MadrigalFernandez JuanCamilo 2014

UNIVERSIDAD DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
JUAN CAMILO MADRIGAL FERNÁNDEZ
“BAMBÚ GOURMET FIT”
PLAN DE EMPRESA TRABAJO DE GRADO
BOGOTÁ
2014
UNIVERSIDAD DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
JUAN CAMILO MADRIGAL FERNÁNDEZ
“BAMBÚ GOURMET FIT”
PLAN DE EMPRESA TRABAJO DE GRADO
TUTORES: MORA. NELSON & ARANGO. JULIAN
BOGOTÁ
2014
3
Plan de Empresa “Bambú Gourmet Fit”
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................. 7
1.1 DATOS GENERALES ......................................................................................................... 7
1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO ..................................................................................... 7
1.2.1 EL EMPRENDEDOR Y EQUIPO. ................................................................................. 7
1.2.2 ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO ............................................................................ 8
1.3 OBJETIVOS Y CRONOGRAMA.......................................................................................... 8
2. CONCEPTO DE NEGOCIO ........................................................................................................ 9
2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO /PROPUESTA DE VALOR ................................................................. 9
Descripción metodología Geoffrey Moore. ................................................................................. 9
Fuente: Creación propia ........................................................................................................... 10
2.2 MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)........................................................................................ 10
2.3 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA............................................................................................... 11
2.3.1 PROPÓSITO.................................................................................................................. 11
2.3.2 META........................................................................................................................... 12
2.3.3 FILOSOFÍA ORIENTADORA ............................................................................................ 12
2.3.4 IMAGEN DE LOGO ....................................................................................................... 13
3. PRODUCTO ............................................................................................................................ 13
4. ANÁLISIS DEL MERCADO .......................................................................................................... 15
4.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE NEGOCIO. ........................................................................ 15
4.2 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO. ............................................................................................. 18
4.2.1 SEGMENTO OBJETIVO Y PRIMEROS ADOPTADORES ..................................................... 18
4.2.2 NECESIDADES .............................................................................................................. 19
4.2.3 DELIMITACIÓN CUANTITATIVA DEL MERCADO OBJETIVO............................................. 20
4
4.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................................................... 23

4.4 ANÁLISIS DOFA ................................................................................................................... 27
5. ESTRATEGIA DE MERCADEO ..................................................................................................... 28
5.1 MEZCLA DE MERCADEO ...................................................................................................... 28
5.1.1 PRODUCTO .................................................................................................................. 28
5.1.2 PRECIO ........................................................................................................................ 28
5.1.3 DISTRIBUCIÓN ............................................................................................................. 29
5.1.4 COMUNICACIÓN .......................................................................................................... 29
5.2 PRESUPUESTO DE MERCADEO ............................................................................................ 29
5.3 OBJETIVOS COMERCIALES .................................................................................................. 30
5.4 ESTIMATIVOS DE VENTAS ................................................................................................... 30
6. ESTRATEGIA OPERATIVA .......................................................................................................... 31
6.1 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE PRODUCTO TIPO. ...................................................................... 31
6.2 LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO FÍSICO DE LA EMPRESA ............................................................. 34
6.2.1 TAMAÑO SUPERFICIE DE LA EMPEREZA ....................................................................... 34
6.2.1 LOCALIZACIÓN ............................................................................................................. 34
6.3 PROCESO ............................................................................................................................ 35
6.4 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA ............................................................................................. 36
6.4.1 DISTRIBUCIÓN DE LOCAL SECCIÓN SERVICIO. ............................................................... 36
6.4.2 DISTRIBUCIÓN DE LOCAL SECCIÓN DE PRODUCCIÓN.................................................... 36
6.5 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MAQUINARIA Y EQUIPOS......................................... 37
6.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ............................................................................................ 38
6.7 PLAN DE COMPRAS E INVENTARIOS.................................................................................... 38
6.8 GESTIÓN DE CALIDAD. ........................................................................................................ 38
7. ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA ................................................................................................. 39
7.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................... 39
7.1.1 ÁREAS FUNCIONALES ................................................................................................... 39
7.1.2 DISEÑO DEL ORGANIGRAMA Y ANÁLISIS DE CARGOS ................................................... 40
7.2 ESTRUCTURA DE PERSONAL ............................................................................................... 41
7.2.1 POLÍTICA DE CONTRATACIÓN ...................................................................................... 41
7.2.2 POLÍTICA SALARIAL Y PRESUPUESTO ............................................................................ 42
5
8. PLAN ECONÓMICO ................................................................................................................... 43

8.1 PLAN DE INVERSIONES FIJAS Y DE CAPITAL DE TRABAJO ..................................................... 43
8.1.1PRESUPUESTO DE INVERSIÓN FIJA. ............................................................................... 44
8.1.2 PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO. ..................................................................... 44
8.2 ESTRUCTURA DE COSTOS ................................................................................................... 44
8.2.1 ESTRUCTURA DE COSTOS EMPRESARIALES Y OPERACIONALES. (COSTOS Y GASTOS FIJOS)
............................................................................................................................................ 44
8.2.2 ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES UNITARIOS. ........................................................ 46
8.2.3 DETERMINACIÓN DE MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. ..................................................... 46
8.3 DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. .................................................................... 46
9. PLAN FINANCIERO. .................................................................................................................. 47
9.1 LOS ESTADOS FINANCIEROS................................................................................................ 47
9.1.1EL BALANCE A TRES AÑOS............................................................................................. 47
9.1.2 ESTADOS DE RESULTADOS A TRES AÑOS ...................................................................... 48
9.1.3 FLUJO DE CAJA A 3 AÑOS ............................................................................................. 49
9.2 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LA INVERSIÓN. .............................................. 51
9.2.1 VALOR PRESENTE NETO (VPN) ..................................................................................... 51
9.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)................................................................................ 51
9.2.3 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI) ................................................... 51
9.3 DISTRIBUCIÓN DE LAS UTILIDADES ........................................................................................ 51
10. ASPECTOS DE LEGALIZACIÓN Y CONSTITUCIÓN. ..................................................................... 52
10.1 FIGURA JURÍDICA.............................................................................................................. 52
10.2 SECTOR: ............................................................................................................................... 53
10.3 ACTIVIDADES ECONÓMICAS DIAN: ................................................................................... 53
10.4 CLASIFICACIÓN: ................................................................................................................ 53
10.5 OBJETO SOCIAL:................................................................................................................ 53
11. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 55
12. Glosario
Anexos
6
INTRODUCCIÓN
La elaboración de este escrito tiene como resultado la elaboración del plan de empresa y
factibilidad para implantar un restaurante con características que lo hagan competitivo;
como lo son una excelente atención al público, buena ubicación, precios competitivos y
productos de buena calidad, todo esto direccionado al target de primeros adoptadores y de
igual manera caracterizándolo en valor agregado que lo diferencia de la fuerte competencia
que se encuentra en este sector.
Con el fin de entrar a un mercado tan competitivo con las mayores posibilidades de éxito
posibles, es necesario visualizar de antemano y planear todas las estrategias y aspectos
administrativos, financieros, técnicos, de mercadeo, entorno, competencia y pertinentes que
se pueden presentar en un proyecto como este, teniendo en cuenta el sector fuertemente
competido de los restaurantes en el que se pretende ingresar, tener todo esto en cuenta, a
pesar de la ventana de mercado que se abre con el alto valor agregado que se tiene en este
concepto de restaurante y vida gourmet fitness.
7
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 DATOS GENERALES
Nombre: Bambú Gourmet Fit
Sector: Terciario o Servicios, Restaurante.
Actividades económicas: 1084, 1089.
Clasificación: Empresa nacional pequeña de origen privado.
Objeto social: La sociedad tendrá como objeto principal La elaboración, distribución y

comercialización de alimentos en condiciones para el consumo humano. Así mismo, podrá
realizar cualquier otra actividad económica lícita tanto en Colombia como en el extranjero.
La sociedad podrá llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier naturaleza
que ellas fueren, relacionadas con el objeto mencionado, así como cualesquiera actividades
similares, conexas o complementarias o que permitan facilitar o desarrollar el comercio o la
industria de la sociedad. (Ver completo en el numeral 10).
Bambú Gourmet Fit es detallista y se dirige a un mercado de consumo (Business to

Consumer).
1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
1.2.1 EL EMPRENDEDOR Y EQUIPO.

El proyecto Bambú Gourmet está siendo desarrollado por Juan Camilo Madrigal
como cabeza principal, este es estudiante de administración de empresas, además del
conocimiento meramente académico que obtuvo por su paso exitoso por las asignaturas el
programa, tiene casos de experiencia como trabajo en Bares de la ciudad y en
emprendimiento constituyó y trabaja en Beat. S.A.S, empresa que se dedica a la industria
del entretenimiento, organización de eventos logística y equipos. De igual manera realiza su
práctica profesional en el departamento de innovación de Casa Editorial El Tiempo en
donde diariamente trabaja con un equipo emprendedor para sacar adelante más de 10
8
proyectos totalmente nuevos. Todo esto aportó mucho aprendizaje y experiencia en su vida,
y asimismo brindó conocimiento valioso para el desarrollo del presente proyecto.
1.2.2 ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO

Esta idea de negocio se originó en un viaje de estudios realizado, donde después de
un tiempo de vivir en la ciudad de Boston M.A y Buenos Aires Argentina no era fácil
encontrar un lugar para almorzar que cumpliera con necesidades de alimentación saludable,
gourmet y de tiempo, por el contrario la gran cantidad de ofertas que se encontraban en el
mercado eran comida rápida convencional o restaurantes muy costosos los cuales no están
al alcance del día a día de un trabajador o estudiante común, esto por el factor tiempo y
dinero.
1.3 OBJETIVOS Y CRONOGRAMA
1. Presentación de la Empresa
2. Concepto de Negocio
3. Producto o Servicio
4. Análisis del mercado
………………………………………………………………………………………………
………………………………….……28 Marzo
5. Estrategia de mercadeo*
6. Estrategia operativa
7. Estrategia Administrativa
………………………………………………………………………………………………
……………………………………..….20 Abril
8. Plan Económico *
9. Plan Financiero*
10. Aspectos de legalización y constitución
………………………………………………………………………………………………
……………………………………….. 14 Mayo
11. Arreglos y correcciones Finales
………………………………………………………………………………………………
………………………………………...20 Mayo
*De avance transversal con todos los numerales.

