CAPITULO 16 Formaci6n y desarrollo MAPA CONCEPTUAL Identificacion de necesidades y objetivos Contenidos - Proceso de formacién y desarrollo Evaluacin y seguimiento Obsolescencia y autoeficiencia Desarrollo del programa -En el trabajo ~Al margen del trabajo = Mentoring FORMACION Y DESARROLLO 399. Escaneado con CamScannerALGUNAS CUESTIONES PREVIAS 1, En qué se diferencian los programas de formacién y de desarrollo? 2. {Qué ventajas précticas le aportan al individuo y a la organizaci6n los programas de formacién? 3. gQué ventajas tiene el mentoring en el desarrollo personal? éEn qué consiste la autoeficacia en el aprendizaje? 5. {Qué criterios se deben seguir para el disefio de un programa de formaci6n? INTRODUCCION En este capitulo se tratan dos cuestiones primordiales para la gestién de recursos humanos: la formacién y el desarrollo. El éxito de cualquier empresa depende de la efectividad que tengan las personas para conseguir los objetivos de la empresa, lo cual, a su vez, depende de que tengan una formaci6n adecuada. Actualmente, se considera que el conocimiento es un activo de alto valor, y que Ja empresa es una red de relaciones de conocimientos en la que cada uno de sus com- ponentes realiza sus funciones de acuerdo con una determinada formacién. La empresa ha de asegurarse de que las personas que trabajan en ella tengan buenos conocimientos, y, principalmente, que sepan realizar sus tareas aplicandolos. El desarrollo es un tipo de formacién que se orienta al futuro. Se trata de que las. personas adquieran los conocimientos necesarios para poder optar a otros puestos de trabajo diferentes al que ahora ocupan. 1. CONCEPTOS La formacién es el proceso de capacitacién de los recursos humanos de la empresa. Para que una persona pueda cubrir las necesidades de su puesto de trabajo no basta con que tenga las aptitudes precisas para ello y sea orientado adecuada- mente, sino que requiere cierta formacién, como se representé graficamente en el capitulo anterior, y se ha vuelto a hacer en esta ocasi6n (figura 16.1). Figura 16.1. Aptitudes del + Orlantacion Necesidades nuevo empleado = Formacién | del puesto de trabajo 400 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS. Escaneado con CamScanner —_dIncluso las personas que ya se encuentran dentro de la organizacin necesitan formarse para nuevos destinos, para su futura promocién a niveles directivos, 0, simplemente, para gozar de la versatilidad precisa para que la organizacién pueda asignarles hoy unos trabajos y mafiana otros diferentes. La capacidad de una organi- acién para adaptarse al cambio del entorno depende de la capacidad de adaptacién que tengan las personas que la integran. La formacién también es necesaria para evitar la obsolescencia profesional, que se produce cuando los conocimientos de las personas no cubren los cambios cienti- ficos y tecnolégicos. La formacién es imprescindible para mejorar la autoeficacia, y, como se sefial6 en el capitulo anterior, la autoeficacia es importante para la satisfacci6n del individuo en el trabajo, y para la organizaci6n, pues la autoeficacia es determinante enel rendimiento en el trabajo, en el aprovechamiento del cambio, en el nivel de las metas que se fijan las personas, y en su perseverancia. La formacién incluye el desarrollo, pero éste presenta caracteristicas peculiares. El desarrollo se orienta més bien a la formacién para puestos de trabajo futuros que pueden tener poca relacién con el actual. Los programas de formacién para puestos directivos, que los anglosajones denominan programas de desarrollo de la direccién (management development programs), comenzaron a surgir hace unos nueve lustros. Hoy en dia muchas grandes empresas tienen sus propios centros para que sus empleados sigan estos programas. Son programas disefiados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Estén formados por cursos y, algunas veces, también por fases de rotaci6n de trabajos y de adiestramiento. No obstante, la diferencia entre la formacién general y el desarrollo no siem- pre es muy nitida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado en su trabajo actual terminan colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes para ocupar puestos distintos en el futuro. Un empleado de la editorial Prensalia dedicado, como otros, a “picar” texto (es decir, a introducir el texto en el ordenador desde un teclado) siguié un curso de for- macién sobre un nuevo programa de edici6n de textos, para mejorar su criterio sobre la mejor forma de efectuar el picado de modo que luego el texto fuera més fécilmente editable, Posteriormente se produjo una baja en un puesto en el departamento de edicién y fue promocionado a ese puesto. En este caso, como en muchos otros, la formacién para el trabajo actual se ha transformado en una capacitaci6n para una promocién. : Dado que la formacién incluye el desarrollo, hablaremos de formacién en tér- minos generales, y sefialaremos las diferencias significativas donde sea relevante. FORMACION Y DESARROLLO 401 Escaneado con CamScanner2. VENTAJAS DE LA FORMACION La formacién a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacci6n de las personas. Hay libros sobre formacién en los que se pueden encontrar listas de cientos de beneficios que la acompafian. Agrupandolas y sin énimo de exhaustividad, podemos distinguir dos tipos de ventajas: beneficios para la persona (que repercuten favora- blemente a la organizacién), y beneficios para la organizacién (que repercuten favo- rablemente a la persona). Las principales ventajas en cuanto a la persona son las siguientes: + Ayuda a la persona en la toma de decisiones y Ia resolucién de problemas. + Eleva el nivel de satisfacci6n con el puesto de trabajo. + Mejora la confianza de la persona en sus propias capacidades. Elimina el temor ala ignorancia o a la incompetencia. * Colabora con la consecucién de objetivos personales. * — Satisface necesidades personales tanto de quien forma como de quien recibe la formacién. + La persona asume variables de motivacién como el reconocimiento, el logro, el progreso o la responsabilidad. = Ayuda a la persona a manejar el estrés, la tensi6n, la frustracién y el conflicto. + Mejora el conocimiento de las necesidades de autoridad y liderazgo. * Genera un sentimiento positivo de mayor nivel de conocimientos. * Reduce el temor a realizar tareas diferentes. * Ayuda a que las personas desarrollen sus aptitudes para hablar y escuchar. Puede pensarse que lo verdaderamente importante de la formacién es que los empleados aprenden a hacer bien su trabajo, pero no siempre es asf. EI puesto de trabajo de Marfa era el de administrativa en un pool de apoyo departamental de una Facultad de una Universidad. Tras unas elecciones al Deca- nato de la Facultad, el nuevo Decano decidié tomarla como secretaria personal, para lo cual previamente siguié un curso en el que aprendié desde contabilidad a infor- mitica de usuario, pasando por muchas otras cuestiones. Cuando terminé el curso consideré que lo mAs importante que le habfa reportado era que por fin habia perdido el miedo a hablar por teléfono, que