Evaluación de la gestión de información

para la mejora del proceso de toma de

decisiones en empresas cubanas de
recuperación de materias primas
 E Edelys García Rodríguez

Las organizaciones se enfrentan en la actualidad a retos cada vez más crecientes. Las
características del mundo empresarial les exigen que sean capaces de convertirse en
organizaciones inteligentes, desechando normas y estados mentales no válidos y cultivando
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, para lo cual se hace imprescindible
gestionar la información en cada una de ellas. La investigación que se resume propone un
procedimiento de gestión de información en empresas cubanas de recuperación de materias
primas, con el objetivo de mejorar y optimizar sus procesos de toma de decisiones. Se
utilizaron como métodos investigativos teóricos el inductivo deductivo, sistémico-
estructural, analítico-sintético; y empíricos, la entrevista, la encuesta, el análisis documental
y la observación. Su importancia radica en que por primera vez en la organización se
realiza un abordaje formal a esta problemática. Se propone un procedimiento de gestión de
información, cuyo diseño resulta novedoso en el marco de la organización estudiada. En el
procedimiento se definieron las dimensiones para el análisis, y se utilizan herramientas
como el método OVAR, que permite identificar los indicadores de eficiencia y de esfuerzo,
y el tablero de control, que contribuye a dar seguimiento a los indicadores, y está orientado
principalmente a medir la eficacia en el cumplimiento de los objetivos asociados a metas
estratégicas. Se validó utilizando el criterio de especialistas. Se proponen conclusiones y
recomendaciones.

Palabras clave: Gestión de información, método OVAR, tablero de control, toma de

decisiones.

Introducción

Incorporar la información como un recurso clave en los proceso de reflexión estratégica

dentro de las organizaciones es una de las necesidades de la gestión empresarial en nuestro
país. En este sentido puede afirmarse que los sistemas de gestión de información,  no
solamente deben apoyar la estrategia o tributar a ella, sino constituir un ingrediente
fundamental en el proceso de su desarrollo desde el momento mismo de formularla.
(Portela, 2002). Es decir, que el sistema de información debe ser tenido en cuenta e
incorporado en el proceso de planificación estratégica, y debe alinearse e integrarse con el
resto de instrumentos orientados al fortalecimiento y la mejora de los diferentes procesos de
gestión que se dan en la organización.

Los sistemas de información, utilizados de conjunto con las tecnologías de la información y

las comunicaciones, contribuyen a la gestión en las organizaciones y convierten a la
información en un factor clave del éxito. (Días, 2011; Calderón y Rodríguez, 2012; Comas,
Nogueira y Medina, 2014)

En el ámbito de la organización no es necesario que se planifiquen todos sus flujos, sino

únicamente aquellas informaciones claves para la organización que están unidas
estrechamente a su estrategia y objetivos. Es ahí donde deben centrarse los esfuerzos de
mejora, pues economizar esfuerzos supone dirigir nuestra energía a lo verdaderamente
importante sin perder la visión de conjunto. Las mejoras que se implementen deben cumplir
con un fin fundamental, lograr que la información sea compartida y accesible a las personas
que forman parte de nuestra organización según sus necesidades para tomar decisiones
acertadas y oportunas.

Los estudios de sistemas de gestión de información en el sector industrial que se reportan

son escasos y, por lo general abordan dos vertientes, una dirigida a la aplicación de
tecnologías y desarrollo de software, creación de bases de datos e intranets corporativas, y
otra al desarrollo de sistemas de información más avanzados, que apoyan la toma de
decisiones de la alta dirección  de la organización, como los sistemas de soporte a la toma
de decisiones (SSD) y los sistemas de información para ejecutivos (SIE).

En Cuba se destacan algunas investigaciones sobre sistemas de gestión de información

como las realizadas por Villardefrancos Álvarez (2005), Artiles Visbal (2008), y González 
Guitian (2007 y 2015), de las cuales una de las más abarcadoras es la de Villardefrancos

(2005), la cual parte de la inexistencia de un sistema integral de evaluación de gestión de

información y afirma que las investigaciones precedentes en esta temática en nuestro país,
se corresponden con algunos trabajos de diploma y maestrías, que no trascienden la propia
investigación.

