Introduccién y visién general Pentre carat peer eeeect rd imeem Uniocy Bees Ci eCw tea Cowes seat Coy Sieme elton ca toc 1.6. Agenda para el futuro| andlisis en la Comunidad de Inteligencia se encuentra hoy en dia en un estado de transicién, eyolucionando desde una mera actividad mental llevada a cabo predominantemente por un iinico analista, hasta una actividad de equipo o de grupo de colaboradores!. Enere las fuerzas que han impulsado esta transicidn se incluyen las siguientes: * La creciente complejidad de los asuntos internacionales y, por tanto, la exigencia de que la mayor parte de los productos analiticos reciban aportaciones multidisci- plinares?. + Lanecesidad de compartir mds informacién y mds répidamente, cruzando fronteras administrativas. « La dispersién del expertise, especialmente a medida que la delimitacién entre analis- tas, obtenedores de informacién y operativos se difumina. * La necesidad de identificar y evaluar la validez de modelos mentales alternativos. Esta transicidn esté siendo posible gracias a los avances en tecnologia, tales como Inte- llipedia (la wiki elaborada por la Comunidad de Inteligencia), la red colaborativa A-Space, las denominadas «comunidades de interés», el crecimiento exponencial del uso de redes sociales entre las nuevas generaciones de analistas, asi como la utilizacién cada vez mayor de técnicas analiticas estructuradas que guian la interaccién entre analistas. ‘ste libro define el papel y el alcance del andlisis estructurado como una metodolo- gfa diferenciada de andlisis de inteligencia que se realiza paso a paso para procesar todo tipo de informacién incompleta, ambigua y a veces engafosa, con la que han de tratar tas. Como explicaremos més tarde en este capitulo, el concepto de anilisis estructurado y la practica de aplicar ampliamente técnicas estructuradas son relativ mente nuevos en la Comunidad de Inteligencia. los anal El andlisis estructurado es un mecanismo por ¢l cual los procesos de pensamiento internos se exteriorizan de forma sistematica y transparente, de forma que se puedan compartir, construir y ser criticados facilmente por otros. Cada técnica deja un rastro ' Vision 2015: A Globally Networked and Integrated Intelligence Enterprise (Washington, D, Cs Director of National Intelligence, 2008), 2 National Intelligence Council, Global Trends 2025: A Transformed World (Washingron, D. C.: U. S. Govern- ment Printing Office, noviembre, 2008).que otros analistas y gestores pueden seguir para conocer los fundamentos de un juicio analitico. Estas técnicas normalmente son utilizadas por un equipo de colaboradores 0 un grupo en el cual cada paso del proceso expone a los analistas a perspectivas divergen- tes o conflictivas. Esta transparencia también contribuye a asegurar que las diferencias de opinién entre ellos van a ser atendidas y consideradas con seriedad en una fase inicial del proceso analitico. Segiin los analistas, éste es uno de los beneficios més valiosos de cualquier técnica estructurada. ‘Ademas, el andlisis estructurado facilita que el marco analitico de los especialstas —el fundamento sobre el que claboran sus juicios~ sea lo més sélido posible. Al contribuir a descomponer un problema analitico concreto en las distintas partes que lo componen y all especificar un proceso paso a paso para el manejo de dichas partes, las técnicas analiticas estructuradas permiten organizar la masa amorfa de datos a la que debe enfrentarse la ma- yoria de los analistas, Tales técnicas hacen el razonamiento més abierto y asequible para su revisién y critica que la actitud tradicional mantenida ante el andlisis. Es esta transparencia Ja que permite la comunicacién eficaz a nivel de trabajo, esencial para la colaboracién entre oficinas y agencias. Se llaman «técnicas» porque normalmente son mds una gufa para al analista cuando piensa en un problema que una respuesta definitiva a sus preguntas, como cabria esperar de un método. Las técnicas analfticas estructuradas en general, sin embargo, s{ con- forman una metodologia: un conjunto de principios y procedimientos para el andlisis cualitativo de los distintos tipos de incertidumbres a los que los analistas de inteligencia enfrentarse diariamente. Este libro constituye una continuacién légica de la obra de Richards Heuer Pychology of Intelligence Analysis’, donde se describen las limitaciones y trampas a las que se suelen enfrentar los analistas. Muchos lectores quedaron desmoralizados al conocer el alcance de las limitaciones cognitivas humanas y la multitud de trampas que se pueden encontrar al tener que trabajar con informacién incompleta, ambigua y a menudo engafiosa. Como decfa un lector, «le hace a uno preguntarse si es posible hacer algo bien». Por supuesto, no existe ninguna férmula para hacerlo todo siempre bien, pero el uso de técnicas estructuradas puede reducir