Hill, C., Jones, G., Schilling, M. ( 2015 ).
Liderazgo estratégico: administración del proceso de
creación de estrategias para una ventaja competitiva. En Administración estratégica:teoría y casos.
Un enfoque integral (pp.1-42)(467p.)(11a ed). México, D.F. : Cengage Learning. (C70953)
Liderazgo estratégico:
administración del proceso
de creación de estrategias
para una ventaja competitiva
CASO
© iStod<Photo.com/shaunl
La ventaja competitiva de Walmart
Walmart es uno de los casos de éxi-
to más llamativos en la historia de
las empresas. En 1962, Sam Walton
constituyó esta compañía que ha ido
creciendo hasta convertirse en la más
grande del mundo. En 201 2, este mi-
norista de descuento, con su mantra de
"precios bajos todos los días", registró
ventas por 440 mil millones de dóla-
res, tenía 1O mil tiendas en 27 países y
2 .2 millones de empleados. Cerca de
8% de las ventas minoristas que se rea-
lizan en Estados Unidos corresponde a
INICIAL
las tiendas de esta cadena. Walmart OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
no solo es enorme, sino que también
Cuando haya leído este
es muy rentable. Entre 2003 y 2012, capítulo, usted podrá:
el rendimiento sobre el capital invertido
1- 1 Explicar el signincado
de la compañía fue de 12.96%, cifra de "ventaja
superior a la de Costeo y Target, sus competitiva"
bien administrados rivales, que registra-
1-2 Analizar la función
ron 10.74% y 9.6%, respectivamente estratégica de los
(vea la figura 1. 1). administradores
La rentabilidad consistentemente de distintos niveles
de la organización
superior de Walmart refleja una venta-
ja competitiva que está cimentada en 1-3 identincar los pasos
varias estrategias. Allá en 1962, Wal-
básicos del proceso
de la planeación
mart fue una de las primeras compa- estratégica
ñías que aplicara el modelo de nego-
1-4 Analizar los princi-
cios del supermercado de autoservicio, pales errores más
creado por las tiendas de abarrotes comunes de la
para vender mercancía general. A dife- planeación y cómo
rencia de algunas rivales, como Kmart evitarlos
y Target, que se concentraron en zonas 1-5 Describir los sesgos
urbanas y suburbanas, el Walmart de cognitivos que
podrían conducir
Sam Walton se asentó en pueblos pe-
a decisiones
queños del su r del país que esas rivales estratégicas
no tomaron en cuenta. Wal mart creció incorrectas y explicar
con rapidez porque ofrecía precios cómo superarlos
más bajos que los minoristas locales, 1-6 Explicar el rol que
muchas veces sacándolos del merca- desempeñan los
do. Para cuando sus rivales se dieron
líderes estratégicos
en el proceso de
cuenta de que los pueblos pequeños creación de las
podían sostener una tienda grande estrategias
de descuento que llevara mercancía
 C .A S O 10J! C ii\ L

ge-nercl , W almcn yc se 1es 1ccíc adelantcdo.
Eoc s pueblos pequeños, c;ue eran le casTcnre gran-
des para sostener a un minorista de descuento,
pero no a dos de ellos , proporcionaron e W almart
una base segura de ganancias.
La compañía también fue innovadora en el te-
rreno de los sistemas de información , la logística y
las prácticas de recursos humanos. Estas estrategias
llevaron a una productividad más alta y a cosTos
más bajos que los de sus rivales, lo cual permitió
que la compañía obTuviera muy buenas ganancias
aunque cobraba precios ba jos. \Nalmart marcó el
camino de los minoris;as esradounidenses cuando
creó e implemenró complejos sistemas para llevar
registro de los producros uTilizando la tecnología
del código de barras y los lectores ópticos en las
co jas de cobro . Esta tecnología de la información
permitía a la compañía llevar registro de lo que
vendía y ajustar su inventario en consecuencia , de
modo que los productos que había en coda tien-
da coincidieran con la demanda local. Como no
tenía exceso de invenrario, W almart no tenía que
recurrir a las rebajas periódicos para deshacerse
del inventario que no había vendido. Más adelan-
te, la empresa en lazó este sistema de información
con uno red nacional de centros de distribución
donde almacenaba el inventario para después en-
viarlo diariamente a tiendas que estaban dentro
de un radio de 650 kilómetros . La combinación de
los cenrros ae aistribuc:ón y los de información le
permitió bajar !a ccnridad de invenrario que lleva-
ban sus tiendas y, por ende , destinar más espacio
valioso e las ventes , así como bajar la cantidad de
capital atada al inventario .
Sam Wa lton marcó la pauta en el campo de
los recursos humanos. Creía decididamenre que los
empleados merecían respeto y que debían ser re-
compensados porque ellos conrribuícn a mejorar
la rentabilidad de la compañía. Para subrayar esta
creencia , \Nclton decía que sus empleados eran
"asoc:ados" . Estableció un plan de participación
de uTilidades para todos ellos y, cuando la com-
pañía se volvió pública en 1970, instituyó un pro-
grama para que pudiesen comprar acciones de
W almart con descuento sobre su valor de merca-
do. El premio paro Walmart por este enfoque fue
una gran productividad de los empleados, lo cual
se tradujo en costos de operación más bajos y uno
rentabilidad más alto.
A medida que Walmart fue creciendo, su mero
tamaño y poder de compra le permitieron reducir
los precios que pagaba a sus proveedores , y tras-
ladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios
más bajos, con lo cual aumentó su participación
de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un
poco más. Para evitar el resquemor de las deman-
das persistentes por obtener precios más bajos,
W almart compartió la información de sus ventas

Figuro 1.1
Renfabilidad de Wafmart y sus competidores., 2.003-20 12

16

i'
~ 8 --
a:
6 -----

21 ------~---r---+----------------~------~--

o~~--~------------------------------------
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 201 2

- Walma rt - Target - Costeo

Fuente: Calculado por el autor con base en datos de! Morningstor.

2
 CASO INI C IAL

con los proveedores todos los días, permitiendo con
ello que pudiesen obtener eficiencias mediante la
configuración de sus prog ra mas para producir lo
que vendían a Wal mart.
Para la década de 1990, Walmart ya era el
vendedor de mercancía general más gra nde de
Estados Unidos. Con el propósito de mantener
este ritmo de crecimiento , arrancó su diversifica·
ción con el negocio de abarrotes, y abrió super·
centros de 70 mil metros cuadrados para vender
mercancía en general y abarrotes ba¡o un mismo
techo. Walmart también se diversificó con el nego-
cio de los clubes de precios mediante la apertura
de Sam 's Club. La compañía inició su expon
internacional en 1991 cuando ingresó a M éxicc.
Sin embargo, a pesar de todo este éxito, oho·
ro Wolmart encuentra límites verdaderos paro un
crecimiento rentable. El mercado estadounidense
se ha satu rado y el crecimiento en el exterior ha
resultado más difícil de lo que esperaba la com·
pañía. Tuvo que sali r de Alemania y de Corea
del Sur porque perdió dinero ahí, y ha encontra·
do dificultades en otros países desarrollados. Es
más, sus rivales Target y Costeo han mejorado su
desempeño, y ahora Costeo, en particular, le está
pisando los talones .

Fuentes: "How Big Can it Grow?", The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 7 4-78 ; "Trial by Checkout" , The Economist,
26 de junio de 2004, pp. 7 4-76; Wai-Mart 1OK, 200, información en el sitio web de Walmart, www.walmartsiares.com;
Robert Slarer, The Wai-Mart Triumph, Nueva York, Por~olio Trade Books, 2004; y 'The Bulldozer from Benionville Slows;
Wai-Marr', The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.

SINOPSIS
¿Por qué hay algunas compañías que triunfan y otras que fracasan? ¿Por qué Walmart pudo
superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviación, ¿por
qué Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos
buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la sus-
pensión de pagos? ¿Qué explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel,
que ahora es el productor de acero más grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos
de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?
En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una
empresa tienen un efecto enorme para el desempeño de su compañía frente al de sus com-
petidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores estrategia
toman para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayor parte de las empresas, por Conjunto de acciones
no decir que todas, el desafío máximo es registrar un desempeño superior al de sus rivales. relacionadas que ejecutan
los administradores con
Cuando las estrategias de una compañía generan ese desempeño superior decimos que goza
la intención de mejorar
de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeño superior de el desempeña de su
2003 a 2012; en consecuencia, la compañía ha gozado de una ventaja competitiva frente a compañía.
sus rivales. ¿Cómo logró Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la
compañía lo consiguió gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador
Sam Walton, implementaron con éxito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que
la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participación de
mercado y fuera más rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias
veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su
estrategia y desempeño.)
Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan
para lograr un desempeño superior y para dar a sus compañías una ventaja competitiva.
Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las ha-
bilidades analíticas y las técnicas necesarias para identificar y para implementar buenas

3
4 Parte 1 1nrrcduc::ién e 10 ocminisrrcc:én es;rcrégiGJ
liderazgo estratégico
Crear una venra¡a
competitiva por medio
de la adminisTración
efectiva del proceso de
creación de estrategias .
formulación
de estrategias
Escoger estrategias a partir
del análisis de los enrornos
interno y externo de una
organización.
implementar
las estrategias
Poner en práctica las
estrategias.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO,
VENTAJA COMPETITIVA
Y DESEMPEÑO SUPERIOR
estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el
significado de desempeño superior y de ventaja competitiva así como explicar el papel
central que desempeñan los administradores cuando encabezan el proceso de creación de
las estrategias.
El liderazgo estratégico se entiende como la forma más efectiva de manejar el proceso de
creación de las estrategias de una compañía para generar una ventaja competitiva. Este proceso
es el que siguen los administradores para escoger y a continuación implementar una serie de
estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulación de estrategias se refiere a la
tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de
ponerlas en práctica, lo cual supone diseñar, entregar y sostener productos, mejorar la eficien-
cia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional de una compañía, sus
sistemas de control y su cultura.
Cuando termine este capítulo usted sabrá cómo los líderes estratégicos administran el pro-
ceso de creación de estrategias mediante la formulación y la implementación de estrategias
que permitan que la compañía alcance una ventaja competitiva y un desempeño superior. Es
más, verá por qué el proceso de creación de las estrategias puede salir mal y lo que pueden
hacer los administradores para hacer que este proceso sea más efectivo.
El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso de creación de estrategias con el
propósito de mejorar el desempeño de una compañía y, por consiguiente, de incrementar el va-
lor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de
aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incre-
menten la rentabilidad de la compañía y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para
más detalles, vea el apéndice de este capítulo). Para tal efecto, una compañía debe ser capaz de
superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.
D~termi~antes del valor para bs accionistas
r
Rentabilidad
l
(ROIC)
Efectividad Valor paítl
de las estrategias los- accionistas
- -
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L Crecimiento
de las utilidades
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 Capítu lo 1 Liderazgo esrrc tégico: adminisiración dei proceso de creación de esiraregias pera una venrajc ompetitiva 5

