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9-103-S09
REV: 01/18/01
ROBERT SIMONS
Vyaderm Pharmaceuticals
En 1999 abandonamos completamente el antiguo sistema de compensación ejecutiva e introdujimos el
EVA. Se esperaba que fuera un cambio significativo, catártico.
— Maurice Védrine
Danielle Sanders y Blake Myers revisaron nuevamente sus cálculos. En una hora, tenían que
actualizar al Director General de Vyaderm Pharmaceuticals sobre la implementación del Valor
Económico Agregado. Enfrentaban una decisión difícil sobre lo que debían recomendar como
bonificaciones y metas de rendimiento para la división de Dermatología.
Nuevo liderazgo
Fundada en 1945, Vyaderm Pharmaceuticals, tenía su sede en Seattle, Washington. Obteniendo la
mayoría de sus ingresos iniciales de la manufactura de fármacos como la penicilina, la compañía
creció rápidamente en la post guerra, a medida que el sistema de cuidado de la salud evolucionaba.
Para 1996, Vyaderm era una empresa de $2.700 millones de dólares, con 17.500 empleados
organizados en 15 subsidiarias a nivel mundial. Los productos farmacéuticos genéricos generaban el
75% de los ingresos de Vyaderm; los productos de marca y los patentados representaban el resto.
Las principales áreas terapéuticas incluían la dermatología, la gastroenterología y los fármacos
veterinarios.
En 1997, Thomas E. Finn, Director General de Vyaderm, se retiró. Finn había ejercido ese cargo
durante 18 años y a él se le acreditaba haber llevado a Vyaderm a su posición actual en el mercado.
El Consejo nombró a Maurice Védrine, de 41 años y actual presidente de la división europea, como
sucesor de Finn. Védrine tenía un MBA de INSEAD y 15 años de experiencia operativa tanto en
Europa como en los Estados Unidos. Estaba enfrentando un problema frecuente para los nuevos
Presidentes Ejecutivos que sucedían a líderes exitosos. Deseaba imprimir su propia visión y
estrategia al negocio, pero no podía criticar directamente las decisiones de su predecesor quien era
tan altamente estimado.
A Védrine le preocupaba que las 15 subsidiarias ⎯todas operando en segmentos relacionados con
el mercado farmacéutico⎯eran manejadas como feudos. Se compartían muy poco las mejores
experiencias, y existía muy poco interés en ayudar a crear sinergias de apoyo para la estrategia
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El caso de LACC número 103-S09 es la versión en español del caso de HBS número 101-019. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
servir como base de discusión y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de una situación.
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103-S09 Vyaderm Pharmaceuticals
corporativa. La pregunta era ¿Cómo podrían trabajar estas divisiones en conjunto para generar un
crecimiento rentable continuo?
Tom Finn, el predecesor de Védrine, había manejado el negocio con un singular enfoque en las
ganancias por acciones. “Llegue a los números, de lo contrario...” era la regla operativa tácita de toda
la compañía, generada en gran parte por la insistencia de Finn en que la compañía cumpliera
consistentemente con las expectativas de los analistas. Sin embargo, la rentabilidad había comenzado
a decaer en muchas de las divisiones del negocio, y Védrine estaba bajo una considerable presión
para que éste funcionara.
Valor Económico Agregado

A finales de 1997, Védrine se dirigió a una prestigiosa empresa consultora para que lo ayudara a
implementar el Valor Económico Agregado (EVA1) Védrine pensaba que el EVA era una herramienta
de medición comprensiva de rendimiento “brutalmente objetiva,” que podría “sacar a la gente del
enfoque de Wall Street de ganancias por acciones y la llevaría a pensar más a largo plazo.” Se tenía la
intención de que el EVA se convirtiera en la única medida financiera de Vyaderm.
Para diseñar e implementar el nuevo sistema del EVA, Védrine solicitó la ayuda del director
financiero, Danielle Sanders y del contralor Blake Myers. Sanders había llegado a Vyaderm de
Deloitte & Touche en 1984 como director de planeación financiera de la división Norteamericana y se
convirtió en contralor corporativo en 1995. Myers, quien previamente había trabajado en la
Universidad de Washington, se había unido a Vyaderm como gerente de planificación financiera
corporativa en 1981, y en 1994 se convirtió en vicepresidente de operaciones de la división
Norteamericana. Myers sucedió a Sanders como contralor en 1995, cuando Sanders fue nombrado
director financiero.
Mientras Védrine veía al EVA como un medio de demostrar a la comunidad de inversionistas que
él tenía la intención de continuar con el crecimiento rentable de Vyaderm, Sanders y Myers también
lo veían como una solución al manejo conflictivo de prioridades causado por las mediciones
financieras competitivas tales como el flujo de caja (para valorar adquisiciones) y el retorno sobre
ventas (para pagar bonificaciones)
Cálculos y ajustes del EVA