la frecuencia y la gravedad del error. Estas técni- cas pueden ayudar a los analistas a mitigar las limitaciones cognitivas ya probadas, evitar algunos de los etrores analiticos mas evidentes y enfrentarse a los problemas asociados con modelos mentales (mindsets) no discutidos; les hacen pensar de una forma més rigu- rosa acerca de un problema analitico y hacen que ni ideas preconcebidas ni asunciones se den por sentadas, sino que sean expresamente examinadas y comprobadas', Las discusiones existentes dentro de la Comunidad de Inteligencia y en la literatura sobre el andlisis de inteligencia normalmente se refieren a una «actitud mental» analitica como principal fuente de errores, Una actitud mental «puede definirse como el modelo » Richards J. Heuer Jr., Pyychology of Intelligence Analysis (Washington, D. C.: CIA Center for the Study of Intelligence, 1999), reeditado por Pherson Associates, LLC, 2007. “Los juicios en esta seccidn y en las siguientes estén basados en nuestra propia experiencia y evidencia aneed6- tica, obtenidas trabajando o cambiando impresiones con otros analistas experimentados. Como discutiremos en el capitulo 13, es necesaria una investigacién sisternitica sobre éste y otzos beneficios que se piensan obtener a través del uso de téenicas analiticas estructuradas [ 30 ] Inrropucci6n ¥ VISION GENERAL.mental o yaradigma sobre la manera en que los procesos gubernamentales y de grupo ig 1 E gl y 3! suelen opetar en el pais “X” o sobre el asunto “Y”*s prender el andlisis de inteligenci utilizado el eémino «actitud mental> durante muchos afios. Sin embargo, ahora hemos decidido utilizar en su lugar el de «modelo mental», El término «actitud mental» tiene una connotacién negativa para muchas can «apegados a sus ideas», no cometerfan tantos c bueno ni malo, es simplemente inevitable. ». Este sun concepto clave para com- 1a, Nosotros, junto con la mayoria de los analistas, hemos personas. Implica que si los analistas no estuvieran oes, Pero un modelo mental no es ni Los analistas, como el ser humano en general, no parten de una mente vacfa, Cuando las personas travan de dar sentido a un acontecimiento, se basan en alguna experiencia o conocimiento previos para establecer una perspectiva 0 punto de vista, al que nosotros llamaremos «modelo mental». Los especialistas expertos en su campo poseen modelos mentales bien desarrollados, los cuales, en ocasiones y de forma inconsciente, les dicen qué buscar, qué es importante y cémo interpretar lo que ven. Estos modelos mentales forma- dos a través de la educacién y la experiencia cumplen una funcién valiosa, ya que permiten al analista realizar, diariamente, estimaciones o valoraciones razonablemente precisas sobre lo que esté sucediendo 0 es probable que vaya a suceder. ;Por qué es importante profundizar en este asunto? Es importante porque los mo- delos mentales pueden afectar a la manera en que se intenta resolver una cuestin. Si el contexto mental de un analista se percibe como un problema, se le tiende a culpar de ser inflexible o desfasado en su pensamiento. Esto puede ser valido en casos individuales, ya que los analistas tienen considerables diferencias en su apritud y voluntad de cuestionar su propio pensamiento. Sin embargo, si se reconoce que todos los andlisis estan basados en modelos mentales falibles de un mundo complejo ¢ incierto, se podria afrontar el problema de una forma diferente, Se reconoceria que una mayor precisién se alcanza mejor a través de la colaboracién entre analistas que poseen puntos de vista diversos, asf como mediante el uso de técnicas analiticas estructuradas que evaldan explicaciones 0 resultados alternativos. Para poner este libro en perspectiva, hay que entender que los métodos analiticos son importantes, pero el método por si solo estd lejos de ser suficiente para asegurarse de que se va a conseguir precisién o valor analitico. Hay que combinar el método con un expertise sustancial y una mente inquisitiva e imaginativa. Y a su vez, éstas deben ser apoyadas y motivadas por el contexto organizativo en el que se efectitan los andlisis, 1.2. Valor del andlisis en equipo Nuestra visin del fururo del andlisis de inteligencia encaja con la obra del Director de Inteligencia Nacional, Vision 2015, segiin la cual éste se est convirtiendo cada vez. més en tuna empresa de colaboracién, con el foco de dicha colaboracién «alejindose de la coordi- nacidn de diferentes borradores y acercindose a la discusién regular de datos ¢ hipétesis + Jack Davis, «Why Bad Things Happen to Good Analysts», en Analyzing Intelligence: Origins, Obstacles, and Innovations, ed. Roget Z. George y James B. Bruce (Washington D. C.: Georgetown University Press, 2008), 160. InTRODUCCION ¥ VISION GENERAL [ 31 ]en un estado temprano de la fase de investigacién»®. Esto supone un cambio importante en el concepto