Estrategia de Operaciones y Toma de Decisiones

Estrategia de Operaciones y
Toma de Decisiones
Autor: Ing. Marcos Vera Mendoza Ph.D.
Estrategia de Operaciones
Estrategia de las operaciones y toma de decisiones
Autor: Marcos Vera Mendoza
Inicio
Administración de las
operaciones y la Estrategia de Estrategia de
Prioridades y
cadena de suministro operaciones y operaciones
capacidades
en toda la estrategia como patrón
competitivas.
organización. corporativa. de decisiones.
Introducción.
Análisis del Tendencias en

Teoría de
punto de la
decisiones y
equilibrio y administración
árboles de
matriz de de
decisiones.
preferencias. operaciones.
Fin
Administración de las operaciones y la cadena de suministro.
Introducción. La organización de la producción.
Al principio el trabajo se organizaba

pensando en el autoabastecimiento de
01 una comunidad, y los roles se asignaban
de acuerdo a la naturaleza de las
personas
En los sistemas productivos concurren
materiales, trabajo e información para
producir bienes y servicios.
04 02
La dominación y el comercio llevaron a

que unos trabajaran para otros. Con el
tiempo, se produjo la especialización de
personas y lugares, y la disociación entre
la producción y el consumo.
La administración de la producción se
preocupa de mejorar la eficiencia y la 03
calidad de los sistemas productivos.
Introducción. Bienes y servicios.
Sistema Productivo
Para la administración de
la producción es tan
imortante la producción
de bienes (por ej:
computadoras)…
… como la de servivios
(por ej: un hospital)
Introducción. Bienes y servicios.
Aunque la división entre bienes y servicios es cada vez más

sutil..
¿Cómo clasificamos una planta eléctrica?

¿Y un restaurante?
Introducción. Tecnologías y desafíos.
La administración de la
producción le interesan
todas la tecnologías, desde Desafíos
las mas robotizadas…
..hasta aquellas basadas en
la energía de los seres vivos
Los principales problemas
de la AP son la planificación
de la capacidad física…
..la capacidad humana, la

Tecnologías calidad y la tecnología.
La existencia de inventarios
es un problema en la
industria de bienes…
… y la inexistencia de
inventarios es un problema
en la industria de servicios.
Administración
Administración deoperaciones
de las las operaciones y ladecadena
y la cadena de sum
suministro.
Introducción.55P Pdede
Introducción. laslas administración
administración deproducción
de la la producción y otros
y otros desafíos.
desafíos.
Recursos
Recursos
Sistemas
Sistemasde
deplaneamiento y control
planeamiento y control
Procesos
Procesos
Partes
Partes
Plantas
Plantas
Personas
Personas
Desafíos
Desafíos Desafíos
Desafíos
• Acelerar el el
Acelerar tiempo
tiempo quelas producción
que lleva lleva las • Desarrollarnuevas
Desarrollar nuevas tecnologías
tecnologías de
de procesos
producción
de de nuevos bienes.
nuevos bienes. procesos
en los SP deenexistentes.
los SP de existentes.
• Desarrollarsistemas
Desarrollar sistemas de producción
de producción flexibles • Obteneryyconservar
Obtener conservar alta
alta calidad.
calidad.
flexibles (personalización).
(personalización). • Administraruna
Administrar unafuerza
fuerza laboral
laboral diversa.
diversa.
• Administrarredes
Administrar redes de producción
de producción globales. • Adaptarsea laanuevas
Adaptarse la normas
nuevasambientales,
normas
globales. ambientales,
éticas éticas y reglamentarias.
y reglamentarias.
Introducción. Prioridades competitivas.
1
Costo.
2 Calidad y confiabilidad del

producto.
6
Afrontar los cambios en la
demanda.
Prioridad
es en las
operacio
nes
3
Velocidad en la entrega.
Flexibilidad y velocidad de 5
introducción de nuevos
productos.
4
Confiabilidad en la entrega.
Introducción. La AP y su vínculo con el mercado.
Interfaz Conceptos Calificador Captador

Se requiere una Surgen los conceptos Un calificador es un Un captador es un criterio que
interfaz entre de captadores y criterio de selección diferencia los productos y permite
marketing y calificador de pedidos que permite que un elegirlos.
operaciones. producto pueda ser
considerado elegible.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA
PRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y

control de las acciones a acometer en el presente para situar a la
organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.

