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PLANEACION

1.1. Planificacin y administracin estratgica. La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La planificacin no es un solo hecho con un principio y un final claro. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente entorno a cada organizacin y se adapte a ello. PLANIFICACIN: UNA IDEA GENERAL Para que nuestros sueos se cumplan debemos establecernos metas especficas y mesurables, con lmites de tiempo realistas y alcanzables. Las metas son importantes por cuatro motivos: 1. Las Metas Proporcionan Un Sentido De Direccin. Cuando no existen metas las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, pero al establecer las metas se refuerza la motivacin y se obtiene una fuente de inspiracin que sirve para superar los obstculos que inevitablemente se nos presenta. 2. Las Metas Permiten Enfocar Nuestros Esfuerzos. Todas las personas u organizaciones cuentas con recursos limitados y una amplia seria de posibilidades par usarlo. Al elegir unas metas o una serie de metas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos nuestros recursos limitados. 3. Las Metas Guan Nuestros Planes Y Decisiones. quien quiere llegar a ser campen de ajedrez? Las repuestas a estas preguntas darn forma a nuestros planes a corto y largo plazo y le servirn para tomar muchas decisiones fundamentales. 4. Las Metas Sirven Para Evaluar Nuestro Avance. Una meta definida con claridad, mesurable y con un lmite de tiempo concreto se convierte en parmetro de los resultados y permite a las personas y los gerentes evaluar el avance logrado. Por tanto las metas forman parte esencial del control. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION EN LAS ORGANIZACIONES. En al organizaciones al planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medio para alcanzar duchas metas. Sin planes los gerentes no saben cmo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. JERARQUIA DE LOS PLANES DE LA ORGANIZACION Por regla general a las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratgicos son diseados por los gerentes e nivel altos y definen las metas generales de la organizacin. Los planes operativos contienen los detalles para poner en prctica los planes estratgicos. Ntese que tanto los planes operativos como los estratgicos abordan las relaciones fundamentales con las que se persiguen las metas de la organizacin. DIFERENCIA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y LOS OPERATIVOS El horizonte del tiempo. Los planes estratgicos suelen contemplar varios aos o incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el palmo considerado suele ser de un ao. Alcance. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades de la organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado. La cantidad extraa que entraan es la diferencia fundamental. Grado de detalle. Con frecuencia las metas estratgicas se establecen en trminos que parecen simples y genricos. Empero dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de al organizaciones piensen en el total de las operaciones de la organizacin. EVOLUCION DE CONCEPTO DE STRATEGIA Este concepto es muy antiguo. La palabra viene del griego strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Viene a ser el programa para alcanzar los objetivos de la organizacin; la respuesta de las organizaciones a su entorno en el transcurso del tiempo. Asimismo cabria definir la estrategia de un ejrcito como el patrn de acciones reales que se requeran par responder al enemigo. Los griegos saban que estrategia era algo ms que lidiar batallas. Los bueno generales no solo tenan que hacer planes, tambin tenan que actuar. PROCESO DE LA ADMISTRACION Consta de dos fases:

Planificacin estratgica. Es el proceso para establecer metas como aquel apara formular estrategias Implantacin de estrategia. Esta etapa incluye los pasos de la administracin y control estratgico de Hofer y Schendel. NIVELES DE ESTRATEGIA: ALGUNAS DIFERENCIAS CLAVES. ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATIVO La estrategia de nivel corporativo es formada por la alta direccin para vigilar los intereses y las operaciones de las organizaciones que estn compuestas por ms de una lnea de negocios. ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS La estrategias de la unidad de negocios, se refiere a la administracin de los interese y las operaciones de una lnea particular de negocio abarca las siguientes preguntas: Cmo competir el negocio en su mercado?,Qu productos/servicios debe ofrecer? ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL. Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin, para que pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocios. 2. TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable. El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones. y Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:  Conocimientos tcnicos adecuados,  Experiencia suficiente y  Saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones.