tradicional de andlisis como actividad mayoritatiamente individual y con la coordinacién como paso final en el proceso, En la empresa colaborativa visionada por el Director de Inteligencia Nacional, las téc- nicas analiticas estructuradas son un proceso a través del cual dicha colaboracidn tiene lugar. De la misma manera que proporcionan una estructura a nuestros procesos de pen- samiento individual, pueden también estructurar la interaccién de analistas dentro de un equipo o grupo pequefios. Al ser transparente el proceso de pensamiento en estas técni- cas, cada paso origina una discusién dentro del equipo. Dicha discusién puede generar y evaluar bastante més informacién divergente e informacién nueva de lo que serfa posible en un grupo que no utiliza un proceso estructurado. Cuando un equipo se enfrenta a un asunto complejo, la sinergia de multiples mentes que utilizan un andlisis estructurado es normalmente més eficaz que el pensamiento de un analista solitario. El anilisis en equipo puede, por supuesto, traer consigo un nuevo conjunto de retos comparable a las limitaciones y trampas cognitivas a las que se enfrenta el analista indivi- dual. Sin embargo, los problemas ya conocidos de los procesos en equipo pueden reducirse con el uso de técnicas estructuradas que guian la interaccién entre los miembros del grupo. Esto ayuda a evitar irse por las ramas en las discusiones y proporciona visiones alternative de todos los miembros del equipo. Los analistas han descubierto también que el uso de un proceso estructurado les ayuda a despersonalizar los argumentos cuando existen diferen- cias de opinién, Afortunadamente, la tecnologia y los programas de redes sociales actuales hacen la colaboracién estructurada mucho mds facil de lo que ha sido nunca. 1.3. La tarea del analista Una cosa es decir que los analistas debertan usar técnicas analiticas estructuradas que les ayuden a superar las trampas cognitivas que conducen al fracaso analitico. Y otra comple- tamente distinta es que aprendan de verdad a seleccionar, comprender y utilizar técnicas de andlisis estructurado y hacerlo, ademas, correctamente. De eso trata este libro. De los cientos de técnicas que podriamos haber incluido aqui, hemos desarrollado una taxono- mia para un grupo principal de cincuenta técnicas que parecen ser las més iitiles para la Comunidad de Inteligencia, pero también itiles para aquellos involucrados en actividades analiticas relacionadas el mundo académico, empresarial, policial, financiero y en medici- na, Esta lista no es, sin embargo, cerrada. Aumentaré o disminuiré a medida que se vayan descubriendo técnicas nuevas y que otras, al probarlas, se muestren insuficientes. Algunos programas de formacién pueden necesitar reducir su lista de técnicas al minimo requerido para un tipo particular de andlisis. Es imposible que una sola satisfaga las necesidades de todos. Sin embargo, confiamos en que el hecho de contar con una lista medianamente completa y una terminologfa comin, disponible para una creciente comunidad de ana- listas que utilizan hoy técnicas de andlisis estructurado, contribuiré a facilitar la discusién Y su uso en proyectos que impliquen colaboracién més alld de las fronteras organizativas. “Ibid., 13, [32 ] InrropuccION y visION GENERAL,La critica mas comiin a las técnicas analiticas estructuradas es «no tengo tiempo para usarlas». Pero la experiencia de gran ntimero de analistas demuestra que dicha critica no std justificada. Es verdad que el aprendizaje de cualquier método nuevo requiere su tiem po, pero, una ver. que se ha conseguido, ef uso de técnicas analiticas eseructuradas ahorra a menudo tiempo y esfuerzo, Puede contribuir a que el analista individual trabaje de una manera més eficiente, especialmente al comienzo de un proyecto, cuando se pueden al- bergar mas dudas sobre cémo proseguit. Las técnicas estructuradas ayudan normalmente en los procesos de grupo, al mejorar la comunicacién, asi como mejorando la obtencién ¢ interpretacién de evidencias. Y finalmente, una técnica estructurada consigue, por lo general, un resultado en el que el razonamiento subyacente a las conclusiones es mas transparente y se acepta mejor que otro que se deriva de otros métodos, Normalmente esto ahorra tiempo, al acelerar el proceso de revisién por parte de supervisores y editores y, por tanto, reducir el dedicado a la coordinacién’. Hay razones para sospechar que la excusa «no tengo tiempo» puede ocultar preocupa- ciones més profundas del analista. Tras minuciosas entrevistas efectuadas a quince de ellos, pertenecientes a la Agencia de Inteligencia de la Defensa (Defense Intelligence Agency, DIA) sobre el uso que hacen de Intellipedia’, se lleg6 a la conclusién de que el hecho de que con- tribuyeran o no a Intellipedia tenfa més que ver con «una base légica profunda que con ser miembro de un grupo de