Desempeño superior
La meta última de las compañías que generan utilidades es maximizar el valor para los accio-
nistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compañía el capital
de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesmios para producir
bienes y servicios. Si una compañía fracasa o quiebra, ellos no podrán recuperar su capital de capital de riesgo
riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compañía de Sam Capital social que no
Walton el capital que empleó para construir las tiendas y los centros de distribución, invertir en ofrece garantía alguna
sistemas de información, comprar la mercancía que vendería a sus clientes, etcétera. Si Walmart a los accion istas de que
pueda n recu perar su
hubiese fracasado, los accionistas habrían perdido su dinero, es decir, sus acciones no habrían
inversión u obtener un
tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarán capital de riesgo a no ser que rendimiento atractivo .
consideren que los administradores están decididos a aplicar estrategias que les proporcionen
un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los
propietarios legales de una sociedad anónima y, por lo tanto, sus acciones representan su titu-
laridad sobre las utilidades que genera la compañía. Así, los administradores están obligados a
invertir esas utilidades de modo que maUmicen el valor para los accionistas. Sobra decir que,
como se explica más adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta
ética, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el
valor del accionista.
El término valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas valor para el accionista
cuando han comprado acciones de una compañía. Estos rendimientos provienen de dos fuen- Rendimientos que obtienen
tes: 1) la apreciación del capital con el valor de las acciones de una compañía; y 2) los pagos los accionistas que
de dividendos. compran acciones
de una compañ ía .
Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una acción de
Walmart aumentó de 60.33 a 68.90 dólares, lo cual representa una apreciación del capital
de 8.57 dólares. Además, la compañía pagó un dividendo de 1.59 dólares por acción en 2012.
Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una acción de Walmart el 2
de enero y la hubiese conservado todo el año, habría tenido un rendimiento de 10.16 dólares
($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversión. Una razón que explica por
qué a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que
los administradores estaban implementando estrategias que incrementarían a largo plazo la
rentabilidad de la compañía y que sus utilidades aumentarían significativamente en el futuro .
Una manera de medir la renta bilidad de una compañía es en razón del rendimiento que rentabilidad
genera sobre el capital invertido en ella. 1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por Rend imiento que una
sus iniciales en inglés) que genera una compañía se define como su utilidad neta sobre el compañ ía genera sobre
el capital invertido en ella.
capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como
el ingreso neto después de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la
empresa, es decir, el capital de los accionistas más el monto adeudado a los acreedores. Dada
esta definición, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los admi-
nistradores emplean el capital que tienen a su disposición para producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes. Una compañía que emplea su capital con eficacia y
eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.
El crecimiento de las utilidades de una compañía se mide en razón del incremento de la crecimiento
utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compañía puede aumentar sus utilidades vendiendo sus de las utilidades

productos en mercados que presentan un crecimiento rápido, quitando participación de mercado Incremento de la utilidad
a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandiéndose en el neta a lo largo del tiempo.

exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas líneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994
y 2012, la utilidad neta de Walmart pasó de 2 680 a 15 700 millones de dólares. Esto fue posible
porque la compañía: 1) se quedó con participación de mercado de sus rivales; 2) abrió tiendas en
27 países que, para 2012, habían generado ventas por 125 mil millones de dólares en conjunto,
y 3) ingresó al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por
acción de Walmart pasó de 0.59 a 4.52 dólares, lo cual incrementó el valor de cada acción y esto,
a su vez, condujo a la apreciación del valor de sus acciones.
ó Parte 1 Introducción a la administración esTratég ica
ventaja competitiva
Ven taja que una compañía
tiene frente a sus riva les
cuando su rentabilidad es
su perior a la rentabilidad
promedio ae las
compañías de su industria.
ventaja competitiva
sostenida
Estrateg ias de una
compañía que le permiten
mantener durante varios
años una rentabilidad
superior a la promedio.
modelo de negocios
Concepción del modo
en que las estrategias
deberían traba jar juntas
como un todo para que
la compañía puedo ganar
una ventaja competitivo.
La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para
los accionistas (vea el apéndice de este capítulo para más detalles). A efecto de aumentar la renta-
bilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar
estrategias que brinden a su compañía una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrate-
gias de Walrnart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus
utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que com-
praron acciones de Walrnart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dólares, las hubiesen
conservado hasta diciembre de 2012, habrían obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar
estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los
administradores de Walrnart han premiado la decisión de los accionistas de invertir en la empresa.
Uno de los grandes desafíos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de
generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compañía. Las
compañías que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrán tanto
valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que au-
mentan rápidamente (vea el apéndice para conocer más detalles). Esta fue la situación que afrontó
Dell a finales de la década de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de
que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco será
muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les
deben ofrecer con un liderazgo estratégico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad
alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fácil, pero algunas de las empresas
más exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, corno Apple, Google y Walrnart.
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía
Los administradores no toman sus decisiones en un vacío competitivo. Su compañía compite
contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las
compañías más eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propósito
de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar
estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competi-
tiva. Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su
rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de
las demás compañías que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su
rentabilidad en relación con la de sus rivales, tanto más grande será su ventaja competitiva.
Una compañía goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permi-
ten mantener por varios años una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso
inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 años, Walrnart tuvo una importante ventaja
competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costeo y Kmart.
La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cómo las diferentes
estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distin-
guen de sus rivales a una compañía y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo
de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estra-
tegias de su compañía en un todo congruente, permitiéndole tener ventaja competitiva y una
rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es
un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversio-
nes de capital realizadas por una compañía deben encajar para generar una rentabilidad y un
crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo
concerniente a la forma en que una compañía:
Escogerá a sus clientes.
Definirá y diferenciará los productos que ofrece.
Creará valor para sus clientes.
Adquirirá y conservará a los clientes.
Producirá bienes o servicios.
 Capítulo 1 Liderazgo esirorégico: cdminisrroción del proceso de creación de estroregios poro uno venia¡o compeiiiiva 7

Reducirá costos.
Llevará esos bienes y servicios al mercado.
Organizará las actividades dentro de la compañía.
Configurará sus recursos.
Logrará y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad.
Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.
El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, está fundadQ en la idea
de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los
servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda
grande con el mínimo de adornos y extras. La compañía traslada estos ahorros a los consumido-
res por vía de precios más bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir in-
cluso más los costos en razón de economías de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo
de negocios es superior a los adoptados por las pequeñas tiendas familiares que ofrecían todos
los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los
primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios
fueron los minoristas de abarrotes en la década de 1950, y más adelante los grandes estableci-
mientos de mercancía general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha más reciente,
los vendedores de juguetes (Toys "R" Us), de artículos para oficina (Staples, Office Depot) y para
el hogar (Borne Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.
Walmart superó a los rivales cercanos que adoptaron básicamente el mismo modelo de ne-
gocios, como Kmart, en razón de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo
implementó de forma más efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart creó actividades
únicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoris-
tas en realizar inversiones estratégicas en centros de distribución y sistemas de información, lo
cual disminuyó los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una
ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padecía de malos controles de inventario y,
por lo tanto, de costos más altos. Así, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart
eran similares, no eran idénticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y
la efectividad de su implementación crearon dos organizaciones singulares: una que logró una
ventaja competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva.

Diferencias en el desempeño de la industria

Es importante reconocer que además del modelo de negocios de una compañía y de las estrate-
gias correspondientes, las características de la industria en la que compite también determinan
su desempeño. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan.
En algunas, la demanda está creciendo con rapidez; en otras, se está contrayendo. El exceso de
capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los
precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnológico podría estar revolucionando
la competencia, en otras la tecnología estable sería lo característico. En unas industrias, la buena
rentabilidad de las compañías que operan en ellas podría inducir al ingreso de otras nuevas, y más
adelante estas nuevas entrantes podrían deprimir los precios y las utilidades en la industria. En
otras, ingresar a la industria podría ser difícil y los periodos de una rentabilidad elevada podrían
durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en
diferentes industrias podrían generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilida-
des. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta en algunas industrias y más baja
en otras porque las condiciones competitivas varían de una industria a otra.
La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en términos de ROIC, de com-
pañías de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras
presentó un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la
competencia no se basó en los precios. En la industria de la transportación aérea sucedió justo
lo contrario, porque esta presentó una fuerte competencia de precios. El capítulo 2 analiza con
8 Parte 1 lnrrcduc::ión o le administración es;raiégic

Figuro 1.3
Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Transportación aérea - Software de computadora -== Medicamentos

- Hotelería/Juegos de azar - Establecimientos minoristas

Fuente: Volue Une lnvestment Survey.

detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos fac-
tores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compañía:
su éxito relativo dentro de su industria y el desempeño general de su industria frente a otras. 2

Desempeño en las compañías sin fines de lucro

El último punto se refiere al concepto de desempeño superior en el segmento de las organi-
zaciones sin fines de lucro. Por definición, estas organizaciones, como las entidades guberna-
mentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus "actividades" por
lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con
efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeño. La meta de
desempeño para una escuela de negocios podría ser lograr que sus programas de estudios sean
calificados como los mejores del país. La meta de desempeño de una institución de caridad
podría ser prevenir enfermedades infantiles en países pobres. La meta de desempeño de una
entidad gubernamental podría ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los
administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar
estas metas. También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre sí
por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compañías mercantiles. Por ejemplo, las
instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear
y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeño además de presentar un historial
de que han alcanzado sus metas de desempeño. Una estrategia exitosa envía a los posibles
donadores un mensaje convincente de por qué habrían de hacer más donativos. Por lo tanto,
planear y pensar en términos estratégicos es tan importante para los administradores de este
sector como para los de las compañías orientadas a las utilidades.
 Capítulo 1 Liderazso es;rarégico: administración del orocesc de creac:ón ::le es;raregias pare Jna venraja ccmpeiiiiva 9