El EVA era una reencarnación del concepto contable tradicional del ingreso residual, el cual medía
la magnitud en que las ganancias operativas de una compañía, después de impuestos, cubrían el
costo del capital de los accionistas. General Motors desarrolló un sistema de ingreso residual en la
década de 1920 para medir el desempeño de las divisiones operativas, y se continuó con dicha
práctica en compañías como General Electric hasta la década de 1960, después de entonces, el
concepto se desvaneció de la memoria popular.
Los consultores Stern Stewart & Company revivieron el concepto del ingreso residual a principios
de la década de 1990. Ellos argumentaban que, al responsabilizar a los administradores por el capital
provisto por los inversionistas, el EVA era el mejor medio de alinear los intereses de los gerentes
divisionales, de la compañía y de los accionistas. De las tres mediciones tradicionales de
rendimiento⎯ganancias por acción, retorno sobre la inversión y flujo de caja descontado⎯ solamente
1 Los consultores Stern Stewart & Company son dueños de la marca “EVA” como su nombre en inglés para el ingreso residual.
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Vyaderm Pharmaceuticals 103-S09
el método del flujo de caja descontado tomaba en consideración el costo del capital (a través de la tasa
de descuento) De manera similar, con el EVA, sólo las inversiones con un retorno económico positivo
(es decir, un retorno mayor al costo del capital) tendrían posibilidades de continuar con ellas. La
fórmula del EVA era:
EVA = Beneficio Neto Operativo después de Impuestos – [Capital x Costo del Capital]
Como Vyaderm describió el concepto en su reporte anual de 1999,
El EVA es una herramienta que simple pero efectivamente, combina el estado de pérdidas y
ganancias y el balance en un solo número, al restar de las ganancias un cargo por la utilización de los
activos empleados en la generación de esas ganancias.
Para fortalecer la correlación entre la contabilidad de los ingresos a corto plazo, basada en los
Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA) y los cambios en el valor económico real,
Stern Stewart & Company ofrecieron una lista de ajustes contables para transformar los ingresos
contables en el EVA. Por ejemplo, bajo la teoría de que cualquier gasto del periodo actual que crea
valor futuro debería ser tratado como un activo, los gastos en cosas como el crédito mercantil
(conocido como “goodwill”) y la investigación y desarrollo se capitalizaban en los cálculos del EVA y
el estado de pérdidas y ganancias y el balance eran incrementados en la manera correspondiente. A
pesar de que Stern & Stewart ofrecían más de 160 ajustes posibles, las compañías que utilizaban el
EVA típicamente utilizaban menos de siete ajustes, tanto para facilitar los cálculos como para
maximizar la comprensión y aceptación del EVA por parte de los gerentes.2
Vyaderm solamente ajustaba cuatro cuentas para calcular el EVA: investigación y desarrollo
(I+D), publicidad al consumidor, crédito mercantil (goodwill) y costos de reestructuración (es decir,
utilidades y pérdidas inusuales como la dada de baja de activos).
1. Bajo los PCGA de los Estados Unidos, los gastos en investigación y desarrollo normalmente eran
tratados como gastos. Para calcular el EVA, I+D era en cambio capitalizado y amortizado en
base a una línea recta a través de 5 años
2. Para calcular el EVA, los gastos de publicidad a los consumidores se capitalizaban y amortizaban
en línea recta a través de tres años. La publicidad capitalizada se agregaba a los activos
operativos netos, y los gastos del año en curso se agregaban a las ganancias operativas.
3. Bajo los PCGA de los Estados Unidos, el goodwill (crédito mercantil) de las adquisiciones se
amortizaba en base a una línea recta a través de periodos de hasta 40 años. Para calcular el
EVA esta entrada contable se revertía. El goodwill acumulativo que se había amortizado hasta
la fecha era agregado a los activos operativos netos, y la amortización del año en curso se
agregaba nuevamente a las ganancias operativas.
4. Finalmente, para propósitos del EVA, los gastos de reestructuración eran extraídos de la cuenta
de pérdidas y ganancias y agregados nuevamente a los activos operativos netos.
Ver el Anexo 1(a) para un resumen de los cálculos del EVA de Vyaderm y el Anexo 1(b) para un
ejemplo de la amortización de I+D.
2 S. David Young, “Algunas reflexiones sobre los Ajustes Contables y el Valor Económico Agregado,” Journal of Financial
Statement Analysis, Invierno 1999, pp. 7-19.
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Programa de Incentivos EVA

Bajo el antiguo sistema de compensaciones, aproximadamente 1.000 gerentes recibían una
bonificación anual. La mitad de la bonificación se basaba en resultados operacionales objetivos (tales
como ventas por unidad de negocio, ganancias, y manejo de activos); la otra mitad de la bonificación
dependía de una evaluación subjetiva de la contribución personal del gerente.
Danielle Sanders (Director Financiero) describía así el antiguo sistema de compensaciones:
Tom Finn introdujo una norma subjetiva para que la gente siempre obtuviera algo, aun en
los años malos, incluso si no habían rendido. Desafortunadamente, en algunas ocasiones las
personas pasaban más tiempo negociando la parte subjetiva de su bonificación que
preocupándose por las ganancias. Las bonificaciones generalmente sólo eran retenidas en el
caso de gerentes que no habían sido “favorecidos.” Las bonificaciones anuales eran otorgadas
en persona, en forma de cheque y sin ninguna explicación de cómo había sido calculado su
monto. Además, nadie cuestionaba esta forma de proceder.
De acuerdo con el deseo de Maurice Védrine de manejar más objetividad en la evaluación de

rendimiento y en el sistema de compensaciones, el EVA sería la clave para las bonificaciones.
El programa del EVA introducido en Vyaderm para 1999 tenía tres elementos: centros de EVA,
generadores de EVA y un programa de incentivos basado en el EVA. Un centro de EVA
representaba una unidad de negocio separada con su propio balance y cuenta de resultados. Los
generadores de EVA eran prácticas operacionales que mejoraban los resultados del EVA. Por
ejemplo tres generadores de EVA claves eran el crecimiento rentable (por ejemplo, extendiendo las
líneas de productos o adquiriendo nuevos negocios), las eficiencias operativas (por ejemplo,
reduciendo costos fijos o variables) y la utilización de activos (por ejemplo, reduciendo el inventario o
dejando de invertir en negocios no rentables)
El tercer elemento del programa de Vyaderm era una compensación variable, el programa de
incentivos basado en el EVA. Para cada gerente se establecía una meta de bonificación EVA. El
pago de la bonificación meta, dependía del desempeño de los centros de EVA relevantes a los cuales
el gerente estaba asignado, y posiblemente a otros generadores de EVA, dependiendo de cómo
habían sido ponderados los objetivos.
El Consejo Directivo de Vyaderm establecía una meta y un intervalo de rendimiento del EVA,
para cada uno de los centros de EVA de Vyaderm. La meta de EVA se basaba en la mejora esperada
en el EVA de un año al año siguiente. Ésta era la medida a la que se enfocaba mayor atención por
parte de los gerentes. El intervalo de EVA era el déficit con respecto a la meta que eliminaba
completamente la bonificación. De acuerdo con la filosofía del EVA de mejora continua, el valor en
dólares de la mejora esperada del EVA y del intervalo, usualmente se mantenían constantes de un
año a otro. El Anexo 2 muestra gráficamente el cálculo de incentivos del EVA de Vyaderm.
Una característica importante del EVA era lo ilimitado, tanto hacia arriba como hacia abajo, del
potencial de la bonificación de un gerente individual, creando un fuerte incentivo de rendimiento
(ver Anexo 3) La bonificación meta de un gerente era establecida como un porcentaje fijo del salario
base, fluctuando entre el 40% para mandos medios hasta el 90% para el director general. Un fondo
de bonificaciones aseguraba que las mejoras en el EVA fueran sostenidas en el tiempo antes de que
los premios fueran pagados en su totalidad.
El primer paso para estimar las bonificaciones anuales consistía en calcular la mejora actual del EVA de la
división respecto al año anterior, ajustada para la meta de mejora de EVA esperada y para el intervalo.
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El segundo paso era determinar la bonificación a pagarse ese año. Si las metas del EVA se lograban
completamente, la compañía acreditaría el importe completo de la bonificación—más algún monto adicional
debido a resultados que excedían las metas del EVA—al fondo de bonificaciones. De dicho “saldo
bancario”, se le pagaba al gerente la bonificación meta, más la mitad de cualquier saldo restante (ya sea
debido a mayor rendimiento en el año actual, o al saldo de años anteriores transferido al ejercicio siguiente)
Una disminución en el rendimiento del EVA reducía el monto de las bonificaciones acreditadas al
fondo. Si el rendimiento del EVA caía por debajo del intervalo, se realizaba un ingreso negativo en el
fondo, la cual reduciría el saldo bancario así como las recompensas futuras. Sin embargo, si existían
fondos suficientes, un gerente todavía era elegible para sacar del saldo en el banco una cantidad igual
a la bonificación meta, más la mitad de cualquier saldo de años anteriores. (Ver a continuación la
Tabla A para obtener un ejemplo de dicho cálculo)
Se creaba por separado un fondo para cada gerente individual. Si un gerente cambiaba de
división dentro de Vyaderm, el fondo de bonificaciones lo seguiría. Sin embargo, si el gerente
voluntariamente dejaba la compañía, el saldo del fondo era confiscado. Como lo estipulaba el
apoderado de Vyaderm, “este fondo crea incentivos a corto y a largo plazo, recompensando el
rendimiento sostenido y el empleo continuo.”
Tabla A Ejemplo del cálculo de las bonificaciones
El siguiente ejemplo ilustra el efecto de las bonificaciones de rendimiento por encima y por debajo
de la meta del EVA:
Supuestos:
• Salario Base del Gerente: $100.000 dólares
• Meta de Bonificación: 40% del salario base = $40.000 dólares
• Meta de Mejora del EVA: $5 millones de dólares
• Intervalo del EVA: $15 millones de dólares
• Cálculo de la Bonificación = Meta de Bonificación x Rendimiento del EVA
• Rendimiento del EVA = 1+ [(Mejora Actual – Meta de Mejora) / Intervalo]
Año Uno: Mejora Actual del EVA = $10 millones Año Dos: Mejora Actual del EVA = -$11 millones
(Rendimiento Superior a la Meta del EVA) (Rendimiento Inferior a la Meta de EVA)
Saldo Inicial en el Banco = $0 Saldo Inicial en el Banco = $6.667
1. Cálculo de Bonificación = Bonificación Meta x Rendimiento 1. Cálculo de Bonificación = Bonificación Meta x Rendimiento
del EVA del EVA
= $40.000 x [1 + [10 millones – 5 millones]/15 millones] = $40.000 x [1 + [-11 millones – 5 millones]/15 millones]
= $40.000 x 1,33 = $40.000 x [-0,067]
= $53.333 = - $2.667
Nuevo Saldo en el Banco = $0 + 53.333 = $53.333 Nuevo Saldo en el Banco = $6.667 – 2.667 = $4.000
2. Pago = Bonificación Meta + 50% del Saldo Restante 2. Pago = Bonificación Meta + 50% del Saldo Restante
(pero sin exceder el saldo en el banco) = $40.000 + 0,5 [4.000]
= $40.000 + 0,5 [53.333 – 40.000] (pero sin exceder los $4.000 de saldo en el banco)
= $46.667 = $4.000
Saldo Final en el Banco = $6.667 Saldo Final en el Banco = $0
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Como lo demuestra el ejemplo, en el primer año de un programa de incentivos de EVA, los