A pesar de la capacidad tecnológica e informativa con que cuentan actualmente la mayoría

de las empresas cubanas, se ha podido percibir mediante encuentro con directivos,
especialistas, trabajadores, algunas irregularidades que dificultan el proceso de gestión de
información dentro de las organizaciones.

La empresa objeto de estudio no está exenta de estos problemas, dado que pese a los
esfuerzos de los directivos de la entidad por gestionar la organización, no están
formalmente identificadas las necesidades de información en cada uno de los niveles
jerárquicos de dirección, que le faciliten la toma de decisiones; no están debidamente
delimitados los flujos y recursos de información, y no se conoce cuáles son los excesos,
duplicidades o carencias en los sistemas de información vigentes en la organización.
Sumado a ello mediante una encuesta aplicada a personal de la entidad se evidenció que
existe desconocimiento sobre las técnicas y métodos de ejecutar y evaluar la gestión de la
información.
Teniendo en cuenta lo anterior, se tiene como problema de la investigación: ¿Cómo evaluar
el proceso de gestión de la información para lograr el mejoramiento del proceso de toma de
decisiones en las empresas de recuperación de materias primas?

Para responder a esta interrogante se persigue como objetivo general el de diseñar un

procedimiento para evaluar la gestión de la información que permita mejorar el proceso de
toma de decisiones en empresas de recuperación de materias primas.

Para ello se pretende ejecutar los siguientes objetivos específicos:

 Elaborar un marco teórico actualizado sobre gestión de información.

 Diseñar un procedimiento para evaluar la gestión de información.
 Evaluar la pertinencia del procedimiento mediante el método de criterio de expertos.

El objeto de estudio de la presente investigación son los sistemas de gestión de información

y el campo de acción la evaluación de la gestión de la información  en empresas de
recuperación de materias primas.

Para el desarrollo de la misma se parte de la hipótesis de que si se diseña un procedimiento

para evaluar la gestión de la información en empresas cubanas de recuperación de materias
primas se contribuirá a  mejorar el proceso de toma de decisiones y se podrán proponer
acciones para su mejora.

La novedad científica del estudio radica en la realización del procedimiento para evaluar
los sistemas de información en las empresas de recuperación de materias primas, realizado
sobre la base de los modelos más representativos de los últimos años y utilizando técnicas e
instrumentos que contribuyen a implementar los objetivos propuestos.

En el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos teóricos y empíricos, incluyendo

técnicas y herramientas afines:

Métodos Teóricos: 

Analítico-sintético: para desarrollar el análisis del objeto de estudio (tanto teórico como
práctico), a través de su descomposición en los elementos que lo integran, determinando así
las variables que más inciden y su interrelación como resultado de un proceso de síntesis.

Inductivo-deductivo: para diagnosticar la gestión de la información, y para el diseño del

procedimiento propuesto.

Sistémico-estructural: para abordar el carácter sistémico de la empresa y de la gestión

organizacional.

Métodos empíricos: Encuestas, entrevistas, cuestionarios, observación directa, revisión

bibliográfica para la recopilación de la información, entre otros.
El trabajo se estructura en cinco partes fundamentales, introducción, desarrollo,
conclusiones, citas bibliográficas y tablas, donde se recoge el diseño de la investigación,
tipos de análisis, su argumentación empírica y teórica, entre otros aspectos. Su
interpretación sistémica permitió el diseño exitoso de las diferentes etapas, así como su
validación.

La importancia de la investigación está determinada por varias razones; es la primera de su

tipo en la entidad objeto de estudio, por lo que servirá como documento rector para el
trabajo y la orientación concebido en función de los elementos sobre la gestión de la
información. Sus resultados contribuirán a un mejor ordenamiento de la organización y se
utilizarán como un importante instrumento de dirección.

El proceso de elaboración del procedimiento constituirá un importante elemento para

nuclear y adiestrar al equipo directivo y al personal que labora en la entidad en técnicas de
gestión de información, y servirá de marco propicio para aumentar el conocimiento
colectivo sobre la organización y el entorno de la misma.

Además de lo anteriormente planteado, el procedimiento proporciona métodos y

herramientas para la determinación de objetivos, programas y planes de acción
encaminados a la socialización del conocimiento y desarrollo de las capacidades
informativas de las empresas en correspondencia con los recursos disponibles.

