CAPITULO 19 Valoraci6n de puestos y determinacién de remuneraciones MAPA CONCEPTUAL * Conseguir personal cualificado * Cumplir la legislacién Retener a las personas cualificadas Objetivos de la politica de compensacién } * Mantener la equidad * Motivar * Controlar los costes Mantener la eficacia administrativa Comparacion de sueldos + Valoracién de puestos Procedimiento sistematico de determinacién del valor relativo de cada uno de los puestos * Delimitar el mercado Su principal objetivo es establecer * Seleccionar las fuentes los niveles salariales * La jerarquizacién subjetiva simple de puestos Sistemas de valoracién * La asignacién de niveles * La comparacién de factores * La puntuacién Determinacion de la estructura salarial . Abanico de salarios de la empresa en funcion de las categorias y niveles existentes en la misma. VALORAGION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 465, Escaneado con CamScannerALGUNAS CUESTIONES PREVIAS 1. @Para qué se utiliza la politica de compensaciones? 2, {Cémo se lleva a cabo Ia valoracién de los puestos de trabajo? ¢Cudles son los factores verdaderamente relevantes? 3, gBsel salario la principal compensaci6n? 4, {Bs lo mismo el sueldo que el salario? 5. {Qué se entiende por categoria profesional? INTRODUCCION La compensacién es lo que los empleados reciben a cambio de su trabajo. Evidentemente, en principio, cuantas mas compensaciones reciben los emplea- dos, mayor es su satisfaccién, pero las compensaciones constituyen una de las mayo- res partidas de costes de las empresas. La administraci6n de las compensaciones ha de buscar la coexistencia de la satisfacci6n de las personas con unos costes que permitan la competitividad de la empresa y de sus productos en el mercado. La politica de compensaciones afecta tanto a la empresa como a sus trabajado- res. En este capitulo se estudian los requisitos a que debe atenerse esta politica, sus objetivos y sus procedimientos. 1. OBJETIVOS DE LA POLITICA DE COMPENSACION Una administracién adecuada de las compensaciones, por parte de la DRRHH, ha de colaborar en Ia consecucién de empleados satisfechos con su trabajo y con la organizacién y, con ello, ha de permitir que ésta tiltima capte, mantenga y retenga personas productivas. El deseo insatisfecho de mejores compensaciones puede redundar en: + Unmal desempefio de los puestos de trabajo. * Quejas y huelgas por parte de los trabajadores. * Biisqueda de puestos de trabajo mejor compensados, Io cual, a su vez, provoca absentismo y mayor renovacién del personal, con los costes que todo ello provoca. La falta de satisfacci6n provocada por una politica de compensacién inadecuada puede deteriorar el ambiente de trabajo y afectar a la productividad de la organizaci6n. Por otra parte, en la mayor parte de las empresas los costes laborales constituye™ una de las principales partidas de gastos y en épocas de crisis su falta de contencin 466. COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerpuede poner en peligro Ta supervivencia de la org ign a sus empleados. anizaci6n, lo cual debe preocupar tam 5 IS. Se debe buscar el equilibrio entre la satisfaccién y Ia garantia de | que deben procurar las compen- saciones la competitividad de la empresa y de sus productos. Los principales objetivos de la politica de compensacién son los siguientes (abla 19.1): ° 1. Conseguir personas cualificadas. Se trata de un objetivo relacionado con la politica de biisqueda. Las compensaciones han de ser lo suficientemente altas como para atraer solicitantes cualificados. Es cierto que, en tiempos de crisis econémica, el elevado desempleo provoca que muchos trabajadores estén dis- puestos a trabajar a cambio de una compensacién fnfima, pero también es cierto que las distintas empresas compiten en el mercado de trabajo para conseguir a los mejores. En cualquier caso, las empresas compiten entre sf en el mercado de trabajo, y las compensaciones deben atender a las condiciones de Ia oferta y lademanda en ese mercado. En ocasiones, incluso, puede ser necesario ofrecer unas compensaciones considerablemente altas si se desea atraer a determinadas personas que trabajan en otras empresas. 2. Cumplir la legislacién y los convenios vigentes. Hay una serie de normas en materia de compensaciones, entre las que la mas evidente es la de salario minimo, que la empresa debe cumplir. Por otra parte, los convenios colectivos entre las empresas y sus trabajadores suelen centrarse en las compensaciones salariales y no salariales. Este suele ser el principal objeto de reivindicacién de los representantes de los trabajadores. Una vez que la empresa ha asumido un compromiso, debe cumplirlo, pues, en otro caso, traicionaré la confianza de las personas y provocard malestar y conflictividad social. Se puede negociar antes de alcanzar un compromiso, pero una vez alcanzado se debe cumplir. 3. Retener a los empleados actuales. En las empresas en las que el nivel de com- pensaciones es bajo, los empleados se plantean constantemente, la alternativa de trabajar en otras empresas y, como consecuencia, la tasa de renovaci6n o rota~ cién de los trabajadores es mucho mayor que en aquellas en las que el nivel es alto, Para evitarlo, el nivel de compensaciones ha de ser competitivo. 