gerentes no tenían un fondo de bonificaciones de respaldo en caso de que los resultados de dicho
primer año cayeran por debajo de lo esperado.
Rediseñando la Organización
En 1996, Vyaderm estaba organizada principalmente de manera geográfica: las subsidiarias
estaban incorporadas en 10 países fuera de los Estados Unidos. Dentro de los Estados Unidos,
Vyaderm operaba 5 unidades de negocio diferentes.
Cada unidad de negocio tenía su propio estado de pérdidas y ganancias y sus propias metas
operativas. Sin embargo, no existía en su balance ningún costo de capital por los activos. De hecho,
muchas unidades de negocio no contaban con balances completos. Como recordaba Myers, “Esta
falta de responsabilidad por los balances se veía en la capacidad de planificación. Todo era gratis.
Había mucho dinero amarrado en el negocio. A medida que el negocio maduraba y los productos se
convertían en ‘mercaderías’, los márgenes empezaban a disminuir.”
Bajo Tom Finn, las metas financieras se establecían en la matriz corporativa. Siempre y cuando los
gerentes generales en los diferentes países obtuvieran los números, se les daba una gran
independencia de ejecución. Como resultado no había mucha comunicación horizontal entre los
negocios.
En 1998, cuando Védrine comenzaba a pensar en la introducción del EVA, quería organizar en
base a los productos globales y apoyar el 100% de las bonificaciones de los 1.000 gerentes en el EVA
corporativo. En efecto, esto crearía un solo centro de EVA. Sin embargo, dicha propuesta encontró
una fuerte resistencia por parte de las unidades de negocio. Los gerentes divisionales argumentaban
a favor de mantener mediciones de rendimiento que ellos pudieran controlar más directamente.
Mientras más lejos de Seattle estaban ubicados los gerentes, más argumentaban a favor de tener
medidas de rendimiento de “punto de vista”, basadas en generadores de EVA tales como crecimiento
de ventas, en vez de un EVA corporativo. (Ver el Anexo 4 para una lista de generadores de EVA)
Para apaciguar a los gerentes regionales, Sanders y Myers eligieron algunos diseños iniciales.
Cada unidad de negocio se convirtió en un centro de EVA, entonces para 1999 existían 15 centros de
EVA separados. (Consultar el Anexo 5 para ver el cambio en la estructura organizacional desde el
año 1996 hasta el 2000) Ahora eran 7 los centros de EVA de productos globales (desde el negocio de
fungicidas hasta el negocio nutracéutico), 7 centros regionales (desde los Estados Unidos hasta Asia
del Sur), y el centro de EVA corporativo en Seattle. Además, para facilitar la transición del antiguo
sistema de bonificaciones, la mayoría de los participantes, así como el personal de negocio global y
regional, tendrían solamente el 75% de su bonificación de 1999 en base a los resultados de sus centros
de EVA. El 25% restante representaría metas individuales o de equipo, que estarían basadas en
generadores de EVA, lo cual permitía algo de subjetividad. El director de gerentes de las unidades de
negocio globales, establecía los generadores individuales. (Ver el Anexo 6 para las metas ponderadas
de 1999) Para los mandos medios, que ganaban entre $60.000 y $80.000 dólares, la bonificación EVA
era la porción mayor del total de su paquete de compensaciones.
El ajuste de la división de diagnóstico