• La finalidad o razón de ser de la organización.
• Determinar los límites y el enfoque de la organización.
• Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”
• Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la
sociedad.
• Jerarquía de metas
• Estrategia: cómo llegar a la meta.

• Plan diseñado para alcanzar la meta.
• Muestra cómo se alcanzará la meta.
• Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
• Cada área funcional tiene su estrategia.
Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Cómo llegaremos allí?
Misión de la
Organización
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO Planificación estratégica (II) INTERNO
ESTRATÉGICO
Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS A SEGUIR para tratar cumplir el objetivo
ESTRATÉGICA
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
PROCESO IMPLANTACIÓN DEL PLAN
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y CONTROL
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
De la planificación
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA estratégica
corporativa a la de
operaciones
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES DE MARKETING FINANCIERA DE OTRAS ÁREAS
¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir
Dirección UN ¿cómo alcanzar posición

competitiva en este negocio?
Director Funcional ¿Qué hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente?
Funciones - Banco
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.
Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad
Planificación Compensación Gestión de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones
Funciones - Compañía aérea
Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

Contabilidad
Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

comida
de vuelo tierra de instalaciones
(catering)
Funciones - Fabricación
Fabricación

Contabilidad
Producción Control de Control de

Compra
producción calidad
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN
La jerarquía de planes de
producción Horizonte de Unidad de
planificación planificación
Planificación de
Capacidad
a largo plazo
Varios años Líneas de productos
De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

Agregada
Varias semanas Modelos específicos Planificación

o pocos meses del producto Maestra de la
Producción
Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
El entorno competitivo actual
Características del entorno actual
Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas
Responsabilidad social de la empresa (libro)
Crecimiento continuo del sector servicios El entorno

competitivo
actual (I)
Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento

El entorno competitivo
El entorno competitivo actual actual (II)
País de Valor de mercado País de Valor de mercado

EMPRESA EMPRESA
orígen (miles de $) orígen (miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3 26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4
2 Microsoft EE.UU. 326,639.4 27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9
3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4 28 Toyota Motor Japón 106,367.4
4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5 29 Bank of America EE.UU. 104,820.2
5 Citigroup EE.UU. 255,299.4 30 Nokia Finlandia 102,241.7
6 Pfizer EE.UU. 249,020.7 31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2
7 Intel EE.UU. 203,838.2 32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9
8 BP Reino Unido 200,794.0 33 Pepsico EE.UU. 90,869.4
9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2 34 Nestle SA Suiza 88,112.0
10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1 35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8
11 American International Group EE.UU. 188,464.2 36 Wyeth EE.UU. 86,905.2
12 IBM EE.UU. 179,212.8 37 Viacom EE.UU. 85,808.0
13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3 38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7
14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6 39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2
15 Merck EE.UU. 130,767.1 40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8
16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2 41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9
17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6 42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4
18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6 43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1
19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9 44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9
20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1 45 Roche Suiza 70,409.7
21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3 46 Oracle EE.UU. 70,363.9
22 Novartis Suiza 114,056.4 47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6
23 Home Depot EE.UU. 113,909.6 48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8
24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4 49 Tyco International EE.UU. 64,522.3
25 Total Fina Elf Francia 109,426.7 50 UBS Suiza 64,083.1

Ranking 2018 Facturación-FORBES 500
Fortalezas y debilidades de la organización
ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y

debilidades de la
organización
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de innovación Tecnología obsoleta

Habilidades del personal Mala imagen
Estructura financiera Escasa capacidad de
Capacidad comercial innovación
Economías de escala Ausencia de estrategia clara
Innovación tecnológica Escasez de recursos
Buena imagen corporativa Problemas laborales
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENZAS
Nuevos mercados Regulaciones