4, Mantener la equidad. La politica de compensaci6n ha de ser equitativa en un doble sentido: equidad interna y equidad externa, La equidad interna significa que a los puestos de trabajo de la organizaci6n que tienen funciones y responsa- bilidades semejantes, les correspondan compensaciones semejantes. La equidad externa consiste en que los empleados de la organizacién tengan compensacio- nes semejantes a las que tienen los empleados de otras organizaciones que tienen funciones y responsabilidades semejantes a las suyas. Motivar, Una politica adecuada de compensacién debe motivar y alentar a Ios empleados productivos, que desempefian bien su trabajo, que son leales y que VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINAGION DE REMUNERACIONES | 467 Escaneado con CamScannerestan dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, reforzando estos comporta- mientos, Se trata de que esos empleados mantengan ese comportamiento y de que todos comprueben que la organizacién es generosa con sus buenos trabajadores; tanto mds cuanto mejores son. 6. Controlar los costes, Se trata de conseguir personas cualificadas y de retenerlas motivadas, pero con unos costes razonables. La empresa tiene que ser competi- tiva. Si los costes son excesivos, habré que fijar a sus productos precios no com- petitivos, lo cual puede poner en peligro la supervivencia de la organizacién, El hecho de que peligre la vida de la organizaci6n no es, desde luego, acorde con sus objetivos, pero tampoco lo es con los de las personas que la integran. A ambas partes les interesa, no s6lo que la organizacién sobreviva sino, ademés, que crezca y se fortalezca, 7. Mantener la eficacia administrativa. Los sistemas de compensacién comple- jos son dificiles de administrar. Desde este punto de vista, lo ideal son sistemas sencillos, con pocos niveles de compensaciones y con la mayor homogeneidad posible entre todos los trabajadores. Cuando cada trabajador es un caso, el sis- tema es complejo. En el otro extremo, es decir, cuando se trata a todos por igual, el sistema es muy simple. Si ha de decidirse entre un sistema més préximo a un extremo 0 al otro, porque, por lo dems, son semejantes, es preferible el que se encuentre més préximo al extremo més sencillo. Como puede observarse, no siempre existe armonfa entre los objetivos de la polf- tica de compensacién. En ocasiones existe conflicto entre ellos y deben buscarse solu- ciones de compromiso, y las personas deben saberlo. Por ejemplo, algunos trabajadores pueden considerar que no se obra con equidad si uno de ellos recibe compensaciones superiores a otros que realizan funciones semejan- tes, independientemente de que desempefie su puesto mejor que los demas, También pueden considerar injusto que un recién Ilegado tenga compensaciones superiores que quienes Hevan un tiempo en la empresa, aungue ello venga obligado por las circunstan- cias del mercado de trabajo y por el elevado nivel de cualificacién del recién llegado. La tinica forma de que las desigualdades no se confundan con falta de equidad es incidir en la comunicacién. Es necesario que las personas conozcan la raz6n de cada desigualdad, También es necesario que sepan que el control de los costes no es s6lo tun objetivo, sino que, en muchas ocasiones, ademiés, es una limitacién. Los costes se encuentran limitados por los ingresos y por los objetivos de supervivencia y de creci- miento de la organizacién. Para conseguir una aproximaci6n a esos objetivos es preciso: 1. Valorar los puestos de trabajo. Los puestos mejor valorados recibirén compen- saciones més elevadas, lo que beneficia la equidad interna y la motivaci6n para promocionarse. 468 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner2. Realizar estudios comparativos de sueldos y salarios en el mercado de tra- bajo, con objeto de que la organizacién sea competitiva para conseguir personas cualificadas, las retenga y mantenga la equidad externa. Con la informaci6n proveniente de la valoraci6n de los puestos de trabajo y de Jos estudios comparativos, se toma la decisién de determinacién de las compensacio- nes, Estas tres cuestiones se estudian en los apartados siguientes. 2. VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJO 2.1. Concepto y sistemas de valoraci6n La valoracién de puestos de trabajo es un procedimiento sistemético de determi- naci6n del valor relativo de cada uno de los puestos. Su principal objetivo es estable- cer los niveles salariales. Para Hlevarla a cabo, existen varios enfoques, todos ellos tienen en cuenta las responsabilidades que comportan los distintos puestos, las aptitudes y esfuerzos que requieren, y las condiciones de trabajo en las que se desarrollan La evaluacién puede realizarse individualmente, por un analista de puestos, © por un grupo, es decir, por un comité de valoracién de puestos. El analista o el comité parten de la informacién proporcionada por el andlisis de Jos puestos de trabajo, para conocer las responsabilidades y tareas que comportan los distintos puestos y las condiciones en que se realizan. Existen varios sistemas de valoracién, Los més comtinmente utilizados son los siguientes: + La jerarquizaci6n subjetiva simple de puestos. + Laasignacién de niveles. + Lacomparacién de factores. + Lapuntuacién, A continuacién, se trata brevemente sobre cada uno de ellos. 2.2. La jerarquizaci6n subjetiva simple de los puestos Es el sistema més sencillo de valoracién, aunque también es el mas impreciso. Partiendo de la informacién proveniente del andlisis de los puestos de trabajo, el ana- lista o el comité establecen una jerarquizacién subjetiva basdndose en la globalidad de las responsabilidades, aptitudes y condiciones que comporta cada puesto. VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 469 Escaneado con CamScannerPor ejemplo, en un despacho de abogacfa trabajan una abogada, un pasante, una secretaria y un encargado de Ia limpieza. Tras analizar los puestos, lo mas probable es que se Ilegara a esta jerarquizacién: 1. Puesto de abogada/o. 2. Puesto de pasante. 