9
2. CONCEPTO DE NEGOCIO
2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO /PROPUESTA DE VALOR
Descripción metodología Geoffrey Moore.

Para el Trabajador que tiene una agenda ocupada quien está cansado de deteriorar su
alimentación y bienestar, Bambú Gourmet Fit, es un concepto de comida rápida gourmet,
pre cosida que le permitirá alimentarse saludablemente sin tener que esperar largo tiempo
debido a su logística inspirada en el sistema “Take away”.
Metodología de Geoffrey Moore (2013).
Concepto de Negocio.
Concepto de restaurante que ofrece alimentos frescos y saludables a través de un

servicio de tipo “take away” (Ver Glosario), que consiste en una logística de pre cocción de
los alimentos, tipo supermercado en donde los clientes encuentran los alimentos
anteriormente preparados que les permita reducir los tiempos en que se realiza la
transacción.
El concepto de negocio que estamos presentando se caracteriza por ser una

propuesta diferente para el cliente, en donde puede encontrar alimentos que usualmente no
encuentra en el mercado por su inspiración en la cocina mediterránea, son alimentos
preparados naturalmente que se caracterizan por tener una preparación cuidadosa, el cliente
también lo puede asociar con “Gourmet”, “Fitness” y “Light”.
10
Diagrama de Flujo Logístico, parte de la propuesta de valor.
Con el fin de reducir los tiempos en el que se genera la transacción se diseñó el

siguiente diagrama en el que se muestra como se distribuyen las plataformas donde se
dispensan los productos y cómo se organiza el restaurante.
Grafica No. 1 Diagrama de Flujo Logístico
Fuente: Creación propia
2.2 MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)
El modelo de negocio de Bambú Gourmet Fit es Buissines to costumer, donde los

primeros adoptadores son trabajadores con ingresos medios – altos, a este consumidor le
estamos ofreciendo una propuesta de restaurante de alimentos gourmet pre cocidos
11
entregados a través de un servicio rápido o la opción de “take away” , esto permite reducir
los tiempos de transacción. El canal de entrega es, persona a persona, sin embargo,
algunos productos se podrán obtener con autoservicio y después se cancelaran en las cajas
dispuestas para esto. También, se tendrá opción de domicilio vía telefónica.
Para llegar a los clientes y tener con ellos una relación continua y duradera se
utilizarán las redes sociales, portales web afines y la publicidad p.o.p. en las oficinas
cercanas, esperando así que el “voz a voz” y la web logre “viralizar” en las redes sociales
el concepto de negocio que ofrecemos.
Se utilizará un modelo de transacción clásica de intercambio por unidad, en combos

según las opciones del día, el combo está compuesto por Sopa y Seco (véase Numeral 3),
también se ofrecerán jugos preparados en el momento además de bebidas que ya se
encuentran en el mercado como tés y aguas envasadas.
Ahora bien, es importante mencionar que en el modelo de negocio Canvas es

necesario una parte operativa, la cual estará compuesta por;
Recursos humanos, compuesto por el Chef Alejandro Pinto de la Universidad de

Buenos Aires y el Publicista y community manager Pablo Sánchez, encargado de lograr la
“viralización” de nuestro concepto de comida saludable en las redes sociales.
Recursos físicos, local ubicado estratégicamente en un sector empresarial de

Bogotá, junto con el equipamiento de la cocina, estantería, mesas, cajas registradoras y lo
relacionado al local comercial.
Recursos intelectuales, conocimiento de administración, producción y

procesamiento de los alimentos junto con la planeación de la logística desde el momento en
que el cliente ingresa al local hasta que sale, así como la experiencia de ordenar el pedido y
recibir , con el fin de que tenga una muy buena experiencia. Para logar esto, se cuenta con
la elaboración del menú y los platos, diseño de logística de venta y estrategias de
comunicación con actividades BTL, portales web como vive – in, y redes sociales. (Ver
Anexo Canvas Salutary Daily. Osterwalder A. & Smith A. (2009))
2.3 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
2.3.1 PROPÓSITO
Construir un negocio y empresa sostenible y perdurable en el tiempo con el fin de
contribuir a la sociedad y economía, dando por un lado la posibilidad de empleo a las
personas que lo necesiten y por el otro generando una conciencia de cuidado al cuerpo y al
medio ambiente.
12
2.3.2 META
A mediano plazo (2-5años) se pretende posicionarlo como uno de los más
destacados y reconocidos conceptos de restaurante en el sector y cultura del cuidado
natural, De igual manera frente a la competencia directa que se relacionara en el numeral
4.3. Para el primer año se terminaran vendiendo alrededor de 2.130 platos tipo al mes y
financieramente se fija como objetivo que para el tercer año ya se esté en punto de
equilibrio con ventas mensuales de 53 millones y proyectando la venta de franquicias a
largo plazo, es por esto que la estandarización de los procesos es indispensable antes de
concluir el primer año de funcionamiento.
Finalizando el quinto año se tiene como objetivo tener 2 locales en la ciudad de

Bogotá y uno en Medellín y/o otra ciudad de Colombia.
2.3.3 FILOSOFÍA ORIENTADORA
2.3.3.1 VALORES
Energía creativa.
Transparencia para trabajar en equipo.
Pasión por lo que hacemos.
Compromiso por el equipo y con el futuro.
2.3.3.2 CREENCIAS
Creemos en:
El verde y el cuidado natural.
La buena cocina
Nuestra tierra fértil
Todas las ideas “locas” son válidas y discutibles
La amistad constructiva
El progreso y el trabajo duro
La recursividad
La retroalimentación
13
El aprendizaje constante
2.3.4 IMAGEN DE LOGO

Imagen No.1
Fuente: Creación Diseñador Pablo Sánchez para BAMBÚ GOURMET FIT
3. PRODUCTO
Los productos que de este concepto de comida saludable son:
Menú Bambu:
Está compuesto por Sopa y Seco guardando las proporciones de una comida
balanceada, incluyendo proteína y carbohidratos de manera moderada, al igual que una
porción regular de vegetales.
Menú Vegie.
Compuesto en su totalidad por vegetales, granos y legumbres que logran en

conjunto suplir las necesidades de alimentación por la ausencia de cárnicos. Incorpora sopa
y seco.
Menú Ligth
14
Menú compuesto por sopa o consomé, proteína y vegetales reduciendo de manera

significativa los carbohidratos y las grasas.
Bebidas: Limonada o zumo natural, agua embotellada o tés embotellados.
Productos Tipo Menú Bambú:
Crep Greek Chicken :
Crepe de pollo salteado con costra de orégano, miel, siete especias sobre una cama
de couscus, éste es un buen reemplazo para el típico arroz, además de ser una gran fuente
de alimento sin generar aumento de peso. La ensalada será cohombro con perejil menta en
yogurt griego, perfectamente salpimentado. Una buena salsa será pesto griego donde el
orégano será el protagonista junto con el perejil, aceite de oliva, piñones y un poco de
aceite balsámico todos se revuelven y lista la salsa.
Este es un plato de rápida cocción, muy mediterráneo por lo cual contiene niveles
bajos de calorías, alto sabor y adecuado para una alimentación balanceada.
Néctar de frutas:
Bebida es un jugo de piña, guatila, limón, pepino cohombro y menta, es un jugo que
en esa combinación ayuda al tránsito intestinal además de ser muy refrescante servido con
hielo.
Sopa
Sopa de hongos salteados al vino:
Hongos shiitake, portobellos y porccini salteados y en una reducción de jerez, luego

serán disueltos es caldo de verduras, y para espesar un poco pan tostado decorado con
queso parmesano rallado y un poco de perejil crespo.
Cheff: Alejando Pinto. Universidad de Buenos Aires. Argentina

15
4. ANÁLISIS DEL MERCADO
A través de la identificación de un posible mercado potencial en el sector

gastronómico, en el cual se ve una oportunidad de crecimiento en Colombia, más
específicamente en Bogotá, se han encontrado aportes significativos y pertinentes que
pueden ayudar en la delimitación y contexto en el que se desarrollaría el proyecto Bambú
Gourmet Fit, esto con el fin de atender este nicho.
4.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE NEGOCIO.