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DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante. DECISIONES NO PROGRAMADAS: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias. CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES GERENCIALES Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa. Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas. Riesgo:

 Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo. 1. MODELO RACIONAL PARA TOMAR DESICIONES Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles de riesgos estn utilizando este modelo. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir mas all de un Razonamiento a Priori es. El proceso racional para la toma de decisiones Etapa 1: investigar la situacin 1.1 Definir el problema.- la confusin para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podra ser sntoma de otra dificultad ms fundamental o generalizada. Definir el problema en trminos de los objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas con los problemas. 1.2 Diagnosticar las causas.- Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del problema. Preguntas diagnosticas: * Qu cambios operados, dentro o fuera de la organizacin, puede haber contribuido al problema? * Qu personas tienen mas participacin en la situacin del problema? * Cuentan estas con conocimiento o perspectivas que podrn aclarar el problema ? * Contribuyen sus acciones al problema? Las causas a diferencia de sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas. Diferentes personas, cuya visin de la situacin inevitablemente esta influida por su experiencia y su responsabilidad. 1.3. Identificar los objetivos de la decisin.Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste es decidir cual seria una solucin efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solucin que sirva para todo ellos. Etapa 2: Desarrollar alternativas Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas pero no tan sencilla tratndose de decisiones complejas no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la atencin de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. No se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una de ellas con base en 3 preguntas claves. 1. ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA? y *Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para llevar acabo la alternativa? y *Satisface la alternativa todas las obligaciones Jurdicas y ticas de la organizacin? y *Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las polticas internas de la organizacin? 2. REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCION SATISFACTORIA? y *Satisface la alternativa los objetivos de la decisin? y *Tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener xito? 3. CUALES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS PARA EL RESTO DE LA ORGANIZACION? Como una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas. Los gerentes deben tratar de anticipar como el cambio en un rea afectara a otras reas, tanto en el presente y en el futuro Ej. (Recortar la investigacin y el desarrollo de una empresa podra significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podra afectar a la organizacin a la larga)

Etapa 4: Implantar la decisin y monitorearla Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la practica. La aplicacin de la decisin no solo se limita a girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las decisiones que han decidido poner en prctica las cuales les permite medir el avance en trminos concretos Las acciones tomadas para implantar la decisin deben estar sujetas a monitoreo. *Estn saliendo las cosas conforme el plan? *Qu esta pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisin? *Se ajustan a las expectativas los resultados que estn teniendo las personas? Para los Gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo, as como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo. 2. EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA El modelo racional despierta la imagen de que la persona que toma decisiones es igual que una sper calculadora. Sin embargo, es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de las que les gustara tener. 2.1 racionalidad limitada y conformismo Herbert Simn, entre otros, a propuesto una teora de la RACIONALIDAD LIMITADA. Esta teora seala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y de sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir informacin mas completa. La capacidad para recordar grandes cantidades de informacin y los lmites de su propia inteligencia 2.2 heurstica Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahnemen han ampliado los conceptos de Simn en cuanto a racionalidad limitada. Han demostrado que las personas dependen de PRINCIPIOS HEURSTICOS para simplificar la toma de decisiones.Cuando los humanos toman decisiones, tres elementos Heursticos se presentan una y otra vez, se trata de guas cognoscitivas generales que la gente usa de manera intuitiva. Estor tres elementos son: DISPONIBILIDAD.-hechos disponibles que se encuentran en la memoria presuntamente tendrn ms probabilidades de ocurrir en el futura Ej. Una persona que se ha visto afectada por una inundacin, probablemente conceder demasiada importancia a las inundaciones. REPRESENTATIVIDAD. -las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora existente. Ej. Los empleados quiz recurran a estereotipos sexuales, radicales o tnicos para pronosticar los resultados del candidato a un puesto ANCLAS Y AJUSTES.-las personas no sacan sus decisiones de la nada, Por Regla general, parten de un valor inicial o ANCLA y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final.Ej. Las de decisiones salarias se calculan, por lo normal, suponiendo que el salario del ao anterior es el valor inicial al cual se le debe aplicar un ajuste Como decidir quien decide El modelo racional no ofrece una gua para saber tomar decisiones y, con frecuencia, la primera decisin que debe tomar el gerente es QUIN DECIDIRA? Esta decisin puede ser muy complicada. Cuando una serie de personas se vern afectadas por la decisin como suele ocurrir, el proceso para tomar una decisin debera estar dirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisin. 3. IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS La adopcin de la calidad total (ACT) Un buen programa de ACT puede cambiar la estructura de una organizacin por que lleva a una posicin que se perfila ms hacia los equipos, compuesto con ms facultades. En 1992 The Wall Street Journal reporto que dos terceras partes de todos los programas para mejorar la calidad fracasan, en ltima instancia, porque las organizaciones no entienden debidamente el proceso. Adecuacin Entre Estructura Y Estrategia El xito de la implantacin depende, en parte, que se dividan, se organicen y coordinen las actividades de la organizacin (estructura de la organizacin). Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organizacin sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerdan.