Desarrollo

1. Argumentación empírica.

La investigación que se resume en el siguiente artículo fue realizada entre los años 2015 y
2017. Para sustentar la idea de la investigación, se realizó una encuesta a 22 dirigentes del
primer nivel de la Empresa de Recuperación de Materias Primas Camagüey (100%),
resaltando los siguientes resultados:

El 85% refirió no poseer ningún conocimiento para el diseño de los sistemas de gestión de
información.

El 63% refirió no poseer ningún conocimiento de técnicas para la implementación de los

sistemas de gestión de información.

El 62% refirió no poseer ningún conocimiento de técnicas para la gestión de la

información.

Estos resultados mostraron que la utilización, diseño e implementación de los sistemas de

gestión de información, están caracterizadas por un alto nivel de empirismo y falta de
coherencia en la gestión del equipo de dirección, lo que disminuye la capacidad de alcanzar
metas y objetivos estratégicos y limita el proceso de toma de decisiones. Ante la
interrogante de que alternativa emplear para perfeccionar la gestión estratégica
garantizando la elevación de la calidad del proceso de toma de decisiones de la alta
dirección, se valoró como una solución adecuada el diseño de una herramienta que dotara a
los directivos de instrumentos efectivos para gestionar la información en la organización.

1. Argumentación teórica.

Según González (2007) un sistema de gestión de información: “es la gestión de todos los
recursos de información que se generan dentro y fuera de la organización orientados a la
obtención de ventajas competitivas y a proveer a la organización de servicios de calidad,
mediante el uso de tecnologías, en función de satisfacer las necesidades de información de
sus clientes y alcanzar el desarrollo estratégico y las metas de la organización”.  La autora
de este trabajo coincide con Barrios (2001), que valora la gestión e integración de los
recursos de información como elemento fundamental para el desarrollo estratégico de la
organización.

El objetivo básico de la gestión de información es organizar y poner en uso los recursos de

información de la organización (externos e internos) para permitirle operar, aprender y
adaptarse a los cambios del ambiente.

Entre los principales beneficios que pueden esperarse de una adecuada gestión de la
información en las organizaciones, se encuentran:

 Disponer de la información necesaria en el momento oportuno.

 Colocar a disposición de todos los miembros de la empresa recursos de información
generados dentro de la misma, necesarios para el desarrollo de las tareas cotidianas.
 Integrar y administrar la información interna y externa como un todo para facilitar
la toma de decisiones más eficientes.

Kendall (1997) ofrece una clasificación muy detallada de SGI dependiendo del tipo de
empresa, los cuales pueden ser:

 Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS)

 Sistemas de información gerencial (MIS)
 Sistema de apoyo a decisiones (DSS)
 Sistemas expertos e inteligencia artificial
 Sistema de información a ejecutivos (IES)

Las características de la información que la hacen valiosa para la organización son:

relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbolismo. La
información es valiosa para la organización, únicamente si es de utilidad. Cuanto más útil
sea, más valiosa será para el proceso de toma de decisiones.

La gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes la toma de
decisiones. Una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección
entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no
estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que pueden definir a través de reglas y
procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante
aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas
y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo
general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas
decisiones no son fácilmente automatizables, sino que los sistemas que las soportan
funcionan brindando apoyo al decisor sin remplazar su juicio. (Ballester, 2009) Para
gestionar eficientemente la información y que la misma repercuta positivamente sobre la
toma de decisiones, deben crearse efectivos sistemas soportados en las tecnologías
modernas para su intercambio y tratamiento, los cuales deben ser evaluados periódicamente
con el objetivo de corregir desviaciones, fallas, inconsistencias, duplicidades y carencias.
De lo anterior se deriva la necesidad del estudio de la gestión de información dentro de las
organizaciones.

1. Procedimiento propuesto.
o Análisis del modelo conceptual investigativo.

El procedimiento que se presenta analiza la organización con un enfoque sistémico y de

proceso. Considera como premisas importantes la existencia de una gestión estratégica, el
estudio constante del entorno y la necesidad del compromiso y liderazgo de la dirección, así
como de la formación.