3. Puesto de secretaria/o. 4, Puesto de encargada/o de la limpieza, Tras jerarquizar los puestos, se llega a ta conclusién de que las compensaciones de la abogada deben ser mayores que las del pasante, las del pasante han de ser mayores que las de la secretaria, y las de esta tiltima han de ser superiores que las del encargado de la limpieza. Este sistema permite que a los puestos de mayor responsabilidad y que requieren mayores aptitudes se les asignen niveles de compensacién mas elevados. Pero lo que este sistema no pone de manifiesto es en qué cuantfa deben estable- cerse las diferencias de compensacién entre unos puestos y otros. En consecuencia, es un método que puede aplicarse en organizaciones muy sim- ples, como la del ejemplo. Pero, incluso en este caso, su falta de precisién no permite establecer la cuantia de las diferencias en las compensaciones. Al basarse en una valoracién global de las caracteristicas de los puestos, si la organizacién es minimamente compleja puede suceder que se conceda excesiva importancia a aspectos poco relevantes de algunos puestos y que se ignoren elemen- tos vitales. 2.3. La asignaci6n de niveles La asignacién de niveles es un sistema algo mas complejo que la jerarquizacién subjetiva simple, pero tampoco tiene mucha precisi6n, Consiste en partir de un conjunto de descripciones estandarizadas de puestos de trabajo, Las descripciones contienen un conjunto de caracteristicas como “es un trabajo sencillo y repetitivo, que no requiere apenas conocimientos, y no tiene res- ponsabilidades ni capacidad de tomar iniciativas”. A cada descripcién le corresponde un nivel, Se debe forzar la correspondencia entre cada puesto de trabajo y una de las descripciones. Si a un puesto de trabajo le corresponde una descripcién, se le asigna el nivel de esa descripci6n. La compensa cién depende del nivel del puesto de trabajo. En la tabla 19.1 se recoge un ejemplo de cuestionario para asignaciones de niveles, 470 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerTabla 19.1. Cuestionario para asignaciones de niveles a los puestos Deseripciones Trabajo complejo y variado, poco controlado y de alto nivel de cualificacién profesional. Comporta mucha iniciativa y responsabilidad Trabajo moderadamente complejo y variado, > ajo moi r poco controlado y de alto nivel de cualificacién profesional. Comporta alguna iniciativa y responsabilidad 3 _ | Trabajo sencillo y poco variado, poco controlado y de cierta cualificacion. *__ | Comporta poca iniciativa y responsabilidad 4 _ | Trabajo sencillo y repetitivo, bastante controlado y de poca cualificacion. Comporta muy poca iniciativa y responsabilidad 5 | Trabajo sencillo y muy repetitivo, muy controlado y de minima cualificacién. No comporta iniciativa ni apenas responsabilidad Nota: Para asignar un nivel al puesto, sefiale la descripcién que mejor se le ajusta. El sistema puede conducir a que los puestos de mayor relevancia tengan com- pensaciones mas altas, pero le falta precisién para determinar las compensaciones de los distintos niveles. 24. La comparacidn de factores Este método parte de la identificacién de los factores esenciales que forman parte de la composicién de diversos puestos, para luego valorar en unidades moneta- tias cada uno de esos factores en cada uno de los puestos. La valoracién total de un puesto por los de trabajo se determina sumando las valoraciones alcanzadas en ese puesto diversos factores esenciales. Los cinco pasos necesarios para aplicar este sistema son los siguientes: 1. Determinacién de los factores esenciales. Han de ser factores significativos y comunes a una amplia diversidad de puestos. En muchas empresas se utili- zan distintos factores dependiendo del area en la que se encuentran los puestos: produccién, ventas, direccién, administracién, etcétera. Una relacion de factores esenciales podria ser la de la tabla 19.2. Tabla 19.2. 1, Nivel de responsabilidad 2. Habilidad requerida 3, Esfuerzo mental necesario 4, Esfuerzo fisico necesario 5._Condiciones de trabajo VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 471 Escaneado con CamScanner2. Determinacién de los puestos bisicos. Son puestos que sf existen en la organi- zaci6n y que se encuentran coménmente en el mercado de trabajo, por lo que es sencillo determinar las compensaciones que ofrece el mercado para ellos. Con. viene que comprendan todos los factores esenciales que deben valorarse. En la tabla 193 se ha recogido un conjunto de puestos que podrian ser bésicos en un taller del érea de produccién de una empresa. Tabla 19.3, |. Operador de gra hidraiilica . Mecénico . Operario de mantenimiento ._Encargado de limpieza PERE 3. Valoracién en unidades monetarias de cada factor esencial en cada uno de los puestos basicos, dependiendo de la intensidad de su aplicacién y de su importancia. Por ejemplo, en la tabla 19.4 se ha realizado una valoraci6n de los factores de la tabla 19.2 en los puestos de la tabla 19.3. Tabla 19.4. Valoracién de Puestos (u.m.). Factores Op. gra Mecénico Op. Mant.__ Ene. Limp. Responsabilidad 9.000 7.000 8.000 3.000 Habilidad 5.000 13.000 14.000 4,000 E. mental 3,000 7.000 8.000 2.000 E. fisico 6.000 7.000 5.000 8.000 Condiciones 7.000 2.000 3.000 6.000 Total 31.000 36.000 38.000 23.000 4. Determinacién de la situacién de los puestos esenciales en una tabla de com- paracién de factores. En la tabla 19.5 se han ubicado los puestos de las tablas anteriores segtin su valoraci6n en cada uno de los factores. 