ADJ.\¡fiNISTRADORES ESTRATÉGICOS
Los administradores son la pieza clave en el proceso de creación de las estraregias. Cada ad-
ministrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y al ponerlas en práctica. Debe encabezar el proceso de creación de estrategias. Las
esrraregias que llevaron a Walmart a su gran éxito no fueron escogidas por un ente abstracto
llamado "la compañía", sino por Sam Walton, el fundador de la compañía, y los administra-
dores que contrató. La base de gran parte del éxito de Walmart fue que los administradores administradores generales
de la compañía desempeñaron muy bien sus roles estratégicos. En esta sección hablaremos de Los responsables del
los roles estratégicos de los diferentes administradores. Más adelante, en este mismo capítulo, desempeño general de la
abordaremos el liderazgo estratégico, que se refiere a la forma en que los administradores pue- compañía o de alguna de
den encabezar en efecto el proceso de creación de las estrategias. sus principales divisiones
o subunidades desconcen·
En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de administradores: los administradores
tradas .
generales, que se encargan del desempeño general de la compañía o del de una de sus divisio-
nes o subunidades autónomas, y los administradores funcionales, que se encargan de super- administradores
funcionales
visar una función determinada, es decir, una tarea, actividad u operación, como contabilidad,
marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología de la información o logística. En otras Los encargados de
supervisar una función
palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la
particular, es decir, una
compañía entera registren pérdidas o ganancias. tarea, una actividad o
Una compañía es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el pro- una operación, como
pósim de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases contabilidad, marketing,
de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autónomas (cada investigación y desarrollo
(lyD). tecnología
una con su propio conjunto de funciones) para adminisrrar cada bien o servicio diferente. A
informática o logística .
su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la línea de su
producto particular. La mayor preocupación de los administradores generales es el éxito de la compañía multidivisional

compañía o de la división que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cómo obtendrán Compañía que compite en
varios negocios diferentes
una ventaja competitiva y una rentabilidad más alta con los recursos y el capital que tienen
y que ha creado una
a su disposición. La figura 1.4 presenta la organización de una compañía multidivisional, división desconcentrada
o sea, una que compire en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divi- para administrar cada
sión autónoma para adminisrrar cada uno de ellos. Salta a la visra que existen tres niveles de uno de ellos.

Ni11eles de la adrnínistracíón estratégica

Nivel corporativo Oficinas

Director general ejecutivo corporativas
(CEO),
- - ----
Consejo de administración
y staff corporativo

Nivel de negocios
Gerentes de divisiones
y staff

Nivel funcional
Administrador
División A

---,
Funciones
División 8

--,
Funciones
---
--,-
. E)jvisión

Funciones
e

del negocio del negocio del negocio

de nivel funcional

1 -±~ =¡- .E!':"

~
11.
m.
e
u"
Mercado A Mercado B Mercado C @
lO Parte 1 Introducción a la administración estratégica
unidad de negocios
División desconcentrada
que ofrece un producto
o servicio para un
mercado particular.
administración básicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones . Los adminis-
tradores generales están en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos varían depen-
diendo del ámbito de sus responsabilidades.
Administradores al nivel corporativo
El nivel corporativo de la administración está compuesto por el director general ejecutivo
(CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos están en la cima de la toma
de decisiones dentro de la organización. El CEO es el administrador general principal. En
colaboración con otros directores, la función de los administradores corporativos es supervisar
el desarrollo de las estrategias de toda la organización. Su rol incluye definir las metas de la
organización, determinar en cuáles negocios operar, asignar recursos entre los diferentes ne-
gocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar
a la organización entera.
Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, en-
tre ellos equipo de iluminación, electrodomésticos, equipo de transporte y motorizado, gene-
radores por turbina, servicios de construcción y de ingeniería, electrónica industrial, sistemas
médicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales res-
ponsabilidades estratégicas de su CEO, Je:ffrey Immelt, son establecer las metas estratégicas
generales, asignar recursos a las diferentes áreas de negocios, determinar si la compañía debe
deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el en-
cargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa
crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad.
Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los
servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarro-
llo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes
negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratégico
de los administradores de los negocios para asegurarse de que están aplicando estrategias y
modelos de negocios robustos que contribuirán a maximizar la rentabilidad de GE a largo
plazo, así como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o
superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeño.
Los administradores corporativos también sirven de enlace entre los encargados de super-
visar el desarrollo estratégico de una compañía y sus propietarios (los accionistas). Podríamos
decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas. 3 Ellos
se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la
compañía sean consistentes con el propósito de maximizar la rentabilidad y el crecimiento de
las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan
cuentas.
Nivel de administradores de los negocios
Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones , por ejemplo:
departamentos de finanzas , compras, producción y marketing) que ofrece un producto o un
servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el di-
rector de la división. El papel estratégico de estos administradores es recibir las declaraciones
generales en función de la dirección y la intención que llegan del nivel corporativo y tradu-
cirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos
se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores
generales de los negocios se encargan de las estrategias específicas de un negocio particular.
La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los
que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada división elaboran los detalles
de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.
 Capíiulo 1 Liderazgo esiratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una venta ja competitiva 11

Adm inistradores del nivel funcional

Los administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios
0 las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc. )
específicos que forman parte de una compañía o de alguna de sus divisiones. Así, el ám-
bito de responsabilidad del administrador de una función suele estar limitado a una acti-
vidad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la o_peración
de toda la compañía o de una división. Los administradores de las funciones no son res-
ponsables del desempeño general de la organización, pero desempeñan un rol estratégico
fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su área que sirvan para alcanzar
los objetivos estratégicos que han establecido los administradores generales corporativos
y los de los negocios.
En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los administradores de producción son
los encargados de desarrollar estrategias de producción congruentes con los objetivos cor-
porativos. Además, los administradores de las funciones proporcionan la mayor parte de la
información que permite a los administradores corporativos y a los de los negocios formular
estrategias realistas y alcanzables. De hecho, como los administradores funcionales están
más cerca del cliente que el administrador general típico, ellos pueden generar ideas rele-
vantes que se vuelvan estrategias importantes para la compañía. Por lo tanto, es importante
que los administradores generales escuchen con atención las ideas que les plantean sus ad-
ministradores funcionales. Otra responsabilidad muy importante de los administradores de
las operaciones es implementar las estrategias, es decir, ejecutar los planes corporativos y
los de los negocios.

PROCESO DE CREACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
A continuación hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e im-
plementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un
proceso de planeación formal y que la dirección general desempeña el rol más importante
en este proceso. 4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la
realidad. Como veremos más adelante en este capítulo, con frecuencia surgen estrategias va-
liosas del fondo de la organización sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en
una planeación racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo
de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabría describir como un modelo formal de
planeación estratégica característico para crear estrategias.

Modelo del proceso de la planeación estratégica

El proceso formal de la planeación estratégica incluye cinco pasos principales:
l . Elegir la misión de la compañía y sus metas principales.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para detectar oportunidades
y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para detectar las fortalezas y
debilidades de esta.
4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la compañía y corrijan sus debi-
lidades para poder aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y las metas principales de
la organización. Deben ser consistentes y un modelo viable del negocio.
5. Implementar las estrategias.
12 Parte 1 Introducción a la administración esrratégica

La formulación de una estrategia es la tarea de analizar el entorno interno de la organiza-

ción y el externo para después escoger las estrategias adecuadas. En cambio, como dijimos
antes, la implementación de la estrategia implica poner en acción las estrategias (o el plan).
Esto incluye ejecutar acciones congruentes con las estrategias que la compañía ha escogido en
el nivel corporativo, el de negocios y el funcional; asignar funciones y responsabilidades a los
administradores (por lo general mediante el diseño de la estructura organizacional); asignar
recursos (incluidos capital y dinero); establecer objetivos a corto plazo; y diseñar el sistema de
control de la organización y el de los premios. La figura 1.5 ilustra estos pasos (la cual también
se puede ver como un plan para el resto de este libro).
Cada paso que presenta la figura 1.5 corresponde a la secuencia de pasos del proceso
de la planeación estratégica. En el paso 1, cada ronda o ciclo de este proceso comienza con
la declaración tanto de la misión de la compañía como de sus metas principales. Después
de la declaración vienen los fundamentos del pensamiento estratégico: el análisis externo, el
análisis interno y la elección de estrategias. El proceso de creación de las estrategias termina
con el diseño de la estructura organizacional y la cultura, así como con los sistemas de control
necesarios para implementar la estrategia que ha elegido la organización. Este capítulo explica
cómo elegir una misión de la compañía y sus metas principales. Como indica la figura 1.5, las
demás partes de la planeación estratégica quedan reservadas para capítulos posteriores.
Algunas organizaciones pasan por un nuevo ciclo del proceso de planeación estratégica cada
año. Esto no significa necesariamente que los administradores elijan una nueva estrategia
cada año. En muchos casos, el resultado solo radica en modificar o reafirmar una estrategia y
una estructura que ya están operando. Los planes estratégicos generados mediante el proceso
de planeación están proyectados por lo general para un plazo de entre uno y cinco años, y ese
plan es actualizado o ampliado cada año. La mayoría de las organizaciones usa los resultados
del proceso de planeación estratégica anual para alimentar el proceso presupuestario para el
año siguiente, de modo que la planeación estratégica sirve para determinar la asignación de
recursos en la organización.