era la raz6n por la que en un principio estuvo tentada a rechazar la promoci6n. Lo que realmente habia perdido Marfa era el temor a comunicarse con desconocidos. Desde el punto de vista de la organizacién, las principales ventajas son las siguientes: 402 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerMejora la productividad y la calidad del trabajo, Mejora el conocimiento de los puestos de trab: en todos los niveles de la organizacién. «Dota a la organizacién de mayor adaptabilidad, y le permite hacer un uso mas flexible de sus recursos humanos. + Mejora la moral de sus trabajadores. + Mejora su imagen. ajo por quienes los desempefian, + Facilita que las personas se identifiquen con los objetivos de la organizacién. + Mejora las relaciones entre los superiores y los subordinados. + Se consigue que mejoren la toma de decisiones y la resolucién de los problemas. + Ayuda en el desarrollo de la promocién interna, contribuyendo a la formacién de lideres y dirigentes. + Desarrolla la capacidad de liderazgo, la motivacién, la lealtad y las actitudes positivas de los directivos y de los trabajadores. + Reduce costes en dreas como la produccién, la administraci6n, etc. + Desarrolla el sentido de tratar de mejorar siendo més competente y capaz en beneficio de la organizacién. * Mejora las relaciones laborales. * Reduce costes de consultoria externa, al poder resolverse los problemas con los recursos internos. * Reafirma los valores culturales de la organizaci6n. Una persona perfectamente formada para realizar su trabajo puede necesitar formacién para trabajar en una organizacién determinada. Por ejemplo, incluso el mejor de Jos futbolistas necesita mucha formaci6n al integrarse en un nuevo equipo, cuyas caracteristicas pueden ser muy distintas de las del equipo del que proviene. Lo mismo sucede si se traslada a una persona de un lugar de la organizaci6n (un equipo de trabajo) a otro. 3. EL PROCESO DE FORMACION Para que la formacién sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy concretas. formacién es un proceso en el que se comienza por determinar las necesidades, © establecen los objetivos, y luego se fija el contenido del programa y los princi- Dios del aprendizaje, y se llega al programa definitivo, con el que se trata de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se eva- dan los resultados obtenidos en relacién a las necesidades que se pretendian cubrir (figura 16,2), FORMACION Y DESARROLLO 403 Escaneado con CamScannerFigura 16.2. Identificacion de las necesidades fd Objetivos de formacién y desarrollo Y Y Contenido Principios del programa pedagégicos y Y Programa efectivo 1 Aptitudes, actitudes, conocimientos y capacidades Evaluacién ‘Veamos cada una de las etapas. 3.1. Evaluaci6n de las necesidades Evidentemente, serfa magnifico que hubiera una formacién continua y en todos Jos niveles de la organizacién. Pero la formacién tiene un coste que, en ocasiones, es muy alto, En consecuencia, los esfuerzos deben centrarse donde son mas necesarios. Por ello, antes de nada, han de evaluarse las necesidades tanto en cuanto a las personas que hay que formar, como en Jo relativo a las materias en las que hay que formarlas. Las necesidades pueden tener diversos orfgenes: 1. En ocasiones, las necesidades vienen determinadas por cambios provenientes del entorno, Por ejemplo, la necesidad de informatizacién que tuvieron que afrontar las entidades bancarias espafiolas les oblig6 a poner en marcha planes de formacién para la mayorfa de sus empleados. Las innovaciones tecnol6gi- cas también pueden obligar a actualizar los conocimientos de los técnicos de la empresa, 2. En otros casos las necesidades provienen de la propia estrategia de la organi- zacién. Por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos, o la introduccién en nuevos mercados, pueden hacer necesarios planes de formacién de trabajado- 404 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerres de produccién y ventas. Cuando en Xerox decidieron producir ordenadores tuvieron que formar a su personal de ventas, a sus jadores de produccién, para producir, esa nueva linea de productos, programadores y a sus traba- vender y ofrecer el servicio postventa en 3, Las necesidades pueden ponerse de manifiesto por la existencia de problemas, como accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absen- tismo, etc. iA quién le corresponde identificar las necesidades? En ocasiones la iniciativa puede provenir del propio empleado, consciente de sus carencias. En otras es el Departamento de RRHH por sf slo 0 en contacto con los directivos de linea; y en otras son éstos tiltimos, los que, al estar en contacto diario con sus subordinados, conocen sus necesidades de formacién y toman la iniciativa. En cualquier caso, el Departamento de RRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Del mismo modo que un trabajador puede tratar de seguir un programa de formacién para, mientras tanto, no realizar su trabajo, un directivo de linea puede recomendar que un trabajador lo siga para premiarle o para librarse de un empleado conflictivo durante algtin tiempo. Evidentemente, tampoco el Departamento de RRHH puede tomar la decisién de que un empleado siga un programa de formacién sin consultar con su superior en la linea. Por consiguiente, en la decisién deben intervenir tanto el propio trabajador, como su superior y el Departamento de RRHH. Para determinar las materias sobre las que han de versar las ensefianzas, se sue- len utilizar tres enfoques: + El primero parte de la descripcién del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman. A continuacién, se determinan las necesidades de forma- cién que existen para realizar adecuadamente cada una de esas tareas. * Enel segundo, mediante una encuesta se pregunta, a quienes van a recibir la formacién, en qué aspectos necesitan formarse. Este enfoque resulta mas moti- vador, pues los propios trabajadores determinan el contenido de su formacién, pero, evidentemente, requiere que sepan en qué aspectos necesitan perfeccio- narse. No es facilmente aplicable, por ejemplo, a los nuevos empleados. * LaNGT 0 técnica de grupo nominal (Nominal Group Technique) es un método de conseguir ideas a partir de un grupo de personas y sobre un tema especffico. Por ejemplo, se pregunta a un grupo de unos diez o quince formadores, directivos Y trabajadores que posiblemente sean formados, que hagan una relaci6n escrita de todas las necesidades de formacién que se les ocurran. Posteriormente se pide cada persona que dé una idea. El proceso de solicitud de ideas contintia hasta que se les han agotado. El moderador escribe todas las ideas, sin que se admi- FORMACION Y DESARROLLO 405 Escaneado con CamScannertan elogios, criticas ni discusiones hasta que se han relacionado todas. Entonces los participantes votan a las cinco necesidades de formacién més importantes, Se tabulan los votos y se obtienen las necesidades de formacién més apremian- tes. Es un método semejante a la tormenta de ideas (brainstorming), con la dife- rencia de que en esta tiltima se permite que algunas personas no den ideas. Las necesidades de formacién también se pueden poner de manifiesto en la pla- nificaci6n de carreras y en la evaluacién del desempefio. 