5. Utilizando a los puestos bAsicos como indicadores de referencia se valoran otros puestos diferentes y se los sitvia en la tabla de comparacién de factores, Por ejem- plo, un puesto puede tener un nivel de responsabilidad semejante al operador de gniia, por lo que se Ie sitdia en 9,000 en ese factor. Si sus condiciones de trabajo se encuentran entre las del operario de mantenimiento y las del encargado de la limpieza, pero més proximas a las de este tiltimo, se le puede asignar un nivel de 5.000 en este factor. Asf, comparando unos Puestos con otros, se los va valorando. 472 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerTabla 19.5. FYaloracién | Res Habilidades | E. mental | E. fisico | Condiciones “20,000 19.000 18.000 17.000 16.000 15.000, Operario 14.000 manteni- miento 13.000 Mecénico 12.000 11.000 10.000 9,000 | Operario gra : Operario | Encargado 8.000 aaa — manteni- | de ment miento limpieza _ oF Operario 7.000 Mecfnico Mecdnico | Mecdnico gria 6000 Operario | Encargado gria de limpieza . Operario 5.000 Operario manteni- 8 miento Encargado ae) de limpieza 3.000 | Encargado de Operario kone ° limpieza gra nent miento Encargado . 2 000 de lingieza Mecanico 1.000 VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 473 Escaneado con CamScanner2.5, La puntuacién La evidencia empirica demuestra que el sistema de valoracién de puestos de trabajo més utilizado en la practica es la puntuacién, Es un sistema més complejo que la comparacién de factores, pero sus resultados son més precisos. En lugar de utilizar la valoraci6n en unidades monetarias, asigna puntos. En concreto, los cinco pasos necesarios para aplicar este sistema son los siguientes: 1. Determinacién de los factores esenciales. En el sistema de puntuaci6n pueden utilizarse los mismos factores que en el de la comparaci6n de factores, pero generalmente con un mayor detalle, es decir, dividiendo cada uno de los factores en subapartados. Por ejemplo, la responsabilidad puede referirse a: — Garantfa del funcionamiento de los equipos. — La seguridad de un grupo de personas. — Garantia de que los subordinados realizan bien su trabajo. — Aseguramiento de la calidad de la produccién, etc. Del mismo modo, por poner otro ejemplo, las condiciones de trabajo pueden ser desagradables, molestas, arriesgadas, eteétera. De ese modo, en la tabla 19.6, cada factor se ha dividido en subfactores (A,B, C, ete). Tabla 19.6. 1, RESPONSABILIDAD: A B ic D 2. HABILIDAD: E F 3. ESFUERZO: G H 4. CONDICIONES DE TRABAJO: I J kK 474 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerEstablecimiento del mtimero de niveles en los que se pueden graduar los fac- tores. Por ejemplo, en la tabla 19.7 se han considerado cuatro niveles: minimo, bajo, moderado y alto. Pero, dependiendo del tipo de organizacién, podrian dis. tinguirse mds niveles o menos. En cada subfactor, cada nivel ha de corresponder a una definicion. Por. ejem- plo, en cuanto al subfactor de responsabilidad del funcionamiento de los equi- pos, los niveles podrfan ser: Nivel minimo: el trabajador comunica a su superior el mal funcionamiento 0 deterioro del equipo. Nivel bajo: el trabajador se ocupa de la limpieza del equipo y es responsable de su seguridad. Nivel moderado: el trabajador se ocupa del mantenimiento preventivo del equipo y de las reparaciones menores. Nivel alto: el trabajador se ocupa del mantenimiento y de las reparaciones del equipo a su cargo. Esta informacién queda recogida en un manual de nivelacién. Tabla 19.7. NIVELES Bajo Moderado Alto 1 UL Iv Factores esenciales 1. Responsabilidad A B ic) D 2, Habilidad E F 3. Esfuerzo G H 4. Condiciones de trabajo I J K VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 475 Escaneado con CamScanner3. Asignacién de puntos maximos a los subfactores. En esta fase, el analista o el comité determinan la puntuacién méxima que corresponde a cada uno de los subfactores segtin su importancia, y se sittia en la columna correspondiente al nivel més elevado. El total de puntos que se han de asignar pueden ser 100, 500, 1.000, ete., dependiendo del nivel de exactitud que se desee conseguir, 0 el que sea posible alcanzar. En el ejemplo de la tabla 19.8, la puntuacién se ha realizado repartiendo 500 puntos. Como puede comprobarse, en esta organizacién consi- deran que el subfactor més importante es el E de habilidad, que ha recibido una puntuacién de 100. Ademis, estiman que tanto el subfactor de responsabilidad A como el de esfuerzo G, tienen la mitad de importancia que aquél, por lo que les han asignado una puntuacién de 50. El subfactor C, por su parte, tiene la mitad de importancia que el A, por lo que su puntuacién es 25, y asf sucesivamente. Tabla 19.8. NIVELES. Minimo Bajo Moderado Alto I 1 I IV Factores esenciales 1. Responsabilidad A 50 B 40 Cc 25 D 40 2. Habilidad E 100 F 40 3. Esfuerzo G 50 H 65 4, Condicionesde trabajo I 30 J 30 K 30 Total ——500__‘| 476 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerTabla 19.9. Moderado Alto TL Iv Factores esenciales 1. Responsabilidad A 12 24 37 50 B 10 20 30 40 c 6 3 19 25 D 10 20 30 40 2. Habilidad E 25 50 5 100 F 10 20 30 40 3. Esfuerzo G 12 24 37 50 H 16 32 48 65 4, Condiciones de trabajo I 8 16 B 30 J 8 16 23 30 K 8 16 23 30 Total 500 4. Asignacién de puntos a los subfactores en los restantes niveles. Partiendo de a puntuacién méxima, se va graduando la puntuacién en los niveles inferiores, como se hizo en la tabla 19.9. Generalmente, en cada factor la distancia entre Ja puntuaci6n de un nivel y Ia de otro es semejante, pero, dependiendo de cada caso, no tiene que ser siempre necesariamente asi. 5. Aplicacién de la puntuacién, A partir de la descripcién de cada puesto de tra- bajo, y a la vista del manual de nivelacién se determina el nivel que corresponde a cada puesto en cada