Declaración de la misión
El primer componente del proceso de la administración estratégica es preparar la declaración
de misión de la organización, la cual sirve de marco o contexto para formular las estrategias.
Una declaración de misión tiene cuatro componentes principales: la declaración de la razón de
ser de una compañía u organización, que se suele conocer como la misión; una declaración
de un estado futuro deseado, que se suele conocer como la visión; una declaración de los va-
lores clave que representan el compromiso de la organización, y una declaración de las metas
principales

misión
El propósito de una
compañía o la declaración
de lo que pretende hacer.
Le misión La misión describe lo que hace la compañía. Por ejemplo, la misión de Google
es ordenar la información del mundo y hacer que sea de acceso universal y úti/. 5 El buscador
de Google es el método empleado para "ordenar la información del mundo y hacerla accesible
y útil". En opinión de Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google, la información
no solo incluye el texto de los sitios web, sino también imágenes, videos, mapas, productos,
noticias, libros, blogs y mucho más. Al usar el buscador de Google, uno puede buscar algo en
todas estas fuentes de información.
Según el finado Peter Drucker, un primer paso importante en el proceso para formular una
misión es encontrar una definición de la actividad de la organización. En esencia, la definición
responde estas preguntas: "¿Cuál es nuestra actividad?, ¿Cuál será en el futuro?, ¿Cuál debería
ser?". 6 Las respuestas rigen la formulación de la misión. Para responder la pregunta: "¿Cuál es
nuestra actividad?", una compañía debe definir su actividad en términos de tres dimensiones:
a quién satisface (a qué grupos de clientes); qué satisface (qué necesidades de los clientes), y
cómo está satisfaciendo las necesidades de los clientes (con cuáles habilidades, conocimiento
o competencias distintivas).7 La figura 1.6 ilustra estas dimensiones.
Capítu lo 1 Liderazgo esirarégico: caminisircción de! procese de creación de esiraregias ;.;ara una veniaja competiiiva 13

Componentes prínclpales: del proceso de la planeación estratégica

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1 Modelo de
¡,negocios existente

+
-~ Misión,
-------------ti
~. vi's ión, valores
y metas
Capítulo 1

~,

' ' ·'

Análisi's externo: Análisis Interno:
Eleccion
oportunidades fortalezas
estraté.g i ca
y amenazas y debilidades
FODA(SWOT)
Capítulo2 Capítulo3

~
u
c::c
a:¡
Éstrategias funcionales
Q
w
Capítulo4
w • ,¡e,>- '\<",;::i
u.
E'strategias de- negocios
CapítuloS' s; 6 y 7

Estrategjas globales
CapítufoB

Estrategias corporativas
Capítulos 9y 10

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Gobierno corporativo y ética t - - - - - - ,

Capítulo 11

~'

Diseño de' Diseño de Diseño de

la estructura la cultura de la los controles
de la organización organización de la organización
Capítulos 12 y 13 Capítulos.12 y 13 Capítulos 12 y 13
14 Parte 1 Introducción a la cdministración esrrarégico

Este planteamiento subraya que es preciso tener una definición de la actividad orientada al
cliente y no una orientada al producto. Una orientada al producto se concentra en las caracte-
rísticas de los productos que la compañía vende y los mercados que cubre, y no en las clases
de necesidades de los clientes que están satisfaciendo los productos. Ese enfoque oscurece la
verdadera misión de la compañía porque un producto solo es la manifestación física de aplicar
una habilidad particular para satisfacer una necesidad específica de determinado grupo de
clientes. En la práctica, esa necesidad se podría satisfacer de varias formas, y una definición
de la actividad amplia orientada al cliente que identifique esas formas puede impedir que los
grandes cambios en la demanda tomen por sorpresa a las compañías.
La declaración de la misión de Google está orientada al cliente. Su producto es la bús-
queda. Su tecnología de producción implica el desarrollo de complejos algoritmos para la
búsqueda y vastas bases de datos que archivan información. Sin embargo, Google no se define
como la compañía de un buscador. Por el contrario, considera que es una que ordena la infor-
mación de modo accesible y útil para los clientes.
Muchas veces se pasa por alto que una compañía debe adoptar una visión de su activi-
dad orientada al cliente. La historia está plagada de fantasmas de compañías que alguna vez
fueron grandes, pero que no definieron sus actividades o que lo hicieron de manera equi-
vocada, por lo cual fracasaron al final de cuentas. En las décadas de 1950 y 1960, muchas
compañías del ramo del equipo de oficina, como Smith Corona y Underwood, definieron
sus actividades como la fabricación de máquinas de escribir. Esta definición orientada al
producto no tomó en cuenta el hecho de que, en realidad, estaban en el negocio de satis-
facer las necesidades de procesamiento de información de los clientes. Por desgracia para
esas compañías, cuando llegó una nueva tecnología que satisfizo mejor las necesidades de
procesamiento de información de los clientes (las computadoras), la demanda de máquinas
de escribir se desplomó. El último gran fabricante de máquinas de escribir, Smith Corona,
se declaró en quiebra en 1996, víctima del éxito de la tecnología de cómputo de los proce-
sadores de texto.

Definición del negocio

¿A quién se está ¿Qué se está

satisfacien-do! satisfaciendo?

Necesidades
del cliente

¿Cómo se·están
satisfaciendo
las necesidades
de los clientes 7

Competencias
distintivas
 Capítulo 1 Liderazso estratégico: administración del proceso ae creación de esrrateg ics para una ventaja comperitivc 15

En cambio, IBM previó atinadamente lo que sería su actividad. En la década de 1950, esta
empresa fue líder en la fabricación de máquinas de escribir y equipo mecánico de tabulación
que usaba una tecnología de tarjetas perforadas. Sin embargo, a diferencia de muchos de sus
competidores, IBM definió su actividad como proveedora de un medio para procesar y alma-
cenar información, y no de solo ofrecer equipo mecánico de tabulación y máquinas de escribir. 8
Dada esta definición, resultaron lógicas la siguientes jugadas de la compañía cuando entró al
campo de las computadoras, los sistemas de software, los sistemas de oficina y las impresoras.

Visión La visión de una compañía define un estado futuro deseado; articula, con frecuencia visión
en términos audaces, lo que ella desea lograr. En sus primeros días, Microsoft operaba con una Articular los logros
visión muy potente que hablaba de una computadora sobre cada escritorio y en cada casa. Para o el esrado futu ro
que se desean para
convertir su visión en realidad, la compañía se concentró en producir software de computadora
una compañía .
barato y útil para las empresas y los consumidores. A su vez, la disponibilidad de software
muy potente de costo bajo, como Windows y Office, fue el impulso que contribuyó a que las
computadoras personales penetraran a los hogares y las oficinas.

Valores Los valores de una compañía establecen la conducta que deben tener sus adminis- valores
tradores y empleados, cómo deben hacer negocios y qué tipo de organización deben crear para Declaración de la
ayudar a la empresa a alcanzar su misión. Dado que ayudan a moldear y a impulsar la conducta conducta que deben
tener los empleados y del
en la compañía, se suele pensar que los valores son los cimientos de la cultura organizacional
modo en que deben hacer
de esta: el conjunto de valores, normas y estándares que rigen cómo trabajan los empleados negocios para realizar la
para cumplir la misión y alcanzar las metas de la organización. Se suele decir que la cultura misión de la compañía.
organizacional es una fuente importante de ventaja competitiva. 9 (En el capítulo 12 hablare-
mos con detenimiento de la cultura organizacional). Por ejemplo, Nucor Steel es una de las
compañías siderúrgicas más productivas y rentables del mundo. Su ventaja competitiva está
basada, en parte, en la productividad sobresaliente de sus trabajadores, que según explica la
compañía, es resultado directo de sus valores culturales, los cuales también determinan el trato
que la empresa da a tales empleados. Estos valores son:

"La dirección tiene la obligación de administrar Nucor de modo que sus empleados tengan
la posibilidad de ganar un pago acorde con su productividad".
"Los empleados deben tener plena confianza de que si desempeñan bien su trabajo conser-
varán su empleo a futuro".
"Los empleados tienen el derecho de recibir un trato justo y deben pensar que lo recibirán".
"Los empleados deben tener una vía de apelación para el caso de que piensen que han
recibido un trato injusto" .10

En Nucor, los valores que subrayan la paga por desempeño, la seguridad de empleo y
el trato justo de los empleados ayudan a crear un ambiente en la compañía conducente a la
elevada productividad de sus empleados. A su vez, esto ha ayudado a que Nucor tenga una de
las estructuras de costos más bajas de su industria y sirve para explicar la rentabilidad de la
compañía en un negocio con enorme competencia de precios.
En un estudio de los valores organizacionales, los investigadores encontraron un conjunto
de valores asociados a las organizaciones de gran desempeño que ayudan a estas a tener un
desempeño financiero superior por su efecto en el comportamiento de los empleados. 11 Estos
valores incluían el respeto por los intereses de los stakeholders clave de la organización; es
decir, individuos o grupos que tienen algún interés, título de propiedad o inversión en la com-
pañía, en lo que esta hace y en su buen desempeño. 12 Estos grupos incluyen a los accionis-
tas, los tenedores de bonos, los empleados, los clientes, las comunidades donde la compañía
desarrolla actividades y el público en general. El estudio reveló que el profundo respeto por
los intereses de los clientes, empleados, proveedores y accionistas estaba asociado a un alto
desempeño. También señaló que el ánimo que infundían los líderes, la conducta empresarial
de los administradores de los niveles medio y bajo, y su disposición a apoyar las actividades
para propiciar el cambio en la organización, contribuían a un rendimiento elevado. Algunas
16 Parte l lniroduccién a la cdmin isrración esfrarégico

compañías que subrayan estos valores de forma consistente dentro de sus organizaciones son
Hewlett-Packard, Walmart y PepsiCo. Ese mismo estudio identificó ios valores de las com-
pañías con mal desempeño, los cuales, como cabría suponer, no están articulados en las de-
claraciones de la misión de las compañías: 1) la arrogancia, particularmente frente a ideas
provenientes de fuera de la compañía; 2) el poco respeto por los stakeholders clave, y 3) un
historial de oponerse a los esfuerzos por cambiar y de "sancionar" a los administradores de los
niveles medio y bajo que exhibían "demasiado liderazgo". General Motors fue mencionada
como un ejemplo de una organización así. -

METAS PRINCIPALES
Una vez que se han declarado la misión, la visión y los valores clave, los administradores estra-
tégicos pueden dar el siguiente paso de la formulación de la declaración de la misión: establecer
las metas más importantes. Una meta representa un estado futuro deseado, exacto y mensura-
ble que la compañía desea alcanzar. En este contexto, el propósito de las metas es especificar
con precisión lo que se debe hacer para que la compañía realice su misión o visión.
Las metas bien construidas presentan cuatro características clave 13 :
Son precisas y mensurables. Las metas mensurables brindan a los administradores un
parámetro que les permite calificar su desempeño.
Abordan cuestiones cruciales. Para no perder el enfoque, los administradores deben elegir
un número limitado de metas principales para poder evaluar el desempeño de la compañía.
Las metas que escogen deben ser cruciales o muy importantes.
Son desafiantes pero realistas. Ofrecen a todos los empleados un incentivo para encontrar
la manera de mejorar las operaciones de una organización. Si una meta plantea desafíos
poco realistas, los empleados se podrían dar por vencidos; una meta demasiado fácil tal vez
no motive a los administradores ni a otros empleados. 14
Especifican, cuando es pertinente, el plazo de tiempo para alcanzarlas. Los límites de tiempo
señalan a los empleados que, para tener éxito, deben alcanzar una meta en una fecha deter-
minada, y no después. Las fechas límite infunden la idea de que es urgente alcanzar la meta
y además son motivadoras. Sin embargo, no todas las metas requieren límites de tiempo.