edad determinado». Algunos analistas més veteranos lo hacian y otros de las generaciones mas jévenes no. La hipétesis del Laboratorio de Conocimientos de la Agencia de Inteligencia de la Defensa era que esto dependfa, en parte, de cémo los analistas veian su responsabilidad con el cliente. Por ejemplo, si un analista cree que se sirve mejor al cliente si se le mantiene al tanto de la incertidumbre y diversidad asociadas con el conocimiento, es mas probable que el analista com- parta y colabore en el transcurso de creacién de conocimiento. Pero si cree que se le sirve mejor cuando esté seguro de lo que se entrega, es més probable que espere hasta casi la etapa final del. suministro del producto antes de compartit. En el primer caso, el comportamiento colaborativo no esta supeditado a la necesidad de propiedad. En el segundo, s? Hay que decir también que la voluntad de compartir en una atmésfera de colabora- cién esté igualmente condicionada por la sensibilidad de la informaci6n con la que se trabaja. ? Una vex mis, se trata de nuestros juicios profesionales, basados en discusiones con analistas en activo que uusan t€enicas analiticas estructuradas. Tal y como se expone en el capitulo 13, se recomienda encarecidamente que la Comunidad de Inceligencia investigue acerca de los beneficias y costes asociados con todos los aspectos, del uso de las técnicas analiticas estructuradas. * Sistema online pata compartir datos utilizado por la Comunidad de Inteligencia estadounidense (N. del'T.). ° Nancy M, Dixon y Laura A. McNamara, «Our Experience with Intellipedia: An Ethnographic Study at the Defense Intelligence Agency». 5 de febrero de 2008, hetps://cfwebprod.sandia govlefdocs/CCIM/docs! DixonMcNamara, INTRODUCCION Y VISION GENERAL [ 33 ] /1.4. Historia de las técnicas analiticas estructuradas La primera ver. que se utilizé el rérmino «Técnicas Analiticas Estructuradas» en la Comunidad de Inteligencia fue en el afio 2005. Sin embargo, el origen del concepto se remonta a los afios ochenta del siglo pasado, cuando el célebre profesor de anilisis de inteligencia Jack Davis empez6 a ensefiar y escribir sobre lo que él llamé «Andlisis Alter- nativoy®. El término se referfa a la evaluacién de explicaciones o hipétesis alternativas, la mejor comprensién de otras culturas y el andlisis de acontecimientos desde el punto de vista de otro pais, en lugar de una imagen especular. A mediados de los ochenta del siglo XX, se produjeron los primeros esfuerzos para utilizar técnicas analiticas alternativas en el Directorio de Inteligencia de la CIA. Bajo la direccién de Robert Gates, entonces Director adjunto de Inteligencia de dicha agencia, los analistas se valfan de técnicas nuevas para generar escenatios de cambios politicos violentos, hacer un seguimiento de posibles inesta- bilidades politicas y anticipar golpes militares. Douglas MacEachin, Director adjunto para Inteligencia de la CIA de 1993 a 1996, apoyé nuevos estandares para el andlisis sistemético y transparente que contribuyeron a allanar el camino para cambios posteriores'". El término «andlisis alternativoy empezé a utilizarse intensivamente a finales de los afios noventa a raiz del andlisis postmortem realizado por el almirante David Jeremiah sobre el error de la Comunidad de Inteligencia para prever ef test nuclear de la India de 1998, del andlisis de una comisién del Congreso sobre la estimacién global de misiles en 1998 realizada por la Comunidad de Inteligencia, y de un informe del Inspector General de la CIA que concedia una elevada atencién al estado del radecraft analitico del Directorio de Inteligencia, El informe de Jeremiah aconsejaba especificamente el uso cada vez. mayor de Jo que llamé «andlisis de equipo rojo» (red team Analysis). Cuando en el afio 2000 se creé la Sherman Kent School para el Anilisis de Inteligencia en la CIA, para mejorar la efectividad del andlisis, John McLaughlin, entonces director adjunto de Inteligencia, le puso como tarea consolidar técnicas para lo que se llamaba «andlisis alternativo». En respuesta a ello, la Kent School desarrollé una compilacién de técnicas y el Directorio de Inteligencia de la CIA comenzé a ensefiarlas en una clase que después se convirtié en el taller Herramientas Analfticas Avanzadas y Técnicas. Mas tarde, este curso se amplié para incluir analistas de la Agencia de Inteligencia de la Defensa y otros elementos de la Comunidad de Inteligencia. Las distintas comisiones de investigacién que se hicieron tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 y el posterior andlisis erréneo sobre la posesién de armas de destruccién masiva por parte de Irak aumentaron la presién para introducir més apro- ximaciones alternativas al andlisis de inteligencia. Por ejemplo, la Ley de Reforma de la Inteligencia de 2004 asignaba al director de Inteligencia Nacional la «responsabilidad