3.2. Objetivos de formacién y desarrollo La formacién ha de tener unos objetivos en cuanto al desempefio del trabajo por quienes van a ser formados. Estos objetivos deben cuantificarse siempre que sea posible, aunque no siempre lo es. Por ejemplo, se puede cuantificar el ntimero de pul- saciones que ha de dar una mecanégrafa después de seguir un curso de perfecciona- miento. También, es posible cuantificar las ventas que debe alcanzar mensualmente un vendedor tras seguir un curso de ventas. No es facil cuantificar los objetivos alcanzados en cuanto al trato que ofrece una secretaria por teléfono a los socios, tras haber seguido un curso de comunicaciones y relaciones humanas. En cualquier caso, los objetivos constituyen para el formador y para quien va aser formado un baremo indicador de lo que se espera conseguir al final del proceso. Ademis, permiten medir el éxito del mismo. Incluso si no se consiguen los objetivos, el Departamento de RRHH obtiene una informacién de gran utilidad para los siguientes programas de formacién. 3.3. Contenido del programa El contenido del programa estii condicionado por las necesidades de formacién y por los objetivos que se persiguen. El contenido puede estar destinado a generar habilidades coneretas, a suminis- trar conocimientos generales, o a influir en las actitudes. Cualquiera que sea el contenido, el programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organizacién. Si no se tienen en cuenta las necesidades de la orga- nizacién, no habré garantias de que el programa redunde en su beneficio. Si el indi- viduo considera que el programa no tiene en cuenta sus necesidades, su aprovecha- miento sera minimo. No obstante, los objetivos de la organizacién y los del individuo no siempre van en paralelo. Como ya se sefial6 con anterioridad, los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inyersién en lo que se denomina capital humano. Si una empresa compra una nueva méquina que incorpora los tiltimos 408 ~COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanneravances tecnolégicos, evidentemente, con el! i FI te . bajos. Pues bien, si una empresa realiza desembolsos para formar a unce =. a de modo que estos puedan hacer mejor su trabajo, o que puedan ree leados, variedad de tareas, efectiia también una inversiGn y, ast como en el Gane concretaba en una maquina, en este se materializa en capital humano. O82 A laempresa le interesard seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los Pagos que tenga que realizar para la formacidn. Desde el punto de vista del trabajador el planteamiento es diferent El ha de distinguir entre la formacién de tipo general y la formacién especial pars una tarea muy concreta. Por formacién general entendemos aquella que puede ser til en diversos tipos de organizaciones. La formacién especial es aquella que sélo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja y que no le ayudarfa a conseguir empleo en otra. Evidentemente, las personas estan dispuestas a pagarse una formacién de contenido general, pero la formacién de contenido especial ha de correr por cuenta de la empresa. El trabajador ha de comprender que la empresa se ha de volcar més en la forma- cién especial que en la general. Complementariamente, la empresa ha de compren- der que la formacién especial le corresponde a ella. 3.4. Principios de aprendizaje EI proceso de aprendizaje se ha estudiado mucho y, sin embargo, apenas sabe- mos nada de é]. Buena parte del problema radica en que el aprendizaje no es obser- vable. S6lo se pueden observar sus resultados. Desde el punto de vista practico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempefio en el menor tiempo posible. El nivel satisfactorio es aquel a partir del cual los costes de niveles superiores de formacién superarian a los beneficios que se obtendrfan con la mejora en el desempefio que reportarfa. Los principios de aprendizaje que permiten alcanzar el nivel satisfactorio en el menor tiempo posible son los de participaci6n, repeticién, relevancia, relacién Y tetroalimentaci6n: * La participacién en el aprendizaje hace que sea mas rapido y que lo aprendido se recuerde durante mas tiempo. ; * La repeticién, A diferencia de la participacién, que es motivadora, la repeti- cién puede resultar tediosa. Pero, en muchos casos fija los conocimientos en la memoria de forma casi indeleble. Casi todos hemos aprendido asf el alfabeto, Por ejemplo. * La relevancia, El trabajador ha de ser consciente de la rel bien en sf misma, o bien por su papel en el puesto de trabajo, levancia de Ia tarea, © incluso en el con- FORMACION Y DESARROLLO 407 Escaneado con CamScannerjunto de las actividades de Ia organizaci6n. Si piensa que no tiene importancia, no se encontrard motivado para perfeccionarse en su realizacién. La relacién. Cuanto mayor es la relacidn entre el programa de formacién y el puesto de trabajo, mayor es la rapidez del aprendizaje y su aplicacién efectiva, Por ejemplo, la eficacia del entrenamiento de un piloto es tanto mayor cuanto mayor sea la similitud entre el simulador de vuelo con el que aprende y la cabina de Ia aeronave que ha de pilotar. Las ensefianzas han de ser transferibles facil- mente a la prictica, La retroalimentacién permite al formador y al trabajador que esta siendo for- mado estar informados sobre la relacién entre los resultados que se estan obte- niendo y los que se deseaba obtener. Con esta informacién sobre su progreso, pueden realizar las correcciones pertinentes. La retroalimentacién no debe enfo- carse como un control negativo. Si no se van alcanzando los resultados deseados, hay que animar al esfuerzo. Si se van alcanzando, se puede aprovechar para reforzar positivamente al trabajador con elogios. Como en el propio desarrollo del trabajo, es importante que el trabajador que vaa ser formado sepa lo que se espera de él, es decir, que conozca el objetivo de la formacién. 4. TIPOS DE PROGRAMAS DE FORMACION Y DESARROLLO Algunos de los programas de formacién se aplican mientras se trabaja, en tanto que otros se desarrollan al margen del trabajo. Los primeros son los siguientes: 1 2. 3. wen aws La formaci6n en el puesto de trabajo. La formaci6n en aprendizaje. La rotacién de puestos de trabajo. Los programas de formacién que se desarrollan al margen del trabajo son: Las conferencias, videos, peliculas y audiovisuales. El estudio de casos. Las representaciones (sociodramas). La simulacién. Las lecturas, el estudio personal y la ensefianza programada. La formaci6n en talleres de sensibilizacion. 408 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerVeamos cada uno de ellos. Pero antes conviene advertir que todos ellos son vili- dos tanto para Ia formaci6n en el puesto de trabajo actual como para el desarrollo ra puestos futuros. Por ejemplo, a una serie de conferencias sobre marketing en los pafses del Este de Europa pueden acudir tanto quienes tienen asignadas responsabili- dades en esa drea, como quienes pueden Ilegar a tenerlas en el futuro. 