Posibilidad de crecimiento Cambio en la demanda
Escasa rivalidad competitiva Entrada de nuevos
Innovaciones tecnológicas competidores
Nuevas regulaciones Mala situación económica
ambientales internacional
Cambio en las necesidades Presión sindical
de los consumidores
Proceso del análisis DAFO
Análisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas Oportunidades
internas externas
Estrategia
D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
Determinar los factores fundamentales para
el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del Control financiero
producto Líneas de crédito
(imagen, funciones)
Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Factores fundamentales para el éxito de
Microsoft y Compaq
• Se centra en un solo negocio.
• Piensa en términos globales.
• Su alta dirección está comprometida activamente en la
definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.
• Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada
área.
• Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad
del producto.
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Objetivos de la
Dirección de
PRODUCTIVIDAD Operaciones (I)
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción

y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
COSTE
TIEMPO
CALIDAD
Objetivos de
la Dirección
COSTE de
Operaciones
(II)
Análisis coste poste relieve aportación valor

Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
Objetivos de
la Dirección
TIEMPO de
Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Velocidad de las entregas

Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Implicaciones estratégicas.
ü Incrementos en la productividad
ü Incremento en los precios
ü Reducción riesgo
ü Incremento cuota mercado
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos

(cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Selección de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS CAPTADOR DE PEDIDOS

(ORDER QUALIFIERS) (ORDER WINNERS)
Elementos o Elementos o
características características
mínimas que una específicas ofrecidos
empresa o sus por muy pocas
productos debe tener empresas (alta
para ser considerada calidad,
proveedor potencial personalización o
servicio fuera de lo
normal.
10 decisiones estratégicas de DO
• Planificación de bienes y servicios (diseño)

• Planificación del proceso
• Tecnologías
• Capacidad.
• Localización.
• Organización o distribución (distribución en planta)
• Recursos humanos y diseño del trabajo.
• Calidad.
• Inventario.
• Compras.
• Mantenimiento.
Contribución de DO a la estrategia
Decisiones
sobre Estrategia específica Ventaja
operaciones Ejemplos empleada competitiva
Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad
Recursos humanos
CALIDAD:
Respuesta
Compras Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del (más rápida)
de Motorola Conformidad coste (más
Inventario Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Servicio postventa de IBM para computadores

Programación centrales SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
Mantenimiento de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones
Estrategia y ciclo de vida Estrategia de

Operaciones
Ventas
Fax
Discos de 3 1/2
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Lotes de producción Lotes de producción Lotes de producción grandes Lotes de producción muy
muy pequeños pequeños Productos estandarizados grandes
Elevados costes Comienza la estanda- Capacidad óptima de producción Productos altamente
Cambios frecuentes en rización del producto Reducción de costes y mejoras estandarizados
producto y proceso Aumento de la capacidad continuas del producto Exceso de capacidad
Atención a la calidad Atención a la distribución Líneas de producción Eliminación de productos
Productos no poco rentables
estandarizados
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive

Mejor periodopara
Mejor periodo para
aumentar Buen momentopara para MalMal
momento
momentoparapara cambiar
cambiar lala Es vitalcontrolar
controlar
compañía/ / cuestiones
aumentar Buen momento Es vital
la cuota de la cuota de
mercado. cambiar el
cambiar el precio
precio o la
o la imagen, elelprecio
imagen, preciooo la
la calidad.
calidad. el coste.
el coste
mercado. imagen de calidad.
Es vital planear la I+D imagen de calidad. LosLos
costes
costescompetitivos
competitivos son
son
Es vital planear la I + D. ahora muy
ahora muyimportantes.
importantes.
Fortalecer
Fortalecer elelsegmento
segmento
de Defender
Defenderlalaposición
posición en el
delmercado.
mercado. en el
lacompañía
mercado.
mercado. Faxes
Faxes.
Discos
Discos blandos
CD-ROM Restaurantes para blandos 3
Restaurantes para de 3 1/2”
comer en el coche. 1/2”
Ventas
de la
comer en el coche
Internet Furgoneta
Estrategia de
Internet Furgoneta
cuestiones
Impresoras
Impresoras adecolor
Estrategia
color
DVD
La planificación yy desarrollo
desarrollo del Muy
Muy importante
importante la
la previsión. Standardization
Estandarización. Little product
Poca singularización del
OM/ / cuestiones
La planificación
del producto son vitales. previsión.
Fiabilidad del producto y differentiation
producto.
producto son vitales. Less rapiddeproduct
Cambios producto menos
Cambios frecuentes en proceso.
Fiabilidad del producto y changes menos
rápidos; - more minor
cambios
Cambios frecuentes en y proceso. Minimización de costes.
Cost minimization
planificación del producto Posibilidades y mejoras del changes de modelo.
anuales
planificación del producto y
proceso. Posibilidades y mejoras del Sobrecapacidad en la
producto competitivas. Capacidad óptima.
Optimum capacity Overcapacity in the
proceso. producto competitivas. industria.
deOM
Lotes de producción Aumento de la capacidad. Estabilidad creciente industry

Lotes de producción pequeños.
pequeños. Aumento de la capacidad. Increasing stability of del Eliminación de productos
Estrategia de
proceso de producción.
process Prune
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendenciapara noline to eliminateun
cuestiones
para que proporcionan

Estrategia
Altos
Altos costes de producción.
costes de producción. centrarse
centrarse en
en el
el producto.
producto. Grandes lotes de producción.
Long production runs items notaceptable.
margen returning good
Número demodelos
Número de modeloslimitado.
limitado. Atención aa la Mejora del producto y margin
Atención la distribución.
distribución. Product improvement
reducción de costes. and Reducción de capacidad.
Atención
Atención aa la
la calidad.
calidad. cost cutting Reduce capacity
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Introducción
Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son
cuestiones vitales.
de la Cambios frecuentes en planificación del producto y
empresa proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Estrategia y Altos costes de producción.
cuestiones Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
de DO Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
del producto
Crecimiento
Estrategia y Buen momento para cambiar el precio o la

cuestiones de la imagen de calidad.
empresa Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.
Estrategia y Posibilidades y mejoras del producto
cuestiones de competitivas.
DO Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la
la empresa organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales
Estrategia y de modelo.
Capacidad óptima.
cuestiones de Estabilidad creciente del proceso de producción.
DO Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularización del producto.

Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de DO Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
FIN
Competencia globalizada, ¿por qué?
• Descenso costes comunicación y transporte.
• Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales),
liberalización.
• Interdependencia.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.
Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Menores gastos de
Viajes de corto
embarque en aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor número de vuelos secundarios.
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los costes
Vuelos regulares
administrativos. frecuentes y fiables
Se exige que el piloto se entrene sólo

en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
La flexibilidad de los empleados y los

planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
Aprovechamiento
del avión al máximo 20 minutos de carga y descarga.
Propiedad de gran cantidad de

Pocos empleados, acciones.
pero productivos. Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
educado, pero
limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente a
productivos. aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avión al frecuentes y
máximo. Flota estandarizada
fiables.
de aviones Boeing
737.
Productividad
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs
dividida por los inputs.
Productividad = Unidades producidas
Inputs empleados
• Un aumento en la productividad puede
mejorar el nivel de vida.
Variables de la productividad
Productividad =
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la
misma.
• Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de
productividad.
• Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.
• Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
Variables clave en la mejora de la
productividad laboral
• Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.
• Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.
• Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un
mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden
rápidamente.
Inversión y productividad en países
seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
Aumento del porcentaje de la
8
productividad (fabricación) Canadá
6 Italia
Bélgica
4 Francia
Holanda
2 Japón
Mejor posición
0
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.
• Con frecuencia procesado individualmente.
• A menudo una tarea intelectual desarrollada por
profesionales.
• Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la
calidad.
Productividad
• Ejemplos de medidas de productividad:
Índice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variación de

productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0
Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica:
AÑO 2019 AÑO 2020
Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)