En primera instancia se buscó comprender el estado del sector gastronómico en
Colombia, específicamente los restaurantes. Después de realizar una revisión bibliográfica,
se encontró un interesante crecimiento de este sector en los últimos años, indicio que
permite pensar que la tendencia se mantendrá por al menos varios años más.
Esto quiere decir que, el consumo de comidas por fuera del hogar se ha
incrementado, según el estudio realizado por la Revista Especializada en Gastronomía La
Barra (2009) este incremento es de un 151,89% lo que muestra una transición cultural de
los hábitos de las familias en Colombia y asimismo un crecimiento vertiginoso en el sector
gastronómico en el país; que reportó ventas alrededor de los $24 billones COP en el 2012 y
9,08% mayores a las registradas en 2011 (La barra, 2012)
Esto muestra que, la gastronomía ocupa el décimo puesto entre los sectores
económicos que aportan al PIB colombiano, por encima de la educación y las
telecomunicaciones. En 2000 se registraron ventas por $7,9 billones anuales, mientras que
en 2010 ascendieron a $19,9 billones explica Claudia Hernández, directora ejecutiva de la
Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica Acodrés (La República,2013)
En la actualidad hay 295.000 establecimientos de comidas en el país; 64.000 están

en Bogotá y 293.123 empresas del sector gastronómico están inscritas en las Cámaras de
Comercio. Según el DANE (2013), los restaurantes representan el tercer gasto de los
hogares colombianos, después del mercado y la vivienda (La Barra,2013).
Estos datos reflejan que en el presupuesto de las familias colombianas ya se destina

una parte para comer fuera de la casa. Pero bien, esto acarrea consigo cambios
socioculturales y de desarrollo en la sociedad Colombiana. Uno de estos cambios que han
influido en el incremento de estas cifras, es el hecho de que el rol de la mujer se ha
transformando, lo que quiere decir que, la mujer se ha ido involucrando cada vez más al
ámbito laboral, aspecto que desarrolla una serie de consecuencias como por ejemplo, la
mujer ya no tiene tiempo suficiente para preparar alimentos en su hogar, por lo cual comer
16
en un restaurante se convierte en una opción llamativa. Añadiendo a esto, se puede

mencionar también el crecimiento que la ciudad ha presentado en los últimos años, las
distancias han aumentado y la posibilidad de desplazarse desde la casa hasta el trabajo es
casi nula debido al tráfico y el tiempo que toma, por lo cual consumir en un restaurante es
una de las mejores opciones que el trabajador puede tener (Micaham ,2013).
También es importante resaltar que, Bogotá es la ciudad que reporta el consumo

más alto de comidas fuera del hogar con $564.000 millones que representa una
participación del 29,6%, seguida por Cali con $228.000 millones y una participación de
12%. Por otra parte, el consumo per cápita a nivel nacional es de aproximadamente
$40.000, según datos reportados en 2012 el artículo El Negocio de la Gastronomía Viene
Aumentando su Buen Sabor (La República,2013).
Claudia Hernández, directora de Acodrés agrega: “En los últimos años se ha

intensificado la variedad de la oferta gastronómica, especialmente en Bogotá, en respuesta a
un proceso de mundialización cultural y de globalización económica, al punto que hoy se
accede a preparaciones originarias casi de cualquier lugar del mundo” (La Barra,2013)
Sumado a lo anterior, la fijación oportuna de precios, una carta bien desarrollada, un

menú saludable y bien estudiado y el hecho de escoger un chef de renombre representan
estrategias importantes que un restaurante puede asumir para alcanzar el éxito (La
Republica, 2013).
Por otro lado, se encontró que el tipo de consumo alimentario por fuera del hogar
más rentable lo constituyen los restaurantes tipo ejecutivo al mediodía. “El sector de los
restaurantes tiene un consumo muy alto por encima de los otros subsectores” (Micaham,
2013).
Es entonces, a partir del estudio realizado por la Superintendencia de Industria y

Comercio y Raddar que se sustenta que “no hay una estadística que determina la
preferencia de los comensales, ya que varía de acuerdo a si es grupo familiar (comidas
rápidas), almuerzos empresariales (prefieren restaurantes de mantel) o los llamados
almuerzos ejecutivos para quienes laboran y tienen un tiempo determinado tiempo de
almuerzo” (La Barra, 2013).
El año pasado se abrieron unos 50 restaurantes en el país. Hay muchos que están
marcando la parada, no solo son dos o tres. Uno de las grandes novedades el año pasado fue
la apertura del restaurante Erre de Ramón en Cartagena, el primero con estrella Michelin en
el país. (Micaham,2013)
Pues bien, teniendo en cuenta las cifras que arrojan diferentes estudios realizados
tanto a nivel Nacional como Distrital se puede decir que, “existe una visión muy positiva en
17
cuanto al crecimiento del sector, aunque el interés es posicionarnos como un destino

gastronómico importante” (La republica, 2013).
Pero si bien, se ha hecho referencia a las cifras es importante mencionar también

que, el crecimiento de este sector gastronómico se puede relacionar con el de otras
industrias paralelas, como lo es el turismo, pues este estimula la demanda por los
restaurantes (ver Anexo 2) (La republica, 2013).
Alimentación y Salud
Teniendo en cuenta que se busca encontrar la viabilidad de un proyecto enfocado a

una alimentación saludable y balanceada se hace importante mencionar algunos factores
que dan luz a obtener como opción al comer fuera de casa el presente proyecto.
Es entonces relevante mencionar que, "el alimento no es el que hace al paciente

obeso sino el exceso del alimento. Lo importante es tener una dieta variada y balanceada.
Se puede comer de todos los grupos de alimentos pero en cantidades moderadas"
(Gomez,2012)
Mantener una buena nutrición hace que las personas se sientan mejor. Al estar
saludable los diferentes órganos y tejidos van a verse mejor, por ejemplo el color y textura
de la piel, dientes y demás estructuras corporales van a verse más sanas. (Ospina, 2012)
Añadiendo a lo anterior, una buena alimentación no solo tiene como resultado una
buena apariencia y estado de los diferentes órganos del cuerpo, sino que también mejora el
estado emocional, es decir que, el ser humano se empieza a sentirse más tranquilo, piensa
con más claridad y logra un mejor rendimiento laboral o escolar. Lo que quiere decir que,
para lograr obtener esta clase de beneficios es necesario tener hábitos de vida saludable que
dependen más de la calidad del alimento que de la cantidad, añadiendo a esto una buena
actividad física y una excelente hidratación (Angarita,2012)
Por otro lado según la Organización Mundial de la Salud (OMS) en Nutrición para
la Salud y el Desarrollo (2013) una buena alimentación es esencial para llevar una vida
sana y productiva en personas de todas las edades. Al tener una buena nutrición se refuerza
el sistema inmunitario, es decir que, la posibilidad de contraer enfermedades se reduce. La
gente sana es más fuerte, más productiva y está en mejores condiciones de romper el ciclo
de pobreza y desarrollar al máximo su potencial.
Teniendo en cuenta esto y la enorme publicidad que se ha desplegado entorno a

tener buenos hábitos alimenticios, los consumidores son cada vez más exigentes e
inteligentes y las tendencias para el 2020 en cuanto a los restaurantes será; (1) Saludables
(2) Verdes Locales (3) Funcionales (4) Experimentales (5) Especializados (6) Gourmet
18
(7) Simples y claros en la presentación y la etiqueta (8) Confiables (10) Sostenibles

(ANDRUI, 2010).
Pues bien, teniendo en cuenta la alta importancia que se le viene dando a el hecho
de tener una buena alimentación basada en la calidad de los productos más que en la
cantidad, así como también se enfoca en los beneficios que los alimentos traen para el
cuerpo, la tendencia por elegir comidas saludables en el sector restaurantes va en aumento
así como también la tendencia de consumir alimentos por fuera de casa, lo que lo plantea
como un sector atractivo, donde sí se puede abordar un nicho específico y se ofrece una
alternativa novedosa, bien planteada y con algo extra que pueda favorecer la rápida
adopción y reconocimiento de los consumidores.
4.2 DESCRIPCIÓN DEL MERCADO.
4.2.1 SEGMENTO OBJETIVO Y PRIMEROS ADOPTADORES

Bambú Gourmet Fit se dirige a un mercado de consumo (Business to Consumer).
Variables de segmentación geográficas: Localidad de Teusaquillo. (Ver numeral 4.2.3

Delimitación cuantitativa del mercado objetivo)
Variables de segmentación demográficas: Trabajadores, Ingresos medios – altos,

Grado de educación universitario en adelante, estrato 4 al 6.
Variables de segmentación psicológicas y de estilo de vida: Nuestro segmento está

conformado por aquellas personas que buscan cumplir con; En primer lugar, una
alimentación saludable, que beneficie la salud y la apariencia estética. Esta, se percibe
importante a la hora de cumplir con los parámetros laborales, sociales y culturales en los
que el sujeto está inmerso. En segundo lugar, las múltiples responsabilidades, que les exige
la vida contemporánea, en el menor tiempo posible. En tercer lugar, la calidad de los
alimentos, en cuanto a variedad y buen sabor preparación.
Hoy en día, la demanda por ser cada vez más productivo y competitivo en las
empresas exige por parte del trabajador aumentar su rendimiento en las labores diarias. Si
bien, el trabajador asume la responsabilidad de realizar determinadas funciones con el fin
de recibir un pago, el hecho de que estas aumenten, ocasiona una sobrecarga laboral en el
trabajador, además de tener implicaciones en las actividades no laborales del mismo. Esto
quiere decir que, una vez el trabajador se ve expuesto a una serie de tareas extras, que
requieren que su horario laboral y el tiempo establecido para alimentación, salud y
esparcimiento se afecte, el trabajador empieza de una u otra manera a buscar diferentes
alternativas, alternativas las cuales muchas veces ponen en riesgo el estado de salud como
consecuencia del descuido de su alimentación y el alto nivel de estrés que se maneja.
19
Actualmente los trabajadores que se encuentran identificados en esta descripción y

que se preocupan por que su alimentación diaria sea saludable, muchas veces se encuentran
obligados a solucionar el problema con el consumo de alimentos faltos de sabor,
preparación escasa y que no son agradables para ellos, por ejemplo en las diversas
observaciones (Véase Anexo 3) realizadas se encontró que algunos consumidores acuden a
restaurantes como Mc Donals a consumir ensaladas de bajo sabor y muy simple
preparación que no les agradan mucho, pero dicen no tener más opciones.
Adicionalmente después de realizar varias entrevistas y escuchar diversas opiniones

se encontró que los consumidores de alimentos vegetarianos se encuentran inconformes
con la falta de opciones para satisfacer sus necesidades en cuanto a alimentos de estas
características, estos pueden conformar un grupo de consumidores adicional en el segmento
al ya considerado, en vista de que para satisfacer dicha necesidad de los vegetarianos, se
puede emplear una estrategia indiferenciada y no es necesario un gran cambio en esta.
Primeros Adoptadores:
En este orden de ideas consideraremos como segmento objetivo y primeros