Para el éxito empresarial es de vital importancia disponer de un sistema de gestión de

información (SGI), que ofrezca una visión integral del desempeño de todos sus procesos
(material, de dirección y financiero), ya que estos están indisolublemente unidos y solo su
adecuada integración como sistema derivaría en un aumento de la competitividad. Estos
medidores o indicadores serán elegidos para reflejar las prioridades estratégicas y deben
poder modificarse a medida que vaya evolucionando la estrategia. Los resultados derivados
de estos análisis sirven como mecanismos de feedback a todos los niveles, de manera que
se pueda reajustar el sistema en cualquiera de sus etapas, cuando sea necesario y oportuno,
lográndose esto a través del sistema de control de gestión (SCG).  El procedimiento de
gestión de información con  enfoque de control que se propone constituye la filosofía que
rige con carácter permanente y continuo el proceso de toma de decisiones en el momento
oportuno y de forma proactiva.

 Análisis del procedimiento para la evaluación del sistema de gestión de

información.

A continuación, se procederá a una breve explicación de cada una de las fases del
procedimiento.

3.2.1 Fase I Creación del equipo de trabajo.

Esta fase es de vital interés para lograr el compromiso y la participación de todos los
implicados, acciones importantes al respecto son la formación y el trabajo en equipos. Para
la conformación del grupo de trabajo se tendrá en cuenta la participación de especialistas de
todas las áreas de la organización, el equipo de dirección y representantes de las distintas
organizaciones que la forman, pueden ser invitados actores del entorno como clientes,
proveedores y la comunidad. Las acciones de capacitación deben estar dosificadas a lo
largo de todas las fases del procedimiento, siguiéndose el principio de ejecutarlas en el
momento preciso y necesario de acuerdo con las exigencias de cada una de ellas. Para la
detección de las necesidades de capacitación relacionadas con el funcionamiento del grupo
se establece que el mismo analice el pasado y presente de la gestión de información
cumpliendo con el principio de aprender haciendo.

3.2.2 Fase II: Diagnóstico del Sistema de Gestión de Información (SGI).

Se realiza a través de la metodología métrica versión 3, la cual cuenta con las siguientes
fases: inventario de información, entrevista a directivos y diseño del cuestionario para
recopilar información sobre la gestión de la información en la organización. Como
resultados de su aplicación se contará con una descripción de la estructura de la
información en la organización con la finalidad de esquematizar sus flujos, de los
elementos necesarios para generar un inventario de información y de los procesos, sus
lógicas y límites que permitan conformar el mapa informacional de las actividades de la
organización. Métrica 3, define al diagrama de flujo como una técnica apropiada para
reflejar de una forma clara los movimientos de los datos a través de sus transformaciones
como resultado de la ejecución de los procesos. Para su aplicación se deben descomponer
sucesivamente los procesos que se desarrollan, desde el nivel general, hasta llegar al nivel
de detalle necesario para reflejar toda la semántica que debe soportar el sistema en estudio.
Finalmente se pretende recopilar elementos importantes de la organización en términos de
uso y tratamiento de información y determinar los puntos débiles y fuertes del sistema para
su posterior análisis.

3.2.3. Fase III: Definición de indicadores, planes de acción, políticas y estrategias

informativas.

En esta fase se deben determinar los indicadores que permiten valorar y emitir criterios
sobre el actual desempeño del sistema en la organización. En función de los objetivos
estratégicos definidos por la organización y la aplicación de una entrevista a los directivos
de la entidad, se determinarán los retos estratégicos de información y variables de acción
para alcanzar los objetivos deseados, así como los responsables de su ejecución, en función
de la gestión de la información, para lo cual se propone la aplicación del método OVAR,
que es una herramienta del Sistema de Control de Gestión (SCG) muy utilizada en la
literatura internacional moderna por su cualidad de focalizar los aspectos esenciales sobre
los que hay que actuar en un sistema, departamento, servicio o área de una organización.
De esta acción se derivarían los aspectos más relevantes sobre los que hay que accionar
para alcanzar los resultados esperados dentro del sistema.