subfactor y el ntimero de puntos que, en consecuencia, le corresponden. Por ejemplo, si la descripcién del puesto de un mecénico afirma que se ocupa del mantenimiento preventivo del equipo, de su limpieza y engrase, y de las reparaciones menores, se encontraré en un nivel moderado en este subfactor. Y si este subfactor es el B, por este concepto recibiré 30 puntos. Para determinar el mimero total de puntos de un puesto se suman los que va obteniendo en los distintos subfactores. VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 477. Escaneado con CamScannerCuando se dispone de las puntuaciones de todos los puestos se pueden jerar- quizar para determinar las compensaciones. Como en tantas otras ocasiones, cs importante consultar con los directores de linea para que confirmen que las puntuaciones y las compensaciones son adecuadas a los distintos puestos. 2.6. Otros sistemas Evidentemente, los cuatro sistemas estudiados anteriormente no son los tinicos existentes. Algunas grandes empresas tienen sistemas desarrollados a propésito para ellas. Pero en su mayorfa constituyen variantes de los cuatro sistemas anteriores. En cualquier caso, todo sistema de valoracién de puestos de trabajo ha de per seguir los objetivos sefialados anteriormente y, en especial, garantizar la equidad interna y facilitar la motivaci6n para la promocién. 3. ESTUDIOS COMPARADOS DE COMPENSACIONES EN EL MERCADO DE TRABAJO 3.1. Delimitacién del mercado de trabajo Con Ia valoracién de puestos de trabajo se persigue la equidad interna y la moti- vaci6n para la promocién. Los estudios comparados de compensaciones persiguen otros objetivos: se trata de que la organizacién sea competitiva para conseguir per- sonas cualificadas, las retenga y mantenga la equidad externa. Los sueldos y salarios no son las tinicas compensaciones existentes. Sin embargo, ha de reconocerse que, en la préctica, los estudios comparados suelen centrarse en ellos. Se trata de que la empresa sea competitiva en el mercado de trabajo. El término mercado no se limita siempre a las fronteras locales ni a las nacionales. De hecho, la libre circulacién de trabajadores en la Unién Europea supone una apertura con- siderable del mercado en este sentido. No obstante, en la préctica, para los trabajos de menor cualificacién se suele acudir al mercado local, en tanto que en el nivel intermedio el mercado suele ser el nacional, y para los de nivel alto y para pues- tos directivos se puede acudir incluso al mercado internacional. Esta es la politica que han seguido incluso las grandes empresas multinacionales. La razén, en buena medida, es que uno de los factores que tienen en cuenta antes de localizar una planta de produccién en un lugar es el nivel salarial existente en su mercado de trabajo de bajo nivel de cualificacién, 476 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner3.2. Fuentes de informacién Las principales fuentes de informacién sobre sueldos y salarios son tres: + Las fuentes oficiales, que suelen centrarse en estudios macroeconémicos, pue- den ser titiles en algtin caso, pero tienen dos inconvenientes. El primero es que son datos globales; carecen de la especificidad y el detalle necesarios para ser litiles a nuestros fines. El segundo inconveniente es que suelen generarse con mucho retraso; carecen de la actualidad necesaria. + Los estudios privados realizados de modo exprofeso. De la misma forma que se realizan investigaciones de los mercados de productos para asignarles precios, hay empresas consultoras que pueden realizar investigaciones de mercados de trabajo para asignar salarios. El inconveniente es que suelen ser estudios muy costosos y s6lo acuden a estos estudios las grandes empresas antes de proceder a tomar la decisién de situar una nueva planta industrial en uno u otro lugar. + Las asociaciones de empresas y empresarios, incluyendo las Camaras de Comer- cio, se encuentran en disposicién de informar a sus asociados y de recabar infor- macién entre ellos. También los colegios y asociaciones profesionales disponen de informacién sobre los niveles de remuneracién de sus asociados. En ocasiones no es sencillo conseguir informacién abundante. La informacién més abundante, por la cantidad de estudios que se realizan, es la que se refiere a la remuneracién de los directivos. En muchas ocasiones, no se dispone de tanta informacién. Incluso entonces, habré que proceder con la informacién de la que se disponga. Si las fuentes de informacién externa no son suficientes, una empresa puede decidir realizar ella misma el estudio. Dado que este tipo de estudios requieren gran dedicacién de tiempo y de medios financieros, en la practica se realizan s6lo para algunos puestos de trabajo considerados relevantes en la organizacién. Una de las dificultades existentes es la amplia variedad de términos que se uti- lizan en las distintas empresas para designar puestos de trabajo idénticos 0 muy semejantes. La comparacién ha de realizarse entre los sueldos y salarios de puestos similares, no de puestos con nombres similares. Cuando se localiza una empresa que tenga los puestos que se desean estudiar, se le pueden solicitar los datos, a cambio de datos semejantes si esta interesada en ellos. Si una empresa es honrada y facilita datos escrupulosamente ciertos, puede llegar a conseguir alianzas con otras empresas para intercambiarse informacién. Una vez que se han valorado los puestos y se han jerarquizado en consecuencia, Y que se han estudiado las remuneraciones vigentes en el mercado de trabajo, es Posible pasar a determinar el nivel de las percepciones. VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 479 Escaneado con CamScanner4. DETERMINACION DE LAS REMUNERACIONES La determinacién de las remuneraciones tiene dos partes: el establecimiento de! nivel salarial de cada puesto, y la agrupacién de los distintos niveles salariales en una estructura que se pueda administrar eficazmente, para satisfacer el tiltimo objetivo de los enumerados anteriormente. La estructura salarial es el abanico de salarios de la empresa en funcién de las categorias y niveles existentes en la misma. 