Las metas bien construidas son también un medio para evaluar el desempeño de los
administradores.
Hemos señalado que la mayor parte de las compañías opera con diversas metas, pero la
meta central de casi todas ellas es maximizar los rendimientos para los accionistas y, para ello,
se precisa tanto de una alta rentabilidad como de un crecimiento sostenido de las utilidades.
Luego entonces, la mayor parte de las compañías opera con metas para la rentabilidad y el
crecimiento de utilidades. Sin embargo, es importante que los directores administrativos no
caigan en el error de poner un énfasis excesivo en la rentabilidad presente en detrimento de la
rentabilidad y el crecimiento de las utilidades a largo plazo. 15 El exceso de celo para perseguir
la rentabilidad presente con el propósito de maximizar el ROIC a corto plazo podría propiciar
acciones equivocadas, como recortar algunos gastos que los administradores consideren que
no son esenciales a corto plazo; por ejemplo, para investigación y desarrollo, marketing y
nuevas inversiones de capital. Aun cuando recortar el gasto corriente aumenta la rentabilidad
actual, la consecuente poca inversión, falta de innovación y reducción del marketing pueden
poner en peligro la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades a largo plazo.
Para no caer en una toma de decisiones para el corto plazo, los administradores se deben
asegurar de adoptar metas que, cuando sean alcanzadas, aumentarán a largo plazo el desem-
peño y la competitividad de sus compañías. Las metas a largo plazo se refieren a cuestiones
como el desarrollo de productos, la satisfacción del cliente y la eficiencia, y enfatizan metas
u objetivos específicos en lo tocante a detalles como la productividad de los empleados y del
capital, la calidad del producto, la innovación, la satisfacción y el servicio al cliente.
 Capítulo 1 Liderazg o estratégico: administración del proceso de creación de esrrategias para una ventaja compeiitiva 17

Análisis externo
El segundo componente del proceso de la administración estratégica es un análisis del entorno
externo en el que opera la organización. El propósito esencial del análisis del ambiente externo es
detectar las amenazas y las oportunidades estratégicas que existen en el entorno donde opera
la organización que afectarán cómo persigue su misión. La estrategia en acción 1.1 describe
cómo un análisis de las amenazas y las oportunidades existentes en el entorno externo condujo
a que Time Inc., cambiara de estrategia.
Para efectuar un análisis del exterior es preciso estudiar tres entornos interrelacionados:
el de la industii a donde opera la compañía, el nacional y el socioeconómico o macroeconó-
mico. Para analizar el entorno de la industlia es preciso evaluar la estructura de la compe-
tencia en la industlia de la compañía, lo cual incluye la posición competitiva de la empresa
y sus principales rivales. También es preciso analizar la índole, la etapa, la dinámica y la
historia de la industlia. Dado que ahora muchos mercados son globales, el análisis del
entorno de la industlia también significa evaluar el efecto de la globalización en la compe-
tencia que existe en una industlia. Este análisis podría revelar que una compañía debería
trasladar parte de sus instalaciones productivas a otro país, que debería seguir una expan-
sión intensa en mercados emergentes como el de China, o que debería cuidarse de la nueva
competencia que proviene de los países emergentes. El análisis del macroentorno implica
estudiar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales
y tecnológicos que podrían afectar a la compañía y a su industlia. El capítulo 2 presenta un
análisis del exterior.

Análisis interno
El análisis interno es el tercer componente del proceso de la planeación estratégica y se con-
centra en reconocer cuáles son los recursos, las capacidades y las competencias de una compa-
ñía. La meta es identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía. Por ejemplo, como
describe la estrategia en acción 1.1 , un análisis interno de Time Inc., reveló que aun cuando la
compañía tenía marcas fuertes y reconocidas, como Fortune, Money, Sports fllustrated y People
(una fortaleza), y fuertes capacidades periodísticas (otra fortaleza) , adolecía de una falta de
compromiso editorial con la edición en línea (una debilidad). En el capítulo 3 estudiaremos el
análisis interno.

El análisis FODA y el modelo de negocios

El siguiente componente del pensamiento estratégico requiere que se genere una serie de alter-
nativas estratégicas, o que se escojan las estrategias que se aplicarán en el futuro , dadas las for-
talezas y las debilidades internas de una compañía y sus oportunidades y amenazas externas.
La comparación de las fortalezas , las debilidades, las oportunidades y las amenazas se conoce
como análisis FODA. 16 Su propósito básico es identificar las estrategias que permitirán explo- análisis FODA
tar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas Comparación
de la compañía y erradicar sus debilidades. de fortalezas , debilidades,
En Time Inc., los administradores consideraron que el hecho de que los lectores pasaran a oportun idades y amenazas
(por sus iniciales en inglés,
la web representaba una oportunidad que debían explotar, pero también una amenaza para sus
strengths , weaknesses,
revistas impresas existentes. Vieron que las marcas reconocidas de Time y sus sólidas capa- opportunities and threats).
cidades periodísticas eranfortalezas que les serían de gran ayuda en línea, pero que una cul-
tura editorial que marginara las publicaciones en línea era una debilidad que debían subsanar.
Algunas de las estrategias que plantearon los administradores de Time Inc., fueron fusionar
la sala de prensa de medios escritos y la de en línea para que no hubiera diferencia entre las
dos, invertir cuantiosos recursos financieros en sitios de internet, y constituir una sociedad con
CNN, que ya tenía una fuerte presencia en línea.
18 Parte 1 lnrroducción a la administrac ión es;rorég ica
Time lnc ., la división editorial de revistas del conglome-
rado de rrredios Time Warner, tiene una larga hi-storia .
Algunos de los· tirulos de sus revistas son Time, Fortune,
Sports 11/ustrated y People, todas ellas lideres 01Jrante mu-
cho tiempo en s:us respectivas categoría~. Sin embargo, a
mediados de la década de 2000,-Ti me lnc. enFrentaba la
caída de las tasas de suscripcior.1es.
Un análi-sis externo reveló lo que-estaba sucedieodo. Los
lectores de la revista Time estaban envejeciendo. Cada vez
eran más los lectores jóvenes que estaban encontrando en
la web lo que deseaban. Para Time lnc., esto suponía una
amenaza, porque no tenía ofertas fuertes en la web! f?ero
también una oportunidad, porque suponiendo que oFreciera
lo correcto, así Time lnc. podría captar a ese público . Time
también advirtió que los dolares destinados a publicidad
estaban migrando rápidamente a la web y, para que la
compañía pudiese conservar su participación, sus ofertas en
línea tendrían que ser.tan buenas como las impresas.
Un análisis interno reveló que, a pesar de múltiples
intentos, Time no había sabido aprovechar las oportuni-
dades que ofrecía el surgimiento de la web. Si bien tenía
grandes fortalezas , como sus marcas fuertes y la excelente
capacidad de sus reporteros , el desarrollo de sus ofertas
en internet se había atorado por una seria debilidad: una
cultura editorial que consideraba que editar en la web era
una actividad ajena . Por ejemplo, según explicó la edi-
tora en jefe, Martha Nelson , la operación de People en
línea estaba tan "lejos como la Luna" . Otra preocupación
para los administradores de Time lnc. , era que las ofertas
en la web se comieran a las impresas y que eso contribu-
yera a acelerar la caída de la circulación de las revistas ,
con terribles consecuencias financieras para la compañía.
Debido a esa cultura, la falta de atención e interés de la
dirección había destinado financiamiento escaso a los es-
fuerzos por trasladar las publicaciones a la web o los había
obstaculizado por completo.
Martha N elson , de People, fue la primera que señaló
el camino que debía seguir la compañía. Su estrategia
para superar las debilidades de Time lnc. y para apro-
vechar mejor las oportunidades en la web comenzó en
2003 con la fusión de la sala de prensa para medios
impresos y la de en línea en People, lo cual eliminó la di-
ferencia entre las dos. Después, relanzó el sitio en línea de
Fuentes: A. Va n Duyn, "Time lnc. Reva mp to lnclude Sale ot 18 Titles ' , Financia/ Times, 13 de septiembre de 2006, p. 24; M . Karn itsching ,
"Time lnc. Mokes N ew Bid to Be Big Web Player' , Wa/1 Street journal, 29 de marzo de 2006, p. B 1; M . Flamm, Íime Tries the Web Again',
Croin's New York Business, 16 de enero de 2006, p. 3 , y Tim Carmody, ' Time Warner Bringing Digital M agazines, HBO to More Platforms" ,
Wired, 3 de julio de 2011 .
fa revista , estableCió imP.ortanteS: compromis:os editor.iales
con [a edición en la web, estipuf5que•el contenLdo origi-
nal debía áparecer en la red y subrayó la importancia d~
atraer trafico al sitio y de obteriér ingreso~ por publicidad.
Err los: dos años ·sigulentes, las visitas a las páginas de
People-.tom se habían multiplicado porcinc:o~
Anf.f Moore, entonces pres:ideota'Ele liirrre; lnc. , Forma'
lizó esta estrategia en 2005 'l dictó que- todas las ofertas·
impresas: debían seguir el camino señalado por People.
com, integrando la sala de. prensa impresa y la de inter-
ne! e invirtiendo más recursos en la edición de la_ página
web. Para enviar un mensaj"e claror Ti"me contrató a varios
bloggers famosos para que escribieran en sus públicacio-
nes en línea .. La meta de la estrategia de Moore era neu-
tralizar la debílicfad cultural que había obstaculizado los
esfuerzos en línea de Time lnc. en el pas·a do y redirigir
recursos a las publicac iones en la web .
En 2006, otro movimiento estratégico de Time que
tenía por objeto explotar las oportunidades asociadas a
la web, fue constituir una sociedad con CNN, el can9l
de noticias que opera 24 horas, para colocar todas sus
revistas financieras· en un sitio de propiedad mancomu-
nada, CNNMoney.com. Este sitio, que ofrece acceso gra-
tis a Fortune, Money y Business 2. O no tardó en ocupar el
tercer lugar entre los sitios web de finanzas, después de
Yahoo! finance y MSN. A continuación vino un sitio web
rediseñado para Sports 11/ustrated, el cual ofrece descar-
gas de videos para iPod y teléfonos celulares.
Para enviar un mensaje contundente del cambio a la
edición centrada en la web, en 2007 Time anunció otro
cambio en su estrategia : se despojaría de 18 títulos de
revistas que, aun cuando eran buenos productos, no pare-
cían tener mucho atractivo en la web .
Ese mismo año, Ann Moore declaró que en su avance,
Time dirigiría su energía , recursos e inversiones a las mar-
cas más grandes y rentables de la compañía, o sea, a
las que hubiesen demostrado su capacidad para atraer a
grandes audienc ias en su formato digital. Desde entonces,
el gran impulso de Time ha sido crear aplicaciones de
revistas para otras tabletas, sobre todo la iPad de Apple y
aquellas que usan el sistema operativo Android. Para prin-
cipios de 2012, Time tenía todo su catálogo de revistas en
todas las plataformas importantes de tabletas.
 Capítulo 1 Liderazgo estrarégico: adminis;ración dei proceso de creación de estrategias para una venta ja com periiiva 19

