventajas de la rotacin radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Tambin tiene beneficios indirectos para la organizacin porque los empleados con ms variedad de capacidades dan a la administracin mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes. Ensanchamiento del trabajo. Hace ms de 35 aos se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el nmero y la variedad de las tareas que estn a cargo de un individuo produce trabajos ms diversificados. Por ejemplo, en lugar de que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podra ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en los departamentos o pasar los envos por el contador de gastos de franqueo. Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco entusiastas. Un empleado que pas por tal rediseo, coment: "Antes tena un trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha habido algunas aplicaciones exitosas. Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significado en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se introdujo el enriquecimiento del trabajo. Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansin vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentacin de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeo. Cmo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo. Accin sugerida Dimensiones bsicas del trabajo Abrir canales de retroalimentacin Retroalimentacin Cambiar tareas Variedad de habilidades Identificacin de la tarea Crear unidades de trabajo naturales Establecer relaciones con los clientes

Ampliar verticalmente los trabajos Autonoma Importancia de la tarea Repaso de los diseos basados en equipos. Como las personas trabajan cada vez ms en grupos y equipos, qu podemos decir sobre el diseo de los trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeo de los integrantes? Sabernos mucho ms sobre el diseo de trabajos para individuos que para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un fenmeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias. En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan vlidas en los grupos como lo son en el plano individual. Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo cuando: 1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado; 2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles; 3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas; 4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir cmo hacen su trabajo, y 5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable sobre el desempeo del grupo. En segundo lugar, la composicin del grupo es crucial para su xito. Los administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones: 1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo; 2) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo; 3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como laborales, y 4) El grupo est moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista. Opciones De Horarios De Trabajo La mayora de las personas trabajan ocho horas al da cinco das por semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrn. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios. En esta seccin vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema comn es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan cada vez ms de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de horarios es una forma de mejorar su motivacin, productividad y satisfaccin. Horario flexible. Es una opcin que permite a los empleados, dentro de ciertos parmetros, decidir en qu momento se presentan en el trabajo. El horario flexible se refiere a una distribucin de las horas de la jornada laboral en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cundo llegar cundo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto nmero de horas por semana, pero dentro de ciertos lmites pueden variar las horas que trabajan.

Como se muestra en la figura, cada da consta de un periodo comn, por lo regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo la hora del almuerzo, el periodo central podra ser de nueve a tres, pero la oficina se abrira a las seis de la maana y cerrara a las seis de la tarde. Todos los empleados estn obligados a estar en su puesto durante el periodo comn, pero se les permite repartir las otras dos horas antes o despus. Algunos programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un da libre al mes. Horas Flexibles Periodo Comn Almuerzo Periodo Comn Horas Flexibles 6 A.M. 9 A.M. 12 P.M. 1 P.M. 3 P.M. 6 P.M. Horas del da Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo, mayor productividad, reduccin de los gastos de horas extras, aminoracin de la hostilidad hacia la direccin, menos congestiones de trnsito en los alrededores, eliminacin de los retardos y mayor autonoma y responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfaccin laboral. Pero aparte de estas aseveraciones, cules son los datos recopilados sobre el horario flexible? Casi todas las pruebas de desempeo se acumulan del lado favorable. El horario flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son ms productivos. El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del departamento es limitado. Trabajo compartido. Una innovacin reciente en los horarios de trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o ms individuos se dividen un puesto tradicional de 40 horas por semana. As, por ejemplo, una persona podra desempear el trabajo de las ocho de la maana al medioda, mientras que otra lo hara de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajaran el horario completo pero en das alternados. El trabajo compartido permite a la organizacin aprovechar las dotes de ms de un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos cabezas" pero "pagar slo una". Tambin abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeos y personas retiradas que no estn disponibles de tiempo completo. Muchas empresas japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razn muy distinta. Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por exceso de personal. Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la flexibilidad. As, aumenta la motivacin y la satisfaccin de aquellos para los que no es prctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en hallar un par compatible de empleados que puedan coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo. Teleconmutacin. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y los colegas

interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa por lo menos dos das a la semana con una computadora enlazada a la oficina. Qu clases de trabajos se prestan a la teleconmutacin? Se han sealado tres categoras como las ms apropiadas: tareas de manejo de informacin de rutina, actividades mviles y tareas profesionales y relacionadas con el conocimiento. Escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayor parte de su tiempo en computadoras y telfonos son candidatos naturales a la teleconmutacin. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo, representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el telfono. Al trabajar desde casa pueden acceder a la informacin en la pantalla de su computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compaa. Las ventajas potenciales de la teleconmutacin para la administracin incluyen un fondo ms amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor rotacin, moral ms elevada y menores costos de espacio de oficina. El principal inconveniente para la administracin es que se supervisa menos a los empleados. Adems, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la teleconmutacin hace ms difcil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de los empleados, la teleconmutacin ofrece un aumento considerable en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes necesidades sociales, la teleconmutacin puede acentuar sentimientos de aislamiento y reducir la satisfaccin. Adems, todos los que trabajan en casa pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados que no estn en su escritorio, que no asisten a las juntas y que no comparten los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en desventaja cuando se trata de aumentos y ascensos. Es fcil que los jefes ignoren o subvaloren la contribucin de empleados a los que ven menos a menudo. 4. 2. PROCESO DE IMPLANTACIN La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones especficas para cumplir el objetivo del estudio. La implantacin consta de las fases siguientes: 1. Preparacin del programa. 2. Integracin de recursos. 3. Ejecucin del programa. 1. Programa De Implantacin El primer paso para iniciar la implantacin consiste en determinar las actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la siguiente figura. Modelo de red de actividades para la implantacin de un estudio organizacional El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que sern necesarios para realizar la implantacin. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se informarn los avances. Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se considere ms viable de acuerdo con las siguientes condiciones: a) Tipo de estudio. b) Alcance. c) Recursos asignados.

d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin. e) Nivel tcnico del personal. f) Respaldo de los niveles de decisin. g) Ambiente. Mtodos De Implantacin Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones especficas a la organizacin estudiada, entre los que destacan los siguientes: Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas; no involucran un nmero excesivo de unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organizacin existe una slida infraestructura administrativa, puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms aceptados en la prctica. Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio slo en una parte de la organizacin, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse que esto es ms viable cuando existen condiciones de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte de la organizacin lo es tambin para el resto. Mtodo de implantacin en paralelo. Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de informacin estratgica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este mtodo representa la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. As se efectan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores. Este mtodo permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargar de las nuevas funciones, sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presin que significa cometer errores de efectos irreversibles. Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Quiz este mtodo sea el ms adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeas porciones del mismo e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dar slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitir un cambio gradual y controlado. Combinacin de mtodos. Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organizacin. Independientemente del mtodo que se seleccione, hay que considerar la posibilidad de servirse de recursos como la simulacin y la realidad virtual como herramientas de asistencia para la dimensin y el desarrollo estratgico de la implantacin del estudio. 2. Integracin De Recursos Una vez estructurado el programa de implantacin, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente estimados para ponerlo en marcha. Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implantacin, como guas, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didcticos que faciliten al personal la comprensin del trabajo a su cargo. Asimismo, convendr mantener una comunicacin permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones.

Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores. Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucin para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar. 3. Ejecucin Del Programa De Implantacin Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el mtodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propsito. Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las reas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas. En forma simultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus avances. Acciones De Apoyo A La Implantacin En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organizacin, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de l deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos. Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificacin que pretenda introducirse en una organizacin puede encontrar resistencia entre las personas que participan en l, ya que una accin de esta naturaleza generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnolgica, y aunque en mltiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptacin por parte del personal. Para que el cambio tenga xito es indispensable un clima organizacional que le permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es ste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstculos y las facilidades que podran presentarse al implantarlo. As como es bsica la participacin de los miembros de la organizacin involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aqul puede generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y esto debe hacrsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte. Para implantar con xito un estudio y las medidas de cambio que de l puedan desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hbitos y tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organizacin; esto har posible que el personal no slo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga. Evaluacin Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios e innovaciones mediante la identificacin, calificacin y cuantificacin de las realizaciones, as como de los ajustes operativos que se desprendan de stas. Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parmetros delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitir traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas. 4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad. Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional es necesario definir los siguientes conceptos: El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia. El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento terico o prctico de una materia, c) informacin aplicada, d) proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas, e) informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior. Las Organizaciones Del Siglo XXI Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn transformando los negocios y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo tipo de economa la economa de la informacin en la que sta es un recurso crtico. En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho ms competitiva, ms democrtica, menos centralizada, menos estable, ms dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y ms preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solan ser. Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez ms estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la informacin en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La creacin o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupacin de muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista de los aos cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los aos sesenta, fueron pioneras en esta bsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de xito los cambios vertiginosos del entorno. Como Adquirimos El Conocimiento? Teoras del conocimiento. Las teoras del conocimiento se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Modelos De Aprendizaje El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la accin, se

abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la accin original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo. Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje. 4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT Qu Es Empowerment? Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Qu Es Un Equipo Con Empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas De Equipos Con Empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Cmo Integrar A La Gente Hacia El Empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: ? Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas. ? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. ? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. Empowerment Es Total Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. Qu Motiva A Sus Empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIP Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas. Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo. Intervencin a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. Organizacin De Empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del crculo: El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. Cmo Crear Una Empresa Con Empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos De Trabajo Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin. Capacitacin Integral Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: Controlar conflictos. Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Organizarse. Desarrollar el liderazgo La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar: Mantenga e incremente la autoestima. Escuche y responda con empatia. Pida ayuda y aliente la participacin. Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. Disear adecuadamente puestos. Crear sistemas que apoyen. Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. Seleccin cuidadosa del personal. Dar entrenamiento. Conocimiento, Calidad Y Empowerment Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: El entendimiento de la psicologa del ser humano. La manera en que la gente aprende. El sistema bajo el cual trabaja. El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. Para Qu Es Necesario El Empowerment? Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Proceso, Responsabilidad y Aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin. Empowerment Y Calidad La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para solucionar los problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del gerente. El empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y servicios, en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo, trayendo economas para la organizacin y satisfaccin de las personas involucradas. 4. 3. 2. DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL Fuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas Corporacin Horizontal [ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos. [ Jerarqua vertical se aplana. [ Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos multidisciplinara autodirigidos, organizados alrededor de un proceso. [ Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto directo con clientes y proveedores. Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores. Elementos De Un Equipo Autodirigido [ Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo, maquinaria y suministros.

[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera. Eliminara barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades. [ Facultad en la toma de decisiones [ De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin. De Vertical A Horizontal [ La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin. [ Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperacin con la tarea total. [ Ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto, filosofa de al administracin, sistema de informacin y compensaciones. Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales. Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales. Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras. Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribucin del producto. Etapas De Desarrollo Internacional 1. Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una participacin inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el pas sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas. 2. Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico. 3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y produccin en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del pas de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geogrfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande. 4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo. Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios. Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los lderes

y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los dems Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento comn: en relaciones, informacin y en procesos del trabajo. Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploracin. Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional. El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial. 1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporacin. 3. La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua vertical. 4. Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras 4. 3. 3. REINGENIERA La reingeniera fue una reaccin al colosal abismo existente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trat de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero si de hacer un diseo organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniera se basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitucin por procesos enteramente nuevos. Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sera lo mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente de hacer las cosas equivocadas. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. La reingeniera no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento gradual y lento del proceso actual. Para algunos autores, la reingeniera es el reproyecto de los procesos de trabajo y la implementacin de nuevos proyectos, mientras para otros es el repensar fundamental y la reestructuracin radical de los procesos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeo de costos, calidad, atencin y velocidad. La reingeniera se fundamenta en cuatro palabras clave: Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa manera? Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo. Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo que existe. Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional. Busca entender el "qu" y el "por qu" y no el "cmo" del proceso. La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos. Sus tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniera enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de actividades con una o ms entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones estn ms dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la solucin. La solucin es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus rganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La reingeniera trata sobre los procesos. Cambio Incremental Versus Cambio Radical Cambio Incremental Cambio Radical (Calidad total) (Reingeniera) Avance continuo y progresivo Ruptura de paradigmas Afecta una parte de la organizacin Transforma la organizacin como un todo Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales Crea una estructura y una nueva administracin Mejora en la tecnologa Tecnologa Innovadora