4.1, Establecimiento de los salarios de los distintos puestos La remuneracién de cada puesto ha de reflejar su valoraci6n interna en la organi- zacién y su valoracién externa, en el mercado de trabajo. Para ello, debe procederse del siguiente modo: + En los ejes de coordenadas se mide en ordenadas (Ifnea vertical) los sueldos y salarios que paga el mercado a los distintos puestos, y en abscisas (Iinea hori- zontal) la valoracién interna en puntos si es la puntuacién el sistema utilizado en la empresa. * Para cada uno de los puestos de los que se tiene informacién externa se dibuja el punto correspondiente a la intersecci6n entre su valoraci6n externa (valoracién en ordenadas) y su valoracién interna (valoraci6n en abscisas). Asf se obtiene una nube de puntos como la de la figura 19.1. Figura 19.1 Valoracién externa Valoracién interna 480° COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner. Seguidamente se traza la recta que mejor se ajuste ala nube de puntos (figura 19.2) Es la denominada linea de tendencia salarial. En los casos mas sim ses Ba trazarse a mano. En otros, es preciso acudir a la sencilla técnica aie ode i. regresiOn simple por minimos cuadrados. Segiin esta técnica, la recta ter sor se ajusta a la nube de puntos es aquella para la cual es minima la summa de los cuadrados de las distancias verticales desde los Puntos a la recta, ™ Figura 19.2. Valoracién externa Valoraci6n interna + La remuneracién de los demas puestos se determina buscando el valor que corresponde en ordenadas a sus puntos segtin la linea de tendencia salarial. Por ejemplo, para determinar el sueldo correspondiente al puesto Z, en la figura 19.3, se levanta una linea vertical sobre su valoracién interna (puntos de Z) hasta su interseccién con Ia Iinea de tendencia. A la altura de esa intersecci6n se traza tuna Ifnea horizontal hacia el eje de ordenadas. La altura a la que se produce la interseccién de esta linea horizontal con el eje de ordenadas determina la remu- neraci6n de este puesto. VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 481 Escaneado con CamScannerFigura 19.3. Valoracién externa Remuneracién deZ Valoraciéi Puntos de Z 4,2. Estructuracién de las compensaciones Para facilitar la administracién de las compensaciones, se ha de agrupar los puestos en categorias. Cuando se utiliza el sistema de jerarquizacién subjetiva sim- ple, las categorfas surgen de la misma aplicacién del sistema. Si se utilizan otros sistemas, ha de efectuarse la categorizaci6n, bien con base en las puntuaciones de los puestos, o bien segtin las categorias que tenga establecida la empresa. Alestablecer las categorfas segtin las puntuaciones (por ejemplo, de 0 a 100 pun- tos en una categoria, de 100 a 150 en otra, de 150 a 200 en otra, etcétera), la linea de tendencia salarial queda sustituida por una serie de niveles ascendentes como en la figura 19.4. Los puestos situados en cada categoria perciben, en principio, la misma remuneracién. Figura 19.4, Sueldos v Vv mM " | Categorias 482 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScannerSi el ntimero de categorfas es muy elevado. Si es muy bajo, en cada categorfa aparecersin pu ciones muy dispares que recibirdn la misma siniea, sino que en cada organizacién han de nientes de cada categorizacién. la administracién es mas compleja. estos muy heterogéneos y de puntua- ompensaciGn. No existe una solucién Ponderarse las ventajas y los inconve- Si se leva la categorizacién al extremo, y se mantiene rigidamente que la com- pensacion de todos los puestos de cada nivel ha de ser idéntica, no ser posible distin- guira quienes desempefian mejor su puesto de trabajo, ni motivar a las personas para que mejoren su desempeiio. Por ello, la mayor parte de las empresas trabajan con cierto margen de maniobra dentro de cada categorfa. Existe un valor salarial teérico para cada nivel 0 categorfa (se suele denominar salario base), pero, manteniendo esa referencia, como se verd en el préximo capitulo, el salario de cada puesto y persona puede diferir por una serie de complementos. 5. NIVELES Y CATEGORIAS PROFESIONALES Si algo es evidente es que cada empresa es un mundo en el que las cosas se hacen de una manera peculiar y diferente de como se hacen en las demas. No obstante, a efectos orientativos, y como informacién complementaria, se puede poner como ejemplo la division en grupos o categorfas profesionales que existe en Espafia en la Seguridad Social a efectos de determinar las bases de cotizaci6n. Son las recogidas en la siguiente tabla: Tabla 19.10. Grupo de Categorias Profesionales Cotizacién Ingenieros y Licenciados. Personal de alta direccién no incluido en el u articulo 1.3.c) del Estatuto de los Trabajadores Ingenieros Técnicos, Peritos y Ayudantes Titulados Jefes Administrativos y de Taller ‘Ayudantes no Titulados Oficiales Administrativos Subalternos, ‘Auxiliares Administrativos Oficiales de primera y segunda Oficiales de tercera y Especialistas 10 Peones 11___ | Trabajadores menores de dieciocho aos, cualquiera que seas categoria L profesional wlolalalufale|ro VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 483 Escaneado con CamScanner6. TEMA