de asegurarse de que, cuando se considere apropiado, elementos de la Comunidad de Inteli- gencia efecttien andlisis alternativos (comtinmente conocidos como andlisis de equipo rojo) sobre la informacién y conclusiones en el andlisis de inteligencia». © La informacién sobre la historia de los términos «anilisis alternativo» y «técnicas analiticas estructuradas» se basa en los datos proporcionados por Jack Davis, Randy Pherson y Roger Z. George, todos ellos actores clave en el desarrollo y ensefianza de estas téenicas en la CIA, 1 Consulte Pychology of Intelligence Analysis, de Heuer, xvii-xix, NY VISION GENERAL [34] IntropucciSin embargo, con el tiempo, algunos analistas que no comprendian bien esta estrateg ‘0 se resi alcernativo como tian a utilizarla empezaron a interpretar simplemente el andli otra manera distinta de actuar, como si estos procedimientos se necesitaran sdlo ocasionalmente, en circunstancias ex- cepcionales, cuando un andlisis es de pe importancia critica. Los instructores de la Kent Schoo! tenian que explicar que las técnicas no eran una alternativa a los andlisis tradicionales, sino que serian fundamentals para realizar un trabajo de calidad y debian ser integradas en la rutina nor- mal, proporcionando rigor y estructura al proceso de trabajo diario. En 2004, cuando la Kent School decidié actualizar sus materiales de ense dose en las lecciones aprendidas durante los afios anteriores, Randy Pherson y Roger Z. George estuvieron entre los que confeccionaron los borradores. «Existia la impre que el nombre de andlisis alternativo cra demasiado limitado, que no era suficientemente descriptivo. Al menos una docena de técnicas analiticas diferentes estaban incluidas en un solo término, asi que decidimos buscar un nombre que las abarcara mejor y encajara den- tro de esta amplia variedad de aproximaciones al andlisis»"®. Kathy Pherson tiene el mérito de haber inventado el nombre «Técnicas Analiticas Estructuradas» durante una conversa- cién mientras cenaba en su casa con su marido, Randy. Roger George organizé las técnicas en tres categorias: técnicas diagnésticas, técnicas contrarias y técnicas imaginativas. El término «Técnicas Analiticas Estructuradas» se hizo oficial en junio de 2005, cuando los materiales de ensefianza, ya actualizados, fueron aprobados formalmente. Sécrates, fildsofo griego inza basdn- ién de Los directivos del Directorio de Inteligencia se convirtieron en grandes partidarios de las técnicas analiticas estructuradas y tomaron medidas activas para facilitarlas y pro- moverlas. El término se usa ahora en toda la Comunidad de Inteligencia y cada vez mas en el Ambito académico y en los servicios de inteligencia de paises extranjeros aliados. Experimentados anali inién de que el término candlisis alternativo» debe ser relegado al pasado. A menudo es mal entendido ¢, incluso aunque se comprenda bien, cubre sdlo una parte de lo que ahora se consideran técnicas analiticas estructuradas. tas con los que hemos hablado son de la oj Sin embargo, hay algo que no se puede cambiar mientras no aparezca una nueva le- gislacién, El director de Inteligencia Nacional (DNI)" sigue siendo responsable, bajo el ‘Acta de Reforma de la Inteligencia de 2004, de que los miembros de la Comunidad de Inteligencia lleven a cabo andlisis alternativos. Con el objeto de cumplir con esta ley del Congreso, el DNI interpreta la ley como aplicable tanto al andlis ‘Técnicas de Analisis Estructurado'*. Recomendamos evitar el uso del término «andlis alternativo» en cualquier otro contexto. is alternativo como a las 2 Comunicacién personal de Roger Z. George a Richards Heuer, 9 de octubre de 2007. 1 DNI en sus siglas en inglés (N. del T.). \ Email a Richards Heuer de Steven Rieber, ODNI/AIS, 9 de octubre de 2007. INTRODUCCION Y VISION GENERAL [ 35 ]1.5. ;Qué contiene este libro? El capitulo 2 («Construyendo una taxonomfa») define el espacio en el que se mueven las técnicas analiticas estructuradas al describir cémo se diferencian de otras tres importan- tes categorfas de anilisis. Presenta una taxonomia con ocho categorias distintas de técnicas analiticas estructuradas, basadas en la manera en que cada una de ellas contribuye a un mejor andlisis de inteligencia. El capitulo 3 («Criterios para la seleccidn de Técnicas Estructuradas») describe los cti- tetios que utilizamos para seleccionar las técnicas incluidas en este libro, argumenta cudles deberfan aprenderse primero y utilizarse més y proporciona una guia de las que mejor sa- tisfacen las necesidades del analisca. Aquellos que sigan esta guia responderin a doce breves preguntas sobre qué es lo que el analista quiere o necesita hacer. Una respuesta afirmativa a cualquiera de elas le remite al capitulo correspondiente, donde puede buscar de forma rdpida la técnica mds apropiada. Cada uno de los capitulos que van del 4 al 