4.1, La formacién en el puesto de trabajo La formaci6n en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente senci- los, de modo que los trabajadores aprenden con la prdctica, Se trata de un programa de formacién en el que el nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de trabajo evandolas a cabo bajo la orientacién de otra persona con experiencia que actia como formador, y que puede ser un verdadero formador, un superior, 0 un compa- fiero de trabajo. Para que sea efectiva, se han de seguir varias etapas. En primer lugar, el traba- jador ha de ser informado de las caracteristicas generales del puesto de trabajo, sus objetivos y lo que se espera de él. Seguidamente, el formador realiza el trabajo para que, luego, el trabajador le imite. Las demostraciones del formador y las practicas del trabajador se repiten tantas veces como sea necesario, mientras se van resolviendo Jas dudas que puedan surgir, hasta que el trabajador pueda realizar el trabajo sin ayuda. 4.2. La formaci6n en aprendizaje Una variedad del programa anterior es la formacién en aprendizaje, que se uti- liza en trabajos en los que la formacién requiere largos perfodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. En ella, el nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un perfodo relativamente prolongado. Larelacién que se establece entre el maestro y el aprendiz facilita la retroalimen- tacin, que se consigue casi desde el comienzo del aprendizaje. 4.3. La rotacién de puestos de trabajo Para que los empleados tengan una visién global del conjunto de la organizacién © de una parte de ella, en muchos casos es conveniente que roten por varios puestos de trabajo. Ademés, la adaptabilidad de los trabajadores que se consigue asf facilita la orga- nizaci6n del trabajo en periodos de vacaciones, ausencias por enfermedad, dimisio- Nes, etc, _ Generalmente, antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instruc- Cin directa, FORMACION Y DESARROLLO 409 Escaneado con CamScannerSe aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la organizacién y que van a ocupar un puesto de trabajo en el que resulta conveniente que la conozcan, También se aplican a programas de desarrollo para puestos directivos. Los can- didatos son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos, para que los j6venes ejecutivos se familiaricen con las diversas actividades de la empresa y sepan la funcién que desempefia cada unidad organizativa. 4.4. Las conferencias, videos, peliculas y audiovisuales Estos programas tienen el inconveniente de que apenas exigen un esfuerzo a los receptores, que tienden a adoptar una posicién pasiva, Las conferencias tienen la ventaja de que apenas requieren tiempo de prepara- cién (basta con encontrar al conferenciante adecuado) y, si el ntimero de asistentes es alto, el coste unitario puede ser muy bajo. Por contra, la preparacién de videos, peliculas y otros medios, puede requerir tiempo y un elevado presupuesto. En términos generales, estos programas adolecen de falta de participacién, repeticién, relacién y retroalimentacién. Para mitigar estas carencias, conviene que después de la exposicién se realicen mesas redondas y sesiones de intercambio de opiniones y puntos de vista. 4.5. El estudio de casos Estudiando casos reales 0 simulados, se aprende a actuar en situaciones seme- jantes, El moderador plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de deci- si6n, las ventajas e inconvenientes de cada una, hasta llegar a la decisi6n final. EI objetivo principal del estudio de casos es ensefiar a decidir, 4.6. Las representaciones (sociodramas) EI principal objetivo de las representaciones es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. Cada participante representa el papel de otro. Con ello, cada participante puede observar cémo le ven sus compafieros de trabajo. Ademés, al ocupar el papel del otro comprueba las dificultades que tiene que afrontar y le comprende mejor. 4.7. La simulaci6n La simulacién consiste en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto de trabajo, donde los trabajadores practican y repiten las operaciones 410° COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannercomo si fueran reales. Tiene Ia ventaja de que el proceso de formacién no interfiere enel trabajo normal de la empresa. Si el trabajo mal realizado puede crear situacio- nes de peligro, se evita que éste sea real. Lo aplican desde los bomberos hasta las compafifas de aviacién. 4.8. Las lecturas, el estudio personal y la ensefianza programada Los materiales de formacién para el estudio personal son aplicables cuando el aprendizaje no requiere mucha interaccién entre los componentes de grupo de for- maci6n ni con los formadores, Resulta especialmente ‘itil cuando los horarios disponibles para forma- cién de los miembros del grupo no coinciden, 0 cuando se encuentran dispersos geogréficamente, Aeste tipo de programas pertenecen los basados en lecturas, grabaciones, videos, gufas didécticas de ensefianza programada, y ciertos programas de ordenador. Lo ideal es que el material didéctico sea preparado especificamente para este tipo de formacién y que sea autosuficiente. Si no es posible, sino que se han de uti- lizar libros y materiales diversos, ha de elaborarse una guia didéctica que oriente sobre la forma de utilizar los libros y materiales y fije un “recorrido”, es decir, el orden en el que se deben estudiar los diversos capitulos de los libros y los distintos materiales, Una técnica asistida por ordenador que viene cobrando importancia en la ense- flanza de la direccién de empresas es la denominada “juegos de empresa”. Es una técnica de simulacién con ordenador en la que al “jugador” se le plantean diversas situaciones empresariales en las que debe tomar decisiones. El ordenador las procesa Y presenta los resultados obtenidos por la empresa simulada, con lo que se consigue una retroalimentaci6n. No obstante, también los juegos de empresa presentan sus inconvenientes. Antes de utilizarlos hace falta tener una formacién bastante sélida en diversas vertientes de la direccién de empresas (finanzas y marketing, especialmente). Por otra parte, no cubren la mayor parte de los aspectos de la actividad empresarial que no son cuantificables, 49. La formacién en talleres de sensibilizacién EI principal objetivo de estos programas es mejorar las aptitudes concernien- ‘es a las relaciones humanas, fomentando la capacidad de percibir los sentimientos, Puntos de vista y actitudes de los demas. FORMACION Y DESARROLLO 411 Escaneado con CamScannerEs un tipo de formaci6n en grupo en el que los participantes van mejorando la comprensién de sf mismos y de las otras personas, compartiendo experiencias y analizando las conductas, sensaciones, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias, bajo la direccién y moderacién de un psicdlogo, normalmente. 5, EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EI desarrollo de los recursos humanos, a diferencia de la formacién para un puesto en concreto, supone la realizacién de un esfuerzo a largo plazo con el que la organizacién capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel. El desarrollo hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de recursos humanos se cubran a nivel interno, con lo que se consigue, por un lado, una menor dependencia del mercado de trabajo, y, por otro, que las personas que van cubriendo esos puestos conozcan ya la organizacién, su cultura, sus politicas, sus normas, etc. Ademés, las personas se encuentran més motivadas al comprobar que la organizaci6n prefiere promover a sus miembros que cubrir los niveles mas elevados con personas venidas del exterior. El desarrollo es una politica sostenida en el tiempo que, ademés, permite hacer frente a la obsolescencia profesional, y a los cambios sociales y tecnol6gicos. 6. EL MENTORING 6.1. Concepto Como se sefialé en el capitulo 6, el acompafiante, 0 mentor, es una persona que ayuda a otra a conseguir sus objetivos; es quien, actuando como consejero, modelo a seguir, apoyo y fuente de inspiracién, transfiere sus conocimientos a otra persona (pupilo) con menor formacién en un determinado dmbito, ayudéndola a mejorar y superarse, en un proceso al que se denomina mentoring. El origen de la palabra “mentor” se encuentra en la Odisea, Mentor fue el amigo de Ulises al que éste encomends la educacién y tutela de su hijo Telémaco cuando partié hacia la guerra con Troya. En realidad, fue Atenea, diosa de la sabiduria y de la estrategia, quien adopté la forma de Mentor para ocuparse de Telémaco como pupilo. Aunque incluso reyes y emperadores han sido pupilos bien conocidos (Alejandro ‘Magno lo fue de Aristételes ¢ Isabel la Catdlica de Beatriz Galindo, por no poner ejemplos mas recientes), en la mayor parte de los casos el mentoring se ha basa en relaciones informales y altruistas y pocas personas son las que no han tenido un mentor. 442 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner6.2. Ventajas Como instrumento para el desarrollo de directivos, el mentoring cuenta con yentajas importantes. Los beneficios mas evidentes del mentoring son los que genera para el tutorizado: + Mejora su desempefio y, como consecuencia, aumenta su productividad. + Le facilita una panordmica més global y estratégica de los problemas, ampliando su modo de pensar. + Desarrolla sus competencias y le permite adquirir conocimientos, lo cual le genera mayor confianza y seguridad, elevando su autoeficacia. Incrementa la autoconfianza, la influencia, el liderazgo y el autocontrol. + Potencia su marca personal y le ofrece la oportunidad de avanzar en su carrera profesional, permitiéndole alcanzar us objetivos profesionales mAs répidamente. + Mejorala comprensién de aquellos aspectos profesionales en los que debe actuar. + Incrementa sus relaciones personales, es decir, el denominado networking activo relacional. + Mejora la comunicacién efectiva. Como puede observarse, al contribuir a su formaci6n personal, el pupilo se beneficia no solamente en su promocién dentro de la organizacién, sino también en su posible carrera profesional fuera de ella. Pero también tiene ventajas para el propio mentor. Para él es una oportunidad de reconocimiento y aumento de la autoestima, la posibilidad de integrarse a una nueva generaci6n, actualizar conceptos, creencias y pricticas, mejorando el conocimiento de mAs Ambitos de la organizaci6n, y fortalecer su rol social, ¢ inchiso tener perso- nas que le puedan reemplazar si surge la posibilidad de promocionarse. Ademis, en muchos casos el mentor también aprende de su aprendi: Todo ello redunda en beneficios para la propia organizacién. En efecto, mejo- rando el desarrollo de las personas que la forman, la organizaci6n obtiene impor- tantes ventajas: * La mis evidente es que obtiene mds personas capacitadas para promocionar ‘a puestos de mayor responsabilidad, Se desarrollan nuevos talentos, asegurando el relevo generacional de puestos fundamentales. * Se facilita y aceleran los procesos de cambio, permitiendo una mayor y mas répida adaptacién a nuevas oportunidades y amenazas provenientes del entorno. Se contribuye a la transferencia del conocimiento y ala consecuci6n de emplea- dos capacitados y comprometidos en la aportacién de valor a la organizaci6n, con menor coste que el de un plan extensivo de formacién. FORMACION Y DESARROLLO 413, Escaneado con CamScanner+ La formacién asf obtenida contribuye a la potenciacién de la capacidad de inno- vaci6n de las personas, permitiendo la difusi6n interna del know-how. + Mejora el clima laboral. En los programas de mentoring formales, tanto el men- tor como el pupilo comprueban que Ia organizacién cuenta con ellos para pro- gramas importantes, lo cual es muy motivador. 6.3. La figura del mentor Para ejercer como mentor es preciso contar con una serie de caracterfsticas: 1. Poseer experiencia, reconocimiento profesional y amplios conocimientos no solamente en el 4rea en cuestién, sino también en cuanto a las caracteristicas de la organizacién (su estructura, relaciones politicas y de poder, cultura, etc), y de su sector. 2. Tener una amplia red de contactos y capacidad de influencia para apoyar e impulsar al pupilo profesionalmente. 3. Disponer de valores s6lidos y ciertas cualidades personales como la confianza en si mismo, el autoconocimiento, la capacidad de adaptacién, el equilibrio emo- cional, la honestidad, la comprensién con los demas y la empatfa. Es importante que el mentor tenga “inteligencia emocional”, entendida como Ia “capacidad de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivarse y de manejar bien las emociones, en ellos mismos y en sus relaciones”, Una persona que tiene inteligencia emocional consigue los siguientes objetivos en su relacién con los demés: * Que quienes le rodean se sientan a gusto con ella. * Que al estar junto a ella no experimenten ningdin tipo de sensacién negativa. * Que confien en ella cuando necesiten algtin consejo tanto a nivel personal como profesional. EI mentor debe desempeiiar las habilidades de la inteligencia emocional en tres Ambitos fundamentales: la madurez personal, la empatia y la influencia. La empa- tia es la capacidad de comprender y ser sensible a los sentimientos, pensamientos y experiencias de Ia otra persona sin necesidad de que ésta los comunique con cla- ridad. La empatfa permite enfocar un problema desde el punto de vista del interlo- cutor, es decir, observar la situacién desde el marco de referencia del otro y, de ese modo, sintonizar con él en sus inquietudes y expectativas. El proceso de preparacién personal que ha de seguirse para ser un mentor exce- lente transcurre por cuatro fases: conocerse a uno mismo, desarrollarse uno mismo, conocer a los demés y proyectar expectativas positivas. 