En términos generales, la meta de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de

negocios específico para una compañía que alinee. adapte o ciña mejor sus recursos y capaci-
dades con las demandas del entorno donde opera. Los administradores comparan y contrastan
las diferentes alternativas posibles e identifican después el conjunto de estrategias que crea-
rán y mantendrán una ventaja competitiva. Estas estrategias se dividen en cuatro categorías
principales:

Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la efectividad de las operaciones de

una compañía, como producción, marketing, administración de materiales, desarrollo
de productos y servicio al cliente. El capítulo 4 analiza las estrategias funcionales.
Las estrategias de negocios abarcan el tema de la competencia general de la compañía,
cómo se posiciona en los mercados para lograr una ventaja competitiva, y las diferentes
estrategias de posicionamiento que puede emplear en diferentes escenarios industriales,
por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación y enfocarse en un nicho o un seg-
mento particulares de la industria o en alguna combinación de los dos. Los capítulos 5, 6 y
7 abordan el tema de las estrategias de negocios.
Las estrategias globales abordan la manera de ampliar las operaciones fuera del país de
origen y de prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva se establece en el nivel
global. El capítulo 8 habla de las estrategias globales.
Las estrategias corporativas responden las preguntas básicas: ¿En qué negocio o negocios
debemos participar para maximizar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de la
organización a largo plazo? ¿Cómo debemos ingresar y aumentar nuestra presencia en esos
negocios para lograr una ventaja competitiva? Los capítulos 9 y 1Oanalizan las estrategias
corporativas.

Las estrategias identificadas por medio del análisis FODA deben ser congruentes entre
sí. De ese modo, las estrategias funcionales deben ser coherentes con la estrategia de ne-
gocios y la global de la compañía o respaldarlas. Es más, como explicaremos más adelante
en este libro, las estrategias corporativas deben respaldar a las de negocios. Cuando son
combinadas, las diferentes estrategias que aplica una compañía constituyen un modelo de
negocios completo viable. En esencia, el análisis FODA es una metodología para elegir
uno de entre varios modelos de negocios que compiten y para afinar el que los administra-
dores hayan seleccionado. Por ejemplo, cuando Microsoft ingresó al mercado de los vi-
deojuegos con su Xbox, tuvo que decidirse por el mejor modelo de negocios para competir
en este mercado. Microsoft usó un análisis FODA para comparar alternativas y al final de
cuentas se decidió por el modelo de negocios del "rastrillo y las navajas de afeitar", con
un precio a costo para la consola Xbox con el propósito de generar ventas (el "rastrillo"),
mientras que las utilidades provienen de las regalías de la venta de los juegos para Xbox
(las "navajas de afeitar").

Implementación de estrategias
Una vez que los administradores han escogido un conjunto de estrategias congruentes para
lograr una ventaja competitiva y mejorar el desempeño, las deben poner en práctica. La im-
plementación de las estrategias implica que en el nivel funcional, el de negocios y el corpo-
rativo se toman las medidas pertinentes para ejecutar el plan estratégico. La implementación
puede incluir, por ejemplo, instituir programas para mejorar la calidad, cambiar el diseño de
un producto, posicionar el producto de otra manera en el mercado, segmentar el mercado y
ofrecer diferentes versiones de un producto a diferentes grupos de consumidores, implementar
aumentos o disminuciones de precios, expandirse mediante fusiones y adquisiciones o reducir
el tamaño de la compañía mediante el cierre o la venta de algunas de sus partes. Del capítulo
4 al lO analizaremos con mayor detalle estos y otros temas.
20 Parte 1 Introducción a la administración estrorégic:::

La implememación de las estrategias también implica diseñar una estructura organizacio-

nal, una cultura y un sistema de control que sean los mejores posibles para poner en práctica
una estrategia determinada. Además, los directores administrativos deben instaurar un sistema
de gobierno corporativo que garantice que todos los de la organización actúen no solo de forma
congruente con maximizar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades, sino también le-
gal y ética. En este libro, en el capítulo 11 abordaremos el tema del gobierno corporativo y la
ética; en el capítulo 12 explicaremos la estructura, la cultura y los controles de la organización
i
necesarios para implementar las estrategias de negocios, en el capíiulo 13, la -estructura, la
cultura y los controles necesarios para implementar las estrategias corporativas.

Circuito de la retroalimentación
El circuito de la retroalimentación que presenta la figura 1.5 ilustra que la planeación estra-
tégica es continua, que no termina nunca. Cuando una estrategia ha sido implementada, será
preciso supervisar su ejecución para determinar la medida en que la compañía ha alcanzado
las metas y los objetivos estratégicos, y la medida en que está creando y sosteniendo su ventaja
competitiva. Los circuitos de la retroalimentación regresan esta información y conocimientos
al nivel corporativo y donde se convierten en el insumo para la siguiente ronda de formulación
e implementación de estrategias. Ahí, los directores administrativos pueden decidir si reafir-
man el modelo de negocios y las estrategias y metas existentes o pueden sugerir cambios para
el futuro. Por ejemplo, si resulta que una meta estratégica fue demasiado optimista, la próxima
vez establecerán una más conservadora. Asimismo, la retroalimentación podría revelar que el
modelo de negocios no está funcionando, por lo cual los administradores buscarían la manera
de cambiarlo. En esencia, esto es lo que sucedió en Time Inc. (vea la estrategia en acción 1.1).

LA ESTRATEGIA COMO PROCESO

El\IIERGENTE
El modelo de planeación indica que las estrategias de una compañía son resultado de un plan,
que el proceso de la planeación estratégica es racional y está muy estructurado, y que la di-
rección general dirige el proceso. Varios académicos han criticado el modelo formal de la
planeación por tres razones fundamentales: la imprevisibilidad del mundo real, la función que
los administradores de nivel bajo desempeñan en el proceso de la administración estratégica
y el hecho de que muchas estrategias exitosas suelan ser resultado de la casualidad y no de la
estrategia racional. Ellos son partidarios de otra perspectiva para la creación de estrategias. 17• 44

La creación de estrategias en un mundo impredecible

Los críticos de los sistemas formales de planeación argumentan que vivimos en un mundo do-
minado por la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, donde pequeños hechos fortui-
tos pueden tener un efecto significativo e impredecible en los resultados. 18 Afirman que, dadas
esas circunstancias, hasta los planes estratégicos concebidos muy cuidadosamente tienden a
volverse inútiles en razón de los cambios rápidos e imprevistos. En un mundo impredecible, lo
más conveniente es poder responder con _rapidez a las circunstancias cambiantes y modificar
las estrategias de la organización en consecuencia. El abrupto surgimiento de Google, por
ejemplo, con su modelo de negocios basado en los ingresos generados por los vínculos publi-
citarios asociados a los resultados de las búsquedas (el modelo de negocios llamado "pago por
clic") afectó los modelos de negocios de compañías que ganaban dinero con la publicidad en
línea. Nadie pudo prever este desarrollo ni lo planeó, pero las compañías tuvieron que respon-
der ante él, y con rapidez. Las empresas que tenían fuerte presencia en la publicidad en línea,
 Capítulo 1 Liderazgo esrrarégico: administración del prcceso de creación de esrrategias para una ventaja ccmpetitiva 21

como Yahoo.com y la red MSN de lvlicrosoft, de inmediato modificaron sus estrategias para
adaptarse a la amenaza que representaba Google. Concretamente, estas dos compaüías desa-
rrollaron sus propios buscadores y copiaron el modelo de negocios de pago por clic de Google.
se 2 ún los críticos de los sistemas formales, un planteamiento para la creación de estrategias
astde flexible no es posible dentro del marco del proceso tradicional de la planeación estraté-
gica, el cual supone implícitamente que las estrategias de una organización solo merecen una
revisión durante el ejercicio anual de la planeación estratégica.

Acción autónoma: los administradores

de nivel bajo crean estrategias
Otra crítica contra el modelo racional de la planeación de estrategias es que concede demasiada
importancia al papel de la dirección administrativa, en particular al del CE0. 19 Una perspectiva
más es que los administradores individuales que están en la base de una organización pueden
y suelen tener una influencia profunda en la dirección estratégica de la compañía. 20 Andy
Grove, el ex CEO de Intel, en un escrito en colaboración con Robert Burgelman de Standford
University, observó que muchas de las decisiones estratégicas importantes de Intel no fueron
romadas a iniciativa de los directores administrativos, sino que se debieron a la acción autó-
noma de administradores de nivel bajo en la jerarquía de Intel que, por su cuenta, formularon
nuevas estrategias y lograron persuadir a los directores administrativos de que modificaran las
prioridades estratégicas de la compañía. 21 Algunas de estas decisiones estratégicas fueron la de
salir de un mercado importante (el mercado del chip de memoria DRAM) y la de desanollar
cierta clase de microprocesadores (los basados en RISC), las cuales contrastaban directamenre
con la estrategia promulgada por los directores administrativos de Intel. La estrategia en acción
1.2 presenta otro ejemplo de acción autónoma, en este caso en Starbucks.