En 1999, el primer año del programa EVA, la división de Diagnóstico tuvo, inesperadamente, un
mal año. Bajo el nuevo programa EVA, el faltante sería registrado como déficit en el fondo de
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bonificaciones, terminando con el potencial de bonificaciones futuras por uno o más años. Védrine
enfrentaba un dilema. Le preocupaba mucho desmotivar a los gerentes desde el inicio del programa.
Pero se sentía reticente a pedir a los miembros del Consejo de Vyaderm ajustar el cálculo inicial del
EVA, ya que él les había asegurado que no se harían excepciones. Al final, los miembros del Consejo
estuvieron de acuerdo hacer borrón y cuenta nueva para la división Diagnóstico, darles una
bonificación muy pequeña, y no aplicarles el cálculo del EVA en el primer año del programa.
Sanders admitió más tarde que, “regresar a cero la meta de la división Diagnóstico sentó un mal
precedente, porque luego las otras personas dijeron, ‘¿Por qué no hacerlo para nosotros?’ ”
Al reflexionar sobre la experiencia de la compañía con el plan EVA en 1999, Myers (el contralor)
decía,
Fuimos imprudentes al acordar la creación de los 15 centros de EVA en 1999. Quince

centros de EVA eran demasiados para manejar. Para que el EVA funcione se necesita un
balance completo. Con las operaciones multinacionales de Vyaderm era difícil reajustar los
estados de pérdidas y ganancias en dólares constantes; los balances de los centros de EVA
regionales estaban incompletos y había problemas en la transferencia de precios. Estábamos
fabricando metas e intervalos para 15 centros de EVA.
Perfeccionando el EVA
En base a ésta experiencia, Védrine, Sanders y Myers decidieron reducir drásticamente el número
de centros de EVA de 15 a 4 y reorganizar la compañía en una estructura sectorial. Por lo tanto, a
principios del año 2000, Vyaderm fue reorganizada en tres negocios globales (Dermatología,
Medicina Interna y Medicina Veterinaria), manejados a través de cuatro regiones geográficas (Norte
América, Europa, Asia y Latinoamérica) Cada grupo global era un centro de EVA además de la
matriz corporativa en Seattle. Cada uno de los cuatro centros tenía su propia meta y cálculos de
EVA.
Los jefes de sector global desarrollaron planes operativos estratégicos globales, que fueron
implementados y adaptados por los directores regionales de Norte América, Europa, Asia y
Latinoamérica, en el contexto de un plan operativo anual que desarrollaron para su región. Las
metas de EVA para cada centro de EVA debían de ser transmitidas hacia abajo en cascada hasta las
unidades operativas individuales que formaban la división. Para el personal corporativo, las
bonificaciones se basaban en un 100% en el EVA corporativo, mientras quienes les reportaban
directamente eran compensados en una mezcla del EVA corporativo, el EVA de las unidades de
negocio y las metas de EVA individuales o de equipo.
La oportunidad de Dermatología
La división de Dermatología Global era la más pequeña de las tres divisiones globales, aportando
con el 20% de los ingresos corporativos. Debido a la reciente reorganización de Vyaderm en grupos
de productos globales, el año fiscal 2000 era el primero en que Dermatología Global conformaba un
centro de EVA diferente. Como todos los negocios de Vyaderm, Dermatología tenía el compromiso
de lograr una mejora consistente en el EVA anual durante los tres años siguientes.
Janine Vachon era la presidenta de Dermatología Global. Después incrementar la rentabilidad de

la división en los Estados Unidos, Vachon pasó tres años en París, Francia, consolidando las
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operaciones de la división europea. Vachon describía como había evolucionado su concepto del
EVA,
Aunque yo siempre creí firmemente en las mediciones de rendimiento por “punto de

