Por V. Sarvani y A.
Mukund
En síntesis
■ Fundada en el año 1909 por el
químico francés Eugene Schueller
para producir tinturas no agresivas
para el cabello, L’Oréal conservó su
apego por la investigación y el de-
sarrollo de productos.
■ Bajo la conducción del actual
presidente y director general, Lind-
sey Owen-Jones, quien tomó el
mando en 1988, la compañía desa-
rrolló una innovadora estrategia de
“internacionalización”, basada en
la adquisición y reformulación de
marcas de diversos orígenes.
■ Hoy es la empresa global más
importante en la industria de los
cosméticos, y su marca, construida
con aplicación y creatividad, es una
de las más sólidas del planeta.
© ICIFAI Center from Management Re-
search, Hyderabad, India; e-mail: icm-
r@icfai.org; website: www.icmrindia.org.
A. Mukund es docente en el ICFAI Center
for Management Research (ICMR), en Hy-
derabad, India. Se especializa en la investi-
gación y el análisis de temas de negocios e
integra la unidad de desarrollo de casos
del ICMR. V. Sarvani es docente asociada
en el ICFAI Center for Management
Research (ICMR), donde participa en el
desarrollo de casos de estudio.
EMPRESAS
Cosmética universal
Una audaz estrategia de adquisiciones y una
comunicación innovadora contribuyeron a
construir la poderosa marca global L’Oréal.
l 2002 fue un año consagratorio para L’Oréal, la marca francesa de cosméticos que entró
E al siglo XXI convertida en firme líder global del segmento (ver Cuadro 1). En noviembre de
ese año, recibió el “Global Corporate Achievement Award 2002” para Europa del grupo
editor del semanario The Economist, en reconocimiento a la “profundidad, amplitud y diversi-
dad del equipo directivo de L’Oréal”. Con pocos días de diferencia, el presidente y director ge-
neral, Lindsey Owen-Jones, fue distinguido como el “Mejor manager de los últimos 20 años”
por la prestigiosa revista francesa de negocios Challenges, por haber transformado a L’Oréal
en una compañía global. Jones también fue consagrado como “Manager del año 2002” por la
publicación francesa Le Nouvel Economiste. El premio, obtenido por primera vez por un jefe ex-
tranjero de una empresa francesa, fue entregado por Jean-Pierre Raffarin, primer ministro de
Francia.
Con operaciones en 130 países y 290 subsidiarias en el mundo, L’Oréal facturó un promedio
de 14.000 millones de euros en los últimos tres años (equivalentes a unos US$ 18.000 millo-
nes, al tipo de cambio de febrero de 2004), pero no dejó de crecer y de expandirse. “En L’Oréal
somos 50.000 personas que compartimos el mismo deseo; porque no se trata de un simple
negocio, sino de un sueño de perfección que debemos realizar”, afirma Jones.
Caracterizada por su mezcla diversa de marcas de origen europeo, norteamericano y asiá-
tico, L’Oréal es la única empresa de cosméticos del mundo que posee más de una franquicia de
marca y tiene presencia en todos los canales de distribución de la industria. L’Oréal Paris, May-
belline, Garnier, SoftSheen-Carson, Matrix, Redken, L’Oréal Professionnel, Vichy, La Roche-Posay,
Lancôme, Helena Rubinstein, Biotherm, Kiehl’s, Shu Umeura, Armani, Cacharel y Ralph Lauren,
son algunas de sus principales marcas.
Avatares de una compañía
En 1907, el químico francés Eugene Schueller desarrolló una fórmula innovadora para teñir
el cabello sin deteriorarlo. Durante dos años elaboró en forma casera su producto L’Aureole y
lo distribuyó entre los peluqueros parisinos. Hasta que estableció una empresa, que llamó So-
ciedad Francesa de Tinturas Inofensivas para el Cabello, orientada, en gran medida, a la inves-
tigación y la innovación para el desarrollo de nuevos y mejores productos de belleza.
En 1920, sus tinturas se vendían intensamente en Holanda, Austria e Italia. Schueller apo-
yaba la comercialización de sus productos con afiches realizados por famosos artistas gráficos,
como Paul Colin, Charles Loupot y Raymond Savignac.
En 1933 creó y lanzó la revista femenina Votre Beaute, y en 1937, la campaña “Niños limpios”,
que incluía el famoso jingle “Sé bueno y limpio, huele bien”, para el champú Dop. Al comienzo
de los ’40, su compañía pasó a llamarse L’Oréal (una adaptación de la marca L’Aureole).
A su muerte, en 1957, su segundo, Francois Dalle, asumió la presidencia y la dirección gene-
ral. Por ese entonces, la compañía fue pionera en hacer publicidad a través de comerciales pro-
yectados en las salas cinematográficas. El primero fue realizado para su bronceador Ambre So-
laire. “Como antes de la guerra, Ambre Solaire ha vuelto”, era el eslogan.
En 1963 L’Oréal salió a la Bolsa. En 1973, preocupado por la posibilidad de que la empresa pa-
sara a manos del Estado —si las autoridades consideraban que eso entrañaba un beneficio pa-
ra la sociedad—, Dalle convenció a Liliane Bettencourt, la hija de Schueller y principal accionis-
ta de la compañía, de venderle la mitad de las acciones de L’Oréal a Gesparal, un fabricante
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Cuadro 1 Mercado global de cosméticos