Ahora bien, para evaluar los indicadores resultantes de la aplicación del método se procede
al diseño de un cuestionario donde se recoge información de cuatro variables
fundamentales: necesidades y usos de la información (requerimientos informativos y modo
de utilización de la información); recursos de información (que incluye la propia
información en bruto y procesada y sus formatos, las fuentes de información, servicios,
sistemas, personas, tecnologías, entre otros aspectos); los flujos de información (que debe
analizar la entrada y salida de información desde y hacia en entorno, el movimiento de
información dentro de la organización, canales de comunicación por los q transita la
información, los ciclos de circulación de la información, etc.); y la cultura informacional
(conocimiento del personal acerca del manejo de la información).

Luego de la evaluación de los indicadores y el procesamiento de las variables se procede al

diseño de los planes de acción  para cada indicador, se proponen las políticas y estrategias
informacionales, con su consiguiente alineación con las demás políticas y estrategias
generales, genéricas y funcionales con las que deben coexistir en la entidad.  3.2.4 Fase IV:
Control del sistema de indicadores para la gestión de información.

Para ello se hace necesario el diseño del Tablero de Comando (TC), tomando como base
los  flujos y mapas confeccionados en la fase 2 de diagnóstico: El equipo encargado del
Tablero de Comando deberá generar una pequeña lista de procesos fundamentales,
identificar cuáles son críticos para cada objetivo estratégico del mapa de estrategia y luego
asignar una calificación o ponderación a la capacidad de los procesos de lograr dicho
objetivo. Esto permitirá que la organización identifique el impacto estratégico de cada
proceso. Los procesos que tienen una alta ponderación, pero ofrecen poco sustento
constituyen riesgos de desempeño para la organización. De igual modo, a todos los
procesos significativos se les debe asignar también una calificación o jerarquía basada en su
impacto para mejorar el desempeño de cada objetivo estratégico.

3.2.5 Fase V Proponer acciones correctoras.                  

En esta fase se debe tratar de disminuir la brecha entre las necesidades de información
existentes en la organización, arrojadas en el diagnóstico, y las necesidades deseadas por la
organización. Además de proponer medidas para minimizar la acción de los puntos débiles
del sistema de gestión analizado.

1. Validación del procedimiento por el criterio de expertos.

4.1 Determinación de los expertos.

Para determinar el valor científico-metodológico del procedimiento  se utilizó el método de

criterio de expertos, variante Delphi (Campistrous, 2006), el cual permitió enriquecer y
perfeccionar la propuesta elaborada. Se emplearon, además, técnicas estadísticas para
procesar e interpretar los resultados de la aplicación del método utilizado.

Se seleccionó una muestra de 31 expertos. De acuerdo a la metodología utilizada, en la

obtención del coeficiente de conocimiento (Kc) se multiplicó por 0.1 la valoración dada por
cada experto en la escala sobre el conocimiento que poseía de la temática. Para esta
valoración se considera como coeficiente de conocimiento: alto (0.8 ≤ Kc≤ 1), medio (0.6 <
Kc ≤ 0.8) y bajo (Kc < 0.6). En tal sentido, en la población de expertos evaluada, 21
presentaron un Kc alto (67,7 %), ocho un Kc medio (25,8 %) y dos  un Kc bajo (6,5 %), lo
cual indica que el 92% de la muestra de expertos tiene un  coeficiente de conocimiento
medio – alto y su opinión le aporta validez a los resultados de la investigación.

Para la determinación del coeficiente de argumentación (Ka) se usaron los criterios de alto,
medio y bajo, y la escala del coeficiente de conocimiento. De estos resultados se puede
inferir que los 31 (100%) encuestados tienen un coeficiente de argumentación alto, al ser su
puntuación igual o mayor a 0.8.

Para determinar el coeficiente de competencia (K), a partir de la integración de los

resultados anteriores se aplicó la fórmula siguiente: K = ½ (Ka + Kc). (Tabla 1). Como
resultado de la aplicación de este procedimiento se obtuvo que veintiuno de los encuestados
poseen un nivel de competencia alto (67,7 %) y diez medio (32,3%). El criterio que seguir
para la selección de los expertos fue considerar aquellos que tuvieran un coeficiente alto o
medio, y los resultados demuestran que los 31 encuestados cumplieron con este criterio,
siendo seleccionados todos los  encuestados como expertos.

