Las técnicas trata

definición de técnicas
feccionadas por Randy Pherson, cuando impartía formación en técnicas estructuradas en
la Sherman Kent School y en otros centros pertenecientes a la Comunidad de Inteligencia.
Richards Heuer y Randy Pherson crearon quince técnicas nuevas, o las adaptaron a
las necesidades del análisis de inteligencia, para rellenar lagunas no cubiertas por las ya
existentes. Con el fin de seleccionar las más apropiadas para incluir en esta obra, Heuer
revisó un gran número de libros y sitios web que trataban sobre metodología de análisis
de inteligencia, métodos cualitativos en general, toma de decisiones, resolución de proble­
mas, inteligencia competitiva, inteligencia policial, predicción o investigación de futuros
e investigación de ciencias sociales en general. Sin embargo, dada la inmensidad de esta
bibliografía, no se puede garantizar que se haya revisado absolutamente todo lo escrito
sobre el tema. Para algunas técnicas, Heuer aprovechó su experiencia personal adquirida
hace 30 años, cuando estaba a cargo de una unidad de la CIA responsable de identificar y
probar nuevos métodos analíticos.
Proporcionamos una guía específica sobre cómo utilizar cada técnica, pero dicha guía no
resulta inamovible. Hay más de una única manera de llevar a la práctica muchas de ellas, y
a algunas se las conoce por nombres diferentes. El jefe de una unidad de tradecraft analítico
confesaba a uno de los autores que en raras ocasiones empleaba una técnica de la misma
manera. Lo que hacía era adaptarla a los requerimientos de un problema específico, y era su
habilidad y aptitud de hacerlo eficazmente lo que denotaba su grado de experiencia.
Las iniciales de los nombres de algunas técnicas normalmente vienen en mayúsculas,
mientras que muchas otras no lo hacen. Por coherencia y para llamar la atención sobre
ellas, los nombres de todas las técnicas descritas en este libro llevarán sus iniciales en ma­
yúscula.

No se espera del analista medio que sepa cómo utilizar cada técnica contenida en este
libro. Sin embargo, sí debería comprender las funciones realizadas por los diferentes tipos
y reconocer las circunstancias analíticas en las que se aconseja su utilización. Este conoci­
miento puede adquirirse leyendo la introducción a cada uno de los capítulos, y el párrafo
que contiene la visión general en el que se ofrece una descripción de cada técnica. Se debe­
ría de poder disponer de la ayuda de especialistas en metodología o instructores en técnicas
de análisis cuando se lleve a cabo la implementación de éstas. La CIA, por ejemplo, ha
realizado importantes progresos apoyando el desarrollo e implantación de estas técnicas
mediante la creación de unidades de tradecraft analítico.
Existe, sin embargo, un pequeño número de técnicas fundamentales en cuyo uso un
analista principiante debería ser instruido, pues resultan frecuentemente utilizadas y su
campo de aplicación se puede extender a varios tipos de análisis: estratégico, táctico, de
seguridad, de inteligencia y de negocios. Estas técnicas básicas se describen e identifican de
forma breve en los párrafos siguientes.
Brainstorming Estructurado (capítulo 5): quizá la técnica más comúnmente utili­
zada, el Brainstorming Estructurado es un ejercicio simple que se usa a menudo al inicio
de un proyecto analítico con el fin de obtener información relevante o impresiones de un

[ 56 ] CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE TÉCNICAS ESTRUCTURADAS

pnJDJlen�1a,resultados o escenarios o L,-�·�·�,.
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a una acción o situación determinadas o, para el ámbito policial, sospechosos o líneas de