Mejora en el producto Nuevos productos para crear nuevos mercados Cules Son Los Procesos Organizacionales Ms Importantes? Desarrollo del producto/servicio. Atencin al cliente. Fabricacin y manufactura/operaciones. Logstica. Administracin de pedidos. Gestin de personas. Planeacin y asignacin de recursos. Monitoreo del desempeo organizacional. La reingeniera de procesos dirige las caractersticas organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organizacin son: 1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalizacin por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientacin interna hacia funciones especializadas de los rganos da lugar hacia una orientacin dirigida hacia los procesos y clientes. 2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organizacin para transformarla de centralizadora y rgida en flexible, maleable y descentralizadora. 3. La actividad tambin cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con nfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con nfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva. 4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y reglamentos internos para la plena autonoma, libertad y responsabilidad. 5. La preparacin y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitacin especfica, con nfasis en la posicin y en el cargo ocupado, para que se constituya en una educacin integral y con nfasis en la formacin de las personas y en sus habilidades personales. 6. Las medidas de evaluacin del desempeo humano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribucin efectiva y el valor creado a la organizacin y al cliente. 7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinacin de las personas hacia sus jefaturas, ahora sern productivos y con miras a la orientacin de las personas hacia el cliente, sea ste interno o externo. 8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen lderes e impulsadores acercndose mucho ms a las operaciones y a las personas. 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tcnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades Interpersonales. Por Qu Hacer Reingeniera? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Cambio. El cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Globalizacin. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Qu Implica La Reingeniera? Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Cmo Se Hace Una Reingeniera? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. Entender y medir los procesos actuales Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana. Metodologa Rpida Reingeniera Se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Estas son: Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. 4. 3. 4. BENCHMARKING La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, mtodos de contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos. Reunir informacin sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparacin de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigacin secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la informacin interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre competidores especficos.

Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Lo Que Es, Lo Que No Es Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "proceso continuo para evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas empresas que son reconocidas como lderes empresariales". Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos y prcticas administrativas entre empresas para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa visualizacin puede aplicarse a cualquier funcin (como produccin, ventas, recursos humanos, ingeniera, investigacin y desarrollo, distribucin, etctera) lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo. El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la organizacin. La meta es definir objetivos de gestin y legitimarlos por medio de comparaciones externas. La comparacin acostumbra ser un saludable mtodo didctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes estn desarrollando y que sirven de leccin y de ejemplo, de gua y de orientacin para las empresas menos inspiradas. Aspectos Y Categoras Del Benchmarking Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un

mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. [ Aspectos: Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. [ Categoras: Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prcticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeo y diagnosticar sus debilidades. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y dbiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y dbiles. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y, si es posible, excedindolos y rebasndolos. El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el objetivo de comparar competitividad. La principal barrera a la adopcin del benchmarking reside en convencer a los administradores de que sus desempeos pueden ser mejorados y excedidos. Eso requiere de un enfoque paciente y presentacin de evidencias de mejores mtodos utilizados por otras organizaciones. El benchmarking requiere de consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cmo la operacin puede sufrir cambios para alcanzar un desempeo superior y excelente.