4.2 Validación del procedimiento.

Para la validación de los expertos se incluyeron los siguientes atributos:

 Fase 1 del procedimiento propuesto (I1).

 Fase 2 del procedimiento propuesto (I2).
 Fase 3 del procedimiento propuesto (I3).
 Fase 4 del procedimiento propuesto (I4).
 Fase 5 del procedimiento propuesto (I5).
 Procedimiento pertinente (I6).
 Procedimiento aplicable (I7).
 Procedimiento generalizable (I8).

Para evaluar los aspectos descritos se utilizaron cinco categorías, C1: muy adecuada; C2:
bastante adecuada; C3: adecuada; C4: poco adecuada y C5: no adecuada.

Los resultados de la matriz de frecuencias absolutas (Tabla 2) muestra que la totalidad de

los expertos consideraron muy adecuados los aspectos puestos en su consideración. Ningún
experto evaluó poco adecuada la propuesta de la investigación.

Los resultados de la matriz de frecuencias absolutas acumuladas se muestran en la Tabla 3.

Mientras que, para la confección de la tabla de frecuencia relativa acumulada, se dividió el
valor de cada celda de la tabla anterior entre el número de expertos consultados. El cociente
de esta división debe aproximarse hasta las diez milésimas y en el caso que se igualen se
eliminan las columnas. En este caso, se obvian las columnas C2 a C5 porque sus valores
son iguales a uno (Tabla 4).
Posteriormente se buscaron las imágenes de cada uno de los valores de las celdas de la tabla
anterior, por la inversa de la curva normal (Tabla 5). Este resultado permite aseverar que
los expertos consultados consideran los ocho (8) criterios de evaluación como Muy
Adecuados y se demuestra el valor de la propuesta de procedimiento para la evaluación de
la gestión de información realizada por la autora.

Conclusiones:

Una vez culminada la presentación del procedimiento para la evaluación del Sistema de
Gestión de Información se considera lo siguiente:

1. La propuesta del modelo que sustenta el procedimiento constituye un aporte

práctico al tema de la gestión de información.
2. El procedimiento, se estructuran de forma coherente y se considera de gran validez
para la evaluación de la gestión de información en las organizaciones.
3. La concepción del procedimiento permite utilizar la gestión de información como
un proceso para el desarrollo de programas de mejora que contribuyan al logro de
los objetivos estratégicos de las organizaciones.
4. El procedimiento fue validado por el criterio de expertos, por lo que se obtuvieron
evidencias positivas de la pertinencia y factibilidad del mismo, constatándose un
criterio unánime en lo referido a la importancia y novedad de la aplicación de la
metodología propuesta.

Referencias bibliográficas:

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decisiones en el departamento comercial de ETECSA Camagüey. Tesis de maestría no
publicada, Universidad de Camagüey, Cuba.

Barrios, F. N. (2001). Modelo para la gestión de recursos de información en la

Universidad de la Habana. Disertación doctoral no publicada. Universidad de la Habana,
Cuba.

Campistrous, L. y Rizo, C. (2006). El criterio de expertos como método en la

investigación educativa. Instituto Superior de Cultura Física “Manuel Fajardo”, La
Habana, Cuba.

Calderón, J. y Rodríguez, C. (2012). Un enfoque gerencial de factores críticos para el éxito

de los sistemas de información en la Pyme metalmecánica venezolana. Contaduría y
Administración, volumen 57 (1), 79-102.

Comas, R. R.; Nogueira, R. D. y Medina, L. A. (2014). El control de gestión y los sistemas

de información: propuesta de herramienta de apoyo. Ingeniería Industrial, volumen 15

(2), 214-228.
Días, M. (2011). Reflexiones sobre el desarrollo de las nuevas tecnologías en la
organización y representación de la información. Ciencias de la información, volumen

42        (1).      Recuperado    el         20        de        enero de        2014,   de
www.redalyc.org/articulo.oa?id=181418901008.

González, G. M. L. (2008). Procedimiento para la planificación de las Demandas de

Equipos de Protección Personal y Colectiva en ETECSA. Tesis de maestría no
publicada, Universidad de La Habana, Cuba.

González, G. M. V. (2007). Procedimiento para realizar auditorías de información en

instalaciones hoteleras. Disertación doctoral no publicada. Universidad de Holguín, Cuba.