investigación. Los analistas deben ser conscientes de la existencia de la Técnica de Grupo
Nominal como una alternativa para el Brainstorming Estructurado, en el caso de que exista
la preocupación de que un oficial superior pueda dominar la reunión o si el personal me­
nos experimentado muestra reticencias a la hora de expresar su opinión.
una vez identificada, a través del brain­
storming, una lista con variables relevantes, fuerzas motrices o actores principales, el paso
siguiente sería crear una matriz de impacto cruzado para ayudar al grupo a visualizar, y
luego discutir, la relación entre cada pareja de variables, fuerzas motrices, o actores. Se trata
de un ejercicio de aprendizaje que permite a un grupo o equipo, por ejemplo, desarrollar
una base común de conocimiento sobre cada variable, y cómo ésta se relaciona con otras.
Además resulta muy simple, pero efectivo, y es algo nuevo para la mayoría de los analistas
de inteligencia.
una de las técnicas más común­
mente utilizadas, la Comprobación de Asunciones Clave, requiere que los analistas ela­
boren un listado a partir del cual se cuestionen los supuestos más importantes sobre los
que van a construir su análisis. Cualquier explicación de acontecimientos actuales, o es­
timación de los futuros, exige la interpretación de indicadores incompletos, ambiguos, o
potencialmente engañosos. Para rellenar lagunas los analistas tienden a hacer asunciones
sobre cosas tales como: las intenciones o capacidades de otro país, la manera en que fun­
cionan sus procesos gubernamentales, el vigor relativo de las fuerzas políticas, la fiabilidad
o precisión de las fuentes principales, la validez de análisis previos sobre el mismo asunto,
o la presencia o ausencia de cambios importantes en el contexto en el que se está produ­
ciendo la actividad. Es fundamental que estas asunciones se reconozcan y se cuestionen de
forma explícita.
los indicadores son acciones o acontecimientos observables,
o potencialmente observables, de los que se hace un seguimiento para detectar o evaluar
alteraciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo, se pueden utilizar indicadores para me­
dir los cambios hacia una situación indeseable, como la inestabilidad política, una crisis
humanitaria o un atentado inminente. También pueden apuntar a algo positivo, como
una reforma económica democrática. El valor especial de los indicadores es que crean una
sensibilidad que prepara la mente del analista para reconocer los primeros signos de un
cambio significativo que, de otra manera, podrían haberse pasado por alto. Desarrollar
una serie de indicadores eficaces es más difícil de lo que parece. El Validador de Indicado­
res ayuda a los analistas a evaluar la capacidad que tienen los seleccionados por ellos para
establecer un diagnóstico.
esta técnica requiere que los ana­
listas comiencen con un amplio grupo de hipótesis plausibles en lugar de con una única
hipótesis más probable. A continuación, deben tomar cada evidencia de una en una y
juzgar su consistencia o inconsistencia con cada hipótesis. La idea es refutarlas, más que
confirmarlas. La más probable es la que tiene menos evidencias en contra, no la que tiene

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE TÉCNICAS ESTRUCTURADAS [ 57 ]

más a favor. Este procedimiento aplica al análisis de inteligencia un elemento esencial del
método científico. El software para esta técnica está disponible para toda la Comunidad
de Inteligencia y se puede descargar desde un sitio web sin coste alguno. Dicho software
incluye un tutorial de aprendizaje, aunque se recomienda cierto adiestramiento durante
su uso inicial 1•
estas dos técnicas, fá­
ciles de utilizar, permiten a un equipo pequeño de analistas, que han estado trabajando
juntos en cualquier tipo de análisis orientado al futuro, poner a prueba de forma eficaz
la precisión de sus propias conclusiones. El Análisis Premortem utiliza una forma de re­
encuadre que, al situar la cuestión o problema desde otra perspectiva, permite que se vea
de forma diferente y proporcione respuestas distintas. Imagínese a usted mismo dentro
de unos años. De pronto se entera por una fuente de validez incuestionable de que su
estimación original era errónea. Piense qué pudo ser lo que le llevó a tal error. Mirar atrás
para explicar algo que ya ha sucedido es mucho más fácil que mirar al futuro para predecir
lo que va a pasar.
Con la Autocrítica Estructurada, los analistas responden a una lista de preguntas sobre
una serie de factores, incluyendo fuentes de incertidumbre, procesos analíticos utilizados,
asunciones críticas, diagnosticidad de las evidencias, lagunas en la información y engaños
potenciales. Un uso riguroso de estas dos técnicas puede ayudar a prevenir la necesidad
futura de un postmortem.
conduciendo un Análisis « What if?» el analista pue­
de imaginar que se ha producido un acontecimiento inesperado, y con el beneficio de la
retrospectiva, analizar cómo podría haber sucedido y considerar las consecuencias poten­
ciales. Este tipo de ejercicio crea una sensibilidad que prepara la mente del analista para
reconocer los primeros signos de un cambio relevante, ayudando así al decisor a elaborar
por anticipado un plan frente a esa contingencia. Un Análisis « What if?» puede ser una
forma diplomática de alertarle de la posibilidad de que pueda estar equivocado.

