UNIDAD 3: EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE

CAMBIO. EL ROL DEL CONSULTORORGANIZACIONAL

FUNDAMENTACIÓN DE LA UNIDAD 3:

El consultor psicológico necesita incorporar herramientas teórico prácticas que den

cuenta de su saber hacer dentro del ámbito de las organizaciones. Los diferentes
atravesamientos institucionales que imprimen en las comunidades, grupos y
organizaciones una dinámica relacionada al cambio/no cambio en términos
lineales o dialécticos, deben ser visibilizados para poder operar dentro del
encuadre institucional y poner todos los recursos disponibles al servicio de los
procesos de transformación social.

La lucha entre lo establecido y lo nuevo constituyen un escenario cambiante en el

seno de las organizaciones, por lo cual el rol del consultor resulta esencial para el
acompañamiento de las diferentes etapas por las que atraviesa la organización
como un todo, como una Gestalt-gestaltung, estructura-estructurándose.

El devenir propio de los procesos de cambio o de invariancia nos llevan a

reflexionar acerca de la implicación y la sobre implicación del profesional en el
ámbito de las organizaciones, grupos y comunidades. En este marco, el ECP se
propone como una herramienta de acción, metodológica y técnica para pensar a
los sujetos y los múltiples atravesamientos en relación al cambio y la permanencia.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 3:

Que el estudiante:

• Reflexione acerca del proceso dialéctico del cambio y la permanencia en

las organizaciones.

1
• Conozca y analice los procesos grupales y organizacionales para poder
intervenir adecuadamente desde el ECP
• Incorpore el análisis organizacional como estrategia válida para el análisis
de los fenómenos organizacionales, grupales y comunitarios.

2
 ÍNDICE DE LA UNIDAD 3

Contenido
UNIDAD 3: EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO. EL ROL DEL
CONSULTORORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 1
3.1 EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 4
A) IDENTIDAD Y ESTRUCTURA .......................................................................................... 5
B). DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD ............................................................................... 8
C). AUTONOMÍA .................................................................................................................... 10
D). RELACIONES DIALÓGICAS ......................................................................................... 12
3.2 LOS DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 14
1. DOMINIO DE LAS RELACIONES .............................................................................................. 15
2. DOMINIO DE LOS PROPÓSITOS ............................................................................................. 16
3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES ....................................................................... 17
3.3 ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ..................................................................................... 24
3.3.1 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA CRISIS ORGANIZACIONAL ...................................... 30
3.4 ACTITUD Y APTITUD PSICOLÓGICA ........................................................................................ 38
3.5 IMPLICACIÓN Y SOBREIMPLICACIÓN. .................................................................................... 46
BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA DE LA UNIDAD 3 ............................................................................... 51
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA DE LA UNIDAD 3 ...................................................................... 51

3
3.1 EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

En su trabajo sobre el análisis organizacional, Etkin y Schvarstein1 plantean dos

paradigmas posibles a partir de los cuales realizar un abordaje a la complejidad de
las organizaciones.

“En tanto trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de
propósitos, el fenómeno organizacional es necesariamente complejo. Debe
descartarse para su comprensión toda aproximación cuyo paradigma subyacente
sea el de la simplificación, del que son rasgos dominantes el reduccionismo
(descomposición en partes componentes que impide luego reconocer la totalidad)
y la disyunción (eliminación de intersecciones e interacciones entre los distintos
elementos que constituyen a la organización).

Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones

complementarias, concurrentes y antagónicas entre conceptos polares,
denominadas relaciones dialógicas.”

Hay simultaneidad y coexistencia entre el orden y el desorden en las

organizaciones, una mutua determinación entre el desorden desestructurante y el
orden reestructurante y no pueden explicarse una de ellas sin recurrir a la otra.

El par polar orden-desorden no es el único que caracteriza en su coexistencia

antagónica y concurrente. Se pueden incorporar a este tipo de relaciones también
las siguientes:

• permanencia-transitoriedad;
• cohesión-dispersión;
• certeza-incertidumbre;
• estabilidad-inestabilidad;
• racionalidad-irracionalidad;
• autonomía-dependencia;

1
Etkin, J; Schvarstein, L (2000) Identidad en las organizaciones. Invariancia y cambio. Buenos Aires, Editorial
Paidós, parte 2, capítulo 7.

4
 • conocimiento-ignorancia;
• salud-enfermedad;
• placer-obligación.

No importa que se propongan el orden; en ellas siempre estará presente el

desorden. No importa que busquen el uso eficiente de sus recursos; siempre
existirá un nivel de ineficiencia.

Veremos a continuación algunos vectores que nos serán de suma utilidad para el
análisis organizacional:

A) IDENTIDAD Y ESTRUCTURA

Las organizaciones poseen una identidad definida como invariante en el

sentido de que su transformación también implica la aparición de una nueva
organización. Constituye definición de dicha identidad la enumeración de todo
aquello que permita distinguir a la organización como singular y diferente de las
demás, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organización.

La perturbación de la invariancia implica la transformación del sistema (por

ejemplo, una empresa en una cooperativa) y, en el límite, significa su disolución.

La identidad se materializa a través de una estructura: es la forma

concreta que asume una organización en un aquí y ahora. Se define por los
recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus
integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los
propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su
implementación y control.

5
La estructura organizacional posee dos características propias:

a) es relacional: se conforma por una trama de relaciones entre los

componentes del sistema en ese momento,

b) genera cohesión entre sus componentes: cuando los integrantes

adhieren a su proyecto organizacional.

Un hecho no explicable será caracterizado como una perturbación o

contingencia. Por ejemplo: en el aula se da una discusión entre alumnos y el
profesor, esto es calificable como perteneciente a un modo particular de relación
entre dos roles que forman parte de la estructura de la escuela en ese momento.
En cambio, el hecho de que un alumno abandone dicho curso por una cuestión
familiar no es explicable en términos de la estructura del aula (sería una
contingencia).

Se destaca en las organizaciones la existencia de un núcleo central que

las identifica; la posibilidad de ir transformando las estructuras en función de las
perturbaciones de origen interno y externo se denomina plasticidad estructural.
Aquellas organizaciones más plásticas estructuralmente serán las que presenten
un mejor grado de adaptación activa a la realidad.

La noción de invariancia alude a la permanencia por espacios de tiempo

suficientemente prolongados de ciertos rasgos característicos y propios de la
organización. Con los rasgos de identidad se pretende resaltar la continuidad
de existencia y no deben confundirse con estereotipos que conducen a una
constancia estática que finalmente atenta contra la propia supervivencia (como por
ejemplo sucede con el fenómeno corrientemente denominado burocracia).

6
 La identidad adquiere existencia cuando la describe un observador que la
constituye en objeto de su análisis: el tiempo de la identidad como descripción es
simultáneo con el de la atención que un observador pone en ella.

Toda organización posee:

a) una identidad-esquema que comparte con todas las que pertenecen a

su misma rama de actividad, y

b) una identidad-construcción que surge y se elabora en su interior, que

permite su singularidad en el medio.

Por ejemplo, todos los hospitales tienen como rasgo característico de identidad la
prevención de la enfermedad; pero un hospital-escuela posee además un rasgo
distintivo que lo identifica (su dependencia de la Universidad). Este hecho connota
de manera única su existencia, haciendo resaltar particularmente en él todo lo que
se refiere al aprendizaje, a la docencia y a la investigación.

En el análisis organizacional será esencial distinguir identidad-esquema de

la identidad-construcción y analizar la congruencia entre ellas.

Las organizaciones que presentan rasgos más nítidos y definidos de identidad-

construcción poseen en general un desempeño más satisfactorio que aquellas
otras donde dichos rasgos se presentan de manera ambigua.

La identidad se presenta como imagen y su percepción depende de la posición

de quien la percibe, lo que permite distinguir entre la endoidentidad percibida
desde los estados propios de la organización por sus integrantes, y la
exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las interrelaciones.