adoptadores de nuestro producto, a Trabajadores con ingreso Medio-Alto, con interés en
tener una alimentación saludable y cuiden su imagen personal sin dejar a un lado el buen
gusto por los alimentos con características Gourmet, pero que además cuenten con un
tiempo limitado para alimentarse. La segmentación y selección de los primeros adoptadores
y/o consumidores de nuestro producto, se realizó basado en el entendimiento del problema,
esto partiendo de una investigación con 3 hipótesis fundamentales validadas con el fin de
comprobar la pertinencia de nuestro producto por medio de la Entrevista en Profundidad y
Observaciones de Campo, es decir comprobar la necesidad existente o latente del segmento.
(Véase Anexo 3).
4.2.2 NECESIDADES
De acuerdo al contexto complejo en el que el trabajador se desenvuelve, se destacan
tres principales problemas y soluciones en las que se enfoca este proyecto.
En primer lugar, se suplirá la necesidad de consumir alimentos saludables que

eviten el deterioramiento de la salud que pueda resultar en futuras enfermedades por el
consumo de comidas rápidas, con alto contenido de ácidos grasos tipo trans, y que a su vez
brinde una opción oportuna al segmento de la población con necesidad de llevar una dieta
específica por razones de salud o con el fin de cuidar su apariencia estética
En segundo lugar, el trabajador cuenta con limitaciones del recurso: Tiempo, es por
esto que es indispensable aplicar la logística diseñada en este proyecto con el fin de suplir
esta limitación; elaborando un sistema de domicilios rápidos y con posibilidad de
autoservicio en el local, tipo supermercado, que le permita al cliente optimizar el tiempo a
su necesidad individual.
20
Por último y en tercer lugar, se aumentará el bienestar del consumidor ofreciendo

una alta variedad de alimentos frescos de alta calidad, Gourmet, evitando el paradigma
popular: “si es comida sana no sabe bien”.
4.2.3 DELIMITACIÓN CUANTITATIVA DEL MERCADO OBJETIVO

En la actualidad Bogotá cuenta con un total de Siete millones trescientos sesenta y
tres mil habitantes, de igual manera cuenta con un total de cuatro millones de ocupados y
un total de cuatrocientos mil personas desocupadas (DANE, 2013) (Ver Anexo 4). En
cuanto a los estratos la población Bogotana se divide de la siguiente manera:
Tabla No.1 Estrato población Bogotana.
Estrato Porcentaje de Población

Bogotana
1. 9.8%
2. 41.4%
3. 35.5%
4. 7.8%
5. 2.4%
6. 1.8%
Sin estrato. 1.5%
*(DANE,2013) (Catering,2013)
21
Grafica No.2 Trabajadores Vs estratos.
Universo = Habitantes de Bogotá (7´363.000.000)
Cruzando esta información calculamos con esta primera variable un mercado

posible total de 482.640 miles de personas en nuestro mercado objetivo como segmento de
nuestro concepto de alimentos, cabe resaltar que según la distribución por sectores, esta
población se encuentra concentrada en las localidades de Chapinero, Usaquén, Teusaquillo
y Suba (Catering, 2013)
Imagen No. 2 Sector de Teusaquillo (Personería de Bogotá ,2014)

22
Fuente: (Personería de Bogotá ,2014)
La ubicación del local será en la localidad de Teusaquillo y sus límites son: Al

occidente, con la Avenida carrera 68, que la separa de las localidades de Engativá y
Fontibón; al sur, con la calle 26, la Avenida de las Américas, la calle 19 y el ferrocarril de
Cundinamarca, que la separan de las localidades de Puente Aranda y Los Mártires; al norte,
con la calle 63, que la separa de la localidad de Barrios Unidos, y al oriente, con la Avenida
Caracas que la separa de las localidades de Chapinero y Santa Fe. Del total de empresas
con sede en Bogotá registradas en la Cámara de Comercio (242.924), el 5% están ubicadas
en Teusaquillo (12.155). Así que tomando este cinco por ciento se delimita el mercado
posible a un total de 54.132 miles de personas. También se estima que 3 de cada 10
trabajadores en el mundo se preocupa por mejorar constantemente lo que comen, esto no
lleva a filtrar el nuestro mercado objetivo a 18.044 aproximadamente en la ciudad de
Bogotá, localidad de Teusaquillo zona comercial. (Peru21, 2013)
Otro dato que nos puede orientar hacia la cantidad de personas que visita la zona es
que según la alcaldía de Bogotá se estima que la población flotante en la cual están
incluidos los trabajadores ascienden a unas 500.000 personas al día (Alcaldía, 2014).
También se estima que 3 de cada 10 trabajadores en el mundo se preocupa por

mejorar constantemente lo que comen, esto no lleva a filtrar el nuestro mercado objetivo a
146.254 aproximadamente en la ciudad de Bogotá. (Peru21, 2013)
Por otro lado la comunidad vegetariana en Bogotá, está conformada por más de
2´300.000 consumidores según la SVC (Sociedad Vegetariana Colombiana), los cuales
hacen parte de nuestro segmento crezca aunque no se tienen datos de cuantos de estos viven
o trabajan en Teusaquillo.
23
4.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
De acuerdo al análisis del sector, visto anteriormente se observa un mercado

potencial y creciente en este sector, es por esto que en el mercado Bogotano y local no se
encuentra gran cantidad de competidores directos que ofrecen alimentación Rápida, Light y
Gourmet, los ejes más importantes que tiene este concepto.
Se tomó como referencia el estudio realizado por la revista dinero en donde presenta
las marcas más recordadas en cuanto a Restaurantes (Dinero,2013). Se clasifico la
competencia de acuerdo a los ejes más importantes que tiene el modelo de negocio
propuesto en valor agregado. En esta sección se evaluará la competencia de acuerdo a las
características del producto principal de cada uno.
(1)Grafica Rápido Vs light
En esta gráfica podemos observar la distribución de los principales competidores en

el plano rapidez (menor a 20 minutos, de 21 a 30 minutos o 31 minutos o más en tiempos
de entrega de la orden después de realizar el pedido) contrapuesto Light (cantidad de
carbohidratos, grasas y azúcares en la elaboración de los productos ofrecidos), esto nos
permite evaluar a qué cuadrante pertenece cada uno y determinar qué grado de competencia
directa tiene cada uno con el servicio Bambú Gourmet Fit, el cual es el objetivo de este
estudio.
24
Criterios de calificación: Rapidez en completar la transacción y ser o no “Light”
Gráfico.3
5
Go Green Dominos
4
Bambú Gourmet Mc Donals
2 Go 3
El Corral
2 Cali mio
0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Tea Julliette -1
Crepes n W
-2
-3
Sana que
-4
Categorizadas por Rapidez en completar la transacción
● Mc Donals………………………….. ( Hamburguesa)
● Hamburguesas del Corral…………... ( Hamburguesa)
● Kokorico ……………………………...( Pollo Frito)
● Dominos Pizza ……………………….( Pizza)
● Crepes and Waffles …………………..( Crepes y Wafles)
Categorizado por ser Light
● Go – Green ………………………….( Sanduches y ensaladas)

● Sana que Sana ……………………….(Casero y vegetariano)
● 2GO………………………………… ( Ensaladas y Wraps. ligth a domicilio)
● Sándwiches de Tea Juliette ………….( Barra de Té y sanduches)
25
En el cuadrante superior derecho de la gráfica (1) se ubican los que ofrecen como
una de sus principales fortalezas la garantía de realizar con el cliente una transacción rápida
que promedia de (1 a 15) minutos, pero que en muchas ocasiones sacrifica la calidad y/o el
sabor de los alimentos por la premura del tiempo. En el cuadrante inferior derecho se
ubican los restaurantes que ofrecen alimentos mucho más elaborados y que por lo tanto el
tiempo de elaboración es amplio. En el cuadro inferior izquierdo encontramos los
restaurantes que ofrecen alimentos muy saludables, que también toman tiempo para
preparar y por lo tanto el tiempo de la transacción ofrecida es de categoría media, también
son restaurantes especializados en comida vegetariana y té.
Dentro del círculo están delimitados los restaurantes y/o servicios que tienen un alto
grado de cercanía y competencia directa, en cuanto a las características gráficas. Aunque no
ofrecen exactamente el mismo producto estos restaurantes se caracterizan por ofrecer
comida saludable/light, sin mucho tiempo de preparación pero no por esto descuidando un
plato gourmet de buena calidad, es en este sector donde Bambú Gourmet Fit encuentra su
principal competencia en el mercado.
Go Green
 Slogan: “Siempre rico, siempre Verde”

 Productos: Ensaladas, Burritos, Pannis, Wraps, Parfaits.
 Precios: 15.000- 25.000 UND COP
 Reputación: Tiene buena reputación en la zona, aunque no muy conocida puesto que
fue inaugurada hace poco en Colombia, proveniente de chile.
 Posición Financiera Tamaño / Utilidades: Ya que fue inaugurado hace poco, Go Green
no es un negocio maduro, es por esto que financieramente se encuentra en un punto de
expectativas alto y a desarrollar.
 Reconocimiento de la Marca: La marca es conocida en la zona cercana de influencia
pero muy poco en la ciudad en general..
 Desarrollo y antigüedad del negocio: De 2 a 8 meses
 Ubicación: Salitre y SanMartin zonas de oficinas en el centro/ occidente de la ciudad)
 Otros: Opera bajo la modalidad de franquicias y tiene domicilios en zonas aledañas a
los puntos de venta.
 Debilidades: Reciente incursión en la cultura y el mercado bogotano, Desconocimiento
de la marca por parte del público.
 Fortalezas: Producto innovador en el mercado bogotano, concepto bien definido, buena
proyección de crecimiento del sector de restaurantes.
26
2-Go
 Slogan: “Food place and delivery”

 Productos: Sanwiches, Sopas, Arroces Orientales, Papas fritas.
 Precios: 10.000- 18.000 UND COP
 Reputación: Buena reputación localmente.
 Posición Financiera Tamaño / Utilidades: A sufrido altibajos en su desarrollo puesto
que cerró sus puertas recientemente por unos meses sin comunicar razón alguna, reabrió
recientemente lo que da una precepción de inestabilidad en su crecimiento.
 Reconocimiento de la Marca: Reconocimiento amplio geográficamente pero con menor
densidad.
 Desarrollo y antigüedad del negocio: de 2 a 5 años con intermitencia.
 Ubicación: 70 con 106 (norte de Bogotá).
 Debilidades: Concentrados en Domicilios o para llevar, No se encuentra página web,
un solo punto de venta para toda la ciudad.
 Fortalezas: Concepto practico y rápido, variedad de sabores, opciones económicas
para un mercado objetivo con menos ingresos económicos.
27
4.4 ANÁLISIS DOFA