El valor y precisión de un producto analítico depende en parte de la selección de técni­

cas o de su combinación más apropiada. Por desgracia, es fácil para los analistas desviarse
cuando seleccionan el método más adecuado. Si carecen de una orientación efectiva, resul­
tan vulnerables a influencias diversas':
los analistas están más inclinados a utilizar las herramien­
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tas que aprendieron en la universidad, sean o no la mejor aplicación para un con­

texto diferente, como es el análisis de inteligencia.
los analistas se inclinan a utilizar cualquier herramienta que
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ya conocen o tienen más a mano. El psicólogo Abraham Maslow observó que «si la

1
El software está disponible en www.pherson.org/ACH.html y www2.parc.com/istl/projects/ach/ach.html.
2
Estas tres primeras influencias pertenecen a Craig S. Fleischer y Bebette E. Bensoussan, Strategic and Com­
petitive Analysis: Methods and Techniques far Analyzing Business Competition (Upper Saddle River, N. J.: Pren­
tice Hall, 2003), 22­23.

[ 58 ] CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE TÉCNICAS ESTRUCTURADAS

 única herramienta que tienes es un martillo, es tentador tratar todo como si fuera
un clavo»3.
• de conveniencia: El analista, guiado por las evidencias de las que dispone
en el momento, utiliza un método apropiado para éstas, en lugar de buscar los datos
que realmente son necesarios para abordar el asunto de inteligencia. En otras pala­
bras, a veces pueden sedas evidencias las que impulsan a seleccionar una técnica en
lugar de ser la necesidad analítica la que provoca la obtención de éstas.
• Restricciones de tiempo: los analistas pueden fácilmente sentirse agobiados por la
multitud de tareas que tienen que llevar a cabo además de su trabajo analítico. La
tentación es evitar técnicas que «ocuparían demasiado tiempo». Sin embargo, en
realidad, muchas técnicas útiles requieren poco, incluso sólo un par de horas, y el
tiempo que le dedican al principio pueden ahorrarlo a largo plazo al evitar desviarse
por el camino equivocado o al reducir sustancialmente el invertido en editar y coor­
dinar. Además, les ayudan a producir análisis más convincentes y de mayor calidad
que si no las hubieran utilizado.

Muchos proyectos requieren el uso de técnicas múltiples, razón por la cual este libro
incluye cincuenta de ellas. Cada técnica puede aportar sólo una pieza de un rompecabezas
complejo, y saber cómo juntar estas piezas para cualquier proyecto específico es parte del
arte del análisis estructurado. Se pueden utilizar por separado técnicas para generar ideas,
evaluarlas, identificar asunciones, sacar conclusiones y comprobar otras extraídas con an­
terioridad. El capítulo 12, «Guía del profesional para la colaboración», trata de las etapas
en el proceso colaborativo y las distintas técnicas aplicables en cada una de ellas.
También pueden usarse técnicas múltiples para controlar la precisión e incrementar
la confianza en una conclusión analítica. La investigación demuestra que la exactitud de
las predicciones aumenta al combinar «predicciones derivadas de métodos que difieren
sustancialmente entre sí y que extraen su información de fuentes diferenres­". Ésta es una
función particularmente apropiada para el Método Delfos (capítulo 9), que es un proceso
estructurado para extraer juicios de un panel de expertos externos. Si un panel Delfos
produce resultados similares a los del análisis interno, éstos nos inspirarán siempre más
confianza. Si difieren, puede ser apropiado profundizar la investigación para comprender
por qué lo hacen, así como para evaluar las diferencias.

3
Abraham Maslow, Psychology of Scíence (New York: Harper and Row, 1966). Una cita similar se atribuye a
Abraham Kaplan: «Dale a un niño un martillo y de pronto descubrirá que todo lo que ve necesita un buen
porrazo».
4
J. Scott Arrnsrrong, «Cornbining Forecasts» en Princípals of Forecasting, de ] . Scott Armstrong (New York:
Springer Science+Business Media, 2001), 418­439.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE TÉCNICAS ESTRUCTURADAS [ 59]