11 describe una categoria taxonémica de técnicas que, tomadas en conjunto, cubren cincuenta técnicas diferentes. Cada capitulo comienza con la descripcién de una categoria particular de técnicas y cémo éstas ayudan a reducir las limitaciones cognitivas y trampas mentales que provocan los errores analiticos. A continuacién, se proporciona un parrafo con un resumen de cada técnica. A esto le sigue una discusién detallada de cada una de ellas, que incluye cuando utilizarlas, valor afiadido, trampas potenciales cuando las haya, método, fuentes y relacién con otras técnicas. Quien lea estos ocho capitulos de principio a fin puede percibir un cierto solapamiento entre ellos. Esta repeticién es para la comodidad de quienes utilicen la obra como libro de referencia y descen localizar secciones o capitulos concretos. El lector que necesite tn camente un resumen de las técnicas en su totalidad puede ahorrarse tiempo leyendo la introduccién a cada capitulo y el resumen de un parrafo para cada técnica y dejar las des- ctipciones enteras sélo para las que llamen especialmente su atencién. Los puntos més importantes de los ocho capitulos dedicados a las técnicas son los siguientes: Capitulo 4: «Descomposicién y Visualizacién». Cubre puntos bisicos como Listas de Comprobacién, Ordenacién, Ranking, Clasificacién, diversos tipos de Mapeado, Matrices y Redes. Capitulo 5: «Generacién de Ideas». Presenta varios tipos de brainstorming. Entre los cuales se incluye la Técnica de Grupo Nominal, un tipo que aunque raramente utilizado por la Comunidad de Inteligencia, deberia emplearse cuando existe la preocupacién de que en una sesién de brainstorming, algin analista particularmente agresivo domine la discusién o que, por el contrario, se sienta intimidado por la presencia de un superior. Por su parte, una Matriz de Impacto Cruzado se emplea en ejercicios de aprendizaje en grupo para detectar relaciones en un sistema complejo. pitulo 6: «Escenarios ¢ Indicadores». Cubre tres técnicas de escenarios asi como los indicadores utilizados para monitorizar el escenario que parece estar desarrollindose. Se cluye también una técnica nueva, denominada Validador de Indicadores, desarrollada por Randy Pherson. [ 36 ] INrRoDUCCION ¥ VISION GENERAL«Generacién y eracion ueba de Hipétesis». Incluye tres técnicas para ge zonamiento iagndstico, Analisis ¢ de hipétesis, sis Competidoras, Mapeado e Argumentos y Deteccién de Decepcién. «Eyaluacién de Causa y Efecto». Incluye la ampliamente utilizada Com probacién de Asunciones Clave y una importante nueva técnica llamada Analogias Es- tructuradas, basada en Ia literatura sobre previsién del futuro. Otras técnicas de interés incluyen Juegos de Roles, Andlis como un modelo de prediccién de resultados politicos. apitulo 9: «Anélisis de Reto», Ayuda al analista a romper con un modelo mental establecido para imaginar una situacién o problema desde una perspectiva diferente. Hay dos importantes técnicas nuevas, desarrolladas por los autores: Andlisis Premortem y Au- tocritica Estructurada, que proporcionan a los equipos analiticos formas viables de ima- ginar de qué manera sus propios andlisis podrian estar equivocados, Los andlisis de «Qué pasaria sit» y los de Alto Impacto / Baja Probabilidad son formas de sugerir que un juicio convencional puede ser erréneo. El Abogado del Diablo, el Andlisis de Equipo Rojo y el Método Delfos son sistemas que se pueden utilizar por los gestores para buscar activamen- te respuestas alternativas. is de Sombrero Rojo, Pensamiento de Fuera-Adentro, asi Capitulo 10: «Gestién de Conflictos». Explica la necesidad de fomentar la confron- tacién entre opiniones encontradas, pero esto ha de hacerse de forma que se convierta en una experiencia de aprendizaje en lugar de una batalla emocional, Se introducen dos nuevas técnicas, que incluyen la Colaboracién Confrontada (en realidad se trata de una familia de técnicas) y una aproximacién original al Debate Escructurado, en el que los ponentes rebaten argumentos opuestos en lugar de defender los suyos. Capitulo 11: Apoyo a la Decisién», Describe cuatro técnicas, incluyendo la Matriz de Decisién, que ayudan a los gestores, mandos, estrategas y politicos a clegir 0 sopesar ventajas ¢ inconvenientes entre metas, valores o preferencias que compitan entre si. Este capitulo incluye también la nueva técnica de Gestién de Complejidad de Richards Heuer. Como mencionam 5 anterior mente, el andlisis en la Comunidad de Inteligencia esta- dounidense se encuentra ahora en un estado de transicién, desde una actividad mental rea lizada predominantemente por un tinico analista, hacia una actividad en grupo o equipo de colaboracién, Trata, entre otras cuestiones, sobre cémo incluir en el proceso analitico redes sociales de especialistas funcionales y de area, geogréficamente distribuidos por toda la Comunidad de