Kendall, K. & Kendall, J. (1997). Análisis y diseño de sistemas. (3 ed.) México:

PrenticeHall.

Portela, L. L (2002). Los sistemas de gestión de información, piedra angular de la

estrategia integral de gerencia. En: Memorias I Conferencia Iberoamericana en Sistemas,
Cibernética e Informática. Florida: International Institute of Informatics and Systems,
196.201.

Villardefrancos, Á. M. C. (2005). Propuesta de un modelo integral para auditar

organizaciones de información en Cuba. Disertación doctoral no publicada. Universidad
de La Habana, Cuba.

Tabla 1: Determinación del coeficiente k para los expertos seleccionados

Experto Ka Kc K Niveles de competencia

Experto 1 0.8 0.80 0.8 Alto
Experto 2 0.8 0.80 0.8 Alto
Experto 3 1.0 0.90 0.9 Alto
Experto 4 0.9 0.90 0.9 Alto
Experto 5 0.9 0.90 0.9 Alto
Experto 6 0.8 0.70 0.7 Medio
Experto 7 0.8 0.70 0.7 Medio
Experto 8 0.9 0.40 0.6 Medio
Experto 9 0.9 0.60 0.7 Medio
Experto 0.8 0.70 0.7 Medio
Experto 0.8 0.80 0.8 Alto
Experto 1.0 0.90 0.9 Alto
Experto 0.8 0.50 0.6 Medio
Experto 0.8 0.80 0.8 Alto
Experto 0.8 0.90 0.8 Alto
Experto 0.9 0.80 0.8 Alto
Experto 0.9 0.60 0.7 Medio
Experto 0.8 0.60 0.7 Medio
Experto 0.8 0.80 0.8 Alto
Experto 1.0 0.80 0.9 Alto
Experto 0.8 0.70 0.7 Medio
Experto 0.8 0.60 0.7 Medio
Experto 0.9 0.80 0.8 Alto
Experto 0.9 0.80 0.8 Alto
Experto 0.9 0.80 0.8 Alto
Experto 0.9 0.80 0.8 Alto
Experto 0.9 0.90 0.9 Alto
Experto 1.0 0.80 0.9 Alto
Experto 0.9 0.90 0.9 Alto
Experto 1.0 0.80 0.9 Alto
Experto 0.8 0.90 0.8 Alto

Tabla 2 Matriz de frecuencias absolutas

Muy Bastante Poco No

Ítems Adecuada TOTAL
adecuada adecuada adecuada adecuada
I1 31 0 0 0 0 31
I2 27 4 0 0 0 31
I3 28 3 0 0 0 31
I4 25 6 0 0 0 31
I5 31 0 0 0 0 31
I6 17 14 0 0 0 31
I7 28 3 0 0 0 31
I8 25 6 0 0 0 31
TOTAL 212 36 0 0 0 248

Tabla 3: Matriz de frecuencias absolutas acumuladas

Bastante
Ítems Muy adecuada Adecuada Poco adecuada No adecuada
adecuada
I1 31 31 31 31 31
I2 27 31 31 31 31
I3 28 31 31 31 31
I4 25 31 31 31 31
I5 31 31 31 31 31
I6 17 31 31 31 31
I7 28 31 31 31 31
I8 25 31 31 31 31
TOTAL 212 248 248 248 248

Tabla 4: Tabla de la determinación de los puntos de corte

Promedio N-
Ítems C1 Sum a
Fila Prom.
0.0
I1 0.00 0.00 0.14
0
1.1
I2 1.13 1.13 -0.99
3
1.3
I3 1.30 1.30 -1.16
0
0.8
I4 0.86 0.86 -0.73
6
0.0
I5 0.00 0.00 0.14
0
0.1
I6 0.12 0.12 0.02
2
1.3
I7 1.30 1.30 -1.16
0
0.8
I8 0.86 0.86 -0.73
6
5.5
Suma 5.58   
8
0.7
Puntos de corte
0

 
García Rodríguez Edelys. (2018, octubre 4). Evaluación de la gestión de información para
la mejora del proceso de toma de decisiones en empresas cubanas de recuperación de
materias primas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-informacion-mejora-
proceso-de-toma-de-decisiones/