Tabla. No. 2 Análisis DOFA
Fortalezas Debilidades
- Conocimiento - Baja experiencia en

logístico y de el sector de comidas.
producción - Bajo conocimiento
- Oferta de producto del público acerca de
diferenciado y la marca y concepto.
tiempos en - Alto capital de
completar la ingreso
transacción.
- Capacidad de
cambio frente a la
variación de precios
del mercado de
materia prima.
Oportunidades FO Estrategia DO Estrategia
- Conocimiento de la
necesidad que
mercado tiene por el
producto que se Utilizar la capacidad de Compensar el alto capital de
ofrece. cambio para reducir los ingreso con una buena
- Fácil acceso a los costos de materia prima. inversión de este;
lugares de enfocándolo al mercadeo
concentración del para darse a conocer, esto
segmento objetivo con el fin de incorporarse en
Utilizar el conocimiento
que facilita la el buen crecimiento que
logístico para aumentar la
publicidad en la tiene el mercado de comidas
capacidad de producción
zona. saludables.
rápidamente a medida que
- Crecimiento del
se aumentan las ventas y el
mercado de comida
mercado crece.
saludable y estilo de
vida “Fit”.(véase #4)
Amenazas Fa Estrategia Estrategia para

minimizarlas las DA
- Competencia
creciente en el Incrementar el conocimiento
28
sector. Mantener continuamente la local de la marca y el

- Costos del sector que diferenciación del producto servicio mediante publicidad
demoren el punto de y concepto fortaleciendo los p.o.p. Monitorear el
equilibrio. puntos clave que nos crecimiento de las ventas
- Variación de la diferencian para así mismo incrementar
producción local de la capacidad logística y de
materias primas. producción.
Monitorear frecuentemente Lograr fidelización de los
el mercado de la materia clientes con estrategias de
prima para conseguir un afiliación y de valor
cambio oportuno de los agregado.
ingredientes frente al
cambio de precios. Reducir costos de materia
prima con productos en
cosecha entre otros.
5. ESTRATEGIA DE MERCADEO
5.1 MEZCLA DE MERCADEO

La estrategia tiene el centro en el modelo Pull, el cual concentra sus esfuerzos en el
cliente o consumidor final y no en el distribuidor o mayorista.
5.1.1 PRODUCTO
Véase: Numerales 2 y 3. Definición de Negocio y Producto.
5.1.2 PRECIO
Los precios se fijaron de acuerdo a lo analizado en la competencia (33%),
Percepción del cliente (33%) esto por medio de entrevistas realizadas, teniendo en cuenta
los costos de la materia prima más el margen de contribución marginal (33%) (Véase
Numerales 8 y 9), esto llegando a un Rango desde 10.000 – 20.000 COP por unidad de
plato fuerte y a un promedio de 16.000 pesos.
29
5.1.3 DISTRIBUCIÓN
Se distribuirá de manera directa, en local de mediana superficie que será ubicado en
zona comercial en la localidad de Teusaquillo, a través de un servicio de tipo “take away”,
que consiste en una logística de pre cocción de los alimentos, tipo supermercado en donde
los clientes encuentran los alimentos anteriormente preparados, también se presta el
servicios a domicilio.
5.1.4 COMUNICACIÓN
Objetivos: Lograr conciencia de marca Bambú Gourmet Fit, Inducir la prueba del
producto, Crear imagen de marca, Crear fidelidad de marca, Modificar la actitud de compra
y aportar mercadeo de contenido enfocado a la buena salud mediante la alimentación
saludable.
Para lograr una efectiva comunicación se espera que ofrecer un producto y un

servicio de calidad que genere un Voz a Voz que dé a conocer nuestra marca en el sector.
Las redes sociales también serán un medio importante en darnos a conocer, principalmente
Facebook e Instagram pues estos tienen alta cantidad de gráficas y fotografías que ayudan a
posicionar el logo de nuestra empresa, “antojar” visualmente a los usuarios y aumenta la
viralización del contenido, se empleara el content marketing el cual produce alto grado de
engagemet en el consumidor, enfocándolo a llevar una vida saludable por medio de
nuestros productos. En cuanto a medios digitales que lleguen a nuestro target se utilizaran
banners por impresiones en portales web como Portafolio, Alo mujeres y Vive In. Los
primeros tres meses el volanteo será una actividad importante para darnos a conocer en el
sector.
5.2 PRESUPUESTO DE MERCADEO

Se repartirán 1.000 volantes diarios a un costo mensual de 2’400.000. Los repartirán
3 personas más un controlador a los cuales se les paga un promedio de 1’200.000 al mes.
Los banners o botones en los portales de Portafolio, Aló mujeres y Vive –In tienen un costo
diario de 1´000.000 (un día), 1’000.000 (siete días), 1´000.000 (mes en zona comercial)
respectivamente y se contrataran los días lunes en el home de cada uno de ellos, esto debido
a la mayor cantidad de audiencia que se maneja en este día de las semana con respecto a los
demás días. Realizar un banner con un diseñador “free lance” tiene un costo promedio de
300.000 pesos. Para un costo total de mercado mensual de 6´600.000 COP. Se destinaran
15´000.000 de pesos el primer año de funcionamiento y 15´000.000 el segundo.
El presupuesto para mercadeo se reducirá mes a mes en un 20%, hasta llegar al

primer año donde se cancelara o se evaluara la posibilidad de continuar con la estrategia
más efectiva de ser necesario.
30
5.3 OBJETIVOS COMERCIALES

- Conseguir un incremento del 20% continuo mensual en ventas de platos fuertes, bebidas
durante el primer año, tomando de referencia el segundo mes para el incremento. Después
del primer se reducirá el crecimiento mensual a 10% manteniéndose hasta el tercer año y
estabilizase allí.
- Lograr un nivel de satisfacción de los clientes alto, en donde las quejas y reclamos sean
menos de un 3% llegando a finalizar el primer año de funcionamiento.
- Lograr abrir dos puntos de venta más en la ciudad de Bogotá y uno más en otra ciudad
para el quinto año de funcionamiento.
-Si nuestro mercado objetivo está conformado por 146.254 personas aproximadamente
(véase 4.2.3), el objetivo es conseguir para el primer año un 20 a 30% del total de esta
población, teniendo en cuenta que cada uno nos visite de 1 a 3 veces a la semana.
5.4 ESTIMATIVOS DE VENTAS

En el primer mes de funcionamiento de Bambú Gourmet Fit se espera vender un
total de 600 platos fuertes, bebidas, es decir 24 platos fuertes con bebida y al día. Esto se
incrementará en un 20% mensual hasta culminar el primer año, donde se reducirá el
crecimiento a 10% y un total de 4148 platos fuertes al mes; es decir un total de 166 platos
al día y bebidas.
Esta estimación se realizó basada en observaciones de los niveles actuales de ventas

de los competidores directos descritos en el punto 4.3 y supeditado a la capacidad de
producción de nuestro local y cocina avalada por el chef Alejando Pinto.
31
6. ESTRATEGIA OPERATIVA
6.1 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE PRODUCTO TIPO.
Por el carácter perecedero del producto no se puede garantizar a largo plazo la

perdurabilidad de los productos, es por esto que tomaremos las especificaciones del pollo
que es el elemento más inestable en la preservación del producto.
Ficha Técnica del Pollo producto tipo.
- Paramentos Físico – Químicos.

Tabla No.3 Parámetros Físicos- Químicos
Parámetro Valor
Peso de la porción de pollo 200 gramos
Espesor 1 cm
Dimensiones No aplica
Grados Birx No aplica
- Parámetros Organolépticos
Tabla No.4 Parámetros Organolépticos.
Parámetro Descripción
Color Dorado intenso al exterior
Blanco suave en el interior
Olor Olor de las especias a usar, con un sutil
toque ahumado.
Sabor Una composición equilibrada entre las
especias y el pollo de campo.
Textura Crocante por fuera
Suave en el centro
- Descripción del plato terminado:
Pollo salteado con costra de orégano, miel, siete especias sobre una cama de
couscus, éste es un buen reemplazo para el típico arroz, además de ser una gran fuente de
alimento que no engorda. La ensalada será cohombro con perejil menta en yogurt griego,
32
perfectamente salpimentado. Una buena salsa será pesto griego donde el orégano será el
protagonista junto con el perejil, aceite de oliva, piñones y un poco de aceite balsámico
todos se revuelven y lista la salsa.
Este es un plato de rápida cocción, muy mediterráneo por lo cual contiene niveles
bajos de calorías, alto sabor y adecuado para una alimentación balanceada.
- Ficha técnica del producto terminado

Tabla No.5 Ficha técnica del producto terminado.
Nombre del Producto Pollo salteado en costra de orégano
Nombre Comercial Greek Chicken
Materia prima Pechuga de pollo
Materias Auxiliares Para el pollo (miel, orégano, curry,
canela, cúrcuma, pimienta, ajo,
pimentón, coliantro (semillas de
cilantro), comino.
Couscus
Ensalada de cohombro
Pesto griego
Características sensoriales Lo picante y caluroso del pollo
entrelaza bien en boca con lo fresco
de la ensalada. Se busca que el
comensal sienta en boca la
combinación de lo picante, lo fresco,
y la neutralidad del couscus, así se
desarrolla toda una explosión de
sabores y texturas diferentes que
generan una grata experiencia.
Formas de Consumo Consumo de producto fresco, pues es
un plato que con la planeación
apropiada puede ser hecho en 12
minutos
Empaque Emplatado para consumo interno en
plato de cerámica.
Emplatado para consumo externo en
materiales biodegradables.
Etiquetado Comida rápida, sana, y liviana tipo

gourmet
Presentación Por contraste de colores con un toque
minimalista que sea coherente con la
33
liviandad que representa el plato.