vista,” reconozco que a comienzos de la década de 1990 manejábamos nuestros propios
feudos y no hablábamos con nadie más. A través de dos años cambié a la visión de
Maurice sobre la importancia del EVA y traté de convencer a los directores de las otras dos
divisiones globales para que implementaran el EVA más completamente.
Justo cuando se estaba implementando el nuevo programa del EVA en enero de 2000, se presentó
una oportunidad única. Vyaderm era el líder en el mercado de los Estados Unidos en cremas
fungicidas genéricas, con una participación de mercado mayor al 50%. Su principal competidor era
PJL Laboratories, el cual tenía una participación de mercado del 25%. La competencia entre Vyaderm
y PJL en este mercado genérico era feroz. Sin contar con la protección de patentes ni otra manera de
diferenciar sus productos, ambos combatientes se enfrascaron en una feroz guerra de precios. Como
resultado, los márgenes eran extremadamente débiles y las utilidades bajas.
En diciembre de 1999, agentes de la Administración de Drogas y Alimentos (FDA, por sus siglas
en inglés) inesperadamente confiscaron todos los productos de PJL por violaciones a los estándares
de calidad. (Más tarde se supo que la FDA había estado investigando a PJL durante varios años)
Vachon describía así la situación, “La inversión en tecnología es crucial para alcanzar los estándares
de la FDA. Debido a los márgenes bajos, PJL no había podido invertir lo necesario para cumplir con
la FDA y permanecer competitivo.” Como resultado de la acción de la FDA, las instalaciones de
producción de PJL fueron cerradas y más de un millón de tubos de su solución fungicida tópica
fueron retirados. Hasta que la FDA permitiera nuevamente a PJL continuar su producción, esta
situación repentinamente dejaba a Vyaderm como el proveedor dominante de crema fungicida de
todo el mercado de los Estados Unidos.
El cambio en la situación competitiva permitiría que la división de dermatología en los Estados

Unidos incrementase temporalmente los precios a niveles normales y por lo tanto aumentase
sustancialmente su margen de rentabilidad. Los empleados de Vyaderm empezaron a prepararse
para producir y aprovechar la oportunidad, que los gerentes sabían podría tener una corta duración.
Aunque no era seguro que PJL obtuviera nuevamente la aprobación de la FDA, otros productores de
genéricos seguramente ingresarían al mercado para capturar el potencial de rentabilidad. Mientras
tanto, todos los recursos disponibles se dedicarían a acelerar la producción y las utilidades.
Enero de 2001
Danielle Sanders y Blake Myers se preparaban para reunirse con Maurice Védrine. Como lo
habían anticipado, las utilidades para la división de Dermatología en el año 2000 habían excedido
grandemente la meta de EVA. Pero, como se esperaba, un nuevo competidor había ingresado en el
mercado de los fungicidas genéricos a finales del año, provocando una caída en las utilidades a
niveles históricos. Los dos colaboradores tenían que hacer recomendaciones sobre la bonificación del
EVA correspondiente al año 2000 para la división de Dermatología en Norte América. ¿Debía
ajustarse la meta para reflejar la ganancia inesperada producida por la salida de PJL del mercado de
genéricos? Se podía argumentar en ambos sentidos.
En teoría, el nuevo plan del EVA supuestamente tendría un potencial ilimitado. Bajo esta óptica,
los gerentes divisionales deberían recibir una bonificación completa por las inesperadas altas
utilidades. Por ejemplo, la salida de PJL del mercado permitió que Vyaderm excediera su meta de
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EVA en un 300%, por lo tanto en el año 2000 los gerentes recibirían el 100% de su bonificación meta
más la mitad de lo excedido (150%), siendo lo remanente puesto en el fondo en el banco. Si en el año
2001, la división de Dermatología tuviera un rendimiento por debajo de su nueva meta de EVA la
cual era sustancialmente más alta en un 200%, el 200% negativo eliminaría completamente el saldo
positivo en el fondo de bonificaciones. Como resultado, los gerentes no recibirían bonificación en el
año 2001 y no tendrían un saldo de protección para el año 2002. Aún más, el rendimiento EVA
podría no volver a llegar a los niveles de 2000 en varios años en el futuro.
Aún así los gerentes tendrían el beneficio de recibir pronto una fuerte suma.
Sanders y Myers se preguntaban si debían ajustar los resultados del EVA puesto que claramente
se trataba de una situación competitiva que se daba una sola vez. Sanders le dijo a Myers, “Temo que
los resultados negativos del EVA en Dermatología en los años futuros, afecten la moral del personal,
causando la salida de la división de buenos gerentes y dañando los esfuerzos al contratar nuevos
reclutas, quienes no tendrían un fondo de bonificaciones como respaldo. Pero el verdadero problema
está en la psicología humana. La montaña rusa emocional sería ridícula. No podríamos modificar el
impacto psicológico de ganar mucho este año y tener un rendimiento pobre el año próximo.”
Utilizando los datos del Anexo 8, Sanders y Myers comenzaron a preparar su recomendación.
Debido a que éste era el primer año en el programa EVA para la recientemente formada división de
Dermatología, Maurice Védrine les había pedido calcular:
1. El EVA del año 2000 para la división de Dermatología de Norte América
2. La bonificación del EVA para el año 2000, de un gerente que ganase $200.000 dólares,
asumiendo que la bonificación del gerente se basaba 100% en el EVA de la división
3. El EVA para el año 2001 y la bonificación estimada para el mismo gerente, asumiendo que
las utilidades de Vyaderm caían a niveles históricos y que la meta de mejora del EVA de
año a año permanecía constante
Con dichos cálculos a la mano y conscientes de las recientes presiones sobre los precios de las
acciones (Anexo 7), Sanders y Myers harían su recomendación a Maurice Védrine.
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Anexo 1(a) Componentes de la Fórmula del EVA de Vyaderm
Utilidad operativa neta después de impuestos Capital
Ganancias Operativas
+ Gastos en I+D reportados en el P y G 1 Activos Operativos Netos (AON)
- Amortización de I+D para el ajuste del EVA 2 + Investigación y desarrollo (I+D)
+ Gastos de publicidad reportados en el P y G capitalizados 3
- Amortización de publicidad para el ajuste del EVA (menos amortización acumulada)
+ Agregar la amortización del Crédito Mercantil + Gastos en publicidad
+ Agregar reestructuración (menos amortización acumulada)
= Beneficio Operativo Neto Antes de Impuestos + Amortización acumulada del goodwill
(BONAI) + Agregar reestructuración
- Impuestos (basados en pagos actuales) = Capital
= Beneficio Operativo Neto Después de Impuestos (BONDI)
Anexo 1 (b) Ejemplo del Cronograma de Amortización en I+D para el Ajuste del EVA de 1999
(primer año del programa)