Factores
productivos
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000
obra
Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la producción se sabe que:
AÑO 2019 AÑO 2020
Euros Unidades Euros Unidades
Producción
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000
Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de

variación de la misma.
Toma de Decisiones
DEFINICIONES
Decisión es una elección consciente y racional, orientada a

conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades
de actuación (o alternativas). Antes de tomar una decisión
deberemos calcular cual será el resultado de escoger una
alternativa. En función de las consecuencias previsibles para cada
alternativa se tomará la decisión. Así, los elementos que
constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de quién
decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas
posibles y potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el
escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien
decide.
Oriol Escardíbul, 2012

Universidad de Barcelona
Fases del proceso de toma de decisión
Identificar con claridad Aplicar el modelo y

el problema en cuestión tomar su decisión
Seleccionar uno de los

Elaborar una lista con modelos matemáticos
las posibles alternativas del proceso de toma de
decisiones
Identificar los posibles Listar el pago o utilidad

resultados o estados de de cada combinación de
la naturaleza alternativas y resultados
Modelos en la toma de decisiones
• Identificación del problema

• Determinación de las formas de acción
Racional • Elección de una solución
• Aplicación de la F/A seleccionada
• Evaluación de la aplicación
Modelo • Procesamiento de información limitada

normativo de • Heurística del juicio
• Elección de soluciones satisfactorias
Simon (1978)
• No lineal (comienza y termina en cualquier punto)
• Muchas formas de acción en practica
Cubo de basura • Gran incertidumbre
• Los participantes entran y salen del proceso abiertamente
(anarquía organizativa)
Tipos de decisiones
Programadas
(Rutinarias)
No programadas
(No estructuras)
Factores de las decisiones no programas
Juicio
Intuición
Creatividad
Experiencia
Conocimiento
Elementos en la toma individual de decisiones
Ética
Valores
Personalidad
Riesgo (Aversión o propensión)
Potencial de disonancia
Compromiso con la organización

Características de la información para la toma de decisiones
Relevancia Calidad Riqueza
Cantidad Temporabilidad Accesibilidad
Simbolismo
El proceso de la información
Recogida Comunicación Análisis
Recuperación Almacenamiento Aceptación
Utilización
Criterios éticos de decisión
Para controlar Impulsa la

motivación
Medio de Proporciona la
expresión información
emocional
Análisis del Punto de Equilibrio
Análisis del punto de equilibrio.
Punto de Equilibro. El uso del punto de equilibrio;
El volumen en que los ingresos puede emplearse para comparar
totales son iguales a los costos los procesos, cuando el volumen
totales. en el que dos procesos diferentes
tienen costos totales iguales.
Evaluación de servicios y
Evaluación de procesos.
productos
Evaluación de Servicios y Productos
Empezaremos con el primer propósito: evaluar el potencial de utilidades de un producto o servicio nuevo o
existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes:
¿El volumen previsto de ventas del servicio o producto es suficiente ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el
para alcanzar el equilibrio (ni obtener utilidades ni sufrir pérdidas)? equilibrio, con base en los precios actuales y los pronósticos de ventas?
¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio? ¿Cómo afectan los niveles de precios el volumen de equilibrio?
El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la producción
de un servicio o producto específico pueden dividirse en dos categorías: costos variables y costos fijos.
Costo Variable Costo fijo

Evaluación de Procesos
Con frecuencia, es preciso elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra de servicios o materiales por
fuera. En tales casos, suponemos que la decisión no afectará los ingresos. El gerente debe estudiar todos los costos y
ventajas de cada enfoque.
En lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es En el caso de la decisión de fabricar o comprar, se trata de la
igual al total de los ingresos, el analista calcula la cantidad en la cantidad en la que el costo total de “comprar” es igual al costo
que los costos totales de las dos alternativas son iguales. total de “fabricar”.
Sea Fb igual al costo fijo (por año) de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la opción de fabricar, cb igual al costo
variable (por unidad) de la opción de comprar, y cm igual al costo variable de la opción de fabricar. Así, el costo total de
comprar es Fb + cbQ y el costo total de fabricar es Fm + cmQ.
Para encontrar el punto de equilibrio, se igualan las dos funciones de costos y se resuelve para Q:
Matriz de Preferencias
Generalidades.
Una matriz de preferencias es una tabla que permite al gerente

calificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de 01
desempeño.
Estos criterios pueden calificarse con base en cualquier escala,