DE REFLEXION Y DEBATE: “EL CASO DEL ROBO DE LOS EMPLEADOS DE LA COMPETENCIA’ Con frecuencia surge en los medios period{sticos un debate en torno a la pregunta: GEs legal “robar” los empleados a la competencia? Ofreciendo mayores compensaciones que los competidores pueden atraerse tra- bajadores cualificados de los mismos. Esto es algo que se ha venido haciendo habi- tualmente. Por ello, como se ha sefialado reiteradamente, si la empresa desea retener a sus empleados ha de informarse de la situacién en el mercado de trabajo. El “robo” se produce cuando quienes se dejan tentar por las mejores condiciones tienen informacién relevante sobre los proyectos secretos de la empresa que abando- nan, han adquirido en ella know how sobre la forma de llevar el negocio competiti- vamente, 0 con su salida arrastran consigo un mimero importante de clientes, Hace tiempo se produjo el primer escdndalo cuando Lépez de Arriortia, que era un importante directivo de General Motors, abandon6 esta organizacién para incorporarse a Volkswagen. Ello inicié un debate legal para el que los tribunales norteamericanos han establecido una norma clara: cuando la huida de empleados se produce como consecuencia de una actuacién concertada entre los profesionales y la empresa que los acoge, este acto es considerado licito. En Espaiia el tema salt con cierto eco a la prensa cuando Ernst and Young (E&Y) se apropié en sdlo tres dias de casi la mitad del personal de consultoria de Ia firma Coopers and Lybrand (C&L); concretamente, seis socios y sus equipos: un total de 93 personas de una plantilla de 200. Nunca hasta entonces se habfa producido entre las empresas de servicios en Espafia una adquisici6n tan hostil de los principales activos que tienen las empresas: sus personas y sus clientes. Al principio, el tema se circunscribié a acusaciones mutuas, pero finalmente, el 12 de diciembre de 1995 C&L presenté una demanda civil en los juzgados de la Plaza de Castilla de Madrid por competencia desleal. Entre otras acusaciones, C&L denuncié que E&Y no habfa tenido como inten- cin captar profesionales, sino hacerse “de un modo totalmente ilegal” con sus clien- tes. C&L consideraba que habfa sido un “intento de desmantelamiento en bloque, premeditado y por sorpresa de la divisi6n de consultorfa”. La demanda hacfa hincapié en los articulos 5, 13 y 14 de la Ley de Competencia Desleal de 1991. Los abogados de C&L denunciaban la presunta apropiacién por parte del personal “emigrado” de documentacién confidencial de C&L (violacién de secretos) y la presunta induccién por parte de E&Y a la infracci6n contractual, pues los socios de C&L estaban obligados a anunciar con tres meses de antelacién su marcha, 484 COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner; ; ' ausencia de precedentes y de que la deci- si6n del juez se tomarfa como fundamento Para casos posteriores, ‘Ademfs la Ley de 1991 dejaba abierta la puerta a cualquier interpretacign, Su articulo 5 define como competencia desleal “todo comportamic n lento que resulte objetivamente contrario a la buena fe". Pero, {e6mo se mide la buena fe? Los términos del debate fueron los siguientes: C&L acus6 a sus exempleados de intentar llevarse con el empresa; pasar inmediatamente, con toda la me tencia; y no avisar previamente, desmant tos de la compai los a los clientes de la todologia aprendida a la compe- telando y vaciando varios departamen- Los ex-empleados acusaron a C&L de “esclavitud laboral” y de que no respetaba la libertad constitucional de elegir la empresa en la que se desea trabajar. Con independencia de la importancia legal del problema, el fondo econémico eral deseo de E&Y de potenciar su rama de consultoria y lograr el tercer puesto en el ranking de empresas de consultoria y auditorfa en Espafia. Pese a su mayor facturaci6n (con respecto a C&L) en las divisiones de auditoria y asesorfa, los malos resultados de las actividades consultoras relegaban a E&Y al cuarto puesto, por debajo de Arthur Andersen, Price Waterhouse y el propio C&L. La “caza” de profesionales constitufa sélo el primer paso de un proyecto mas ambicioso que, con la creaci6n de una nueva divisi6n y el desmantelamiento de la existente, buscaba facturar 5.000 millones de pesetas (30 millones de euros) en el afio 2.000 (en 1995 sélo ingresaron 895 millones de pesetas). Los seis nuevos socios venidos de C&L tendrfan el 30 por ciento de la sociedad, que empezaria a funcionar en julio de 1996. iActué E&Y éticamente? En cualquier caso, parece que C&L descuidé la aten- ci6n a sus empleados, que la acusaron de “esclavitud laboral”, y no atendié a las posi- bles reacciones del mercado laboral, Si sus empleados se pasaron a la competencia, €s seguro que lo hicieron porque les ofrecié mejores condiciones de trabajo, mejores compensaciones 0 ambas cosas. RESUMEN Una politica de compensaciones adecuada ha de permitir captar, mantener y Tetener las personas adecuadas con una motivacién adecuada, y hacerlo cumpliendo las normas legales y de los convenios vigentes, los compromisos éticos y los requisi- tos de limitacién de costes y de eficacia administrativa. Se trata de conseguir perso- ‘as cualificadas, cumplir la normativa, retener a los empleados actuales, mantener la €quidad, motivar, controlar los costes, y mantener Ia eficacia administrativa. VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINACION DE REMUNERACIONES 485 Escaneado con CamScannerPara ello, es preciso valorar los puestos de trabajo y Ievar a cabo estudios com- parativos de sueldos y salarios en el mercado de trabajo. La valoracién de puestos de trabajo es un procedimiento sistemitico de deter- minacién