7
Endoidentidad y exoidentidad no son necesariamente complementarias y el
análisis de sus congruencias también revelará aspectos útiles para el consultor
organizacional.

B). DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD

La identidad de una organización puede definirse mediante las siguientes

dimensiones que en conjunto constituyen su espacio:

a) Tiempo (coordenadas temporales).

b) Tamaño (coordenadas espaciales).
c) Localización (coordenadas geográficas).
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora
(coordenadas materiales).
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas de
frecuencia).
f) Relación costo-beneficio (coordenadas económicas).
g) Grado de monetarización (coordenadas financieras).
h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas
meta-sistémicas).
i) Influencia sobre su entorno (coordenadas ecosistémicas).
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface
(co-ordenadas utilitarias).
k) Relaciones dialógicas dominantes (coordenadas dialógicas).

En este marco, se entiende por dimensión a una condición de existencia

de la organización en estudio.

8
No todas las dimensiones enunciadas serán pertinentes para todas las
organizaciones, y habrá además otras dimensiones específicas definidas para
cada una de ellas y en general asociadas a la identidad-construcción.

Se pueden citar los siguientes ejemplos:

1. La Universidad Nacional de Buenos Aires está situada en la Capital

Federal (coordenada geográfica). Es éste un rasgo de identidad-construcción
y ello incide fundamentalmente sobre su población, las influencias culturales
a que está sometida, el modo como se administra y los recursos de que
dispone, etcétera.

2. El Automóvil Club Argentino presta servicio de auxilio mecánico en todo el

país (coordenada espacial y geográfica) y además el tiempo que transcurre
desde que recibe la demanda y presta el servicio es esencial para la
satisfacción del usuario (coordenada temporal). Mientras lo primero es un
rasgo de identidad-construcción, esto último se presenta como una
característica esquemática de todas las organizaciones de servicios.

3. Una cubierta de automóvil, rueda, según las condiciones de uso, una

determinada cantidad de kilómetros, luego de lo cual tiene que ser repuesta
(coordenada de frecuencia). Éste es un rasgo de identidad-esquema de las
fábricas de cubiertas, y orienta sus ventas no sólo hacia la industria terminal
automotriz sino también hacia el mercado de reposición.

4. Alcohólicos Anónimos es una entidad sin fines de lucro (coordenada

económica; identidad-construcción).

5. La lectura de un periódico constituye en general un hábito; de allí que el

servicio que lo provee tenga que ser sumamente confiable (coordenada
utilitaria; identidad-esquema).

6. Los prestadores privados de servicios de salud pueden establecer

contratos con las Obras Sociales de los sindicatos, regidas éstas a su vez
por el Instituto Nacional de Obras Sociales. Los aranceles son regulados por
el Nomenclador Nacional emitido por el Ministerio de Salud y Acción Social.
9
 7. Las empresas instaladas en regímenes de promoción industrial en
localidades sin cultura industrial previa ejercen en general una gran influencia
sobre la economía, los hábitos y la organización de los servicios de la región
(coordenadas ecosistémicas).

8. Un supermercado tiene baja utilidad sobre ventas, alta rotación de ventas

sobre el patrimonio y cobra más rápidamente de lo que paga (coordenadas
económicas y financieras).

9. En una escuela primaria cuya identidad-construcción está nítidamente

signada por ser una cooperativa de maestros, el par dialógico autonomía-
dependencia está presente en todas las relaciones de la organización
(maestros-alumnos, maestros entre sí, maestros-padres, dirección-
maestros), y su elucidación explícita o implícita constituye un denominador
común de cada situación a resolver.

C). AUTONOMÍA

Son autónomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en

condiciones distintas de aquellas para las que fueron diseñadas. Se enfatizan en
esta caracterización, las condiciones de supervivencia y, desde esta perspectiva,
las finalidades que se asignan a la organización quedan subrogadas a dichas
condiciones.

La supervivencia es una condición que no está relacionada de manera directa

con los propósitos explícitos de la organización; se trata de una relación de
congruencia que no excluye las contradicciones en el funcionamiento.

Todas las organizaciones están acopladas estructuralmente con otras de orden

jerárquico superior, igualo inferior al de ellas. A pesar de que este acople

10
estructural implica la idea de modificación mutua, es evidente que la relación con
instituciones de un orden lógico superior o igual determina restricciones en la
operación.

No existe entonces autonomía en sentido absoluto: la idea de autonomía

restringida al dominio de la propia organización es necesaria para explicar la
dinámica de sus relaciones, y subrayar la fuerte determinación interna que
presentan estas entidades.

Se considera a la autonomía como la capacidad propia de la organización

para gobernarse, reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de
origen.

Reconocer autonomía a la organización significa tratarla como un sistema con

fuerte determinación interna, independiente como unidad, de los eventos del
medio ambiente, y con estructuras que reflejan sus acoples con el entorno.

En lugar de pensar la manera cómo los impactos externos afectan las salidas del
sistema, el consultor prioriza los mecanismos internos que toman dichas
perturbaciones y las procesan bajo sus reglas propias de transformación.

11
D). RELACIONES DIALÓGICAS

Nuestra descripción de las organizaciones se fundamenta en el paradigma

de la complejidad, y ello significa aceptar que en la realidad están estructuradas
sobre la base de relaciones donde coexisten de manera simultánea y antagónica,
entre otros, los conceptos de orden y desorden, estabilidad e inestabilidad, certeza
e incertidumbre.

Estos pares implican formas diferentes de hacer y pensar, que no se eliminan

entre sí, sino que se estructuran en un modo simbiótico de asociación. Se trata
de relaciones entre pares de conceptos que son concurrentes, complementarios
y antagónicos.

Estas relaciones están siempre presentes en el seno de la organización y las

identificamos como dialógicas porque para cada estado o proceso interno existe
un par de lógicas polares que implican comportamientos opuestos, modos
diferentes de pensar una misma realidad.

A modo de ejemplo, el par dialógico conocimiento-ignorancia está siempre

presente en las instituciones educativas, o los pares salud-enfermedad en las
instituciones hospitalarias

El análisis de relaciones dialógicas implica que un modo de hacer y pensar en la

organización cuya lógica sea opuesta a la vigente está siempre presente, aunque
se encuentre relegado o latente. Este opuesto desplazado juega como fondo de la
situación actual. Por ejemplo, en la universidad se puede buscar la
descentralización de la enseñanza en unidades regionales y analizar este proceso
a partir de la relación delegación-centralización, o bien de la perspectiva
concentración-dispersión. Aun cuando la decisión política tenga su dirección
hacia uno de los polos, en la realidad estos pares se mueven asociados.

12
Situacionalmente uno u otro de los polos de cada par se manifiesta o privilegia por
sobre el otro. Las perturbaciones de uno de los elementos de la díada arrastran
consigo todos los conceptos complementarios y relacionados que integran cada
polo. El conjunto de estos conceptos complementarios conforma la idea del orden
preestablecido y vigente en la organización.

Para la explicación del cambio en el nivel de los fenómenos debe recurrirse a los
procesos dialécticos o de confrontación entre elementos del sistema. Por
ejemplo, una transformación estructural en un hospital, tal como la supresión del
área de alta complejidad o la incorporación de médicos residentes, es el producto
de decisiones deliberadas de personas y grupos que realizan sus fines y ejercen el
poder en el hospital.

Las perturbaciones de origen externo o interno harán aparecer nuevamente la

oposición y el desequilibrio en el campo perceptual de los operadores. Esto
implicará la necesidad de nuevas resoluciones y así sucesivamente.

En el proceso que significa el devenir de la organización, esto es en un nivel de

análisis diacrónico, orden y desorden se alternan como figura y fondo y se
resuelven en síntesis reestructurantes que de ninguna manera implican el triunfo
definitivo de uno de los polos por sobre el otro.

La dialéctica en las organizaciones da cuenta de los procesos dinámicos

en su seno y, por lo tanto, del movimiento y la noción de cambio.