Vida Útil Producto fresco
Concisiones de manejo Trabajar sobre superficies limpias y
desinfectadas.
No usar utensilios de cocina para
carne y vegetales de manera
simultánea.
Mantener el orden y limpieza en el
lugar de la preparación.
Tener mapa de producción donde se
especifiquen las zonas o momentos de
peligro en el proceso de producción.
Modo de conservación Aplica sólo para los ingredientes

Pollo, lácteos, y vegetales frescos
refrigeración a 3 grados centígrados,
totalmente separados para evitar la
contaminación cruzada.
Especias y couscus se conservan a
temperatura ambiente envasados de
manera correcta.
34
6.2 LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO FÍSICO DE LA EMPRESA
6.2.1 TAMAÑO SUPERFICIE DE LA EMPEREZA

Local: La inversión proyectada para el montaje de Bambú Gourmet Fit está
dispuesta para un local de 14m2 a 20m2 con un promedio de arrendamiento de 10´000.000
COP.
6.2.1 LOCALIZACIÓN
Se determinó una pre-selección de lugares en donde se concentra el target a el que
va dirigido este concepto de Bambú Gourmet Fit.
 Norte de Bogotá: 85 con 15 y alrededores
 93 con 11 y alrededores
 26 con 68 y alrededores.
 Séptima y /o decima con 63.
La selección definitiva fue la 26 con 68 y alrededores por el conocimiento que se

tiene acerca de este sector, esta ubicación es la localidad de Teusaquillo analizada en el
numeral 4.2.
35
6.3 PROCESO
Grafica No. 3 Proceso de producto tipo en diagrama
•Se recibe el pollo, los vegetales, las especias y demás elementos.

•Se hacen los la limpieza y cortes correspondientes al pollo, luego se
refrigera. Se hace lo mismo con los vegetales. Las especias y los lacteos no
necesitan mayores mejoras. además se deben etiquetar cada uno de los
productos con su correspondiente fecha de entrada y su vencimiento.
recibo de materias primas •Lo anterior permite que esten los productos ya esten prelistos para la
cocción.
•se prepara un bowl con la combinación de especias.

•pollo preparado en refrigerador en sus respectivas porciones
•cocción del couscus
proceso de mise en place •planeacion de porciones de producto para ensalada
(preparacion de los •hacer la salsa.
elementos antes de la
coccion final)
•rebosar el pollo por las especias luego freir finalizando la cocción agragar
miel.
•en tanto calentar couscus
•emsamblar la ensalada
•servir couscus poner pollo encima de éste, servir ensalada y salsa en
emplatado vajilla distinta, rociar oregano fresco encima del pollo y perejil fresco
encima de la ensalada y listo, a disfrutar.
Fuente: Creación Chef Alejando Pinto para BAMBÚ GOURMET FIT.

36
Otros aspectos:
 Plato peso aprox todo el plato 450 gramos

 Calorías aproximadas 750
 Tiempo aproximado de cocción 8 a 10 minutos
6.4 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
6.4.1 DISTRIBUCIÓN DE LOCAL SECCIÓN SERVICIO.
* Véase numeral 2.1 Diagrama de Flujo Logístico, parte de la propuesta de valor.
6.4.2 DISTRIBUCIÓN DE LOCAL SECCIÓN DE PRODUCCIÓN
La cocina se debe dividir en los siguientes espacios
1. Recibidor de mercancías (lavado y preparación para el almacenamiento). Se

retira los desechos a la zona de basuras
2. Zona de basuras
3. Almacenaje (productos secos, refrigerados, congelados (carnes, pollo, pescado
por elementos que generen una separación entre los mismos para evitar la
contaminación cruzada)
4. Zona roja: Se le llama así porque es la zona más delicada para los alimentos
pues es allí donde se deben saber separar para su preparación (cortes, salsas y
demás) y para su seguida cocción.
5. Zona de embalaje o zona de emplatado
La zona de basuras debe estar muy retirada de la zona roja o zona de cocción.
37
6.5 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Implementos: Equipamiento total para una cocina industrial con capacidad para 100
platos tipo hora.
Adecuación y planos del local: La total adecuación junto con los planos del local
se calculan en un valor de 7’000.000 COP.
Software y Hardware: Equipo requerido para hacer del servicio ágil y reducir los
tiempos son 4 cajas registradoras con las respectivas licencias y el software para hacer del
servicio ágil y sencillo.
Mobiliario: El mobiliario consta de equipamiento especializado para el despacho y

conservación de alimentos tipo buffet y autoservicio, todo acero inoxidable, refrigeración o
calentamiento para la manipulación de alimentos con completa higiene.
Maquinaria y Equipo reque rido

Cocina
Estufa Industial a Gas con 6 puestos, con Horno inferior de acero inoxidable y plancha de hierro $ 4.300.000
Baño de maria a Gas: Recipiente de acero inoxidable redondeado. $ 1.500.000
Campana industiral extractora de acero de aplias dimenciones. $ 3.500.000
Extractor de acero de alta capacidad industrial $ 1.500.000
Nevera Horizonal de Acero con doble puerta. $ 5.700.000
Congelador vertical de acero de alto litraje $ 2.500.000
Implemenos de Cocina Adicionales $ 4.000.000
Mue bles
Dispensador / Estanteria de avastecimiento posterior $ 4.300.000
Samovar Estanteria de 24 puestos $ 3.400.000
Samovar multiple para liquidos $ 1.500.000
Mesas integradas con Sillas, Diseñadas para Salutary $ 2.000.000
Estanteria para cajas registradoras para Salutary $ 2.000.000
Software
Licencia programas $ 800.000

Caja registradora $ 2.800.000
Horas de Soporte $ 125.000
39´925.000
*Cifras en COP.
38
6.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
La producción se estipula de acuerdo a las metas establecidas en las metas de ventas y al plan
financiero, se establece como política siempre tener un 30% más de inventario disponible junto con
todos los implementos listos para efectuar un proceso de producción oportuno en cualquier
momento necesario.
6.7 PLAN DE COMPRAS E INVENTARIOS
El almacenaje de los alimentos se dividirá en dos partes:
Perecederos y No Perecederos
Todas las tardes después del cierre se realizará el inventario para saber cuál es el pedido
que se realizará. Los pedidos se realizarán cada semana con el fin de mantener los
ingredientes frescos y que no pierdas las propiedades que hacen de nuestros productos
frescos y gourmet.
Modelo OPT: Teoría de la producción óptima.
Los recursos limitantes marcan la capacidad de generación de ingresos. Se debe

equilibrar el ritmo de producción de los recursos no limitantes a lo limitantes y, en segundo
lugar elevar la capacidad de estos últimos hasta lograr un equilibrio con la demanda del
mercado. (e-ducativa 2012)
6.8 GESTIÓN DE CALIDAD.

Las actividades de Bambú Gourmet Fit se encaminaran en unas políticas de calidad
que los lleven al mejoramiento continuo para conseguir la total satisfacción de los clientes.
1. Lograr un concepto de calidad que nos permita calificar a la norma ISO 90001:2000.
2. La organización estará comprometida en cumplir los requisitos y necesidades de los

clientes, los cuales son el principal motor de la empresa.
39
3. Cumplir con todos los requisitos legales y relacionados con el producto que ofrecemos.
4. Agilidad y seguridad en los servicios, manteniendo una actitud proactiva.
5. Capacitación continua.
6. Creatividad e Innovación como parte del diario desempeño.
7. Pulcritud y limpieza como parte del diario desempeño.
8. Amable actitud.
7. ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
7.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.1.1 ÁREAS FUNCIONALES

Grafica No. 4
Accionistas
Area de contabilidad
Area de administracion Area de produccion e finanzas

40
7.1.2 DISEÑO DEL ORGANIGRAMA Y ANÁLISIS DE CARGOS

Grafica No.5
Administrador
Chef Contador
Cocineros/ Cajeros Celador Auxiliar
Administrador:
 Seguimiento del servicio al cliente para implementar la mejora continua.

 Seguimiento de inventario para asegurar la provisión constante.
 Revisar políticas de funcionamiento con el fin de sugerir cambios y mejoras
 Supervisar el abrir y cerrar cajas diariamente para asegurar la contabilidad.
 Solucionar quejas y reclamos de los clientes y actuar de intermediario.
 Coordinar las áreas operativas para el adecuado funcionamiento logístico y funcional.
 Recolectar y formalizar las sugerencias de los clientes para su respectiva evaluación e
implementación.
Chef:
 Elaboración y cambios en las especificaciones del menú acorde con las características del
negocio.
 Coordinación, logística de la cocina, preparación y despacho de los platos y pedidos.
 Revisar los pedidos se los insumos y el adecuado almacenamiento.
 Control de calidad de productos e insumos al pie de los estándares establecidos.
 Supervisar y dirigir manipulación de alimentos y elementos de la concina y despacho.
41
Auxiliar:
 Mantener organizado y aseado todo el local.