414 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerComo componente de Ia inteligencia emocional, el mentor debe conocerse bien asi mismo para evitar proyectar en el pupilo sus propios modelos mentales. Es muy conocida Ia afirmacién de Korzybsky segiin la cual “el mundo mental es sélo un mapa de mapas, hasta el infinito”. Las creencias de cada persona son una cons- trucci6n. Le dibujan un mapa del territorio, pero no son el territorio: cada persona solamente ve su mapa, pero la realidad es mucho mas compleja. Lo que percibe cada uno est en funcién de sus paradigmas o modelos mentales, es decir, de los modos en que cada persona comprende e interpreta el mundo. Puesto que cada uno posee un mapa distinto, es preciso que entienda el mapa del otro si se quiere llegar a la comprensién mutua. 6.4. Fases del proceso de mentoring El proceso de mentoring sigue las siguientes fases principales: 1. Creacién de la relacién de mutua confianza y empatia. El pupilo tiene que con- fiar en el mentor. Pero también el mentor tiene que confiar en el tutorizado para llegar a comprender sus puntos de vista. En esta primera etapa, las dos partes se conocen y afianzan la confianza; mentor y aprendiz hablan sobre ellos, sus experiencias, antecedentes, intereses, etc. 2. Exploracién, atencién empética y fijacién de objetivos. En esta fase, el mentor conversa con el pupilo y le hace las preguntas pertinentes para llegar a compren- der sus puntos de vista y sintonizar con él. El mentor ayuda al pupilo a identificar problemas y se avanza en el compromiso de su resolucién, que sera el objetivo. 3. Consecucién de los objetivos. Evidentemente, esta es la fase principal, que se caracteriza por la apertura y confianza, por conversaciones significativas y por la aplicacién de nuevas percepciones y enfoques. En ella, hay que irse preguntando por los beneficios de la relacién hasta cada momento, por Ia forma en la que el mentor esté colaborando en el logro de los objetivos y por los ajustes necesarios Para alcanzarlos. ‘A medida que el pupilo desarrolla conductas y obtiene logros adecuados a los objetivos, es importante reconocérselo con refuerzos positivos, que son mucho més eficaces que los negativos para afianzar comportamientos y ejercen importantes efectos en la autoestima de quienes lo reciben, mejorando, ademas, larelacién entre el mentor y el pupilo. 4. Final del proceso. Se debe reflexionar sobre los logros, desaffos enfrentados Y los avances logrados en torno al cumplimiento de los objetivos, explorando qué otros tipos de apoyo podré todavia requerir el pupilo y decidiendo si la relacién Continuard de manera informal y cémo se desarrollard. La estrategia fundamen- tal del proceso de mentoring ha de ser la de crear una capacidad de accién en el Pupilo que Je permita ir siendo progresivamente auténomo hasta poder valerse FORMAGION Y DESARROLLO 418 Escaneado con CamScannerpor si mismo. Lo contrario generarfa dependencia. Para favorecer la autonomfa del pupilo es imprescindible fomentar su autoconfianza y autoestima. 7. LAFORMACION Y LA OBSOLESCENCIA PROFESIONAL En Espaiia, en particular, la politica de formacién se modificé sustancialmente a partir de mediados de los setenta', especialmente en el caso de las empresas que, para mejorar su competitividad, realizan grandes inversiones en tecnologfa. Tanto es asf que ya hace muchos afios el Director de Personal de IBM Espaiia consideraba que “el requisito al que se le atribuye més peso al juzgar la idoneidad de un candidato es el de su capacidad para adquirir nuevos conocimientos”?. El ratio exponencial de progreso tecnolégico y cientifico hace que el conocimiento se quede obsoleto a un ritmo acelerado, lo que afecta particularmente a los directivos, Ya en la investigaci6n de Hill y Elias de 190°, el sesenta por ciento de los direc- tivos entrevistados encontraba muy dificil mantenerse actualizado. Aproximada- mente la mitad describié sus puestos como extremadamente estresantes. Muchos se quejaron no s6lo de las interrupciones en sus vidas laborales, sino también familiares. No existen muchos conocimientos sobre cémo los directivos se enfrentan a la obsolescencia. Pero hace tiempo que se sabe que los puestos con un alto grado de cambio y diversidad, un clima organizativo que apoye la actualizacién, unos supe- riores que estimulen el aprendizaje, una politica de direccién que recompense el desarrollo profesional, y una interaccién intensa con los colegas, disminuyen la pro- babilidad de obsolescencia’, ' _HOMS, O.: Las politicas de formacién en las empresas espaitolas, Economfa Industrial, marzo-abril, 1991, pp. 47-53 2 GARCIA RODRIGUEZ, J.1.: La formacién en la gestién de recursos humanos, La experiencia de IBM, Economfa Industrial, marzo-abril, 1991, pp. 185-190, p. 185. > HILL, L.A. y ELIAS, J: Retraining Midcareer Managers: Career History and Self-Efficacy Beliefs, Human Resourses Management, vol. 29 nim. 2, verano 1990, pp. 197-217. + Pueden verse: + BAILYN, L.: “Trained as Engineeres: Issues for the Management of Technical Personnel in Midca- reer", en R, KATZ (Bd): Issues in Human Resource Management, Prentice Hall, 1982. + DUBIN, S.S. “The Psychology of keeping up-to-date”, en H.G. Kaufman (Ed): Career Manage- ment: a Guide to Combating Obsolescence, IEEE, Press, 1975. + Fossum, J... ARVEY, R.D., PARADISE, C.A. y ROBBINS, N.E.: Modeling the Skills Obsolescence Process: a Psychological/Economic Integration, Academy of Management Review, vol. 11, 1986, pp. 363-374. + JONES, AN, y COOPER, C.L.: Combating Managerial Obsolescence, Philip Allen, 1980. + KOZLOWSKI, SW.J. y FARR, J.L: An Integrative Model of Updating and Performance, Human Performance, vol. 1, nim. 1, 1988, pp. 5-29. + KOZLOWSKI, WJ. y HULTS, B M.: An Exploration of Climates for Technical Updating and Per- Sormance, Personel Psychology, vol. 40, nim. 3, 1986, pp. 539-563. 416 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerCuando el empleado acaba de llegar se Je supone la necesidad de formacién, y se le forma para adecuarle a su puesto de trabajo. Del mismo modo, se le forma para acceder a otro puesto distinto dentro de la org: “ s anizaci6n. Pero, con el paso del tiempo, si no se actualiza, aunque pueda suponerle enormes sacrificios, quedara obsoleto. La obsolescencia amenaza al individuo en tres planos*: + En su propio yo. El individuo siente internamente la incapacidad que le genera su obsolescencia. El individuo se siente incompetente, dependiente de sus subor- dinados y, por consiguiente, vulnerable. Su autoeficacia se merma. + Enrelacidn con otras personas de la organizacién. El individuo se puede sentir despreciado por superiores y por subordinados por su falta de conocimientos. Ser considerado por los subordinados como técnicamente competente y actuali- zado se considera un instrumento directivo pues es una base para que asuman su autoridad y para que pueda ejercer el liderazgo. + Enrelacién con el mercado de trabajo. Al mermarse la intensidad de los conoci- mientos (especializaci6n) y su amplitud (flexibilidad y capacidad de adaptacién) se estrechan las posibilidades de conseguir otro trabajo. Para evitar estas amenazas, el individuo tiene que actualizarse. Por otra parte, las actividades de actualizacién varfan a lo largo de la carrera. Concretamente, evo- lucionan desde temas técnicos especificos, definidos estrechamente, en las etapas iniciales, hasta perspectivas amplias, interdisciplinares, més orientadas al negocio, en las etapas avanzadas. Dado que el tiempo va siendo un bien cada vez ms escaso y valioso a medida que avanza la carrera, las intervenciones de formacién van siendo cada vez mas pun- tuales, mas cortas y més intensas, centrandose en los temas més relevantes y resu- miendo los puntos principales. Cada vez més, los programas de actualizaci6n adquieren una importancia desta- cada en los esfuerzos de revitalizacién empresarial. Muchas empresas conffan en la actualizacién para lograr que sus técnicos y directivos asuman las actitudes y cua- lificaciones demandadas por las nuevas realidades competitivas. La actualizacién conviene tanto a la organizaci6n como a las personas que la integran. 