Inteligencia. Propone que los analisi divergente o fase creativa, con alta participacién por parte de una red social utilizando el sistema wiki, seguida de otra fase de andlisis convergente ¢ informe final realizado por un pequefio grupo analitico. se realicen en dos fases: un andlisis {Cémo podemos saber si el uso de récnicas analiticas estructuradas esté produciendo los resultados esperados? Como discutimos en el capitulo 13 («Evaluacién de las Técni- cas Analiticas Estructuradas»), existen dos aproximaciones desde las que responder a esta cuestién: a través del razonamiento légico y con investigacién empirica. La aproximacién desde el razonamiento légico comienza con la gran cantidad de investigacién psicolégica que existe sobre las limitaciones de la memoria, la percepcién y las trampas en los procesos de pensamiento humanos. Si una técnica analitica estructurada esté especificamente des- InTRODUCCION Y VISION GENERAL [ 37 }tinada a mitigar o evitar uno de estos problemas y dicha técnica parece tener éxito en tal funcién, se dice que tiene «validez aparente», La creciente popularidad de muchas de estas técnicas hace que los analistas ~y sus clientes— las perciban como algo que les proporciona un distintivo valor afiadido. Aunque todo esto supone un argumento poderoso, la Comu- nidad de Inteligencia todavia no ha llevado a cabo la investigacin 0 encuestas necesarias para documentarlas. Otra forma de evaluarlas es la comprobacién empirica, Esto se hace a menudo con experimentos que comparan andlisis en los que se usa una técnica especifica con anilisis parecidos en los que esa misma técnica no se utiliza. Nuestras investigaciones mostraron que dichas pruebas, realizadas fuera de la Comunidad de Inteligencia, tienen un valor li- mitado, ya que las condiciones experimentales difieren significativamente de aquellas que, utilizando las mismas técnicas, si se dan en la Comunidad de Inteligencia. El capitulo 13 propone una visién més amplia de la validacién de las técnicas analiticas estructuradas. Requiere entrevistas estructuradas, observacién y encuestas, ademés de experimentos efec- ruados bajo condiciones que simulen fielmente cémo estas técnicas son usadas por la Co- munidad de Inteligencia. El capitulo 13 recomienda también la formacién de una unidad organizativa separada para llevar a cabo esta investigacién, asi como otras tareas, para con- tribuir al uso de técnicas analiticas estructuradas en toda la Comunidad de Inteligencia. El capitulo final, «Visién del Futuro», comienza mostrando una técnica estructurada nueva, el Gestor de Complejidad, para analizar las perspectivas para el crecimiento futuro en ef uso de técnicas analiticas estructuradas durante los préximos cinco afios, hasta el 2015. Identifica y discute la interaccién entre diez variables que facilitardn o dificultardn el uso creciente de técnicas estructuradas durante este periods. El informe del DNI, Vision 2015: A globally Networked and Integrated Intelligence Enterprise, presentaba una visién so- bre lo que deberia estar instaurado en el afio 2015. La segunda parte de este capitulo final pide al lector que se imagine que ahora esté en dicho afio, y a continuacién le proporciona una descripcién figurada de cémo se hace el andlisis estructurado en ese momento y dis- cute cémo se han producido los cambios. 1.6. Agenda para el futuro Una tesis principal de este libro es que las técnicas de andlisis estructurado facilitan la colaboracién eficaz entre analistas y guian el didlogo entre aquellos que tienen intereses comunes, ya que comparten evidencias y perspectivas alternativas sobre su significado. Al mismo tiempo que estas técnicas dotan de un armazén a nuestros procesos individuales de pensamiento, también estructuran la relacién entre los analistas dentro de un grupo 0 equipo pequefio. Al estar disefiadas para generar y evaluar informacién divergente ¢ ideas nuevas, pueden contribuir a evitar los fallos y patologfas comunes que normalmente las- tran otros procesos en grupos reducidos. En otras palabras, las técnicas analiticas estructu- radas no hacen sino posibilitar y facilitar la colaboracién; ambas, técnicas y colaboracién, encajan entre si como el guante con la mano y se las debe potenciar y desarrollar de forma conjunta. Para promover una colaboracién mis intensa entre las agencias y un mayor uso del andlisis estructurado en el plano laboral, los escalafones més altos de la Comunidad de [38 ] IvrropucctéN ¥ VISION GENERALnacer esto a alto nivel serfa convertir el EI de la Comunidad de Inteligencia. Requiere Inteligencia deben dar ejemplo. Una forma de National Intelligence Council (NIC) en el eje central de la transformacién analiti NIC produce los proyectos mas important colaboracién entre las agencias, as{ como coordinacién para todos sus productos; y el uso de técnicas analiticas estructuradas