 Contribuir con la buena presentación y el buen servicio al cliente.
7.2 ESTRUCTURA DE PERSONAL
7.2.1 POLÍTICA DE CONTRATACIÓN

 El incremento y contratación de personal se irá dando en la medida de que las ventas y
por ende la producción se incrementen . Esto según criterio de los encargados de cada
área funcional y de la experiencia del día a día.
 Una de las principales políticas para la contratación de empleados durante los primeros
dos años será la previa experiencia de dos años en el sector y por lo me nos uno en el
puesto al que se esté postulando, esto con el fin de absorber la mayor cantidad de
conocimiento en el funcionamiento de nuestro sector y reducir una de nuestras
debilidades estratégicas como empresa nueva.
 Los estudios pertinentes serán tenidos en cuenta para la selección del personal.
 La buena comunicación es un punto importante en nuestro negocio.
 Las ganas de salir adelante y destacarse son un punto muy valioso.
 La afinidad con la causa Verde será un requisito.
 La buena presentación es un punto importante para el servicio y la imagen de nuestra
compañía.
42
7.2.2 POLÍTICA SALARIAL Y PRESUPUESTO

Los salarios se ofrecen según el promedio que ofrece el mercado para a cada puesto
con sus actividades y obligaciones pertinentes, agrupación de puestos con obligaciones,
actividades similares y asignación de mediante curvas salariales. Todos los empleados se
les asignará un sueldo con prestaciones legales vigentes y respectivas vacaciones.
Tabla No. 6 Presupuesto de Nomina
Presupuesto de Nomina
Cargo Cantidad Valor
Administrador 1 $2´866.000
Comunity Manager 1 $2´253.148
Celador 1 $986.110
Chef 1 $5´733.200
Cocineros (as) 1 $2´253.148
Domiciliarios (as) 1 $986.110
Cajeras (os) 2 $3´072.995
Sub Total Nomina $16´150.711

43
8. PLAN ECONÓMICO
8.1 PLAN DE INVERSIONES FIJAS Y DE CAPITAL DE TRABAJO

La inversión total para a la realización del proyecto es de $ 253.600.000. se aporta el 100%
con recursos propios. De la inversión se destina para capital de trabajo el 81,23% y para
activos fijos el 18,77%
Grafica No.7
Resumen de inversión y financiación
Recursos aporte de socios
Activos fijos $ 47.600.000 19%
Capital de trabajo $ 206.000.000 81%
Total general $ 253.600.000
Distribución inversión 100,00%

44
8.1.1PRESUPUESTO DE INVERSIÓN FIJA.
La inversión fija se efectuaría en el 100% antes del inicio de operaciones. Se explica más
detalladamente en el numeral 6.5 Identificación de necesidades de maquinaria y equipos.
8.1.2 PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO.
Se propuso una inversión antes del inicio de funcionamiento de 136´660.000 en pre

operación y de 60´000.000 concluido el primer semestre de operación. Si se alcanzan las
metas establecidas el primer año concluiría con un superávit de 298.938, se estima que este
superávit aumentaría por la baja en los precios de materia prima que dan en ocasiones por
el incremento en la producción agrícola.
8.2 ESTRUCTURA DE COSTOS
8.2.1 ESTRUCTURA DE COSTOS EMPRESARIALES Y OPERACIONALES.

(COSTOS Y GASTOS FIJOS)
Los costos y gastos fijos del primer año, ascienden a $ 381.611.729, se destinan 156,3787632
millones de pesos para mano de obra, se establecen 134,4 millones de pesos en costos de
producción, se calculan 83,1196322 millones de pesos para gastos administrativos, no se estudian
créditos. Se contabilizan 7,71333333333333 millones de pesos para depreciación.
45
Grafica No 8
Tipo de costo Mensual Anual
Mano de obra $ 13.031.564 $ 156.378.763
Costos de producción $ 11.200.000 $ 134.400.000
Gastos administrativos $ 6.926.636 $ 83.119.632
Créditos $ - $ -
Depreciación $ 642.778 $ 7.713.333
Total $ 31.158.200 $ 381.611.729
Fuente: Resultado de programa suministrado por Cámara de comercio de Bogotá con datos propios.
Grafica No.9
46
8.2.2 ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES UNITARIOS.
8.2.3 DETERMINACIÓN DE MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.
El margen de contribución de la empresa es 58,03% lo cual se interpreta así: por cada peso
que venda la empresa se obtienen 58 centavos para cubrir los costos y gastos fijos de la
empresa y generar utilidad. El producto con mayor margen de contribución es bebida, menú
combo bambú, combo veagui, combo light es el producto de menor margen de
contribución.
Grafica No.10
8.3 DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
Teniendo en cuenta la estructura de costos y gastos fijos y el margen de contribución de la

empresa, se llega a la conclusión que la organización requiere vender $ 657.649.576 al año
para no perder ni ganar dinero. Se requieren ventas mensuales promedio de 54,8 millones
de pesos. Al analizar las proyecciones de ventas se determina que la empresa, en el segundo
año, alcanza el punto de equilibrio. La falta de uniformidad en el crecimiento que se ve en
la Grafica No 11 es divido a que en los meses de abril y diciembre, se observa una caída en
las ventas por las festividades de dichos meses, también se observa un pronunciado
crecimiento en los dos primeros años, esto se tomó de observaciones realizadas a los
competidores directos desde su inicio de operaciones y comportamiento durante el primer
año.
47
Grafica No.11
Fuente: Resultado de programa suministrado por Cámara de comercio de Bogotá con datos propios
9. PLAN FINANCIERO.
9.1 LOS ESTADOS FINANCIEROS.
9.1.1EL BALANCE A TRES AÑOS
El balance general proyectado se analiza básicamente con dos indicadores, el primero de

ellos es la razón de liquidez. Este indicador es una buena medida de la capacidad de pago
de la empresa en el corto plazo. Entre "más líquido" sea el activo corriente más
significativo es su resultado. Para su análisis debe tenerse en cuenta la calidad y el carácter
de los activos corrientes, en términos de su facilidad de conversión en dinero y las fechas
de vencimiento de las obligaciones en el pasivo corriente.
Al terminar el primer año, para el proyecto se concluye que por cada peso de pasivo
corriente que debe, la empresa tiene $ 0,00 pesos de activo líquido corriente para cubrirlo.
48
El segundo indicador ayuda a determinar la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus
obligaciones con terceros a corto y largo plazo. Se le denomina nivel de endeudamiento. Es
importante conocer la discriminación del pasivo total.
En el momento de arranque de la empresa se observa que no posee nivel de endeudamiento

lo cual se considera favorable para su operación y viabilidad
Al terminar el primer año, el 0% de los activos están respaldados con recursos de los
acreedores, se considera que un nivel de endeudamiento del 60% es manejable, un
endeudamiento menor muestra una empresa en capacidad de contraer más obligaciones,
mientras que un endeudamiento mayor muestra una empresa a la que se le puede dificultar
la consecución de más financiamiento.
Grafica No.12
9.1.2 ESTADOS DE RESULTADOS A TRES AÑOS
El estado de perdidas y ganancias proyectado para el primer año, muestra que las metas de
ventas es insuficiente para cubrir el costo de estas; por lo tanto las perdidas del proyecto se
deben a ventas muy bajas. la rentabilidad sobre ventas del proyecto es de -5,64% mensual.
49
El estado de resultados en el primer año, muestra una perdida por 207,07 millones de pesos.
la rentabilidad bruta es del -34,63% anual. La rentabilidad operacional es del -66,7% anual.
La rentabilidad sobre ventas es de -67,68% anual.
Para el segundo año las ventas crecen en mas del 100 % y los costos de ventas suben un
55,83% los costos directos descienden en gran medida con respecto al crecimiento en
ventas puesto que en el negocio de las comidas no es necesario aumentarlos
significativamente para incrementar la produccion . Los gastos administrativos se
incrementan en un 0,32%.
En el tercer año los costos de ventas se incrementan en un 19,39%. mientras que las ventas
asciende un 34,74%. Se espera una utilidad neta para el final del tercer año de 230.936
millones.
Grafica No.13
9.1.3 FLUJO DE CAJA A 3 AÑOS
La empresa vende el 100% de contado,
La empresa compra el 100% de contado, la empresa debe tener presente la cartera para que
el flujo de efectivo no se afecte
50
EL proyecto presenta su menor superávit en el mes 12 por valor de $ 298.938, es necesario

que se descuente del valor de los inventarios, en caso de ser requeridos. Con este valor el
proyecto es viable. Es conveniente que se estime un poco más de capital de trabajo para
cubrir eventualidades. Se espera una variación en los costos la materia prima por cuenta de
la variación de las cosechas y de los ingredientes del menú según estos dichos precios.
Grafica No.14
FLUJO DE FONDOS ANUAL

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
INGRESOS OPERATIVOS
VENTAS DE CONTADO 305.958.500 894.949.640 1.205.889.901
VENTAS A 30 DIAS 0 0 0
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 305.958.500 894.949.640 1.205.889.901
EGRESOS OPERATIVOS
MATERIA PRIMA 113.769.200 331.786.208 447.061.622
GASTOS DE VENTA 14.991.967 43.852.532 59.088.605
MANO DE OBRA VARIABLE 0 0 0
MANO DE OBRA DIRECTA FIJA 156.378.763 162.633.914 171.794.425
OTROS COSTOS DE PRODUCCION 134.400.000 139.776.000 139.776.000
GASTOS ADMINISTRATIVOS 83.119.632 83.383.632 69.539.971
TOTAL EGRESOS OPERATIVOS 502.659.562 761.432.286 887.260.623
FLUJO NETO OPERATIVO (196.701.062) 133.517.354 318.629.277
INGRESOS NO OPERATIVOS
APORTES
ACTIVOS FIJOS 47.600.000 0 0
CAPITAL DE TRABAJO 206.000.000 0 0
FINANCIACION
ACTIVOS FIJOS 0 0 0
CAPITAL DE TRABAJO 0 0 0
TOTAL INGRESOS NO OPERATIVOS 253.600.000 0 0
EGRESOS NO OPERATIVOS
GASTOS PREOPERATIVOS 9.000.000
AMORTIZACIONES 0 0 0
GASTOS FINANCIEROS 0 0 0
IMPUESTOS 0 0 0
ACTIVOS DIFERIDOS 0
COMPRA DE ACTIVOS FIJOS 47.600.000 0 0
TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS $ 56.600.000 $0 $0
FLUJO NETO NO OPERATIVO $ 197.000.000 $0 $0
FLUJO NETO $ 298.938 $ 133.517.354 $ 318.629.277
+ SALDO INICIAL $ 136.660.000 $ 298.938 $ 133.816.292
SALDO FINAL ACUMULADO $ 298.938 $ 133.816.292 $ 452.445.569
51
9.2 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LA INVERSIÓN.
El proyecto posee una inversión de $ 253.600.000. Al primer año de operación arroja un