8, EVALUACION DEL PROGRAMA DE FORMACION El proceso de formacién finaliza con su evaluacién. Si ha tenido éxito, se habrén Modificado las actitudes, las capacidades y los conocimientos de las personas. Para evaluar el programa, puede seguirse un proceso como el de la figura 16.3. TT “egPAZYs As The Threat of Professional Obsolescence: How Do Professionals at Different Career Stages ‘perience It and Cope with It, Human Resources Management, vol. 29, nim. 3, otofio 1990, pp. 251-269. FORMAGION Y DESARROLLO 417 Escaneado con CamScannerFigura 16.3. Normas de evaluacion — Examen previo al programa OY Programa de formacién — Examen posterior al programa — Evaluacién en el puesto ¥ Seguimiento Antes de iniciar el programa de formacién se establecen las normas de eva- luacién. a continuacién, los participantes en el programa realizan un examen para determinar su nivel de conocimientos. Tras finalizar el programa, realizan un nuevo examen y, por comparacién entre los resultados de ambos exdmenes se determina el éxito del programa en lo que a conocimientos se refiere. No obstante, quedan una serie de cuestiones, como el cambio de actitudes, que un examen no mide. Ademés, no es lo mismo tener unos conocimientos que aplicar- los a la préctica del puesto de trabajo. Por consiguiente, la verdadera evaluacién es la que se realiza cuando el trabaja- dor se reintegra a su puesto de trabajo, o cuando se incorpora al nuevo puesto, si es este el caso. Por ejemplo, todos los empleados de una gasolinera saben que en ella no est permitido fumar y que antes de surtir gasolina a un automévil, éste debe tener todas las luces y demds instalacién eléctrica apagadas. Si se comprueba que los empleados no solicitan cortésmente a los clientes que cumplan la norma, puede ser necesario un breve programa de formaci6n, El programa tendra éxito si se comprueba que los empleados consiguen que los clientes cumplan la norma convencidos de que es lo mejor para ellos. Es probable que en el periodo inmediatamente posterior al programa los emplea- dos realicen su trabajo conforme al proceso de formacién, y que lo vayan olvidando en el futuro, Para comprobar que no es asi, conviene realizar un seguimiento poste- rior, que, dependiendo de cada caso, puede durar semanas, meses 0 afios. Una de las razones més frecuentes por las que los programas no tienen éxito es ue los destinatarios tienen muy poca autoeficacia en el aprendizaje. 418 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner9, LA AUTOEFICACIA EN EL APRENDIZAJE La autoeficacia en el aprendizaje constituye una dimension del término “autoefi- cacia”. Como ya es sabido, Ia autoeficacia es la “estimacién de una persona de sa capacidad para rendir en una tarea especific ren una tare a”. La autoeficacia en el aprendizaje se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuewas actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo. Evidentemente, el éxito de la formacién depende de la autoeficacia en el aprendizaje. En muchos casos el fracaso de un programa de formacién se achaca a un disefio o implantaci6n inadecuados, lo cual puede resultar demasiado simplista, Para que se produzcan los cambios deseados en las actitudes, las capacidades y el comporta- miento, es preciso tener en cuenta las personas. Por ejemplo, mientras que algunos directivos son capaces de enfrentarse a la tensién y ansiedad derivada de los senti- mientos de obsolescencia y acogen de buen grado los programas de actualizaci6n, otros se sienten abrumados e incapaces de aprovecharlos. La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la for- macin, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que las personas estén dispuestas a asumir, y en su perseverancia en alcanzarlas. Si la autoeficacia en el aprendizaje es tan importante, debemos preguntarnos de qué depende. Evidentemente, como la autoeficacia en la tarea, la autoeficacia en el aprendizaje es un juicio o sintesis comprensiva. Las personas procesan, ponderan ¢ integran diversas fuentes de informacién respecto a sus capacidades. Ademds, es un término dindmico. La autoeficacia en el aprendizaje no es la expresién de un rasgo de personalidad profundamente arraigado, ni de una actitud optimista adop- tada casualmente. Mas bien representa la influencia acumulada de la informacion y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de los resultados de las acciones pasadas (y de su interpretacién) y, a su vez, influyen en el comportamiento futuro. Pero, ademas, parece demostrado que la autoeficacia en el aprendizaje depende de (figura 16.4): * Laetapa de la carrera en la que se encuentra la persona. a medida que Ia etapa es mAs avanzada, la autoeficacia en el aprendizaje aumenta. * El potencial de avance o promocién percibido, Cuénto mayores son las posi- bilidades de promocién que la persona considera que tiene, mayor es la autoefi- cacia en el aprendizaje. : La relevancia percibida de la formacién anterior. Si las experiencias anterio- Tes en materia de formacién han sido positivas, la autoeficacia en el aprendizaje aumenta, FORMACION Y DESARROLLO 419 Escaneado con CamScannerEstos tres factores, que determinan el contexto de la autoeficacia, influyen en fa antocfieacia de manera independiente entre sf. Figura 16.4. Contexto ¥ Autoeficiencia (I Resultado de la formacion RESUMEN La formacién es el proceso de capacitacién de los recursos humanos de la empresa. La formacién incluye el desarrollo, pero éste presenta caracteristicas peculiares. El desarrollo se orienta mas bien a la formacién para puestos de trabajo futuros que pueden tener poca relaci6n con el actual. El desarrollo de los recursos humanos, a diferencia de la formacién para un puesto en concreto, supone la realizaci6n de un esfuerzo a largo plazo con el que la organizaci6n capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel. Los programas de formacién para puestos directivos, que los anglosajones denominan programas de desarrollo de la direcci6n (management development pro- grams) estén disefiados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Estén formados por cursos y, algunas veces, también por fases de rotacién de trabajos y de adiestramiento. La formacién produce beneficios para la persona (que repercuten favorablemente ala organizacién), y beneficios para la organizacién (que repercuten favorablemente ala persona). La formacién es un proceso en el que se comienza por determinar las necesi- dades, se