debe jugar un papel significativo en la elaboracién de, si no todos, al menos la mayorfa de ellos. A menudo se dice que el procedimiento vigente en la actualidad para coordinar las estimaciones nacionales al final del proceso analitico ha de ser sustituido, 0 como minimo complementado, por la colaboracién a lo largo del proceso, hasta llegar a la reunién de coordinacién final. Para implantar tal cambio, proponemos que el Director de Inteligencia Nacional (DNI)" cree un nuevo puesto, ya sea dentro del NIC 0 por debajo del DNI, para el Andli- sis (DNI/A)'S, con las funciones de vicepresidente o director adjunto para el tradecrafi”” del anilisis, Este nuevo vicepresidente, 0 cargo que se quiera dar a la persona al frente, se ocu- paria de planificar y vigilar el uso apropiado de la colaboracién y de las técnicas analiticas estructuradas desde el principio y a lo largo de todo el proceso. Los nuevos miembros del NIC sin experiencia previa necesitardn cierto enttenamiento para familiarizarse con dichas herramientas. El vicepresidente deberfa también ser responsable de iniciar y gestionar un programa para hacer una revisién posterior de las lecciones aprendidas tras cada informe 6 proyecto importante producido bajo los auspicios del DNI/A o el NIC, incluyendo las Estimaciones de Inteligencia Nacional. Después de identificar las lecciones aprendidas, el vicepresidente ha de responsabilizarse de que estas lecciones se apliquen en los proyectos posteriores de la Comunidad de Inteligencia. Hacer que sea la misma persona la encarga- da, tanto de organizar el proceso de aprendizaje como de la implantacién de lo aprendido, es el método mis efectivo para la educacién organizativa’’. La cteacién de un nuevo centro para desarrollar y coordinar el sradecraft analitico den- tro del DNIVA serfa otro paso importante en la agenda para el cambio. Proporcionaria un fundamento institucional muy necesario para que tanto di cién siguieran mejorando. El centro deberia tener las responsabilidade: tha ciencia como la colabora- guientes: + Implantar el programa de investigacién descrito en el capitulo 13 para comprobar la validez y el valor de las técnicas analiticas existentes y para desarrollar y probar nuevas técnicas y herramientas. * Proporcionar la orientacién y asistencia que se precisen para las células de tradecraft alo largo de toda la Comunidad de Inteligencia. Las células creadas por la CIA constituyen un ejemplo excelente; habrfa que replicar este modelo en toda la Co- munidad de Inteligencia con funciones similares. * Establecer y gestionar una Comunidad de Inteligencia, es decir, un amplio sistema de gestidn del conocimiento para la creacién, obtencién, almacenaje y transmisién de las lecciones aprendidas sobre métodos y técnicas analiticas. Las células de trade- *5 DNI, en sus siglas en inglés (N. del T.) *© DINIMA, en sus siglas en inglés (N. del T). ” ‘Tradecrafi: las artes del oficio. Metodologia y experiencia cuyo fin es hacer los mejores juicios posibles con datos limitados y probablemente inciertos (N. del T). '® Nancy M, Dixon, «The Problem and the Fix for the US Intelligence Agencies’ Lessons Learned, 1 de julio de 2009, www.nancydixonblog.com. INTRODUCCION ¥ VISION GENERAL [ 39 |craft existentes en la Comunidad de Inteligencia deben jugar un papel esencial en la recopilacién y distribucidn de las lecciones aprendidas. * Fomentar la formacién de «comunidades de interés» analiticas y asegurarse de que disponen de apoyo técnico apropiado. Oura recomendacién serfa que el vicepresidente del NIC ejerciera ademés de jefe o jefe adjunto del propuesto nuevo centro para desarrollar y coordinar el tradecraft en inteligen- cia. Esto harfa que el NIC contara con el apoyo apropiado para desarrollar el sadecraft analitico, asegurandose al mismo tiempo de que el programa de investigacién del nuevo centro quedara encauzado en una direccién més acorde a las necesidades del analista. Estas sugerencias quedan confitmadas por una investigacién reciente, patrocinada por la Agencia de Inteligencia de la Defensa, sobre la implementacién (en realidad, sobre los errores en la implantacién) de las lecciones aprendidas. Esta investigacién encontré una adesconexién entre la recopilacién de lecciones y su implementacién» en la Comunidad de Inteligencia en general y en la Agencia de Inteligencia de la Defensa en particular. Se concluyé que las lecciones aprendidas en la investigacién tienen mas probabilidad de ser implementadas si los responsables de hacerlo estan directamente involucrados en la inves- tigacién en la que se desarrollan las conclusiones y recomendaciones”, Hemos intentado seguir esta s6lida gufa al hacer nuestras recomendaciones. En la secci6n final del capitulo 13 se discuten con més detalle las conclusiones mas destacadas de este estudio. Ibid. [ 40 ] InrRopucCION ¥ VISION GENERAL