flujo de efectivo de 0,3 millones, para el segundo año, el valor es de 125,44 mm y para el
tercero de 284,71 mm. La viabilidad financiera se determina a través de tres indicadores:
9.2.1 VALOR PRESENTE NETO (VPN)
El primer indicador es el valor presente neto, para su cálculo es necesario la tasa de

descuento o tasa de interés de oportunidad, 15%, el valor arrojado del cálculo es $
28.713.703. Se interpreta como: el proyecto arroja 29 millones adicionales al invertir los
recursos en este proyecto que en uno que rente, el 15% anual, por lo tanto se sugiere
continuar con el proyecto.
9.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
El segundo de ellos es la tasa interna de retorno o tir la cual es de 19,74%. Se interpreta

como: el proyecto arroja una rentabilidad del 19,74% promedio anual. Esta dentro de los
parámetros de los proyectos.
9.2.3 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI)
El tercer indicador de viabilidad financiera es el periodo de recuperación de la inversión o

pri. Se calcula con el estado de resultados sumando las utilidades y restando la inversión
hasta obtener cero. La inversión es de $ 253.600.000. Como la suma de las utilidades de los
tres años es inferior a esta cifra se asevera el proyecto requiere algo más de tres años para
recuperar la inversión.
9.3 DISTRIBUCIÓN DE LAS UTILIDADES
- Se tendrá una reserva del 10% de las utilidades cada año.
- Los primeros dos años de funcionamiento se reinvertirán los dividendos.

52
- Del segundo año en adelante se repartían los dividendos anualmente según correspondan a
la participación de los socios.
* Los cálculos de los numerales 8 y 9 fueron hechos con herramientas rescatadas de

Bogotá Emprende biblioteca virtual. (Bogotaemprende , 2014)
10. ASPECTOS DE LEGALIZACIÓN Y CONSTITUCIÓN.
10.1 FIGURA JURÍDICA.
La razón social que se le pondrá será Bambú Gourmet Fit S.A.S, esta modalidad
ofrece beneficios y características que simplifican el funcionamiento. Esta sociedad
realizará cualquier actividad comercial o civil lícita de conformidad con la ley 1258
del 2008.
“Características de una Sociedad por Acciones Simplificada:
 Se crea mediante contrato o acto unilateral que constará en documento

privado.
 Se constituyen por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo
serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes.
 Una vez inscrita en el registro mercantil, formará una persona jurídica distinta
de sus accionistas.
 Es una sociedad de capitales.
 Su naturaleza siempre será comercial, independientemente de las actividades
previstas en su objeto social.
 Para efectos tributarios, se rige por las reglas aplicables a las sociedades
anónimas.
 Las acciones y demás valores que emita la S.A.S no podrán inscribirse en el
Registro Nacional de Valores y Emisores ni negociarse en bolsa.
 El documento de constitución será objeto de autenticación de manera previa a
la inscripción en el registro mercantil de la Cámara de Comercio, por quienes
participen en su suscripción. Dicha autenticación deberá hacerse directamente
o a través de apoderado.
 Cuando lo activos aportados a la sociedad comprendan bienes cuya
transferencia requiera escritura pública, la constitución de la sociedad deberá
53
hacerse de igual manera e inscribirse también en los registros

correspondientes.” (Cámara de comercio cali, 2009)
10.2 SECTOR:
Terciario o Servicios, Restaurante.
10.3 ACTIVIDADES ECONÓMICAS DIAN:

1084, 1089. La sociedad se acoge a la ley 1429 del 2010, donde el pago sobre la renta es
progresivo de la siguiente manera: 0% los dos primeros años, 25% al tercer año, 50% al
cuarto año, 75% al quinto año, 100% sexto año en adelante. También esta sujeta a
impuestos de ICA 35% y 4 por mil.
10.4 CLASIFICACIÓN:
Empresa nacional pequeña de origen privado.
10.5 OBJETO SOCIAL:

La sociedad tendrá como objeto principal La elaboración, distribución y comercialización
de alimentos en condiciones para el consumo humano. Así mismo, podrá realizar cualquier
otra actividad económica lícita tanto en Colombia como en el extranjero. La sociedad podrá
llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier naturaleza que ellas fueren,
relacionadas con el objeto mencionado, así como cualesquiera actividades similares,
conexas o complementarias o que permitan facilitar o desarrollar el comercio o la industria
de la sociedad.
I. La preparación, distribución, comercialización de comida lista para el consumo

humano.
II. La inversión de sus activos y disponibilidades en bienes que produzcan renta
periódica o rendimientos más o menos fijo, tales como acciones, bonos, depósitos a
término y demás papeles bursátiles o no.
III. El mercadeo de productos comestibles, refrescos, licores que ofrezcan a los usuarios
en las instalaciones de la sociedad o de establecimientos de comercio, o que se
subcontraten.
IV. Importar, exportar y comercializar todo tipo de mercancías. Para el cabal desarrollo
del objeto principal, la sociedad podrá: A) comprar, vender, arrendar, permutar,
gravar e hipotecar cualquier tipo de muebles o inmuebles; B) celebrar toda clase de
operaciones licitas con títulos valores, divisas, acciones, cedulas, bonos, cuotas,
etcétera y celebrar contratos de mutuo con o sin intereses; C) servir de agente,
representante o concesionario de cualesquiera personas naturales o jurídicas
54
nacionales o extranjeras, de naturaleza comercial o civil, vinculadas con el objeto

social de la sociedad; D)realizar operaciones de importación y exportación, y; E) en
general, celebrar todo género de actos, operaciones, negocios jurídicos y contratos
que tengan relación directa con las actividades que su objeto social requiera o cuya
finalidad sea ejercer los derechos o cumplir las obligaciones legales o comerciales,
o convencionales privadas de la existencia de la sociedad como tal, tales como
encargos, contratos con entidades financieras, y demás actos suplementarios y
conexos. En ningún caso la sociedad podrá caucionar obligaciones distintas a las
propias o a las de sus filiales y subordinadas.
V. La sociedad no se encuentra limitada en su objeto social por los numerales
anteriores, por lo que en consecuencia podrá realizar cualquier otra actividad lícita
del comercio.
55
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S.F (2014) La alimentación influye en el rendimiento físico e intelectual

http://trabajoyalimentacion.consumer.es/documentos/trabajo/imprimir.php
58
12. Glosario
Take Away
Gourmet
Fitness
Ligth
Viralizar
Voz a voz
P.O.P
Antojar
Conten markekting
Engagement.

MadrigalFernandez JuanCamilo 2014

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UNIVERSIDAD DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

JUAN CAMILO MADRIGAL FERNÁNDEZ

“BAMBÚ GOURMET FIT”

PLAN DE EMPRESA TRABAJO DE GRADO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

JUAN CAMILO MADRIGAL FERNÁNDEZ

“BAMBÚ GOURMET FIT”

PLAN DE EMPRESA TRABAJO DE GRADO

TUTORES: MORA. NELSON & ARANGO. JULIAN

4.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................................................... 23

8. PLAN ECONÓMICO ................................................................................................................... 43

1.1 DATOS GENERALES

Nombre: Bambú Gourmet Fit

Sector: Terciario o Servicios, Restaurante.

Actividades económicas: 1084, 1089.

Clasificación: Empresa nacional pequeña de origen privado.

Objeto social: La sociedad tendrá como objeto principal La elaboración, distribución y

Bambú Gourmet Fit es detallista y se dirige a un mercado de consumo (Business to

1.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1.2.1 EL EMPRENDEDOR Y EQUIPO.

1.2.2 ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO

1.3 OBJETIVOS Y CRONOGRAMA

11. Arreglos y correcciones Finales

*De avance transversal con todos los numerales.

2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO /PROPUESTA DE VALOR

Descripción metodología Geoffrey Moore.

Metodología de Geoffrey Moore (2013).

Concepto de restaurante que ofrece alimentos frescos y saludables a través de un

El concepto de negocio que estamos presentando se caracteriza por ser una

Diagrama de Flujo Logístico, parte de la propuesta de valor.

Con el fin de reducir los tiempos en el que se genera la transacción se diseñó el

Grafica No. 1 Diagrama de Flujo Logístico

Fuente: Creación propia

2.2 MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)

El modelo de negocio de Bambú Gourmet Fit es Buissines to costumer, donde los

Se utilizará un modelo de transacción clásica de intercambio por unidad, en combos

Ahora bien, es importante mencionar que en el modelo de negocio Canvas es

Recursos humanos, compuesto por el Chef Alejandro Pinto de la Universidad de

Recursos físicos, local ubicado estratégicamente en un sector empresarial de

Recursos intelectuales, conocimiento de administración, producción y

2.3 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

Finalizando el quinto año se tiene como objetivo tener 2 locales en la ciudad de

2.3.3 FILOSOFÍA ORIENTADORA

Transparencia para trabajar en equipo.

Pasión por lo que hacemos.

Compromiso por el equipo y con el futuro.

El verde y el cuidado natural.

Nuestra tierra fértil

Todas las ideas “locas” son válidas y discutibles

El progreso y el trabajo duro

2.3.4 IMAGEN DE LOGO

Fuente: Creación Diseñador Pablo Sánchez para BAMBÚ GOURMET FIT

Compuesto en su totalidad por vegetales, granos y legumbres que logran en

Menú compuesto por sopa o consomé, proteína y vegetales reduciendo de manera

Bebidas: Limonada o zumo natural, agua embotellada o tés embotellados.

Productos Tipo Menú Bambú:

Crep Greek Chicken :

Sopa de hongos salteados al vino:

Hongos shiitake, portobellos y porccini salteados y en una reducción de jerez, luego

Cheff: Alejando Pinto. Universidad de Buenos Aires. Argentina

4. ANÁLISIS DEL MERCADO

A través de la identificación de un posible mercado potencial en el sector