Las 10 primeras posiciones al comienzo del siglo XXI

Compañía Participación de mercado

1. L’Oréal (Francia) 16,8 %
2. Estée Lauder Companies Inc. (EE.UU.) 10,9 %
3. Procter & Gamble (EE.UU.) 9,3 %
4. Revlon Inc. (EE.UU.) 7,1 %
5. Avon Products Inc (EE.UU.) 4,7 %
6. Shiseido Company Ltd (Japón) 4,2 %
7. Coty Inc. (Francia) 3,3 %
8. Kanebo Ltd. (Japón) 2,1 %
9. Kose Company Ltd. (Japón) 2,0 %
10. Chanel S.A. (Francia) 1,7 %
Fuente: www.web.new.ufl.edu

francés de productos para el cuidado personal; la otra mitad quedaría en la Bolsa. Más tarde
se recompraron las acciones de Gesparal, el 51 por ciento de las cuales volvió a manos de Bet-
tencourt, mientras que el resto fue vendido a Nestlé, el gigante suizo de la alimentación.
A comienzos de los ’70, la compañía lanzó la legendaria campaña publicitaria “Porque yo lo
valgo”, para las tinturas Preference. El eslogan resumía la filosofía de la firma: ofrecer los pro-
ductos más innovadores, de avanzada y de alta calidad, a un precio posible. La campaña fue
muy elogiada por los especialistas. El eslogan, que diferenciaba muy inteligentemente a los
productos de L’Oréal, demostró ser un factor “ganador”.
En el negocio de los cosméticos, los márgenes de ganancias tendían a ser bajos, ya que no
había muchas diferencias entre los productos. De allí la decisión de L’Oréal de diferenciar los
suyos, asociando a sus marcas una cualidad emocional.
El eslogan se tradujo rápidamente en ganancias para la compañía. En los años siguientes,
los negocios se expandieron en forma notable. L’Oréal comenzó a distribuir sus productos —a
través de agentes y consignatarios— en los Estados Unidos, América del Sur, Rusia y el Lejano
Oriente. De pronto, emergía como la única marca de cosméticos del mundo con productos en
todos los segmentos de la industria (consumidores, lujo, profesionales y farmacéuticos). El fa-
bricante de tinturas había evolucionado a una amplia gama de productos de belleza, que in-
cluía permanentes, productos de peluquería, cosméticos para el cuerpo y el cuidado de la piel,
y perfumes.

Camino a la fama
En los años ’70, los productos de L’Oréal eran ya bastante populares en muchos países fue-
ra de Francia. El ingreso de Jones, a fines de los ’70, marcó el comienzo de una nueva era de cre-
cimiento para la compañía. Hasta 1981, Jones fue la cabeza de los negocios de L’Oréal en Italia,
donde obtuvo excelentes resultados. Debido a ello le asignaron las operaciones en los Estados
Unidos, el más importante de los mercados externos.
La tarea no era sencilla. Sus colegas sostenían que las marcas europeas como Lancôme, del
segmento de cosméticos de lujo, nunca podrían competir con las locales más fuertes, como Es-
tée Lauder y Revlon. Jones dejó atrás esas dudas cuando logró que Macy’s, una de las principa-
les cadenas de tiendas, le otorgara a Lancôme el mismo espacio que a Estée Lauder en sus es-
tantes. Para 1983, las ventas de Lancôme en los Estados Unidos habían aumentado un 25 por
ciento.
En 1988, Jones heredó de Dalle la presidencia de la empresa. Sabía que para concluir con éxi-
to la tarea de su antecesor y posicionar a L’Oréal como una compañía internacional debía ocu-
parse de la imagen.
A comienzos de los ’90, Europa concentraba el 75 por ciento de las ventas, fundamental-
mente en Francia. Jones ideó una serie de pasos para convertir a L’Oréal en una marca global-
mente reconocida, y en la líder mundial en cosméticos. La decisión de adquirir marcas de dis-
tintos orígenes resultaría muy acertada.