Quíenquiera que haya entrado en un Starl3ucl<s habrá no- empezarom a: pedir a Jones copias de los cmtas. ESte se
todo ineludiblemente que., €ldemás da los diferentes ti-pos dir.igió a.Howard Schultz, elpresidente de.Starbucks, parcr
de café y la comida, la compañía también vende. discos comentarle-la situación y le sugirió que la compañía empe-
(CD) musicales. La mayor parte de los esJ-ableGimiemtos . . .zara a v~nder s.us propias compilaciones-: Shríltzcse mostró
Starbucks tienen ahora exhibidores que contienen entre 5 ~ escéptico al principio, pero ante la insistencia de Jones
y 20 CD junto a la caja' registradora. También es posible acabó por aceptar su sugerencia. A finales de la década
comprarlos en el sitio web de la compañía y descargar, de 1990, Starbucks adquirió Hear Music, una pequeña
vía itunes, la música publicada bajo la etiqueta Hear Music compañía disquera, para poder vender y distribuir sus pro-
de Starbucks. Lo interesante del ingreso de Starbucks al pias compilaciones de música. Hoy, el negocio musical de
campo de la edición y la venta de música es que no fue Starbu.cks representa una parte pequeña, pero muy sólida,
resultado de un proceso formal de planeación. La incur- del portafolio de todos sus productos. En el caso de algu-
sión de la compañía comenzó a finales de la década de nos artistas, las ventas por vía de Starbucks representan
1980, cuando Tim Jones, entonces administrador de un una importante fuente de ingresos. Aun cuando cambia
Starbucks en University Village en Seattle, empezó a llevar de títulos con regularidad , las ventas de un CD durante un
sus cintas personales de compilaciones de música para po- plazo, por decir, de seis semanas, por lo habitual represen-
nerlas en el establecimiento. Al poco tiempo, los clientes tan entre 5 y 10% del total de ventas del álbum.

Fuente: S. Gray y E. Smith , "Coffee and Music Create a Potent Mix at Starbucks", Wa/1 Street journal, 19 de julio de 2005, p. A 1, y
J.Leeds, "Starbucks Srumbies inro Music", New York Times, 17 de marzo de 2008.
22 Parte 1 lnrrcducción a la adminisrrac:ón esrrarégrc:J

Una acción autónoma podría ser muy importante para ayudar a las compañías consolida-
das a lidiar con la incertidumbre que genera la llegada de una tecnología radicalmente nueva
que cambia el paradigma dominante en una industria. 22 Los directores administrativos suelen
destacar cuando ejecutan con éxito la estrategia establecida de la compañía. Por lo tanto, po-
drían tener un compromiso emocional con el statu quo y muchas veces no pueden ver las cosas
desde otra perspectiva. En este sentido, pueden ser una fuerza conservadora que fomenta la
inercia. Sin embargo, es menos probable que los administradores de nivel bajo estén tan inte-
resados en conservar el statu quo y pueden sacar más provecho si promueven nuevas tecnolo-
gías y estrategias. Podrían ser los primeros que detecten nuevas oportunidades estratégicas y
busquen el cambio estratégico. Como describe la estrategia en acción 1.3, este sería el caso de
Charles Schwab, el corredor bursátil de precios bajos, que se tuvo que adaptar a la llegada
de la web en la década de 1990.

Casualidad y estrategia
La historia de los negocios está repleta de ejemplos de hechos accidentales que han impulsado
a las compañías por derroteros nuevos y rentables. Esos ejemplos sugieren que muchas estra-
tegias exitosas no son resultado de planes muy pensados, sino de la casualidad, es decir, de
toparse inesperadamente con algo bueno. Un caso así ocurrió en 3M en la década de 1960. En
aquellos años, 3M estaba produciendo fluorocarbonos para venderlos como líquido para enfriar
los aparatos de aire acondicionado. Un día, una investigadora que trabajaba con fluorocarbonos
en un laboratorio de la compañía derramó un poco de líquido sobre sus zapatos. Ese mismo día,
más tarde, también derramó café sobre sus zapatos y observó con interés que el café líquido
formaba pequeñas gotas que se deslizaban sobre sus zapatos sin dejar mancha alguna. Al pensar
en el fenómeno, se dio cuenta de que el líquido a base de fluorocarbono podría servir para pro-
teger a las telas contra manchas, y así nació la idea de Scotchgard. Con el tiempo, Scotchgard se
convirtió en uno de los productos más rentables de 3M y llevó a la compañía a incursionar en el
negocio de las telas repelentes, un campo en el que jamás había pensado participar. 23
Los descubrimientos y los hechos fortuitos pueden abrir toda suerte de caminos rentables
para una compañía. Sin embargo, algunas han perdido esas oportunidades porque los descu-
brimientos o los hechos fortuitos no coincidían con su concepción (planeada) previa de cuál
debía ser su estrategia. Uno de los ejemplos clásicos de esta miopía sucedió hace un siglo en
la compañía telegráfica Westem Union cuando dejó pasar la oportunidad de comprar los dere-
chos de un invento de Alexander Graham Bell. El invento era el teléfono, una tecnología que
convertiría al telégrafo en un aparato obsoleto.

Las estrategias intencionadas y las emergentes

El modelo del desarrollo de las estrategias planteado por Henry Mintzberg ofrece una pers-
pectiva más amplia de lo que es una estrategia en realidad. Según ese modelo (ilustrado en la
figura 1.7) la estrategia realizada de una compañía es producto de cualesquiera estrategias pla-
neadas implementadas en efecto (las estrategias deliberadas de la compañía) y de cualesquiera
estrategias no planeadas o emergentes. En opinión de Mintzberg, muchas estrategias planeadas
no son implementadas en razón de que se presentan cambios imprevistos en el entorno (no
se realizan). Las estrategias emergentes son respuestas no planeadas frente a circunstancias
imprevistas. Surgen de la acción autónoma de administradores individuales del fondo de la
organización, de descubrimientos o hechos fortuitos o de un cambio estratégico no planeado
que aplican los directores administrativos en respuesta a circunstancias que cambian. No son
producto de mecanismos formales de planeación que van de arriba abajo.
Mintzberg sostiene que las estrategias emergentes suelen tener éxito y que podrían ser más
adecuadas que las intencionadas. En la descripción clásica de este proceso, Richard Pascale
explicó el caso de la forma en que Honda Motor Co. ingresó al mercado estadounidense de
 Capítulo 1 Liderczgc es;rarégico: adminisrración de! proceso de creación de ssrroregios pare uno ventaja competitivo 23

Un cambi"o estratégico en Charles Schwab

A mediados- de la década de 1990, Charles- Schwab fue
el corredor bursátil de descuento más exitoso del mundo.
A lo largo de 20 años le había quitado participac ión de
mercado a corredores bursátiles con todos los servicios,
como Merri ll Lynch, ofrec iendo grandes descuentos en las
comisiones que cobraba por las transacciones bursátiles .
Sc hwab tenía una red de sucursales por todo el p.aís, pero
la mayo r parte de los cl ientes realizaba sus transacciones
po r medio de un si stema telefónico llamado TeleBroker.
Otros usaban Street Smart, el software en línea propiedad
de Schwab que necesariamente tenían que comprarle.
Este modelo de negocios fu ncionaba muy bien, pero en-
tonces llegó E*Tra de .
Bill Porter, físico e inventor, puso en marcho una fi rma
de corretaje bursátil de descuento E*Trade en 1994 para
aprovechar la oportunidad que ofrecía el rápido surgi-
miento de la World Wide Web. E*Trade lanzó el primer
sitio web dedicado para las transacciones bursátiles en lí-
nea: E* Trade no tenía sucursales, corredores ni un sistema
telefónico para recibir órdenes y, por lo tanto, tenía una
estructura de costos muy bajos. Los clientes realizaban la
compraventa de acciones por el sitio web de la compañía.
En razón de su estructura de costos bajos, E*Trade pudo
anunc iar una comisión única de 14.95 dólares para las
transacc iones de acc iones, cifra considerablemente más
baja que la comisión promedio de Schwab, que a la sa-
zón era de 65 dólares. Desde el principio estaba claro
que E*Trade y otros corredores en línea que no tardaron
en aparecer, como Ameritrade, presentaban una ame-
naza directa para Schwab. Las estructuras de sus costos y
sus comisiones no solo eran considerablemente más bajas
que las de Schwab, sino que la facilidad, la velocidad y
la flexibilidad de las transacciones bursátiles por la web
provocaron de repente que el software Street Smart de
Schwab pareciera limitado y su sistema telefónico resul-
tara anticuado.
En los niveles- más básrcos de Schw ab, W illiam Peor-
son, un fovem especialista en software, que había traba-
jado en el desarrollo de Street Smart, de inmediato se
percató del poder transformador de la w eb . Pearson cre ía
que Schwab debía desarrollar, y pron to, su prop io sof-
tware basado en la web. Sin embargo, a pesar de su
empeño, no lograba captar la atenc ión de su supervisor.
Intentó hablar con otros ejec uti vos, pero no encontró su
apoyo. Con el tiem po, se dirigió a Anne Hennegar, una
ex directora de Schwab que en ese momento tra ba jaba
como consultora de la empresa. Hennegar sugirió a Peor-
son que se reuniera con Tom Seip, vice pres idente ej ecuti vo
de Schwab conocido po r su capac idad para pensar de
manera poco convencional. Hennegar habló con Seip a
favor de Pearson y Seip respondió pidiéndole que arre-
glara las cosas para una junta. Hennegar y Pearson lle-
garon a la junta pensando que solo se reunirían con Seip
pero, para su sorpresa , en la sala también estaba Charles
Schwab, el director de operaciones David Pottruck y los
vicepresidentes a cargo de la planeación estratégica y el
área de correduría electrónica.
Conforme el grupo iba observando la demostración de
cómo funcionaría y luciría un sistema basado en la web
también se iban entusiasmando. Para los presentes que-
daba claro que un sistema basado en la web, que usara
información en tiempo real , la personalización, la adap-
tación y la interactividad sería bueno para el interés de
Schwab por dar más atribuciones a los clientes . Antes
de que terminara la junta , Pearson había rec ibido luz
verde para que comenzara a trabajar en el proyecto. Un
año después, Schwab lanzó eSchwab, su propia oferta ba-
sada en la web, la cual permitía a los clientes de Schwab
ejecutar transacciones bursátiles por una comisión única
muy baja. eSchwab se convirtió en la oferta central de la
empresa, lo que le permitió superar la competencia de
corredores con grandes descuentos como E*Trade.