1995 1996 1997 1998 1999
Gastos en I+D Reportados en el P y G $ 1.500 $ 2.200 $ 2.600 $3.100 $ 3.7001
Amortización para 1995 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300

Ajuste de EVA 1996 $ 440 $ 440 $ 440 $ 440
1997 $ 520 $ 520 $ 520
1998 $ 620 $ 620
1999 $ 740
1999 Amortización de I+D bajo EVA $ 2.6202
Gastos Acumulativos de I+D (P y G) $ 1.500 $ 3.700 $ 6.300 $9.400 $13.100

Menos: Amortización acumulativa (EVA) $ 300 $ 1.040 $ 2.300 $4.180 $ 6.800
I+D Capitalizado para el Cálculo de Capital $ 6.3003
del EVA de 1999
Notas:
1 = Cantidad nuevamente agregada al P y G
2= Cantidad sustraída del P y G
3 = Cantidad agregada al Capital (Balance)
10
2023.
103-S09 -11-
Anexo 2 Plan de Incentivos EVA
2023.
Nota: El intervalo de EVA es la caída de la meta que elimina la bonificación. El rendimiento de un centro de EVA(%) = 1+ [(mejora actual – meta de mejora)/intervalo de EVA]
Anexo 3 Extracto de la Presentación Ejecutiva de Vyaderm Explicando los Méritos del EVA
Incentivos EVA: Pago de bonificaciones por

alcanzar las expectativas de EVA
12
2023.
Anexo 4 Generadores de EVA
Generadores de EVA de Manufactura Generadores de EVA de Investigación y

Desarrollo
• Reducir Inventario
• Reducir Tiempo de Ciclo • Mejorar el Proceso “Hacia-el-Mercado”
• Mejorar Rendimiento • Reducir los Gastos de I+D como % de las Ventas
• Reducir Desperdicios de Nuevos Productos
• Maximizar Eficiencias Laborales • Socios Estratégicos para I+D
• Mejorar Eficiencias de Vendedores • Lazos Más Fuertes con Mercadeo de Productos
• Mejoras en los Procesos • Nuevos Productos Vía:
– Investigación
– Formulación
– Desarrollo
– Adquisición
Generadores de EVA del Personal Generadores de EVA de Mercadeo
• Trabajo en grupo / Simplificación de procesos • Incrementar participación de mercado / Ingresos