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Cuadro 2 El desempeño de L’Oréal

Año 2003 2002 2001 2000
Ventas netas* 14.029 14.288 13.740 12.671
Beneficio neto** s/d 1.118,6 965,8 833,5

Año 2003. Participación de cada

división en las ventas totales
Productos profesionales 14,0 %
Productos de consumo 55,2 %
Productos de lujo 25,3 %
Cosméticos activos 5,5 %

Año 2003. Participación de cada

zona geográfica en las ventas totales
Europa occidental 52,7 %
América del Norte 27,6 %
Resto del mundo 19,7 %
* En millones de euros. ** Antes de ganancias y pérdidas de capital
y después de participaciones minoritarias.

Fuente: www.loreal-finance.com

En la industria de los cosméticos, las compañías no adquirían marcas. Lo que hacían era
adaptar sus marcas a la idiosincrasia de los diferentes mercados. Al tomar el camino de las ad-
quisiciones, Jones intentaba que las marcas incorporadas “encarnaran a su país de origen”. Es-
taba convencido de que esta filosofía estaba en su propio pasado multicultural (nació en Ga-
les, estudió en Oxford y en París, se casó con una italiana y tiene una hija nacida en Francia).
Muchos analistas opinaron que Jones había convertido lo que teóricamente era un “factor li-
mitante”, en una “virtud de marketing”.

¿May be? No, Maybelline

Una de las primeras marcas que L’Oréal compró fue Maybelline, de Memphis, Estados Uni-
dos. Pagó, en 1996, US$ 758 millones. Fue una decisión riesgosa, porque Maybelline era cono-
cida por sus lápices labiales y esmaltes para uñas de colores comunes y formales. Tenía una
participación del 3 por ciento en el mercado local del esmalte para uñas, y no era muy conoci-
da en el exterior. El 93 por ciento de sus ingresos anuales (US$ 350 millones) provenía de los
Estados Unidos.
L’Oréal decidió renovarla para convertirla en una marca global dirigida al mercado masivo,
pero sin hacerle perder su imagen norteamericana. Lo primero que hizo fue trasladar las ofici-
nas centrales de Maybelline a Nueva York, de modo de otorgarle “el perfil adecuado para en-
contrar a la gente clave que necesitábamos”, según explica Jones. L’Oréal promocionó agresi-
vamente los orígenes de Maybelline con el eslogan “Urban American Chic”, y unió “New York”
al nombre de marca, para asociarla con el “espíritu de la calle”.
En 1997 lanzó la nueva línea de maquillaje “Miami chill” (frialdad de Miami) de Maybelline,
con colores audaces como amarillo y verde. El nuevo “look” de la marca le permitió apuntar
tanto a las adolescentes de fuerte carácter, como a las mujeres de mediana edad. La línea de
esmaltes para uñas “Great Finish” fue rebautizada “Express Finish”, porque el producto se se-
caba en apenas un minuto. La compañía lo promocionó como un producto para “la mujer ur-
bana que está en movimiento”.
La renovación fue muy exitosa. En 1997, la participación de mercado de Maybelline en los
Estados Unidos había crecido al 15 por ciento. Dos años más tarde, las ventas alcanzaban los
US$ 600 millones. Alentada por estos resultados, L’Oréal adquirió la marca Maybelline en Ja-
pón a su distribuidor local, Kose Corporation, con lo cual completó los derechos mundiales.
Sin embargo, el lápiz labial húmedo “Moisture Whip” no tuvo éxito con las japonesas, pues
se secaba rápidamente después de aplicarse. La compañía le agregó humectantes y lo relanzó

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como “Water Shine Diamonds”. Tuvo tanto éxito, que pasaron a venderlo en otras partes de
Asia y luego en todo el mundo.
A fines de 1999, Maybelline se vendía en más de 70 países. Menos de la mitad de los in-
gresos totales de la marca provenían de los Estados Unidos. En Europa occidental se convirtió
en la marca líder de maquillaje en el segmento de los precios intermedios, con una participa-
ción de mercado del 20 por ciento.