13
3.2 LOS DOMINIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Según Etkin y Schvarstein2 los elementos que definen la organización pueden

agruparse en tres dominios:

1. el dominio de las relaciones entre sus integrantes,

2. el dominio de los propósitos
3. el dominio de las capacidades existentes.

Son los tres niveles de la realidad utilizados como categorías lógicas de

análisis y en los cuales se ubican:

• los vínculos,
• los objetivos, metas
• los recursos y valores,

Cada uno de ellos posee su propia lógica de interacción entre elementos y

funcionamiento, pero guardan mutua relación:

2
Schvarstein, L; Etkin, J (2000) Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Buenos Aires, Editorial
Paidós, capítulo 8, segunda parte.

14
 1. DOMINIO DE LAS RELACIONES

Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre sí por

medio de un sistema de roles que instituye la mutua representación interna
entre ellas.

La naturaleza de sus vínculos está determinada por:

a) los rasgos determinantes de la identidad de la organización;

b) las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer;

c) los recursos existentes, las normas y valores imperantes, que constituye la

cultura de la organización.

La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se

resuelven a través de las relaciones de poder.

La lógica del poder es la que impera en este dominio.

Para la evaluación de la naturaleza de los vínculos establecidos será útil analizar

los mecanismos de asunción y adjudicación de roles y los siguientes
vectores:

a) pertenencia, relacionada con el grado de adhesión de los integrantes a parte o

toda la organización;

b) pertinencia, que mide el grado de realización de las tareas prescritas, así como
la proporción de tiempo dedicado a tareas de cohesión y a tareas de producción;

c) cooperación, relacionada con la complementariedad o suplementariedad de

roles y el clima de colaboración y confianza dentro de la organización;

15
d) comunicación, que analiza los emisores, receptores y canales por los que
circulan los mensajes, así como la naturaleza de los ruidos que distorsionan sus
contenidos;

e) aprendizaje, el grado en que los integrantes de la organización, y la misma

como conjunto, pueden modificar sus estructuras y modos de funcionamiento en
un proceso permanente de adaptación activa a la realidad.

En relación con la identidad, habrá tantas representaciones como individuos

pertenecientes a la organización y el conjunto de ellas será necesariamente
heterogéneo. Esto enriquece a la organización. Sólo se plantea como condición
que dichas representaciones sean pertinentes a la organización para que se
establezca un adecuado nivel de congruencia en el dominio de los propósitos.

2. DOMINIO DE LOS PROPÓSITOS

Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y políticas que
orientan su acción. Sin ellas, quedarían carentes de toda cohesión y se
desintegrarían.

Este conjunto de intenciones, que se caracteriza por su complejidad e

interaccionalidad, constituye el dominio de los propósitos. Si bien los propósitos
son concebidos por individuos, hecho que determina las relaciones de mutua
causalidad entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos, debe
tenerse en cuenta que, mientras el primero está constituido por personas, este
último está formado por ideas agrupables entre sí según los distintos niveles que
componen la organización. Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son
disyuntos.

Se incluyen todos los propósitos que se originan en los distintos ámbitos que
confluyen en una organización (el de los individuos, el de los grupos y el de la
propia organización), a pesar de que algunos estén más fuertemente articulados
con su existencia que otros. La contradicción entre propósitos no está vedada;

16
sólo se exige como condición necesaria su pertinencia, esto es, que cualquiera
sea su origen, tengan siempre como referente la supervivencia y el devenir de
la entidad.

Esto es particularmente importante ya que, por pertenecer los integrantes

simultáneamente a otros grupos y organizaciones, se configura para los propósitos
un espacio multidimensional donde el único criterio de clasificación posible es
entonces su pertinencia respecto de la organización.

Los paradigmas subyacentes en este dominio están en general dirigidos hacia la

satisfacción de uno de los extremos de las polaridades descritas para las
relaciones dialógicas: los propósitos manifiestos estarán orientados al logro
del orden, de la permanencia, de la estabilidad.

Siendo el común denominador la búsqueda de racionalidad, se define a

esta última como lógica imperante en el dominio.

Sobre estos paradigmas se construyen las técnicas con las que aquí se opera,
entre las cuales podemos citar las siguientes: administración por objetivos,
investigación operativa, análisis de sistemas, técnicas de decisión, análisis de
costo-beneficio, planeamiento estratégico, valoración de puestos de trabajo.

3. DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES

Se denomina así, y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se

incluyen no sólo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos
financieros, sino también los sistemas, las normas, los archivos, las técnicas,
los modelos, las declaraciones de principios.

17
Las organizaciones producen normas que determinan modos de funcionamiento y
criterios para la elección de cursos de acción que finalmente se incorporan a este
dominio. Es por ello por lo que se mencionan las capacidades (el "estar
preparado para"), y no simplemente los recursos disponibles en la organización.
En el origen de toda capacidad se encuentra un propósito que se ha logrado y
transformado en una aptitud existente.

Se incluyen los esquemas de valores, las creencias y mitos que existen como
argumentos disponibles para explicar por qué se eligen ciertos procedimientos y
no otros, por qué se imponen algunos criterios por sobre otros. Es entonces el
dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimar los propósitos y los
mecanismos del poder.

El dominio de las capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de

conexión entre sus elementos; no son los recursos los que se articulan con mayor
o menor intensidad entre sí, sino que son los integrantes de la organización, a
través de sus propósitos, los que los ligan de variadas formas mediante su
utilización.

La lógica imperante aquí es, pues, la del usufructo: una capacidad se

acumula en este dominio en tanto su utilización tenga algún sentido para la
organización.

RELACIONES ENTRE DOMINIOS3

Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se
generan entre ellos son en general de realimentación positiva.

3
Íbidem, capítulo 9

18
 Esto significa que la acumulación y el crecimiento en uno de ellos genera
crecimiento y mayor complejidad en los otros, así como las limitaciones en alguno
restringen las posibilidades de desarrollo en los demás.

• Dificultades excesivas para la resolución de conflictos en el dominio de las

relaciones generan una variedad también excesiva de propósitos, muchas
veces incompatibles entre sí.
• Más propósitos que se cumplen generan mayores capacidades existentes,
así como escasos recursos limitan la concepción de nuevos proyectos.
• Baja creatividad en las intenciones y un escaso nivel de concreción por
dificultades en las relaciones traen como consecuencia un empobrecimiento
en las capacidades de la organización.
• Los nuevos sistemas se desarrollan a partir de los anteriores, que los
potencian.
• Lo existente limita aquello que se puede conseguir.

Todos éstos son ejemplos de la existencia de realimentaciones positivas entre

dominios.

Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propósitos, las

desarrollan e imponen en el dominio de las relaciones y las atesoran e inventarían
en el dominio de las capacidades existentes.

Entre el orden y el desorden, en el marco del equilibrio y el desequilibrio, en la

solución parcial, transaccional y puntual de las situaciones que presenta el devenir
de la organización, la estructura se modifica y la identidad permanece. En este
análisis la idea de permanencia no significa reposo sino actividad permanente en

19
discontinuidad, determinante de desestructuraciones y reestructuraciones
simultáneas en el sistema.

Veamos de qué manera se relacionan los dominios enunciados.

A. Enlace entre relaciones y propósitos

El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos es el

concepto de rol. La sociología ha definido el rol como una forma específica de
comportamiento asociada al cumplimiento de tareas prescritas dentro de la
organización.

Se asocian a él las nociones de función relacionada con los objetivos

determinantes de la necesidad que la tarea se cumpla, y de status, que implica la
posición relativa de dicho rol en relación con otros roles de la organización.

O sea que función implica propósitos, mientras que status alude a

relación, por lo que el concepto de rol articula ambos dominios.

Pero un rol no se constituye de manera instantánea, y cuando lo hace no es de

una vez y para siempre. En una organización hay alguien que adjudica un rol y
alguien que lo asume, y los mecanismos de asunción y adjudicación son
determinantes de un proceso a lo largo del cual el rol no sólo se establece, sino
que además va cambiando con el tiempo.

El concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de búsqueda de

congruencia entre relaciones y propósitos.

Es así, por ejemplo, como surgen los roles de coordinación en una organización.
Habrá en una empresa productiva un área de Comercialización con individuos que
desempeñan roles tendientes a satisfacer las demandas de un mercado (o a

20
evacuar los productos que la empresa fabrica y que constituyen un excedente
desde el punto de vista de su supervivencia); existirá un área de Producción, con
sujetos que desempeñan actividades de transformación. Y para que estas
actividades se articulen, para que los participantes se relacionen entre sí a fin de
cumplir con los propósitos fijados para la organización, surgirá un departamento
de Programación y Control de la Producción que orientará los procesos de ajuste
entre las demandas del mercado y las capacidades existentes en la organización.

B. Enlace entre relaciones y capacidades existentes

Se trata aquí de enlazar personas con recursos, sean éstos, como vimos
anteriormente, físicos, normas, valores, memorias, dinero.

Se trata de enlazar la lógica del poder que otorga cohesión a los vínculos entre
las personas alrededor de los propósitos pertinentes a la organización, con la
lógica del usufructo que es la que da sentido a la existencia y conservación de una
capacidad dentro de ella.

Los procesos que permiten articular ambos dominios son los de

capacitación, entendiendo como tales aquellos que tienen como resultado la
adquisición, por parte de los integrantes, de las aptitudes cognitivas necesarias
para utilizar las capacidades existentes.

La introducción de una nueva tecnología pone de manifiesto la necesidad de los

procesos de capacitación como enlaces entre capacidades y relaciones,
estructuradas como un sistema de roles dentro de la organización.

Un médico deberá capacitarse en el empleo de técnicas diagnósticas por

computadora si el hospital en donde trabaja decide implementar esta tecnología. A
su vez, el programador de la computadora deberá adecuar sus conocimientos a la

21
satisfacción en tiempo y forma de las necesidades del médico. Y la relación entre
ambos quedará entonces casi totalmente condicionada por la capacitación que
adquieran a lo largo del proceso.

Cabe acotar que éste es un proceso que se da en función de posibilitar un mejor

desempeño de sus roles y un uso más eficiente de una capacidad, en este
caso la computadora.

Los procesos de capacitación ponen en movimiento los recursos, habilitan a las

personas para desarrollar la potencialidad creadora de una organización en su
transformadora práctica de la realidad.

Estos procesos, como los de asunción y adjudicación de roles, no se

presentan carentes de conflictos, ya que se ha visto que se desarrollan en el
marco de una realidad organizacional heterogénea y contradictoria.

C. Enlace entre propósitos y capacidades existentes

Una capacidad puede utilizarse y es propósito de la organización que su uso sea

el más eficiente. De ahí que sean los procesos de productividad los que enlacen
las lógicas de racionalidad (propósitos) y usufructo (capacidades
existentes).

La productividad, entendida entonces como la tendencia al uso más

eficiente de las capacidades existentes, es un proceso estructural en la
organización que colabora en su funcionalidad.

22
Es importante resaltar aquí los procesos de productividad en términos de
relaciones entre personas, de congruencia de propósitos, de armonización
de recursos.

Funcionalidad implica la productividad de nuevos modos de resolución, de

alternativas diferentes de satisfacción de una demanda (en el caso de estructuras
innovativas), o aun la productividad en el mantenimiento de un orden percibido
como deseable (caso de una estructura conservadora).

23
3.3 ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO

Si releemos los tres puntos anteriores encontraremos que tienen un orden. Todo
se da en la organización según estos procesos para que los cambios
programados se realicen en el tiempo, para que en definitiva se administren los
determinismos.

Fábricas, hospitales, escuelas, clubes de campo, hoteles, sindicatos, laboratorios

de investigación, todos ellos asientan sus pilares en la imagen de una relación
armónica entre ellos que tiende al cumplimiento de ciertas finalidades.

Aun cuando se reconozca la existencia de dificultades, la tendencia a superarlas

es una propiedad que deben exhibir estas estructuras para ser funcionales.

Todo remite entonces a un orden determinado, todo confluye. El siguiente

esquema configura entonces el paradigma del orden y la simplicidad.

Paradigma del orden

24
Es un esquema imprescindible para orientar la acción, pero debe ser
complementado con su par antagónico a los efectos de una descripción adecuada
de la realidad.

Distintas contingencias inciden sobre la estructura de una organización. Una

revolución tecnológica convierte en obsoleto el equipamiento de un taller. El
ingreso de un nuevo gerente altera el equilibrio establecido en las relaciones de
poder; cambios relativos en el espacio del contexto social más amplio hacen que
ciertos grupos puedan presionar para imponer sus propósitos a los del resto.
Todos éstos son ejemplos del impacto que ejercen perturbaciones provenientes
del contexto sobre cada dominio.

Existen además perturbaciones de orden interno, como son por ejemplo los
fenómenos de competencia o de resistencia al cambio en el dominio de las
relaciones, un incendio que destruye instalaciones en el dominio de las
capacidades, o la incompatibilidad entre metas de seguridad social y de reducción
de costos en el dominio de los propósitos.

El poder deja de percibirse como cohesivo y se sustituye en tales instancias por la

noción de conflicto; la irracionalidad se impone y aparece la obsolescencia.

Paradigma de la complejidad
25
Conflicto, irracionalidad y obsolescencia son entonces las manifestaciones
estructurales en cada dominio, resultantes de las perturbaciones de orden
interno o externo que impactan a la organización.

En lugar de complementariedad de roles, surgen las suplementariedades y los

antagonismos, la ineptitud se impone a la capacitación y el despilfarro se instala
en la organización.

Las flechas intradominios son ahora disruptivas, divergentes, y que todo lleva a la
percepción de un estado de desorden generalizado en la organización.

Sin embargo, este desorden se califica como instituyente en el sentido que

genera respuestas a las perturbaciones contingentes, las que tenderán:

• al restablecimiento del orden perdido (estructuras conservadoras)

• al establecimiento de un nuevo orden (estructuras innovativas).

Se redefinirán ciertos roles, se reformularán los estándares de productividad, se

revisarán y actualizarán los procesos de capacitación, adecuándolos a la nueva
situación. En definitiva, se reorganizará.

Es la alternancia entre ambas perspectivas la que orienta su acción, así como es

la concurrencia antagónica y complementaria entre orden y desorden la que
define la realidad de una organización.

A pesar de cambiar los nombres y el sentido de las flechas, las formas

permanecen invariantes. Con ello se quiere resaltar que todos estos procesos se
dan siempre en el marco de la identidad de la organización, preservándose en
todo momento su autonomía. Si así no fuera, dejaría de existir.

La alternancia aludida, junto con la invariancia de las formas, da cuenta de una

relación dialógica universal: la que se establece entre la estabilidad y el
cambio estructural.

26
Desde la teoría organizacional que proponen Schvarstein y Etkin, el cambio se
implementa a partir de la puesta en juego de dos modelos de organización o
paradigmas:

1) Paradigma de la Simplicidad:

• Este paradigma define a las organizaciones como mecanismos creados

artificialmente en busca de objetivos y reguladas desde afuera.
• Los síntomas son aislados y el pensar es dividido.
• Tiene un predomino de articulaciones jerárquicas, los objetivos son los
elementos integradores de las conductas individuales, los cambios
organizacionales se determinan por el medio ambiente externo y se tiende
hacia el orden y el equilibrio.
• La unidad se logra cuando todos piensan iguales, no hay lugar para la
diversidad.
• Las organizaciones sociales son consideradas como sistemas duros por
tener poca interacción entre sus componentes y esto determina una pobre
visión de la realidad.
• La organización se produce en una puja de fuerzas de distintas
intensidades y direcciones entre las cuales predominan las externas.

2) Paradigma de la complejidad:

• La característica de este paradigma es que supone fuerzas internas a la

organización, de múltiples fuentes, que ejercen presión en distintas
direcciones y son estas las que programan los procesos.
• Dichas fuerzas interactúan en forma simultánea, complementaria y
antagónica provocando orden y desorden, diversidad, incertidumbre y
tensiones propias de los antagonismos internos.
• En este paradigma pueden generarse, ante pequeños desvíos iniciales en
el desequilibrio de fuerza, grandes cambios desproporcionadamente
alejados de los estados originales por efecto de amplificaciones sucesivas.

27
 • Este tipo de organizaciones son consideradas sistemas blandos. Las
experiencias en este tipo de sistemas tienen poca probabilidad de
repetición por tal razón las predicciones de los estados futuros del sistema
carecen de explicaciones científicas.

Aldo Schlemenson4 apunta a utilizar el análisis organizacional como estrategia

de cambio.

El análisis organizacional consiste en la implementación de un proceso

solicitado por un cliente –una empresa, una institución, un grupo, un organismo
gubernamental–, acordado contractualmente entre los miembros del sistema y un
consultor independiente externo, con el propósito de encarar el desarrollo del
sistema y/o abordar problemas que lo obstaculizan.

El acuerdo compromete una relación de colaboración voluntaria, y una

exploración conjunta, conducente a la comprensión de los aspectos
interpersonales, organizativos, tecnológicos, axiológicos y contextuales que
afectan el desarrollo del sistema y/o de sus miembros.

A partir del análisis, los cambios surgen de formas distintas:

• por la elaboración de los conflictos manifiestos y subyacentes propios de una

situación problemática cuya resolución promueve un proceso de aprendizaje;
• por el conocimiento que surge del descubrimiento creciente de las variables en
juego o de los factores que inciden en la situación actual;
• por la generación de nuevos principios de funcionamiento o el diseño de
soluciones para los problemas que involucran, entre otros, las políticas, los
sistemas de trabajo, la estructura, las personas y el liderazgo.

4
Schlemenson, A (2013) Análisis organizacional en PyMEs y empresas de familia. Buenos Aires, Ediciones
Granica S.A. Primera parte: el análisis organizacional.

28
 El consultor es un analista. Su labor consiste en descubrir la fuerza vital de
nuevas posibilidades, cambios, soluciones, partiendo de una aparente encrucijada
sin salida, dada por una situación crítica padecida por el sistema cliente, sujeto de
una consulta.

29
3.3.1 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA CRISIS ORGANIZACIONAL

Pueden distinguirse fases sucesivas en el proceso de resolución de una crisis:

*Fase I: período inicial de shock.

• El sistema organizacional se siente amenazado.

• Los integrantes se inquietan, comienza a aparecer el conflicto y hay
fragmentación en las relaciones interpersonales o intergrupales.
• Las comunicaciones se complican.
• Se dificulta a los líderes la toma de decisiones objetivas y positivas.
• Los problemas operativos cotidianos se convierten en irrelevantes y los
integrantes de la organización tienden a concentrar sus preocupaciones en
la amenaza inmediata, con lo cual las tareas de planeamiento y fijación de
objetivos entran en letargo.
• La estructura de la organización se hace caótica.

*Fase II: período de retraimiento defensivo.

• La organización impone un sistema de control para reducir la amenaza y

garantizar la supervivencia.
• Los propósitos de largo plazo son temporalmente dejados de lado.
• Los procesos de planeamiento y establecimiento de metas son vistos desde
una perspectiva muy corta.
• Las relaciones interpersonales asumen la forma de una cohesión
protectora, de lealtad incondicional. Esto conduce a un proceso de
alienación: los distintos agrupamientos se encierran en sí mismos para
resistir a un contexto externo visto como amenazante.
• Hay temor a la pérdida del control y a volver a experimentar el estado
caótico de la fase de shock.
• El liderazgo y la toma de decisiones se hacen muy centralizados.
• Se establecen controles absolutos sobre las informaciones.

30
*Fase III: Período de reconocimiento.
• Los mecanismos defensivos de la fase anterior pueden fracasar desde el
momento en que no son congruentes con los objetivos de crecimiento
organizacional.
• Los integrantes del sistema se ven comprometidos en un proceso de
examen y confrontación interpersonal que puede degenerar en acusaciones
y luchas internas.
• El contenido de las relaciones interpersonales y de las discusiones deja de
enfocarse en fallas del pasado y el énfasis es puesto en cuestiones
presentes.
• Se buscan nuevas y mejores vías de comunicación, que conduzcan a un
genuino entendimiento y a compartir información.
• El liderazgo y la toma de decisiones se abren a un mayor rango de
influencias y pueden llegar a surgir nuevos líderes.
• Los problemas son explorados con mayor atención.
• Hay un sentimiento de incertidumbre general, el nivel de tensión psicológica
es alto. Se experimenta miedo a enfrentar la realidad y a perder el sentido
de seguridad provisto por el retraimiento defensivo.
• Aparecen nuevas perspectivas y propósitos.
• Se anticipan las consecuencias de las acciones presentes. La tensión se
refleja en una búsqueda ansiosa de algo nuevo y mejor.
• Se impone la certeza de que es imposible volver a las viejas formas de
operar.

*Fase IV: proceso de adaptación y cambio.

• Representa una recuperación del crecimiento.

• Los miembros trabajan dentro de un clima de apoyo emocional mutuo.
• Se asumen responsabilidades conjuntas y la búsqueda de un esfuerzo
colaborativo se afianza como valor.

31
 • Las relaciones intergrupales se coordinan dentro de un sistema que
asegura
• la integración.
• La comunicación se hace auténtica: refleja lo que realmente sucede en
cada parte del sistema.
• El liderazgo es más estable y de largo plazo. La toma de decisiones es
dinámica.
• La conducción centrada en la tarea permite que los problemas se asuman
en una forma flexible y que los roles estén ocupados por la gente más
capacitada.
• La organización manifiesta estar convencida de la necesidad de una
estructura orgánica capaz de sobrevivir y crecer adaptándose flexiblemente
a los cambios que dicte el proceso de su desarrollo.

El proceso de cambio que involucra la resolución de una crisis incluye cuatro

etapas. A cada una corresponde un tipo particular de conflicto prevalente y una
manifestación igualmente típica de ansiedad, que inciden en el establecimiento de
las relaciones interpersonales, intergrupales y con el contexto, que impactan sobre
la organización en su conjunto.

En base a las ansiedades describimos las etapas siguientes5:

1) Etapa confusional desestructurante.

• Predomina la ansiedad confusional, producto de la inadecuada tramitación

de la ansiedad paranoide persecutoria y la depresiva y debido a la rápida
alternancia de ambas.

5
Íbidem, capítulo 10 Turbulencia, crisis y participación.

32
 • Las reacciones internas se producen de una manera masiva, afectando las
diversas formas en que se relacionan entre sí los individuos, los grupos, y la
organización con otras organizaciones y con el contexto.
• Las marcadas fluctuaciones producen la sensación y el efecto de una
catástrofe que estimula la aparición de la incertidumbre.
• En el momento inicial de una crisis, se produce un movimiento regresivo de
desorganización creciente, abandono del planeamiento e imposibilidad de
clarificación de metas. Los roles pierden contornos y claridad. Cunde una
sensación caótica, que se expresa en el sistema de autoridad como una
tendencia anárquica.
• La crisis es la expresión de un desorden que afecta al sistema de autoridad
y se traduce como su ausencia. La autoridad jerárquica, cuya función es
brindar contención y seguridad, ve su credibilidad y la confianza afectadas.
• Las cuestiones de intereses se hacen confusas. La indiscriminación se
traduce también en la dificultad para establecer la causa de los problemas.
No existe una conciencia precisa con respecto a los principales
determinantes de la situación ni del grado de responsabilidad interna o
externa en la definición y el manejo de la crisis.
• Se vuelve difícil percibir la organización como un sistema independiente de
los individuos que la integran.
• Puede manifestarse la dependencia del grupo al líder, quien ejerce un
control omnipotente y paternalista sobre la organización.

2) Etapa paranoigénica de enfrentamiento polemógeno.

• Desde la confusión inicial, el sistema evoluciona progresivamente hacia una

etapa en la que se van oposiciones en torno a los intereses que identifican
a los grupos confrontados.
• La etapa del conflicto polemógeno está alimentada por amenazas,
sospechas y desconfianza mutua, enraizadas en las ansiedades
persecutorias.

33
• Estas manifestaciones del conflicto dan cuenta de la apelación que los
individuos hacen en la vida social a mecanismos de disociación propios de
lo que Melanie Klein denominó “etapa esquizoparanoide”.
• Mediante la disociación, los individuos tienden a escindir, separar lo bueno
de lo malo en sus relaciones sociales, así como en el mundo externo. “Lo
bueno” es
• predominantemente el propio grupo, mientras que “lo malo”, “el enemigo”,
es percibido –depositado– en el otro grupo, considerado como ajeno y
distinto. Lo bueno es exaltado, idealizado, sobrevalorado. Lo malo es
rechazado, atacado, segregado.
• El conflicto se torna más claro en esta etapa. Los grupos van saliendo de la
confusión y del shock a través de enfrentamientos.
• El eje central de esta etapa está dado por la aparición premeditada de la
intención hostil. Esta tiene el efecto de bipolarizar las relaciones por la
oposición amigo-enemigo.
• La identificación de un enemigo aparece como una liberación, puesto que la
lucha que hay que emprender adquiere desde ese momento un sentido
concreto.
• La desconfianza se retroalimenta favoreciendo una situación regresiva, un
incremento progresivo del enfrentamiento expresado a través de rumores,
prejuicios, sospechas y rupturas que amenazan con una separación. Estas
formas de manifestación del conflicto son acompañadas por fantasías
acerca del otro elaboradas por cada grupo.
• Las percepciones sociales se basan en estereotipos, que configuran
profecías acerca de la conducta esperada que tienden a autorrealizarse.
• Dado que cada etapa de la crisis representa un incremento de la
fragmentación organizacional, en los niveles directivos se apela a
mecanismos de control rígidos y centralizados para evitar la disgregación,
pero solo logran aportar un tono persecutorio.
• Los grupos se vuelcan hacia adentro, dan la espalda al contexto y se toman
los unos a los otros como el objeto privilegiado de sus preocupaciones. Se

34
 subestima la gravedad de las circunstancias y se asumen actitudes poco
sensatas y flexibles en la negociación y el diálogo.
• La lucha interna señala la fuga regresiva de una realidad que, por
desconocida, resulta difícil de aceptar.

3) Etapa de pérdida y duelo.

• En el momento más crítico del proceso regresivo de la crisis, se genera un

cambio, una reestructuración brusca de las fuerzas del campo que
determina un giro de la situación.
• Comienza una etapa de reconstrucción, que parte de la aceptación del
conflicto como un hecho inevitable en la vida de las organizaciones.
• No se abandonan los intereses sectoriales, sino que se los canaliza a
través de un enfoque consensual que requiere debate y negociación.
• Deben operarse cambios profundos en las personas y en los grupos.
• Debe percibirse a la organización como un objeto compartido, cuya
estabilidad depende de un esfuerzo mancomunado y participativo.
• El temor a la pérdida refuerza los lazos afectivos de preocupación y
compromiso con la organización, la amenaza no se entiende dirigida hacia
grupos internos sino como un problema emergente del contexto externo y,
por lo tanto, un tema de preocupación general.
• Continúan los sentimientos generalizados de inestabilidad y riesgo, pero se
recuperan los deseos de preservación de la fuente de trabajo y se va
construyendo una responsabilidad conjunta.
• Se buscan soluciones consensuadas a través de mecanismos
participativos, que comprometen la dinámica del poder en la organización.
• Todo esto importa un proceso de duelo, que se evidencia en el apego a
viejos esquemas, en especial, a la imagen del poder.
• aparece la aceptación de una realidad con múltiples aspectos. Esta forma
de percibir las cosas es típica de la ambivalencia, de la coexistencia de
afectos contradictorios respecto de un mismo objeto.

35
 • Estas transformaciones implican un cambio paradigmático: el abandono de
esquemas que ya no resultan útiles para resolver los problemas.
• El cambio interno está apoyado por modificaciones actitudinales y de
identidad (autoimagen) de las figuras de autoridad. El modelo paternalista
comienza a ser transmutado por prácticas más democráticas que
contemplan el pluralismo real existente y la complejidad de la dinámica del
poder.
• El abandono de viejos baluartes es doloroso y lento. El apego afectivo a las
posiciones previas retiene a los individuos. Aun cuando los cambios
redunden en un mayor bienestar y resulten positivos, los distintos sectores
temen perder en la nueva situación su “verdadera identidad” y, con ella, la
capacidad o fortaleza para defender sus intereses genuinos.
• Para que la tendencia a los cambios se vaya afianzando, deberá producirse
también un fortalecimiento de la identidad de las partes, asentado en una
política de aceptación de las diferencias y de los derechos de cada una:
todas deben tener plena confianza en que ninguna solución significará la
supresión del derecho a preservar su identidad.

4) Etapa de adaptación al cambio.

• Luego del proceso de duelo se impone la necesidad de restaurar la

continuidad de los propósitos y las expectativas del proyecto
organizacional.
• Al cambio vivido como pérdida, sucede una respuesta innovadora,
consistente en el establecimiento de un orden superior en abstracción y
complejidad. Representa un nuevo sentido u orientación, que marca el
rumbo de la organización y resuelve los problemas planteados por la
situación de crisis.
• Comprende una visión integradora de los conflictos disociativos que da
lugar a nuevas formas organizativas.

36
 • Los cambios suponen aceptar que la realidad es distinta, y que las formas y
los estilos anteriores ya no tienen vigencia. Son resoluciones satisfactorias
del proceso de duelo y corolarios del proceso de crisis. Implican una
adaptación transformadora de las estructuras internas, orientada hacia el
crecimiento y el desarrollo, que otorga a la organización mayor
permeabilidad a la experiencia y a la innovación.
• Se impulsa el desarrollo de nuevas habilidades o la exploración de nuevas
experiencias o formas de relación.

No es posible encarar esta etapa constructiva si no se han resuelto

satisfactoriamente las etapas anteriores. El cambio de un paradigma implica el
reemplazo de otro previo, lo que exige aceptar su ineficiencia y elaborar un
proceso de duelo que solo se da luego de haber transitado lo previo.

37
3.4 ACTITUD Y APTITUD PSICOLÓGICA

Operación Psicológica Profesional.

Se trata de un hacer profesional que tiene una direccionalidad, un sentido

dirigido a promover entre los sujetos comprometidos en ese campo procesos de
comunicación y aprendizaje, que les brinde posibilidades de autoconocimiento
de la propia necesidad, de la necesidad del otro y de los vínculos, promoviendo el
desarrollo de una transformación recíproca entre los sujetos y el contexto, en el
camino de la resolución de necesidades.

Según Silvia de Riso6 la Operación Psicológica Profesional se subordina al marco

teórico metodológico una disciplina científica, con sus alcances y especificidades,
y consiste en la construcción de un modelo interno de interpretación y acción
sobre la realidad. Esta operación se realiza desde el rol profesional que requiere
de modalidades relativamente estables y organizadas y coherentes de
pensamiento, sentimiento y acción, a las que llamamos Actitud Psicológica
Profesional.

La actitud tiene que ver con una situación artificial, no se está todo el
tiempo en una situación asimétrica; hay una delimitación muy clara de para qué;
se desarrolla dentro de un encuadre, o sea, que esto tiene límites. Estos límites
van a posibilitar encontrar el significado de lo que ocurre dentro. El encuadre
enmarca lo que sí y lo que no vamos a hacer. Tiene que ver con un territorio en el

6
De Riso, S (2006) Características de la operación y actitud psicológicas profesional. Encuadre y ámbito de
intervención. Universidad de Entre Ríos. Facultad de Trabajo Social.

38
cual uno se va a mover por un tiempo puntual.algunos conceptos, vistos por
ustedes en materias como Dinámica de Grupo y Análisis

Es ineludible la utilización del diagnóstico de situación7, pues según José

Bleger para estudiar un fenómeno o suceso debemos hacerlo “situacionalmente”
o “en situación”, vale decir, en función de las relaciones y condiciones
interactuantes en un momento dado (sea un individuo, un grupo o una institución).

La situación es: el conjunto de elementos, hechos, relaciones y

condiciones, que cubre siempre un período-fase: un tiempo.

Los seres humanos abordados en la intervención profesional deben serlo siempre

en función y en estrecha relación con el contexto, es decir, de todos los
factores que configuran la “situación” .

Como muchas veces operacionalmente la situación ubica los fenómenos en un

marco demasiado amplio, se plantea la exigencia de reducir su amplitud y esta
necesidad se ve completada con el concepto de campo:

Campo: conjunto de elemento coexistentes e interactuantes en un

momento dado. El campo es siempre una delimitación en el espacio y el tiempo
del fenómeno que se estudia.

Kurt Lewin define campo, en sentido interaccional, como “totalidad de hechos

coexistentes concebidos como mutuamente interdependientes”, entendiendo que
intervienen en los hechos personas y objetos.

7
Bleger, J (2000) Psicología de la conducta. Buenos Aires, Editorial Paidós. Capítulo Situación y Campo

39
Otra delimitación metodológicamente necesaria es la que se hace en función del
suceso humano que se analiza o en el que se opera o interviene, es la de ámbito.

Ámbito: amplitud de los sucesos y vínculos humanos abordados.

Los cuatro ámbitos no son excluyentes; el estudio o intervención debe

abarcarlos en su unidad o por lo menos no tomar uno de ellos como la totalidad.

Retomando los elementos de la Operación Psicológica Profesional, incluyen el

análisis de:

✓ una situación de encuentro,

40
 ✓ un para qué, vinculado a la promoción del protagonismo, la
participación, el reconocimiento de las necesidades de los sujetos, la
conciencia crítica (reconocimiento de las necesidades propias y las del
medio o comunidad a la cual pertenecen)
✓ la posibilidad de organizarse en función de las necesidades.

Los principios organizadores de la Operación Psicológica son:

Decimos que la operación psicológica se cumple en situación de encuentro,

de dos o más personas, el agente de la intervención y el sujeto de la
intervención, teniendo en cuenta que cuando el abordaje es en un ámbito grupal,
institucional o comunitario, se configura un particular campo psicológico.

Se va a instituir una relación de intervención-colaboración o de asistencia, en

la que hay una parte que es la protagonista principal y la otra parte aporta la
instrumentación; esta parte sostiene desde su actitud psicológica un proceso.

41
Entre ambos términos sujeto/s-agente/s se establece una circulación
intersubjetiva, un intercambio sobre diferentes alternativas en un conflicto,
dificultades y limitaciones; sus alcances, los límites de ese intercambio están
pautados por el encuadre, que es un dispositivo pensado especialmente para la
intervención y para garantizar la situación de encuentro.

El Encuadre refiere a la fijación de ciertas constantes a través de las

cuales se pueden controlar y comprender las variables de la situación y el ámbito
de intervención.

El complejo necesidad-objetivo-tarea y encuadre determinan roles y funciones

que son complementarios y están diferenciados. Uno es el agente y otro es sujeto
de la intervención.

Muchas veces surge la demanda a partir de una vivencia de carencia, daño,

sufrimiento, dificultad o pérdida de diferentes intensidades, vividas y significadas
de diferente manera.

Otras veces la demanda surge de propuestas ligadas por ejemplo a la promoción

o prevención de la salud.

La demanda va a tener siempre aspectos contradictorios en juego, explícitos o no;

pero que es necesario considerarlos desde la operación psicológica. Unos
empujan al encuentro del cambio y otros expresan una necesidad de conservar
el equilibrio previo, lo ya estructurado, lo ya poseído, lo ya conocido.

El temor a la desestructuración, la pérdida de lo conocido y el ataque de la

situación nueva, desconocida, arrastran fantasías de desestructuración.

Aquí aparecen los rasgos esenciales de la operación y actitud

psicológica que son continencia y desciframiento.

42
Desciframiento: no se trata de adivinar la realidad del otro, no se trata de elaborar
un discurso, un pensamiento que dé cuenta exhaustivamente de la realidad, sino
que se pueda explorar y visualizar la realidad bajo nuevas perspectivas, que la
pueda resignificar, que desarrolle nuevas líneas de comprensión.

El desciframiento consiste en la posibilidad de elaborar una hipótesis que

tienda a estimular el pensamiento y la creatividad del otro.

Para realizar esta tarea se requiere que el agente trabaje en su propia

intrasubjetividad, con su propio mundo interno, que examine las escenas
internas que están siendo evocadas.

Este trabajo progresivo permite ir dando cuenta del desarrollo de una estructura
de demora, es decir que en vez de haber una respuesta inmediata frente al
estímulo instala un espacio de reflexión, en el que va elaborando un pensamiento,
se va remitiendo a su mundo interno, buscando en sus propias escenas, sus
propias resonancias en su dramática vincular, movilizada por la situación de
interacción, con la finalidad de lograr el in-sight del consultor.

Es un proceso de conocimiento, de conciencia, un salto cualitativo en la relación

del sujeto consigo mismo y con el contexto, como dijimos, que abre la posibilidad
de nuevas transformaciones. Es una situación compleja, que integra conciencia
de sí en situación, conciencia de la situación, de las relaciones que guarda con el
contexto, de la determinación recíproca.

También es importante dentro de la operación psicológica el reconocimiento de

situaciones transferenciales en el proceso. Situaciones en las que el "aquí ahora
conmigo se despliega como si fuera con otro en otro lugar" como "escenas del
pasado que interrogan al presente" o donde él o los sujetos me ubican en el lugar
de otro.

43
Frente a las transferencias o la adjudicación transferencial de rol o depositación
indebida, como la llaman otros, es útil distinguirla, pero no jugarla, no actuarla.

Según Betty Miranda8 los componentes de la actitud psicológica son los

siguientes:

1-Capacidad de predicción: una persona puede aprender de la experiencia. Puede

reflexionar y predecir a partir de los datos que indagó y que luego compara por
analogía. Tiene capacidad de predicción porque escucha y ubica por analogía
situaciones, se desembaraza de ideas preconcebidas, tiene apertura para que el
otro llegue, entra en resonancia y desde allí imagina.

2- Actitud no directiva y no normativa: es alguien que tiene la posibilidad de ser

depositario, empático, teniendo discriminación, autonomía sin dirigir, sino que
acompaña un proceso.

3- Posibilidad de establecer relaciones insólitas: el sujeto posee la posibilidad de ir

uniendo elementos e ir teniendo una comprensión totalizante acerca de lo que
está ocurriendo.

4- Capacidad de definir por lo positivo: no se trata de definir por lo bueno, sino de

definir por lo que hay, por lo que el otro sí tiene. Trabaja desde las
potencialidades, las moviliza.

5- Integración entre teoría y práctica: pone en juego una integración entre lo que
siente, piensa y hace porque se conoce y conoce el campo, es coherente consigo
mismo, trabaja sus disonancias cognitivas.

6- Desembarazarse de ideas preconcebidas: si deseamos conocer al otro es

fundamental verlo en su singularidad. Esto le permitirme entrar en contacto para
luego conocer la historia que ocurrió, y son datos, pero no es un diagnóstico.

7- Interés por investigar: Implica dejarse penetrar observando al otro, sin saber
dónde nos lleva la investigación. Considerando importante todos los indicios,

8
Miranda, Betty (1988) Actitud Psicológica. Buenos Aires, Ediciones Cinco

44
aproximándose a cada sujeto como único con el interés por conocer cómo es, sin
emitir juicio valorativo.

8- Escuchar y esperar: Escuchar permitiendo que el otro se exprese, que abra el

juego así vamos recogiendo indicios.

9- Pone en juego su estructura de demora, deja que llegue la información,

dándose tiempo para la comprensión, para luego pasar a la acción. La estructura
de demora permite restaurar el carril de la comunicación.

45
3.5 IMPLICACIÓN Y SOBREIMPLICACIÓN.
“-Veo veo…
-¿Qué ves?”
Juego infantil

EL CONCEPTO DE IMPLICACIÓN. ORÍGENES Y SIGNIFICADO.

Ligado a los conceptos de actitud psicológica encontramos los de implicación y

sobreimplicación. En este punto tomaremos como autor de referencia a René
Lourau9.

La implicación, según el autor, se define como “un nudo de relaciones” y debe

ser analizada individual y colectivamente.

El concepto remite al estudio del análisis institucional, el origen de esta

disciplina remite a la época de la ocupación francesa, en la que los médicos en los
psiquiátricos comienzan a tener en cuenta los efectos iatrogénicos del
funcionamiento hospitalario y de la forma en que ellos mismos se relacionaban
con los pacientes. Es entonces, a partir de los años 40, que algunos de los
terapeutas que se encontraban luchando contra la alienación se proponen
transformar las relaciones al interior de los psiquiátricos para convertir la
estructura hospitalaria en una “comunidad terapéutica”, recurriendo a técnicas de
psicoterapia de grupo para atenuar la tajante escisión entre el personal médico
asistencial y los pacientes internados, buscando que los mismos pacientes tomen
un rol activo en el proceso de la cura.

Surgen entonces nuevas formas de práctica profesional, de carácter instituyente, a

partir de la modificación de la relación médico-paciente. A partir de esta
experiencia grupal el autor teoriza el concepto de INSTITUCIÓN, concluyendo que
si se analiza la estructura hospitalaria se distinguen en su seno dos tipos de
instituciones:

9
Lourau, R (1987) La implicación: ¿un nuevo paradigma? En Socius N°4/5

46
 • Institución interna, que los miembros de la comunidad pueden modificar a
voluntad, y la…
• Institución externa, organismos estatales sobre los cuales los integrantes
del hospital no tienen ninguna influencia ni poder.

El espacio del hospital deberá ser pensado, entonces, como un espacio de

intersección entre las dos instituciones, en el cual se darán luchas entre lo
instituido y lo instituyente, entre los grupos objeto y los grupos sujeto. En el
interior de la organización hospitalaria se podrán observar diferentes analizadores
que ponen en evidencia las tensiones internas, que provoca, en el análisis
institucional, que las organizaciones hablen a través de los mismos sobre
cuestiones que permanecen veladas. El analizador, en consecuencia, provoca a
la institución, la hace hablar de aquello que permanece silenciado, evidencia sus
contradicciones internas.

Si trasladamos el concepto de implicación al campo de la investigación social, en

el relevamiento previo del campo y en la implementación de un proyecto de

47
intervención social-comunitario, su análisis nos permitirá comprender los
condicionamientos que operan sobre el Counselor en el trabajo de campo y
sobre los mismos destinatarios de las acciones, condicionamientos que operan
antes, durante y aun después de finalizada la práctica profesional.

Cada Counselor posee un bagaje propio y singular implicacional, es decir, un

atravesamiento determinado por los procesos contratransferenciales que se ponen
en juego de forma más o menos inconsciente en el abordaje del campo. El
condicionamiento que se presenta es el que opera sobre el marco teórico que
cada uno elige desplegar, la elección del objeto de estudio, el tema, la
metodología, de qué manera comunicará su proyecto y a quién le será
comunicado. Este posicionamiento subjetivo, singular, le es adjudicado por las
instituciones que se encuentran presentes en la práctica profesional, ya sean
públicas, privadas o académicas.

Analizar la implicación incluye el análisis de las propias contradicciones en la

persona del consultor, lo enfrenta con las mismas, cuestiona su congruencia
interna.

La implicación no es buena ni mala per se, existe y es necesario

decodificarla, ponerla bajo la lupa. No se trata de eliminarla, sino de pensarla, lo
que constituye un desafío ético para el Counselor. Este análisis incluye la voluntad
de analizar a fondo sus referencias teóricas, institucionales, porque estar
implicado es admitir, según Lourau, que “soy objeto de lo que pretendo objetivar:
fenómenos, acontecimientos, grupos, ideas”.

La implicación viene con nosotros por ser sujetos sociales, históricos y políticos, y
se activa en el encuentro con el objeto de estudio: la persona, los grupos, las
organizaciones, las comunidades, y por todo lo que conlleve un posicionamiento
ideológico y una acción de nuestra parte.

48
Estamos involucrados intelectual y afectivamente, sujetados a una manera
particular de percibir la realidad por pertenecer a un tiempo histórico determinado,
a una sociedad y a una cultura. Esos atravesamientos institucionales
determinarán la forma en la cual analizaremos el objeto de estudio, en definitiva,
condicionarán la forma en la que interpretamos la realidad, emitimos nuestros
juicos y tomamos nuestras decisiones.

En el análisis de las implicaciones habría que pensar que, si bien nuestras

implicaciones nos determinan en muchos aspectos del recorrido profesional (y
personal), también contamos con la capacidad crítica y creativa de hacer
conscientes las tensiones entre lo nuevo y lo viejo, entre lo instituido y lo
instituyente, ya que la fuerza del instituyente trabaja y opera en el sentido del
cambio y no de la mera repetición que supone ese condicionamiento.

Desde el momento que ponemos en cuestión el sentido de nuestras prácticas

vehiculizamos la creatividad y la consciencia crítica, interpelamos a esas fuerzas
que mantienen el orden de lo establecido y se inaugura la posibilidad de atravesar
el objeto de estudio con nuevos ojos, de pensarlo desde nuevos esquemas.

Repetimos: no es la idea eliminar las implicaciones, pues éstas nos acompañan

desde el proceso de socialización primaria, forman parte de nuestras matrices de
aprendizaje, de nuestra subjetividad. Lo que se propone, en tal caso, es tenerlas
presentes, analizarlas, des-velarlas. Desde la práctica profesional proponemos
una necesaria toma de conciencia de los condicionamientos a partir de los que
opera la implicación en el encuentro con el otro, en la intersubjetividad.

LA SOBRE IMPLICACIÓN.

En el pensamiento de Lourau, la sobre implicación aparece como un defecto,

como la imposibilidad de analizar las propias implicaciones, como una especie de
“ceguera” que lleva al Counselor a una identificación institucional en la cual queda
alienado a la voluntad de un poder que desconoce su singularidad.

49
El sujeto queda alienado cuando una institución le solicita “comprometerse más”,
de forma acrítica, adhiriendo a un proyecto organizacional, institucional o
comunitario que exige de él una renuncia a sus pertenencias ideológicas.

El sujeto que está sobre implicado mantiene una lectura desdibujada de la

realidad, también alienada, sobre explotando su subjetividad, al punto en que sus
propios intereses resultan opuestos a los del sistema para el que trabaja.

Un ejemplo de sobre implicación lo constituyen los lineamientos políticos y

económicos que el neoliberalismo impone como forma alienante de producción
material, simbólica y subjetiva.

El sujeto de la sobre implicación reproduce, acríticamente, la realidad que le es

dada, no se puede apropiar de ella, no la puede modificar. En este sentido ha
renunciado a su creatividad, a la capacidad lúdica, a conectar con los otros.

50
 BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA DE LA UNIDAD 3

• Etkin, J; Schvarstein, L (2000) Identidad en las organizaciones. Invariancia

y cambio. Buenos Aires, Editorial Paidós, parte 2, capítulo 7, 8 y 9.
• Lourau, R (1987) La implicación: ¿un nuevo paradigma? En Socius N°4/5
• Schlemenson, A (2013) Análisis organizacional en PyMEs y empresas de
familia. Buenos Aires, Ediciones Granica S.A. Primera parte: el análisis
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