• Auditar “monitores” de consistencia • Nuevos mercados
• Centralización de recursos / Sinergias • Programas de mayor enfoque a canales
• ‘Benchmarking’ de mejores prácticas • Voz del cliente / consumidor
• Decisiones de fabricar en casa o terciar • Apalancamiento de publicidad / Promoción
• Simplificar mediciones de EVA / Informes • Crear reconocimiento de marca
• Asegurarse de cumplir con la legislación
13
2023.
Anexo 5 Cambios en la Estructura Organizacional de Vyaderm
Estructura Organizacional en 1996 (15 Subsidiarias de Pérdidas y Ganancias)
Estructura Organizacional en 1999 (15 Centros de EVA)
Estructura Organizacional en 2000 (4 Centros de EVA)
14
2023.
Anexo 6 Ponderación de Metas – Año de Transición (1999)
EVA EVA de EVA de EVA Regional Generadores

Corporativo Unidades de Negocios de EVA
Negocio Globales
Corporativo
9 oficiales de Comité de 100%
Manejo (incluye 3 jefes de
productos globales)
Jefes de Personal 100%
Personal Corporativo 75% 25%
Negocios Globales
Personal de Negocios 75% 25%
Globales
Regiones
Presidente de División 50% 50%
Regional 50%
Jefes de Mercadeo 50%
Regionales
Personal Regional 75% 25%
Gerentes de Países y
Contralores 50% 50%
Directores Comerciales 50% 50%
Negocios Independientes
Presidentes 25% 75%
Personal 75% 25%
Anexo 7 Desempeño de las Acciones de Vyaderm
15
2023.
Anexo 8 Datos Financieros de Dermatología de Norte América para calcular el EVA
(Datos en miles, excepto la bonificación) 1996 1997 1998 1999 2000

Cálculo Divisional del EVA:
EVA Actual $2.920(a)
Meta de Mejora del EVA $2.150
Meta de EVA $5.070
Intervalo de EVA $12.000
Pérdidas y Ganancias: $24.694 $31.512 $36.584 $42.545 $92.550

Ingresos antes de: 12.487 14.610 17.094 20.000 39.000
Gastos en Investigación y Desarrollo 34 38 41 45 50
Gastos en Publicidad al Consumidor 0 2.500 2.500 2.500 2.500
Amortización del Goodwill
Ingresos Netos Antes de Impuestos $12.173 $14.364 $16.949 $20.000 $51.000
Pago de Impuestos sobre Ingresos del Año
Actual (4.260) (5.902) (6.807) (7.875) (18.725)
Balance: $66.949 $79.000 $93.220 $110.000 $135.000

Activos Operativos Netos
De los Pies de Páginas: $0 $2.500 $5.000 $7.500 $10.000

Amortización Acumulada de Goodwill
Costo del Capital para Propósitos del EVA 11%
Bonificación del Gerente Divisional:

Salario Base $200.000 $200.000
Bonificación Meta CHA. 60%
Bonificación Pagadera $60.000
Nota:
(a) El EVA fue introducido en la división de Dermatología por primera vez en el año 2000. La cifra
correspondiente al EVA para el año 1999, fue calculada retroactivamente y solamente con el
propósito de fijar las metas de EVA para el año 2000. El cálculo para 1999 incluye la amortización de
un gasto en Investigación y Desarrollo en 1995 por el valor de $10.673 dólares
16
2023.

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Utilidad operativa neta después de impuestos Capital

(primer año del programa)

Amortización para 1995 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300

Gastos Acumulativos de I+D (P y G) $ 1.500 $ 3.700 $ 6.300 $9.400 $13.100

1 = Cantidad nuevamente agregada al P y G

2= Cantidad sustraída del P y G

3 = Cantidad agregada al Capital (Balance)

Anexo 2 Plan de Incentivos EVA

Incentivos EVA: Pago de bonificaciones por

Anexo 4 Generadores de EVA

Generadores de EVA de Manufactura Generadores de EVA de Investigación y

Generadores de EVA del Personal Generadores de EVA de Mercadeo

• Trabajo en grupo / Simplificación de procesos • Incrementar participación de mercado / Ingresos

Anexo 5 Cambios en la Estructura Organizacional de Vyaderm

Estructura Organizacional en 1996 (15 Subsidiarias de Pérdidas y Ganancias)

Estructura Organizacional en 1999 (15 Centros de EVA)

Estructura Organizacional en 2000 (4 Centros de EVA)

Anexo 6 Ponderación de Metas – Año de Transición (1999)

EVA EVA de EVA de EVA Regional Generadores

Anexo 7 Desempeño de las Acciones de Vyaderm

Anexo 8 Datos Financieros de Dermatología de Norte América para calcular el EVA

(Datos en miles, excepto la bonificación) 1996 1997 1998 1999 2000

Pérdidas y Ganancias: $24.694 $31.512 $36.584 $42.545 $92.550

Balance: $66.949 $79.000 $93.220 $110.000 $135.000

De los Pies de Páginas: $0 $2.500 $5.000 $7.500 $10.000

Bonificación del Gerente Divisional:

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