La fórmula de hacer dinero

El éxito de Maybelline le dio impulso a la estrategia de Jones de crear marcas exitosas de
cosméticos a partir de culturas diferentes, en particular la francesa y la norteamericana. Guy Pey-
relongue, presidente de L’Oréal en los Estados Unidos, lo denominó “fertilización cruzada”. L’Oréal
siguió esta estrategia con otras marcas que fue adquiriendo, como Redken (productos para el ca-
bello), Ralph Lauren (perfumes), Carson y SoftSheen (productos para el cabello y para el cuidado
de la piel), Helena Rubinstein (cosméticos de lujo) y Kiehl’s (cuidado de la piel).
Luego de adquirirlas, L’Oréal les hizo un “lifting”, les cambió el envase y las relanzó. Las fir-
mas estadounidenses SoftSheen y Carson fueron adquiridas entre 1998 y el 2000. Ambas se
dirigían al mercado de las mujeres afroamericanas. Jones las fusionó en la marca SoftSheen-
Carson y las usó como plataforma para desembarcar en el exterior, específicamente en Africa.
Como resultado, más del 30 por ciento de los US$ 200 millones facturados por la marca en el
2002 se obtuvieron en el extranjero, principalmente en Sudáfrica.
La estrategia de L’Oréal se basó en presentar la totalidad de sus marcas en cada uno de los
países, pero poniendo énfasis y promoviendo más agresivamente la que tuviera mayor afini-
dad con la cultura local. Así fue que hizo un uso mayor de Maybelline en los países más orien-
tados hacia los productos norteamericanos, e impulsó la marca L’Oréal en los mercados más
sensibles a la cultura francesa. Lo mismo ha hecho con marcas asiáticas e italianas, siguiendo
siempre las preferencias del público.
Jones también alentó la competencia entre las diferentes marcas de la compañía. Así fue
que, tras adquirir la marca Redken de productos para el cabello, en 1998, la introdujo en el mer-
cado francés, donde debía competir con su línea Preference. Algunos analistas argumentaron
entonces que, con la incorporación de nuevas marcas en una misma categoría, se corría el ries-
go de “canibalizar” a las ya establecidas.
Jones tenía un punto de vista diferente; sostenía que la competencia planteada impulsaría
a los equipos de marketing de L’Oréal y de Redken a trabajar más duro.
Como en L’Oréal se alentaba la competencia interna, los equipos tenían amplia libertad pa-
ra innovar y para desarrollar productos mejores. Este espíritu competitivo dentro de la empre-
sa ayudó a que L’Oréal derrotara a la competencia externa en el mercado. “La única manera de
favorecer la creatividad en las grandes corporaciones es permitir que múltiples marcas compi-
tan entre sí, en diferentes lugares”, opina Jones.
Para estimular la competencia y alimentar la creatividad, la empresa opera desde dos cen-
tros de investigación, situados en París y en Nueva York. De ese modo Jones preservó la ima-
gen de empresa de belleza “científica”. La compañía invierte alrededor de un 3 por ciento de
sus ingresos anuales en investigación, mientras que el promedio de la industria no llega al 2
por ciento. Con el esfuerzo de sus 2.700 investigadores, en el 2002 registró 501 patentes a su
nombre, la mayor cifra lograda por una compañía de cosméticos en un año.
L’Oréal se esforzó para que cada una de sus marcas tuviese una imagen distintiva propia,
sin superposiciones. Uno de los experimentos más audaces fue el relanzamiento, en 1999, de
la marca Helena Rubinstein, de cosméticos y productos para la piel. Posicionada originalmen-
te en el segmento de lujo, Helena Rubinstein tenía la imagen de un producto para mujeres de
mediana edad. L’Oréal la reorientó hacia un público mucho más joven y moderno: mujeres de
20 y 30 años que viven en centros urbanos como Londres, París, Nueva York y Tokio. La compa-
ñía abrió, incluso, un spa en Nueva York para promover la marca (el primer caso de una empre-
sa que iniciaba una operación minorista como parte de un paquete promocional).
Optó por una publicidad “dramática”. En uno de los anuncios, la modelo lucía una pintura
de labios verde y sombra para ojos blanca. Algunos llegaron a decir que esta campaña era “in-
coherente” con una marca de lujo tradicional. La respuesta de Jones fue que no se daban cuen-
ta de lo mucho que había cambiado el mercado: “¿Es incoherente que las personas más jóve-
nes compren cosméticos de lujo? Tal vez lo era hace 10 años, cuando lujo era sinónimo de clien-
tes de mediana edad. Lamento informarles que las mayores consumidoras de estos productos