establecen los objetivos, y luego se fija el contenido del programa y los principios del aprendizaje, y se llega al programa definitivo, con el que se trata de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se evaltian los resultados obtenidos en relacién a las necesidades que se pretendian cubrir, Los principios de aprendizaje que permiten alcanzar el nivel satisfactorio en el menor tiempo posible son los de participacién, repeticién, relevancia, relacién y retroalimentacién. Algunos de los programas de formacién se aplican mientras se trabaja, en tanto que otros se desarrollan al margen del trabajo. Los primeros son los siguientes: 420 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS a Escaneado con CamScanner|. La formacién en el puesto de trabajo. La formacién en aprendizaje. La rotaci6n de puestos de trabajo. Los programas de formacién que se desarrollan al margen del trabajo son: Las conferencias, videos, peliculas y audiovisuales. El estudio de casos. Las representaciones (sociodramas), La simulacién. Las lecturas, el estudio personal y la ensefianza programada. La formacién en talleres de sensibilizacién. ep eI Awe EI desarrollo hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de recursos humanos se cubran a nivel interno. EI acompajiante, 0 mentor, es una persona que ayuda a otra a conseguir sus objetivos; es quien, actuando como consejero, modelo a seguir, apoyo y fuente de inspiracién, transfiere sus conocimientos a otra persona (pupilo) con menor forma- ci6n en un determinado dmbito, ayudandola a mejorar y superarse, en un proceso al que se denomina mentoring. El mentoring presenta ventajas para el tutorizado, para el mentor y para la organizaci6n. Para ejercer como mentor es preciso poseer una serie de caracteristicas en cuanto a conocimientos (experiencia, reconocimiento profesional y cierta sabiduria), elaciones (contactos y capacidad de influencia), asf como valores sélidos y cuali- dades personales (confianza en si mismo, autoconocimiento, capacidad de adap- taci6n, equilibrio emocional, honestidad, comprensi6n con los demés y empatfa). El mentor ha de tener inteligencia emocional y desempefiar sus habilidades en tres Ambitos fundamentales: la madurez personal, la empatia (que permite enfocar un problema desde el punto de vista del interlocutor y sintonizar con él en sus inquietu- des y expectativas) y la influencia. El mentoring sigue cuatro fases: la creacién de la relacién de mutua confianza y empatfa, la exploracién, atencién empatica y fijacién de objetivos, la consecucién de los objetivos y la fase de final de proceso, que se aleanza con el fomento de la autoconfianza y autoestima del pupilo. Con la formacién se mitiga la obsolescencia profesional que amenaza al indi duo en su propio yo, en Ia relacién con otras personas de la organizacién y en relacién Con el mercado de trabajo. La actualizacién requerida para evitarlo va evolucionando FORMACION Y DESARROLLO 421 Escaneado con CamScannerdesde temas técnicos especificos hasta perspectivas amplias, interdisciplinares, més orientadas al negocio, en las etapas avanzadas. El proceso de formacién finaliza con su evaluaci6n, si bien hay cuestiones como, el cambio de actitudes, dificiles de medir. La verdadera evaluaci6n es la que se rea- liza cuando el trabajador se reintegra a su puesto de trabajo, o cuando se incorpora al nuevo puesto, si es este el caso, Conviene realizar un seguimiento posterior, que, dependiendo de cada caso, puede durar semanas, meses 0 afios. Una de las razones mas frecuentes por las que los programas no tienen éxito es que los destinatarios tienen muy poca autoeficacia en el aprendizaje, que se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuevas acti- tudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo. CUESTIONES DE AUTOCOMPROBACION Responda verdadero 0 falso: 1. La formacién es el proceso de capacitacién de los recursos humanos de la empresa. El objetivo de la formaciénes que los empleados aprendan a hacer bien su trabajo. Pp La formacién es independiente de la autoeficacia. 4, El principal objetivo de las representaciones es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. 5. La formaci6n en aprendizaje se utiliza en trabajos en los que la formacion requiere cortos perfodos de tiempo y bajos niveles de destreza, Marque la respuesta correcta: 1. El proceso de formacién comienza con: a) El disefio del programa. b) Laidentificacién de necesidades. ©) Unestudio de rentabilidad, 4) Ninguna de las anteriores. 2. LaNGT o técnica de grupo nominal es un método semejante a: a) Elestudio de casos. b)_El braimstorming. ©) Larotacién, d) Ninguna de Jas anteriores, 422 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner3, La formacién en la que un moderador plantea una situacién y se discuten las distintas alternativas de decisi6n, hasta llegar a la decisién final, se denomina: a) Simulacién. b) Estudio de casos. c) Representacién. d) Ninguna de las anteriores. 4, Entre otros factores, la autoeficacia en el aprendizaje dependerd de: 2) El potencial de avance. b) La productividad. c) El nimero de integrantes del programa de formacién. d) Ninguna de las anteriores. 5. Las normas de evaluacién de un programa de formacién se establecen: a) Antes de iniciar el programa de formacién. b)_ Una vez finalizado el proceso de formacién. ©) Una vez detectada la rentabilidad financiera de la inversi6n en formaci6n. d) Ninguna de las anteriores. Respuestas a las preguntas de verdadero 0 falso: 1. Es verdadero pues la formacién es el proceso de capacitacién de los recursos humanos de la empresa. 2. Falso. El objetivo es mucho més amplio que ensefiar a hacer un trabajo. Se trata incluso de saber hacer lo que necesitaremos en el futuro persiguiendo los objeti- Vos tanto individuales (satisfaccién, motivaci6n. ..) como colectivos (mayor pro- ductividad, mejorar la difusién de cultura corporativa. ..). Falso. La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la formacién, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que Jas personas estén dispuestas a asumir, y en su perseverancia en alcanzarlas, . El principal objetivo de las representaciones es conseguir cambios de actitudes Y mejores relaciones humanas. Es verdadero. . Falso, La formacién en aprendizaje se utiliza en trabajos en los que la formacién Tequiere largos perfodos de tiempo y niveles de destreza elevados. Respuestas a las preguntas de respuesta miiltiple: 1. El proceso de formacién comienza con la identificacién de necesidades. FORMACION Y DESARROLLO. 428 Escaneado con CamScannerLa NGT o técnica de grupo nominal es un método semejante al braimstorming, La formacién en Ia que un moderador plantea una situacién y se discuten las distintas alternativas de decisin, hasta legar a la decisi6n final, se denomina estudio de casos. 4, Entre otros factores, Ia autoeficacia en el aprendizaje dependerd del potencial de avance. 5. Las normas de evaluacién de un programa de formacién se establecen antes de iniciar el programa de formacién. 424 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS. Escaneado con CamScanner a