3.5. Guía para seleccionar la técnica estructurada adecuada

Con un esfuerzo mínimo los analistas deben poder identificar y aprender cómo utilizar
aquellas técnicas que satisfagan mejor sus necesidades y se ajusten mejor a su estilo. La guía
que se describe en esta sección consiste en una lista de doce preguntas cortas sobre lo que
un analista puede querer o necesitar hacer. Tras cada pregunta aparecen las técnicas que
posiblemente le ayudarán a realizar mejor una tarea en particular. (Nota: si sólo se propor­
ciona el número de capítulo y el título, todas o casi todas las técnicas en él enumeradas
son potencialmente relevantes. Si una o más técnicas se muestran entre paréntesis tras el
número del capítulo y su título, sólo las técnicas que aparecen en él son importantes.)
Para encontrar técnicas estructuradas que se ajusten mejor a la tarea, el analista elige la
definición o definiciones que mejor describen lo que quiere hacer y a continuación busca
el capítulo o capítulos adecuados. Cada uno comienza con una breve exposición de la
categoría del análisis seguida de una breve descripción para cada técnica contenida en el
capítulo. El analista debe leer la explicación introductoria y el párrafo que define cada una
antes de leer la narración entera de las que parecen más aplicables para un asunto especí­
fico. La descripción de cada técnica indica cuándo, por qué y cómo usarla. Para muchas
de ellas, la información proporcionada es suficiente para que un analista pueda utilizarlas.
Sin embargo, para técnicas más complejas se recomienda encarecidamente entrenarse en
su uso correcto o recibir asistencia de un usuario experimentado.

[ 60 ] CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE TÉCNICAS ESTRUCTURADAS

 Capítulo 4: Descomposición y Visualización (Lista de Comprobación Inicial,
Lista de Comprobación del Cliente, Redefinición del Asunto).
Capítulo 5: Generación de Ideas.

2 ¿Comenzar? ¿Generar una lista de) por ejemplo) fuerzas impulsoras, variables que
considerar; históricos, de o

Capítulo 4: Descomposición y Visualización.

Capítulo 5: Generación de Ideas.

3 ¿Examinar y extraer sentido a los datos? ¿Averiguar qué está pasando?

Capítulo 4: Descomposición y Visualización (Cronologías y Líneas Temporales,

Clasificación, Análisis de Redes, Mapas Mentales y Mapas Conceptuales).
Capítulo 5: Generación de Ideas (Matriz de Impacto Cruzado).

4 ¿E\plicczr un acontecimiento reciente? ¿Evczluar el resultado mds probable de una situación

en evolución?

Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis.

Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto.
Capítulo 9: Análisis de Reto.

5 ¿lvlonitorizm· una situación para obtener alerta temprana de acontecimientos o cambios

que puedan i�fectar a intereses críticos? ¿Evitar sorpresas?

Capítulo 6: Escenarios e Indicadores.

Capítulo 9: Análisis de Reto.

6 ¿Generttry poner a prueba hipótesis?

Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis.

Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto (Comprobación de Asunciones Clave).

7 ¿Evaluar la posibilidad de decepción?

Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis (Análisis de Hipótesis Competidoras,

Detección de Decepción).
 Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto (Comprobación de Asunciones Clave,
Juego de Roles, Análisis de Sombrero Rojo).

8 ¿Prever elfuturo?

Capítulo 6: Escenarios e Indicadores.

Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis (Análisis de Hipótesis Competidoras).
Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto (Comprobación de Asunciones Clave,
Analogías Estructuradas).
Capítulo 9: Análisis de Reto.
Capítulo 11: Apoyo a la Decisión ( Gestor de Complejidad).

9 ¿Desafiar el modelo mental propio?

Capítulo 9: Análisis de Reto.

Capítulo 5: Generación de Ideas.
Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis (Razonamiento Diagnóstico, Análisis
de Hipótesis Competidoras).
Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto (Comprobación de Asunciones Clave).

10

Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto (Comprobación de Asunciones Clave,

Juego de Roles, Análisis de Sombrero Rojo).
Capítulo 9: Análisis de Reto (Análisis de Equipo Rojo, Método Delfos).
Capítulo 1 O: Gestión de Conflictos.

11

Capítulo 1 O: Gestión de Conflictos.

Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis (Análisis de Hipótesis Competidoras,
Mapeado de Argumentos).
Capítulo 8: Evaluación de Causa y Efecto (Comprobación de Asunciones Clave).

12 ¿Ayudar a un gestm; jefe, oficüd operativo, planifietzdor o decisor político a decidir entre
cursos de acción alternativos; extraer conclusiones accionables?

Capítulo 11: Apoyo a la Decisión.

Capítulo 1 O: Gestión de Conflictos.
Capítulo 7: Generación y Prueba de Hipótesis (Análisis de Hipótesis Competidoras).