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en Asia, que es uno de los mercados de lujo más fuertes del mundo, tienen entre 20 y 25 años.
Es por eso que los Gucci y los Prada tomaron por asalto el mercado de los productos de lujo”.
Con inteligencia, L’Oréal posicionó a Helena Rubinstein como la marca de lujo para un pú-
blico más joven, sin superponer su imagen con las de otras marcas de lujo como Biotherm,
Lancôme y Shu Umeura.
Además, agregó un toque de glamour a sus marcas para volverlas más atractivas, y contra-
tó a modelos, actrices y otras celebridades de todas partes del mundo para las campañas de
publicidad. Algunas de las que participaron en ellas fueron Claudia Schiffer, Gong Li, Kate
Moss, Jennifer Aniston, Heather Locklear, Vanessa Williams, Milla Jovovich, Diana Hayden, Day-
le Haddon, Andie MacDowell, Laetitia Casta, Virginie Ledoyen, Catherine Deneuve, Noémie Le-
noir, Jessica Alba, Beyoncé Knowles y Natalie Imbruglia.
Los estrategas de gestión de marca de L’Oréal dicen que el truco está en llegar a la audien-
cia apropiada con el producto adecuado. Respecto de la cartera de marcas, Jones subraya que
“se la configura con gran cuidado; cada marca se posiciona en un segmento muy preciso, que
se superpone lo menos posible con los demás”.

Perspectivas
Los esfuerzos de L’Oréal dieron sus frutos. En el 2002, la compañía tuvo un beneficio neto
(antes de ganancias y pérdidas de capital, y después de participaciones minoritarias) de 1.456
millones de euros. Sus ventas consolidadas alcanzaron los 14.288 millones de euros, con un 4
por ciento de incremento.
El 2003 también fue, según la compañía, un año de fuerte crecimiento. Si bien las ventas con-
solidadas (14.029 millones de euros) cayeron levemente (–1,8 por ciento) debido a la fluctuación de
las divisas, las ventas comparables (basadas en una estructura comparable e idénticos tipos de
cambio) crecieron el 7,1 por ciento. Las ventas de productos profesionales subieron un 8,6 por cien-
to; las de productos de consumo, un 7,7 por ciento; las de productos de lujo, un 4,2 por ciento y las
de cosméticos activos, un 11,9 por ciento. Por países, el mayor crecimiento se experimentó en Chi-
na (69,3 por ciento), debido, según la empresa, al “emblemático éxito”de Maybelline, la marca líder
de maquillaje en ese país.También en Rusia (+38,8), India (+33,4) y Europa central y oriental (+26,2)
los índices fueron muy altos. Y, dentro de Europa occidental (+4,9), los mayores porcentajes tuvie-
ron lugar en Gran Bretaña (+12,5) y España (+11,6). En América del Norte, el crecimiento de las ven-
tas fue del 6 por ciento, superior al de los dos años previos.
Los observadores de la industria coincidieron en destacar la ventaja de L’Oréal sobre sus
competidores, en términos de rentabilidad y de tasa de crecimiento. El año 2002 parece haber
sido crítico para Estée Lauder, su rival en el segmento de lujo, que debió recuperarse de una caí-
da del 22 por ciento en las utilidades, y también para Revlon, que soportó una sucesión de pe-
ríodos con resultados negativos.
Se ha señalado que ninguna otra firma de cosméticos iguala la combinación ganadora de
L’Oréal: marcas fuertes, alcance global y foco estricto en los productos.
En marzo de 2003, la compañía se aventuró en nuevos emprendimientos, estrechamente rela-
cionados con sus actividades principales. Una de estas iniciativas fue Laboratoires Innéov, un em-
prendimiento conjunto con Nestlé, por el cual L’Oréal entró al mercado de los suplementos nutri-
cionales. Algunos analistas dijeron que esto indicaba el comienzo de un desarrollo “nutricéutico”
(nutricional farmacéutico), apalancado en la gran demanda de productos para la piel destinados a
mantener la juventud, y en el creciente mercado de los suplementos dietarios.
En L’Oréal estiman que el mercado de los cosméticos crecerá, en los próximos años, al 4 o 5
por ciento anual. “Ningún otro grupo de productos de consumo creció tan rápido como noso-
tros”, dice Jones, cuyas expectativas para el mediano plazo son promisorias. “L’Oréal tiene la
gran suerte de participar en un negocio, que es un poco menos sensible que otros a los ciclos
económicos. Cuando la economía decae, uno puede decidir no cambiar el auto, pero seguirá
comprando un lápiz labial para hacer otro tipo de viaje, a un precio mucho más bajo.”
En marzo de 2003, la compañía integró por primera vez la nómina de las 50 compañías más
admiradas, elaborada por la revista Fortune. Fue un indicador más de que se vuelve más fuer-
te cada año. Si los estrategas que gobiernan sus negocios siguen concentrados en mejorar el
valor para los accionistas año tras año, el futuro seguirá siendo prometedor para la compañía
que vende a millones de mujeres el sueño de vivir una vida “hermosa”. ●

© Gestión/ICFAI Center for Management Research

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