del valor relativo de cada uno de los puestos. Su principal objetivo es esta- blecer los niveles salariales, Puede realizarse individualmente 0 por un comité de valoracién de puestos. Los sistemas mis comunes de valoracién son la jerarqui- zaci6n subjetiva simple, la asignacién de niveles, la comparacién de factores y la puntuacién. Con los estudios comparados de compensaciones se trata de que la organiza- cin sea competitiva para conseguir personas cualificadas, las retenga y mantenga la equidad externa. Se trata de que la empresa sea competitiva en el mercado de trabajo. Las principales fuentes de informacién son las fuentes oficiales, los estudios privados realizados exprofeso, y las asociaciones de empresas y empresarios. Si no son suficientes, la empresa puede decidir realizar ella misma el estudio. Para determinar las remuneraciones se establece el nivel salarial de cada puesto y se agrupan los distintos niveles salariales en una estructura que se pueda admi- nistrar con eficacia. La estructura salarial es el abanico de salarios de la empresa en funcién de las categorfas y niveles existentes en la misma. La remuneracién de cada puesto ha de reflejar su valoraci6n interna en la organi- zaci6n y su valoracién externa en el mercado de trabajo. Para ello, se representan en los ejes de coordenadas distintos puestos y se establece la Ifnea de tendencia salarial, que permite determinar la remuneracién de los demas puestos segtin su valoracién interna, Para facilitar la administracién de las compensaciones, se agrupan los pues- tos en categorias, si bien, se suele mantener cierto margen de maniobra dentro de cada categoria con la introduccién de una serie de complementos que se estudian en el siguiente capitulo. CUESTIONES DE AUTOCOMPROBACION Responda verdadero 0 falso: 1, La falta de satisfaccién provocada por una politica de compensacién inadecuada puede deteriorar el ambiente de trabajo. La politica de compensaciones afecta solamente a los trabajadores. 3. Entre los objetivos de la politica de compensacién no se encuentra el de conse- guir personas cualificadas. 4, Para alcanzar el objetivo de equidad deben realizarse estudios comparativos de sueldos y salarios en el mercado de trabajo. 486 +COMPORTAMIENTO HUMANO Y HABILIDADES DIRECTIVAS Escaneado con CamScanner5. Laevaluacién puede hacerla un analista de ° valoracién de i de valoracién. puestos o un comité Marque la respuesta correcta: 1. El sistema de valoraci6n que parte de Ia informacién proveniente del andlisis de los puestos de trabajo basado en la globalidad de las responsabilidades, aptitudes y condiciones que comporta cada puesto recibe el nombre de: a) Asignacién de niveles, b) Jerarquizacién. c) Comparacién de factores. d) Puntuacién. En el sistema de valoracién de puestos por puntuacién: a) Se comparan los factores. b) Se determina la situacién de los puestos esenciales en una tabla de compa- racién de factores. ©) Se establece el ntimero de niveles en los que se pueden graduar los factores. 4) Ninguna de las anteriores. El nivel en el cual el trabajador se ocupa de la limpieza del equipo y es respon- sable de su seguridad es el nivel: a) Operativo. b) Bajo. ©) Intermedio. d) Ninguna de las anteriores. La recta que mejor se ajusta a la nube de puntos formados por las intersecciones entre las valoraciones externas (en ordenadas) y las valoraciones internas (en abscisas) de los puestos es: a) La linea de tendencia salarial. b) La recta de valoraci6n externa. c) Larecta de valoracién interna. d) Ninguna de las anteriores. Un inconveniente de las fuentes de informacién oficiales es: a) Que son datos globales. b) Que suelen generarse con mucho retraso. VALORACION DE PUESTOS Y DETERMINAGION DE REMUNERACIONES 487 Escaneado con CamScanner©) Varias de las anteriores, d)_Ninguna de las anteriores Respuestas a las preguntas de verdadero 0 falso: 1. Efectivamente, la falta de satisfacci6n provocada por una politica de compen- sacién inadecuada puede deteriorar el ambiente de trabajo. Es verdadero. Ade- més, puede afectar a la productividad de la organizacién. 2. Es falso. La politica de compensaciones afecta a los trabajadores y a la empresa, 3. Entre los objetivos de la politica de compensacién se encuentra el de conseguir personas cualificadas. Por consiguiente, es falso. 4, Efectivamente, para aleanzar el objetivo de equidad deben realizarse estudios comparativos de sueldos y salarios en el mercado de trabajo. Es verdadero. Ademds, hay que incidir en la comunicacién. 5. Laevaluacién puede hacerla un analista de valoraci6n de puestos o un comité de valoracién. Es verdadero. Respuestas a las preguntas de respuesta miiltiple: 1. El sistema de valoraci6n que parte de la informacién proveniente del andlisis de los puestos de trabajo basado en la globalidad de las responsabilidades, aptitudes y condiciones que comporta cada puesto recibe el nombre de jerarquizacién. 2. En el sistema de valoracién de puestos por puntuacién se establece el mimero de niveles en los que se pueden graduar los factores. 3. El nivel en el cual el trabajador se ocupa de Ia limpieza del equipo y es respon- sable de su seguridad es el nivel bajo. 4, Larecta que mejor se ajusta a la nube de puntos formados por las intersecciones entre las valoraciones externas (en ordenadas) y las valoraciones internas (en abscisas) de los puestos es la linea de tendencia salarial. 5, Las dos primeras respuestas son correctas. Tanto el hecho de ser datos globales como que suelen generarse con retraso son inconvenientes de las fuentes oficia- les. Por consiguiente, la respuesta correcta es varias de las anteriores. Escaneado con CamScanner