Las 15 Etapas Del Benchmarking. Planear 1. Seleccionar rganos o procesos para evaluar. 2. Identificar el mejor competidor. 3. Identificar los benchmarks. 4. Organizar el grupo de evaluacin. 5. Elegir la metodologa de colecta de datos. 6. Planear visitas. 7. Utilizar la metodologa de colecta de datos . Analizar 8. Comparar la organizacin con sus competidores. 9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia". 10. Comprender los procesos y las medidas de desempeo. Desarrollar 11. Establecer objetivos o estndares de nuevo nivel de desempeo. 12. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la organizacin. Mejorar 13. Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la organizacin. Revisar 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos. 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin blanco. 4. 3. 5. OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Algunas Definiciones De Outsourcing: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 3. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 4. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello. Por Qu Utilizar Outsourcing? Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Ventajas Del Outsourcing 1. Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. 2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. 3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. 4. Ayuda a construir un valor compartido. 5. Ayuda a redefinir la empresa. 6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Desventajas del Outsourcing 1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. 2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. 3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. 4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. 5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. reas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes: [ Outsourcing de los sistemas financieros. [ Outsourcing de los sistemas contables. [ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. [ Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. [ Outsourcing de los sistemas administrativos. [ Outsourcing de actividades secundarias.

reas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing [ La Administracin de la planeacin estratgica. [ La tesorera [ El control de proveedores [ Administracin de calidad [ Servicio al cliente [ Distribucin y Ventas Puntos Bsicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. [ Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. El proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. [ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. [ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. [ Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: [ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. [ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. [ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. 3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor: [ Analizar la relacin costo / beneficio.

[ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. [ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. [ Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. 4. 3. 6 DOWNSIZING La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la reestructuracin es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo. Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha daado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administracin del declive organizacional. Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuracin y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella. 1. Comunquese ms, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es as. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta informacin como sea posible. 2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organizacin tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la prdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La organizacin puede proporcionar capacitacin, paquetes de cesanta, prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados. 3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los lderes tambin deben recordar las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusin y tristeza despus de la prdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. Tambin pueden estar preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, etctera.

Tipos De Downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones Para Un Downsizing Estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. 4. 3. 7. REDES DE TRABAJO La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del momento. Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el cual, permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al desarrollo de un esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que tena la potestad de elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal. En la medida que el balance se rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y la pirmide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides. Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin burocrtica, que llevaba a las personas con habilidad para una especializacin a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organizacin cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el

proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada rea de especializacin. Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso ms dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de reas/lnea de mando. Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los propsitos de cada participante. Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratgica Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo: A. Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo. B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin. Son ms abundantes y multidireccionales que otros tipos de organizacin. D. Liderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para contribuir a alguna parte del proceso". E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana. Los Facilitadores: Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin, sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red. 4. 3. 8. TELETRABAJO Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeo de un trabajo de manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de una interaccin mnima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informticos para comunicarse con los clientes o compaeros de trabajo, para el envo de resultados y, en la mayora de los casos, para la realizacin de la actividad. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del teletrabajo. Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas de

la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo". Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por personas con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente a su rea de trabajo. Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. Ventajas: Para el trabajador: Mayor autonoma y movilidad Aumento de la productividad Ms oportunidades laborales Mayor especializacin Ms vida familiar Mejor integracin laboral de personas con discapacidad Ms unificacin familiar de objetivos Posibilidad de combinar con tareas domsticas Menor estrs Menos desplazamientos Eleccin personal del entorno de trabajo Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la ventaja aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar. Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especializacin en el trabajo autnomo e independiente. Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y compromiso. Para la empresa: Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por produccin Menor infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto nivel Eliminacin de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminacin del ausentismo laboral Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la empresa que contrata Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo gil. Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% ms barato que un puesto presencial. Desventajas: Para el trabajador: Inseguridad laboral, ya que puede hacer ms frecuente un despido por la falta de contacto directo. Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el ms apto para la realizacin de sus actividades. Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos.

Aumento de conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar. Crea un sentimiento de poca valoracin o aprecio por parte del empleado. Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su rea. Para la empresa: Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos teletrabajadores aportan, ya que la supervisin del trabajador desde casa es menor. Suele haber prdida de jerarquas. Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compaa. Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa. El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del trabajador.