02
como del 1 (peor posible) al 10 (mejor posible), o del 0 al 1..
Con tal de que se aplique la misma escala a todas las

03
alternativas que se desea comparar.
Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepción de su

respectiva importancia, y típicamente el total de esas 04
ponderaciones es 100.
El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la

05
ponderación multiplicada por el puntaje) de todos los criterios.
Tipos de ambientes en el proceso de toma de decisiones
Aplicando este procedimiento, examinaremos decisiones tomadas en tres situaciones diferentes: certidumbre, incertidumbre
y riesgo.
Bajo Bajo
Certidumbre Incertidumbre
Bajo Riesgo
Teoría de Decisiones
La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando los resultados asociados con las distintas
alternativas con frecuencia son dudosos.
Alternativas Viables
1
Acontecimientos
2
Hacer una lista con
las alternativas Beneficio
viables.
3
Hacer una lista de
los acontecimientos. Probabilidad
4
Calcular el beneficio
de cada alternativa, Regla de Decisión
en cada
5
acontecimiento.. Estimar la
posibilidad de que
ocurra cada
acontecimiento a Seleccionar una
partir de datos regla de decisión
anteriores. para evaluar las
Toma de decisiones bajo incertidumbre
En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles acontecimientos, pero no puede estimar sus respectivas probabilidades.
Elegir la alternativa que sea “la mejor de

Maximin
las peores”.
Elegir la alternativa que tenga el mejor de

los “peores rechazos”..
Rechazo Maximax
minimax
Elegir la alternativa que sea “la mejor de

las mejores”.
Elegir la alternativa que tenga el mejor

Laplace
beneficio ponderado.
Árboles de Decisiones
Es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para quien va a tomar la decisión, y de las posibles
consecuencias de cada una. Su nombre proviene del aspecto del modelo, parecido al de un árbol.
El modelo está conformado por una serie de nodos
cuadrados, que representan puntos de decisión, de los
01 cuales surgen ramas, que representan las distintas
alternativas.
Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos,
Generalidades representan los acontecimientos. La probabilidad de
02 cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica encima de
cada rama.
Las probabilidades de todas las ramas que salen de un
nodo fortuito deben sumar 1.0. El beneficio condicional,
03 que es el beneficio de cada posible combinación de
alternativa y acontecimiento, se indica al final de cada
combinación.
Árbol de Decisiones
Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el