Tesis de chandel Analizo el crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas mas grande de Estados Unidos y observo las estrategias nuevas creaban problemas administrativos e ineficiencias econmicas. As pues se requeran cambios estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar al mximo los resultados econmicos. Segn Chandler las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: I ETAPA.-Estructura de una Unidad.Al principio las organizaciones son pequeas .Por regla general se ubican en un solo lugar, tienes un solo producto as como una persona que toma decisiones emprendedoras Despus de la primera etapa, el siguiente paso es la: INTEGRACIN VERTICAL.- la cual es ampliar el alcance de las operaciones de una organizacin mediante la adquisicin de un proveedor o distribuidor que contribuir a la produccin eficiente de la oferta de productos servicios primarios Tesis de chandel II ETAPA.-Estructura Funcional.Una forma de departamentalizacin en la que todo mundo se dedica a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas, queda agrupado en una sola unidad. Por ello consiguiente la organizacin se convertir en una ORGANIZACIN FUNCIONAL III ETAPA.-Estructura Pluridivicional.En esta etapa la Organizacin ya se a expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos Chandler observo que, con frecuencia, la transicin de una estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llego a la conclusin de que las organizaciones no cambian fcilmente porque los emprendedores fundadores carecen de inters y conocimiento sobre la estructura de la organizacin Modelo de las siete ese

Con base de ideas expuestas por consultores y lideres, Mckinsey & Co., empresa consultora, ha propuesto el MODELO DE LAS SIETES ESES para tener xito cuando de aplican estrategias. Los asesores de Mskinsey encontraron que si se descuida alguno de los siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se convertira en un proceso lento y doloroso incluso sentenciado a muerte. 1. ESTRUCTURA.-Una organizacin con xito puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentar tareas estratgicas especificas, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda la organizacin 2. ESTRATEGIA.-el modelo de las Siete eses subraya que, en la prctica, es menos problemtico desarrollar estrategias que ejecutaras 3. SISTEMAS.- Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestario de capital, capacitacin y sistemas contables 4. ESTILO.- no se refiere a la personalidad sino al patrn de acciones fundamentales y simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica Prioridades con mas claridad 5. INTEGRACIN DE PERSONAL. -Las organizaciones con xito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. 6. HABILIDADES.-actividades que la organizacin realiza mejor y por las cuales se le conoce 7. METAS DE ORDEN SUPERIOR. -Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn. Las Metas De Orden Superior esta captadas en la definicin de la misin pero tambin se puede presentar como un simple lema. Las Metas De Orden Superior proporcionan un sentido de propsito y cierta estabilidad. CULTURA Y ESTRATEGIA En el capitulo se ve la importancia que tiene la cultura organizacional para entender las organizaciones de presente. Este concepto adquiere incluso mas importancia en el caso de la institucionalizacin de la estrategia. Cuando la Cultura de una organizacin es congruente con su estrategia, resulta bastante ms fcil implantar la estrategia COMO HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA OPERATIVA

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de accin de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratgicos a las operaciones diarias de la organizacin. Los planes operativos caben dentro de dos categoras generales: Los planes que se utilizan una sola vez son diseados con la idea de que se disolvern cuando hayan alcanzado metas especficas Los planes permanentes representan una posicin estandarizada para manejar situaciones pronosticables, que se repiten. Planes para una sola vez Los planes para una sola vez son cursos de accin, detalladas, que con toda probabilidad no se repetirn en la misma forma en el futuro Planes Permanentes Siempre que las actividades de la organizacin se presentan varias veces, el plan permanente; una sola decisin o una serie de decisiones determinadas con anterioridad puede guiar actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han establecido ayudan a los gerentes ahorrarse tiempo. Los programas mas eficaces de APO comparten los seis elementos siguientes: 1.- Compromiso Con El Programa.- compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y los organizacionales as como el mismo proceso de la APO para que el programa sea efectivo 2.- Las metas establecidas por los niveles superiores.- Los programas eficaces de APO suelen empezar por la alta direccin, la cual determina la estrategia de la organizacin y establece las metas preliminares, que son como objetivos anuales. 3.-Las metas individuales.-En un programa eficaz de APO, cada gerente y cada miembro personal cuenta con responsabilidades y claramente definidos paran su trabajo 4.- La Participacin.-Por regla general cuanto se a mayor la participacin de gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que estas se alcancen. 5.-La autonoma para aplicar los planes.-Cuando se han convenido los objetivos, el individuo goza de bastante discrecin para elegir los medios de alcanzarlos. 6.- La revisin de resultados.- Los gerentes y los empleados se renen peridicamente para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos