UNIDAD I: FUNCION,

PRODUCCION DE LOS SERVICIOS

DE SALUD

ECONOMIA DE LA SALUD

INTEGRANTES:

 BAUTISTA GOREL SINAI NAYELY

 CHACON VAZQUEZ WENDY ELIZABETH
 DIAZ URBINA DIANA ALICIA
 HERNANDEZ VALLE CESIA SULEMA
 MARTINEZ PALACIOS KARLA GABRIELA
 SERRANO ALBORES JULIO CESAR
 VELAZCO GOMEZ JUAN CARLOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION EN SISTEMA DE SALUD

CATEDRATICO: DR. LIMBERG VAZQUEZ OVANDO  

UNIDAD I: FUNCION, PRODUCCION DE LOS SERVICIOS DE
SALUD
1.1 FACTORES DE LOS PRODUCTORES.
Los factores de producción son todos aquellos recursos que, por sí solos o
creados por el hombre, se emplean en los procesos de elaboración de bienes y en
la prestación de servicios, que constituyen la primera fase de la actividad
económica, la Producción (Oferta), antes de la distribución de la Renta y del Gasto
(Demanda: Consumo y Ahorro). Tradicionalmente se distinguió entre tres factores
(o clases de factores) de producción
 Factor tierra: Dentro de estos se encuentra la superficie terrestre, la cual
nos ofrece el agua, los árboles y los minerales. El factor tierra agrupa todos
aquellos recursos o materias primas que se extraen de la naturaleza y que,
a través de su transformación, nos permiten satisfacer nuestras
necesidades. Incluye la tierra productiva (tierras de cultivo y solares
urbanos), el agua, el aire, los minerales, la fauna, etc.
 Factor humano o trabajo: Toda actividad humana que interviene en el
proceso de producción. En economía dicho factor es representado con una
"T". El factor trabajo comprende la intervención humana necesaria para
obtener los bienes y servicios que satisfacen nuestras necesidades.
 Factor capital: Se representa con una "K" y podemos dividirlo en tres
grupos:
o Capital físico o real: Este a su vez se divide en Fijo (consiste en los
instrumentos de cualquier clase empleados en la producción, como
lo son los edificios y maquinaria. Su durabilidad se prolonga sobre
varios ciclos de producción) Circulante (consiste en bienes que están
en proceso de ser consumibles, básicamente materias primas y
aquellas que existen en almacén).
o Capital humano: Todo el personal, sean empleados o ejecutivos.
o Capital financiero: constituido por los fondos o recursos con que
cuenta un ente para la compra de capital físico. Puede ser propio de
la empresa o bien capital de terceros (créditos o préstamos).
 El factor empresarial/emprendedor: relacionado con el fenómeno de
la iniciativa empresarial y que desempeñaría un papel de coordinación de
los factores productivos tradicionales, afectando por tanto a la producción
total. Las personas que tienen iniciativa empresarial detectan nuevas
oportunidades, idean nuevos productos y son capaces de reunir los
recursos necesarios para producirlos y para asumir el riesgo de posibles
fracasos.
El hospital es una empresa que combina factores de producción y produce el
servicio de asistencia sanitaria. Las empresas de servicios creen generalmente
que ofrecen servicios en lugar de creer que fabrican productos, de ahí que no
consigan pensar y actuar y actuar de forma tan coherente como lo hacen las
empresas de fabricación, preocupadas por la producción eficiente, a bajo coste, de
productos que satisfagan al cliente. Los factores que utiliza son:
• Recursos humanos (médicos, enfermeras, etc.).
• Equipo capital (inmuebles, quirófanos, equipos radiológicos, etc.).
• Materias primas (productos farmacéuticos, reactivos, comidas, etc.).
El proceso productivo que se origina tiene como finalidad que los pacientes que
ingresan en el hospital salgan del mismo con mejor salud. Cada hospital es una
empresa de producción múltiple, ya que el proceso es diferente para cada
paciente, existiendo por tanto un sinfín de productos. El hospital dispone, como
hemos visto, de un conjunto de recursos humanos, capital fijo y capital circulante,
que emplea en el proceso productivo y que deben ser gestionados de la manera
más eficiente.
1.2 EXTERNALIDADES DE LA PRODUCCIÓN
En economía, una externalidad es un efecto secundario, positivo o negativo, de
producción o consumo. Ocurre cuando el impacto de una actividad afecta a
terceras partes que no están que de otra forma no estaban involucradas es esa
actividad.
Externalidades Negativas
Las externalidades son un ejemplo de un desequilibrio en el mercado libre porque
el costo de una externalidad negativa se paga por alguien que está fuera de la
actividad económica y no se refleja en el costo de producción. Muchas veces el
gobierno mitiga el desequilibrio causado por una externalidad negativa con
impuestos al productor. Así el gobierno puede incentivar a las fábricas que no
cumplen ciertas formas de emisión en invertir en las reformas necesarias a su
capital físico para cumplir con esas normas.
Externalidades Positivas
Las externalidades también pueden ser positivas. La educación pública es un
ejemplo de una externalidad positiva. Los efectos positivos se sienten por todo el
país – la educación genera una población más informada, reduce el desempleo y
aumenta la competitividad nacional en el mercado global.
Externalidades Positivas y Negativas
Otras veces una actividad puede producir externalidades positivas y negativas.
Por ejemplo, si un club nocturno abre en un pueblito tranquilo, puede generar
externalidades positivas tales como más réditos para los negocios de los
alrededores. Sin embargo, ese mismo club podría llevar contaminación de ruido y
un aumento a la actividad criminal, ahuyentando los inquilinos del área.
Independientemente si la externalidad es positiva o negativa, es la responsabilidad
del gobierno en una economía de mercado establecer políticas para lidiar con
ellas, ya sea con impuestos en el caso de una externalidad negativa o con
subsidios en el caso de una externalidad positiva.
Externalidades en salud
La economía de la salud pública estudia el papel económico del gobierno en la
salud pública, y, no solamente como la mayoría de la gente puede pensar, en la
administración de los bienes públicos y en la corrección de los fallos de mercado. 
El manejo de las externalidades
La principal justificación que tiene un gobierno para intervenir en la mejora de la
salud pública es que algunos efectos negativos o positivos para la población, son
externos a la persona que toma sus decisiones.
Las externalidades ocurren cuando determinadas actividades realizadas por
personas y/u organizaciones afectan a terceros, y este efecto no se ve reflejado en
los precios de mercado.
Pongamos un ejemplo para facilitar su comprensión: el consumo de tabaco. Las
personas que fuman causan daños a los fumadores pasivos, siendo estos daños
ajenos -o externos- al fumador. Esta externalidad podría considerarse como una
externalidad negativa, ya que un tercero se está viendo perjudicado por una
decisión de la que no ha podido tomar parte. De la misma manera, también hay
externalidades de las cuales el tercero (en muchas ocasiones la sociedad) se ve
beneficiado cuando ocurren (por ejemplo, el efecto rebaño de la vacunación),
debiéndose hablar entonces de externalidades positivas.
Para la corrección de una externalidad, hay una herramienta de intervención
pública clásica: la imposición de un impuesto, “el impuesto pigouviano”, (en el
caso de ser negativa) o dar un subsidio (en caso de ser positiva). Volviendo al
caso del tabaco, al aplicar un impuesto al consumidor, por un lado, se le hace
pagar por el daño extra que está causando, y por otro lado también se consigue
reducir la demanda al haber consumidores no dispuestos a pagar la cantidad
adicional. Además, este impuesto recupera la pérdida en la eficiencia en el
mercado al internalizar el coste de la externalidad en el consumidor, y obligar al
mercado a reducir la cantidad producida hasta un nivel socialmente deseable.
Cuando se trata de introducir nuevos impuestos, los economistas también discuten
acerca de temas de igualdad y equidad para reducir costes externos. Podemos
seguir dos enfoques: un impuesto fijo común para todos los fumadores, o un
impuesto variable en función de renta.
Una peculiaridad en el actual impuesto sobre el consumo de tabaco es su falta de
equidad): a mayor renta del fumador, menor es el porcentaje del impuesto en
relación a la renta. A pesar de esto, muchos expertos en salud pública son
partidarios de implantar impuestos sobre el tabaco. Los impuestos se encuentran
entre las medidas menos coercitivas para cambiar el comportamiento de la
población.
1.3 LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La organización de la producción constituye un modo de elevar el nivel de
eficiencia y eficacia en las empresas. Por lo que se hace necesaria una mejor
organización de la producción en este sector para optimizar los recursos a utilizar
y alcanzar los objetivos propuestos. Teniendo en cuenta ello este trabajo se
propone como objetivo general: diseñar un procedimiento de organización de la
producción para este sector. Como resultado principal del trabajo se obtiene: un
procedimiento de la organización de la producción enfocado en las necesidades
del cliente, reconociéndose en la organización la necesidad de la integridad de
todas las partes del sistema para lograr la eficacia y la eficiencia. La organización
de la producción permite a la empresa adoptar aquellas medidas, métodos y
procedimientos que se requieren para la mejor gestión de procesos posible,
procurando regular la mayor cantidad de acciones del sistema productivo a través
de métodos, lo cual tiende a optimizar su funcionamiento y a disminuir la carga de
las actividades desde la dirección de la misma.
El gráfico 2 muestra las etapas de la organización de producción de un hospital.
Las principales cuestiones que afectan a la gestión de cada uno de los
componentes de la cadena de producción.

Admisión:
En un sistema como el que actualmente existe en España, sin libertad de elección,
el hospital no juega ningún papel en la captación de pacientes. Sin embargo, en
varios países, y en España también, se está discutiendo la implantación de
mercados competitivos de la sanidad, con libertad de elección por los pacientes.
En este supuesto, el hospital deberá adoptar una estrategia de marketing para la
captación de pacientes. La entrada de pacientes en el hospital debe estar
centralizada en el Servicio de Admisión , el cual tendrá la competencia de control
de las camas (control de espacio), asignando pacientes a las camas siguiendo la
normativa establecida por la Dirección Médica. Deberá evitarse la distribución
previa de camas por Servicios, por la ineficiencia que tal sistema comporta. Los
ingresos por Urgencias es un tema que en la actualidad se ha convertido en un
problema capital, que destroza toda la programación del hospital.
El equipo médico:
La primera cuestión que se presenta desde el punto de vista de la eficiencia en la
gestión, es si los médicos y las enfermeras deben ser considerados como
componentes de un equipo, al cual pertenecen de forma estable, o si por el
contrario la enfermería debe ser considerada como departamento independiente,
asignando dicho departamento las enfermeras a los equipos, de acuerdo con los
criterios que consideren procedentes. La peculiaridad del proceso clínico, en el
que el médico actúa realmente con respecto a cada paciente como director de un
proyecto específico, hace aconsejable que todo el personal sanitario se encuentre
aglutinado en equipos, por la mayor eficiencia que comporta la realización en
común de trabajos de forma diaria. No obstante, cada hospital debe efectuar un
análisis de comportamiento para los dos supuestos contemplados poniendo en
práctica aquél en el que la eficiencia resulte mayor. Otra cuestión que merece
reflexión es la de la proporción entre médicos y enfermeras.; quizás en parte
debido al gran número de médicos que en los últimos años han salido de las
Facultades de Medicina. Pero tal comportamiento está incidiendo sobre el coste
de la asistencia hospitalaria, sin que realmente se conozca si tal proceder es
eficiente por incidir favorablemente en la calidad de la prestación.
El diagnóstico
El equipo médico realiza una demanda de servicios para realizar el diagnóstico
(análisis, radiologías, etc.). El problema que se presenta es si la producción de
dichos servicios debe realizarse fuera del hospital o dentro del mismo. En
principio, parece que el centro que debe producir el servicio intermedio será aquél
que sea más eficiente, contribuyendo así a la mejora en la gestión del hospital.
La terapéutica:
En este componente de la cadena su producción, y siempre referido a los temas
de gestión, hemos de señalar la demanda de quirófanos y de medicamentos. En
cuanto a los quirófanos, ya hemos señalado al hablar de la gestión del equipo
capital, de la necesidad de rentabilizar las horas de utilización de los mismos con
la finalidad de reducir la repercusión que a través de la amortización tiene en los
costes del proceso productivo del hospital (eficiencia productiva). Con respecto a
los medicamentos diremos que con objeto de que el departamento de compras
pueda desarrollar una política de adquisición de “principios activos” y no demarcas
comerciales, los médicos deben recetar principios activos con independencia de
las marcas comerciales que en un determinado momento puedan existir en el
mercado.