beneficio de cada rama de acontecimiento por la
01 probabilidad del acontecimiento. Sumamos estos
productos para obtener el beneficio esperado del nodo
del
Paraacontecimiento.
un nodo de decisión, elegimos la alternativa que
Resolución tenga mejor beneficio esperado. Si una alternativa
02 conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio es
igual al beneficio esperado de ese nodo (que ya se
calculó).
Este proceso continúa hasta llegar al nodo de decisión
03 que se encuentra más a la izquierda. La rama no podada
que sale de él es la mejor alternativa disponible.
Hay varios programas de software comerciales para trazar árboles de decisiones.
Ejemplo 1. Cálculo del punto de equilibrio.
Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200 por paciente. El
costo fijo anual sería de $100,000, con costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de
equilibrio de este servicio? Use los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.
Ejemplo . Análisis del punto de equilibrio para decisiones de fabricar o comprar.
El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas decide incluir ensaladas en el menú.
Existen dos opciones y el precio para el cliente será el mismo con cualquiera de ellas. La opción de fabricar
consiste en instalar una barra de ensaladas bien provista de verduras, frutas y aderezos, y dejar que el cliente
prepare la ensalada. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y sería necesario contratar un
empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en $12,000 y cree que los
costos variables ascenderán a $1.50 por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya
preparadas y listas para la venta. Éstas tendrían que comprarse a un proveedor local a $2.00 por ensalada. La
venta de ensaladas previamente preparadas requeriría la instalación y operación de más refrigeradores, con un
costo fijo anual de $2400. El gerente espera vender 25,000 ensaladas al año.
¿Cuál es la cantidad en la que se alcanza el punto de equilibrio?
Problemas
Ejemplo . Evaluación de una alternativa con una matriz de preferencias.
La tabla que se presenta al principio de la página 30 muestra los criterios de desempeño, ponderaciones y
puntajes (1 = peor, 10 = mejor) correspondientes a un nuevo producto: un aparato de aire acondicionado para
almacenamiento térmico. Si la gerencia desea lanzar al mercado sólo un nuevo producto y el puntaje total más
alto de las ideas sobre otros productos es 800, ¿debe la empresa insistir en fabricar el aparato de aire
acondicionado?
Criterio de Desempeño Ponderación A Puntaje B
Potencial de mercado 30 8
Margen de utilidad
20 10
unitaria
Compatibilidad con
20 6
operaciones
Ventaja competitiva
15 10
Requisitos de inversión
10 2
Riesgo del proyecto 5 4

Problemas
Ejemplo . Evaluación de una alternativa con una matriz de preferencias.
Binford Tool Company está evaluando tres ideas sobre nuevos productos, A, B y C. Las restricciones de recursos
permiten que solo uno de ellos se comercialice. Los criterios de desempeño y las calificaciones, en una escala
de 1 (peor) a 10 (mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los gerentes de Binford han asignado
ponderaciones iguales a los criterios de desempeño. ¿Cuál es la mejor alternativa, según el método de la
matriz de preferencias?
Toma de decisiones bajo certidumbre
En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor beneficio con el acontecimiento
conocido..
Ejemplo A.
Un gerente tiene que decidir si conviene
construir una instalación pequeña o una
grande. Mucho depende de la futura
demanda que la instalación tenga que
atender, y dicha demanda puede ser grande
o pequeña. El gerente conoce con certeza
los beneficios que producirá cada
alternativa, que se muestran la siguiente
tabla de beneficios. Los beneficios (en
$000) son los valores presentes de los
ingresos futuros menos los costos que
corresponden a cada alternativa, en cada
uno de los acontecimientos.
Punto de decisión.
Ejemplo.
Considere de nuevo la matriz de beneficios del ejemplo Maximax
anterio. ¿Cuál es la mejor alternativa para cada regla de
decisión?
Maximin: el peor beneficio de una alternativa es el número

más bajo que aparece en la fila respectiva de la matriz de
beneficios, porque los beneficios son utilidades. Los peores
beneficios ($000) son:
Minimax
Maximax: el mejor beneficio de una alternativa ($000) es

el número más alto que aparece en la fila respectiva de la
matriz de beneficios, o
Punto de decisión.
Ejemplo.
Considere de nuevo la matriz de beneficios del ejemplo Laplace
anterio. ¿Cuál es la mejor alternativa para cada regla de
decisión?
Laplace: Laplace: si se trata de dos acontecimientos,

asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5. Así, los
beneficios ponderados ($000) son:
Rechazo Minimax
Rechazo minimax: si la demanda resulta ser baja, la
mejor alternativa es una instalación pequeña y su
rechazo es 0 (o sea, 200 – 200). Si se construye una
instalación grande cuando la demanda resulta ser baja,
el rechazo es 40 (o sea, 200 – 160).
Punto de decisión.
Toma de decisiones bajo riesgo
En este caso, suponemos que el gerente prepara la lista de acontecimientos y estima las probabilidades.
Ejemplo.
Considere de nuevo la matriz de beneficios
del ejemplo A. Para la regla de decisión del
valor esperado, ¿cuál es la mejor alternativa
si la probabilidad de que la demanda sea
pequeña se estima en 0.4 y la probabilidad
de que la demanda sea grande se estima en
0.6?
Punto de decisión.
Análisis de un árbol de decisiones.
Ejemplo.
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o
pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6,
respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá
elegir entre no ampliar dicha instalación (beneficio = $223,000) o ampliarla (beneficio = $270,000). Si
construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el beneficio será
de $200,000. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer
nada ($40,000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede
ser modesta o considerable, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es
modesta, el beneficio estimado será de solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a $220,000 si la
respuesta fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser
alta, el beneficio será de $800,000.
Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado de cada nodo de
decisión y de acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el mayor beneficio esperado: la construcción de una
instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
Solución.
Ejemplo.
White Valley Ski Resort está planeando la instalación de ascensores en su nuevo centro recreativo para
esquiadores. La gerencia de la empresa está tratando de determinar si sería conveniente instalar uno o dos
ascensores; cada uno puede transportar a 250 personas todos los días. Habitualmente, los esquiadores
practican este deporte en un periodo de 14 semanas, comprendido entre diciembre y abril, durante el cual el
ascensor funcionará los siete días de la semana. El primer ascensor funcionará a 90% de su capacidad si las
condiciones económicas son adversas, y se cree que la probabilidad de que en efecto lo sean es de 0.3
aproximadamente. En tiempos normales, el primer ascensor se utilizará a 100% de su capacidad, y los
usuarios excedentes proveerán 50% de la utilización del segundo ascensor. La probabilidad de que los
tiempos sean normales es de 0.5. Finalmente, si los tiempos son realmente buenos, a lo cual corresponde
una probabilidad de 0.2, la utilización del segundo ascensor aumentará a 90%. El costo anual equivalente a la
instalación de un nuevo ascensor, reconociendo el valor del dinero en el tiempo y la vida económica del
ascensor, es de $50,000. El costo anual de la instalación de dos ascensores es de sólo $90,000, si ambos se
compran al mismo tiempo. Si se decide utilizarlos, la operación de cada ascensor costará $200,000,
independientemente de cuán alta o baja sea su tasa de utilización. Los pasajes para el ascensor costarán $20
por cliente, por día.
¿Debe comprar uno o dos ascensores este centro recreativo?

Solución.

Estrategia de Operaciones y Toma de Decisiones

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Varias semanas Modelos específicos Planificación

Recursos necesarios para Planificación y

Características del entorno actual

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa (libro)

Crecimiento continuo del sector servicios El entorno

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento

El entorno competitivo actual actual (II)

País de Valor de mercado País de Valor de mercado

1 General Electric EE.UU. 372,089.3 26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4

2 Microsoft EE.UU. 326,639.4 27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9

3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4 28 Toyota Motor Japón 106,367.4

4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5 29 Bank of America EE.UU. 104,820.2

5 Citigroup EE.UU. 255,299.4 30 Nokia Finlandia 102,241.7

6 Pfizer EE.UU. 249,020.7 31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2

7 Intel EE.UU. 203,838.2 32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9

8 BP Reino Unido 200,794.0 33 Pepsico EE.UU. 90,869.4

9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2 34 Nestle SA Suiza 88,112.0

10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1 35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8

11 American International Group EE.UU. 188,464.2 36 Wyeth EE.UU. 86,905.2

12 IBM EE.UU. 179,212.8 37 Viacom EE.UU. 85,808.0

13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3 38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7

14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6 39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2

15 Merck EE.UU. 130,767.1 40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8

16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2 41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9

19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9 44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9

20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1 45 Roche Suiza 70,409.7

21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3 46 Oracle EE.UU. 70,363.9

22 Novartis Suiza 114,056.4 47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6

23 Home Depot EE.UU. 113,909.6 48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8

24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4 49 Tyco International EE.UU. 64,522.3

25 Total Fina Elf Francia 109,426.7 50 UBS Suiza 64,083.1

ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y

Capacidad de innovación Tecnología obsoleta