La demanda de servicios complementarios:

Con independencia del proceso clínico, el proceso productivo de un hospital
demanda servicios complementarios (comidas, limpieza, estancias, etc.),
presentándose aquí también el problema de si dichos servicios deben ser
producidos por empresas ajenas al hospital o de dentro del hospital. La solución
será la misma que la propuesta para los servicios de análisis y radiología.
La gestión del proceso clínico
El proceso clínico constituye la función principal de un hospital y consiste en
ofrecer los servicios de diagnóstico y terapéutica requeridos por los médicos en el
tratamiento clínico de sus pacientes. Hay que distinguir entre la gestión del
proceso clínico, utilización efectiva de los bienes y servicios en el interés de cada
paciente, y la eficiencia de la producción de los servicios intermedios (rayos x,
análisis de laboratorio, comidas, lavandería, estancias, etc.).
Como un instrumento de servicio al servicio de la gestión del proceso clínico han
sido diseñados los Grupos Relacionados de Diagnóstico (DRGs).
El marco conceptual de los DRGs es el que se pueden encontrar grupos
homogéneos de pacientes que utilizan recursos parecidos. Como dice R. D.
Fetter, si pueden identificarse clases de pacientes con las mismas características
clínicas y procesos de atención similares, será posible establecer el marco dentro
del cual se agrupan los pacientes en tipos de casos.
Si estos casos cubren toda la gama de pacientes ingresados, tendremos todas las
líneas de productos ofrecidas por el hospital.
De esta manera, los productos del hospital pueden emplearse para gestionar y
evaluar el resultado económico del hospital, siempre que sea posible predecir, y
por tanto controlar estadísticamente, el consumo de recursos como una función de
los tipos y volumen de pacientes a los que se espera atender.
En la determinación de los recursos necesarios para diagnosticar y tratar cada
grupo definido de pacientes, pueden jugar un papel importante los protocolos de
tratamiento.
El ciclo se cierra con la implantación de una contabilidad de costes por líneas de
productos, es decir por DRGs.
La gestión del producto de servicios intermedios dentro del hospital
(análisis, radiologías, comidas, limpieza, estancias, etc.)
En el hospital existen un conjunto de actividades referentes a la producción de
productos intermedios; algunas de ellas, como hemos visto, están relacionadas
con el proceso de diagnóstico y terapéutica del paciente (análisis, radiología,
medicamentos, quirófano), mientras que otras constituyen verdaderos servicios
complementarios (comidas, limpieza, estancias) al margen del proceso clínico. La
gestión de la producción de estos servicios intermedios debe efectuarse con las
técnicas clásicas de gestión industrial, ya que el contenido de subjetividad y
aleatoriedad de los mismos es mínimo. El problema que se presenta es el de la
determinación de los precios de transferencia de estos servicios intermedios, es
decir, el precio que debe utilizarse para valorar los suministros efectuados por los
centros productores de dichos servicios a los centros demandantes.
EL CONTROL
En los hospitales debería crearse un servicio directamente dependiente del
Gerente, y por tanto, dentro de la línea, que tendría a su cargo el control interno de
gestión concebido en su amplio sentido. Para que este control regulador sea
eficaz, debe reunir tres condiciones:
• Debe estar fundamentado en un sistema organizado de información.
• Debe ser rápido.
• Debe estar integrado en el proceso de decisión (control en feedback). En
definitiva, el objetivo del sistema de control interno debe ser apoyar al gestor en el
proceso de la toma de decisiones con visión empresarial para que se obtengan los
resultados deseados.
El sistema de control que se establezca ha de ser total, ha de cubrir todos los
aspectos de las actividades del hospital, de los centros de responsabilidad en que
aquél se estructure, y ha de ser periódico y cuantitativo.
Las variables a controlar se fijarán en función de las líneas de productos del
hospital, de los centros de responsabilidad, y de la influencia de aquéllas en los
resultados, concentrando los esfuerzos en las área que producen los resultados
verdaderamente importantes, ya que controlar todo es imposible tanto por el
tiempo como por los costes.
BIBLIOGRAFIA

Iresis Borrero-Tinón a, Rafael Espín-Andrade & Francis Hevia-Lanier. (20 de noviembre de 2013).
Procedimiento de organización de la producción para una empresa de bebidas y refrescos.
medellin, colombia: DYNA.

J, B. T. (1 de noviembre de 2000). El Hospital, empresa. El Hospital, empresa. madrid, madrid,

españa: Conferencia Inaugural de las primeras.

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españa: Conferencia Inaugural de las primeras.