Fuentes: john Kador, Charles Schwab: How One Compony Beot Wa/1 Street ond Reinvented Brokeroge lndustry, Nueva York, john Wiley &
Sons, 2002 , y Erick Schonfeld. "Schwab Purs lt Al/ Online' , Forrvne, 7 de diciembre de 1998, ::>p. 94-99 .

las motocicletas. 24 Cuando varios ejecutivos de Honda procedentes de Japón llegaron a Los
Ángeles en 1959 a efecto de establecer operaciones en Estados Unidos, su propósito origi-
nal (estrategia intencionada) era concentrarse en la venta de máquinas de 250 ce y 350 ce a
amantes confirmados del motociclismo y no las Honda Cubs de 50 ce, que eran todo un éxito
en Japón. Su instinto les dijo que las Honda 50 no eran adecuadas para el mercado estadouni-
dense, donde todo era más grande y más lujoso que en Japón. Sin embargo, las ventas de las
motocicletas de 250 ce y 350 ce eran lentas y el producto mismo estaba plagado de fallas me-
cánicas. Parecía que la estrategia de Honda fracasaría. Mientras tanto, los ejecutivos japoneses
24 Parte 1 lnrroducc'ón o 'o administración esrrarégic=

Estrategias emergentes y deliberadas

Cambio no
~"~~~~- W!~m planeado por
los directores
administrativos

Acción
autónoma de
administradores
Casualidad de niveles
más bajos
Fuente: Adaptada de H. Mintzberg y A. McGugh , Admlnlstra;;ve Sclence Guarterly 30:2, jun io de 1985.

que usaban las Honda 50 para hacer sus mandados por Los Ángeles estaban llamando mucho
la atención. Un día recibieron una llamada de un comprador de Sears, Roebuck and Co. que
quería vender las motos de 50 ce a un mercado más amplio de estadounidenses que no ne-
cesariamente eran amantes de las motocicletas. Los ejecutivos de Honda estaban renuentes
a vender las motocicletas pequeñas por temor a alejar a los grandes motociclistas, que podrían
asociar a Honda con motos "debiluchas". No obstante, al final de cuentas se vieron obligados
a hacerlo por el fracaso de los modelos de 250 ce y 350 ce.
Honda se había topado con un segmento del mercado intacto hasta entonces que resultaría
de enormes dimensiones: el del estadounidense promedio que nunca había tenido una moto-
cicleta. Honda también encontró un canal de dist:J.ibución que no había intentado: el de los
minoristas generales en vez de las tiendas especializadas en motocicletas. Para 1964, casi una
de cada dos motocicletas vendidas en Estados Unidos era una Honda.
La explicación convencional del éxito de Honda es que la compañía redefinió el sector
de las motocicletas en Estados Unidos con una estrategia intencionada concebida con gran
brillantez. La realidad fue que esta estrategia de Honda estuvo a punto de ser un desastre. La
estrategia exitosa no emergió en razón de la planeación, sino por vía de una acción no planeada
para responder a circunstancias imprevistas. No obstante, es preciso darle crédito a los admi-
nistradores japoneses por haber reconocido la fuerza de la estrategia emergente y por aplicarla
de manera tan resuelta.
El punto crítico que demuestra el ejemplo de Honda es que las estrategias exitosas suelen
surgir dentro de una organización sin una planeación previa y en respuesta a circunstancias
imprevistas. Como ha señalado Mintzberg, las estrategias pueden echar raíces dondequiera
que las personas tengan la capacidad de aprender y cuenten con los recursos necesarios para
respaldar esa capacidad.
En la práctica, es probable que las estrategias de la mayor parte de las organizaciones
sean una combinación de una planeación intencionada y otra emergente. El mensaje para los
directores administrativos es que deben reconocer el proceso de emergencia de la estrategia e
intervenir cuando sea conveniente, así como desechar las estrategias emergentes malas y nutrir
las que tienen el potencial de ser buenas. 25 Para tomar tales decisiones, los administradores
 Capíiulo 1 Liderazgo asirarégic:J: administración del procese de c:eación de asrraregias para una venta ¡a comperiiiva 25

deben ser capaces de juzgar el valor de las estrategias emergentes. Tienen que ser capaces de
pensar de manera estratégica.. ~un cu~do las e_stra~egias ~mergemes s~gen del interio~ de la
organización sin una planeac10n prev1a, es decrr, srn segurr la secuenc1a de pasos que !lustra
la figura 1.5, los directores administrativos también tienen que evaluar las estrategias emer-
aentes. Esta evaluación implica comparar cada estrategia emergente con las metas de la orga-
cización, las oportunidades y las amenazas del entorno externo, y sus fortalezas y debilidades
internas. El objetivo es evaluar si la estrategia emergente se ajusta a las necesidades y las ca-
pacidades de la compañía. Además, Mintzberg subraya que la capacidad de una organización
para producir estrategias emergentes está en función del tipo de cultura corporativa que pro-
muevan los sistemas de control y la estructura organizacional. En otras palabras, los diferentes
componentes del proceso de la administración estratégica son tan importantes desde el punto
de vista de las estrategias emergentes como desde el de las estrategias intencionadas.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EN LA PRÁCTICA.
A pesar de las críticas, las investigaciones sugieren que los sistemas de planeación formal ayu-
dan en efecto a los administradores a tomar mejores decisiones estratégicas. Una investigación
que analizó los resultados de 26 estudios publicados con anterioridad llegó a la conclusión
de que, en promedio, la planeación estratégica tiene un efecto positivo en el desempeño de las
compañías. 26 Otro estudio de la planeación estratégica que tomó a 656 compañías encontró
que tanto las metodologías formales de planeación como las estrategias emergentes forman
parte de un buen proceso de formulación de estrategias, en particular en un entorno inestable. 27
Para que la planeación estratégica funcione es importante que la alta dirección planee no solo
en el contexto del entorno competitivo presente, sino también en el del entorno competitivo
futuro. Para tratar de pronosticar cómo será el futuro, los administradores emplean técnicas
de planeación para proyectar diferentes escenruios posibles. También pueden involucrar a los
administradores de operación en el proceso de la planeación y subrayar la intención de las
estrategias para tratar de moldear el entorno competitivo futuro.

Planeación de escenarios
la planeación estratégica podría fracasar a largo plazo porque los gerentes estratégicos, con
su entusiasmo inicial por las técnicas de planeación, pueden olvidar que el futuro es del todo
inlpredecible. Incluso los planes mejor diseñados pueden fracasar si se presentan inlprevistos,
lo cual sucede a cada rato. Los planeadores de Royal Dutch Shell reconocieron que la incer-
tidumbre dificulta la posibilidad de pronosticar con precisión el futuro y eso los llevó a crear el
modelo de la planeación de escenarios. 28 Esta planeación entraña formular planes basados en planeación de escenarios
escenarios hipotéticos futuros (¿Qué pasaría si ... ?). En un ejercicio característico de planeación Formular pla nes
de escenarios, algunos de ellos son optimistas y otros pesimistas. Los equipos de adminis- basándose en situaciones
futuras hipotéticas, o:
tradores desarrollan estrategias específicas para enfrentar cada escenario. Escogen un conjunto , ¿que' pasan,a SI.. .. 2"
. .
de indicadores que serán puntos de referencia para seguir el rastro de las tendencias y para de-
terminar la probabilidad de que se presente un escenario determinado. La idea es que los ad-
ministradores comprendan la naturaleza dinámica y compleja de su entorno, que vean los pro-
blemas desde un punto de vista estratégico y que generen una serie de opciones estratégicas
que puedan aplicar en diferentes circunstancias. 29 El enfoque de la planeación de escenarios se
ha extendido con rapidez por las compañías grandes. Una encuesta mostró que más de 50% de
las 500 compañías de Fortune emplea algún tipo de metodología de planeación de escenarios. 30
La compañía petrolera Royal Dutch Shell tal vez sea la que más ha hecho por desarrollar
el concepto de la planeación de escenarios y su experiencia demuestra el potencial de esta me-
todologíaY Shell ha usado la planeación de escenarios desde la década de 1980. Hoy emplea
26 Parte 1 lnrrod ucción o lo odminisircción estratégica

dos escenarios principales para anticipar la demanda futura de petróleo y afinar su planeación
estratégica. El primero, llamado "Dinámica habitual", considera un cambio gradual de los
combustibles fósiles (como el petróleo) al gas natural y, con el tiempo, a la energía renovable.
El segundo escenario, "El espíritu de la era por venir", considera la posibilidad de que una
revolución tecnológica conduzca a un cambio muy rápido a nuevas fuentes de energía. 32 Shell
está efectuando inversiones que garantizan la rentabilidad de la compañía, sea cual fuere el
escenario que se presente, y está muy pendiente de las tendencias tecnológicas y de las del
mercado para detectar señales de cuál presenta más probabilidades de ocurrir en el futuro.
La enorme virtud del modelo de la planeación de escenarios es que puede llevar a los ad-
ministradores a pensar de maneras poco convencionales, a anticipar lo que tendrían que hacer
en diferentes situaciones. Les recuerda que el mundo es un lugar complejo e impredecible y
que deben conceder un valor extraordinario a la flexibilidad, en lugar de dárselo a los planes
in:fiexibles basados en supuestos acerca del futuro (que podrían ser atinados o no). Como
consecuencia de la planeación de escenarios, las organizaciones quizá sigan una estrategia
dominante relacionada con el escenario que consideren más probable, pero realizan algunas
inversiones que serán redituables si otros escenarios se llegan a presentar (vea la figura 1.8).
Por lo tanto, la estrategia corriente de Shell se basa en el supuesto de que el mundo se alejará
gradualmente de los combustibles fósiles (su escenario de "Dinámica habitual"), pero también
está protegiendo su apuesta por las nuevas tecnologías de generación de energía y diseñando
la estrategia que implementaría si este escenario se materializara.

Planeación descentralizada
Al armar su proceso de planeación estratégica, algunas compañías han cometido el error de
considerar que la planeación es responsabilidad exclusiva de la dirección. Esta forma exclu-
sivista de pensar lleva a que los planes estratégicos sean formulados en el vacío por admi-
nistradores que no conocen ni aprecian bien la realidad que está operando. Por lo mismo,
los directores administrativos podrían formular estrategias que hacen más mal que bien. Por
ejemplo, cuando los datos demográficos indicaron que el tamaño de las casas y las familias
se estaba reduciendo, los encargados de la planeacion del grupo de electrodomésticos de GE
llegaron a la conclusión de que la tendencia futura serían los aparatos más pequeños. Como

Planeación de escenarios

Identificar
. _los diferentes
futuros posibles .. Formular
planes para
enfrentar
esos futuros
Invertir
en un plan,
pero . . .

Cambiar de
estrategia si el
seguimiento de Proteja
los indicadores sus apuestas
muestra que otros preparando
escenarios tienen otros
probabilidad escenarios
de presentarse
 Capítulo 1 Liderazgo estrorégico: administrac ión del proceso de creación de estrategias poro una ventaj a competitiva 27

tenían poco contacto con los constructores de casas y los minoristas, no se dieron cuenta de
que los baños y las cocinas eran dos habitaciones que .no esta?an disminuye~do de tamañ?.
Tampoco vieron que cuando las dos partes de una pareJa trabaJan, desean refrigeradores mas
Qiandes para no ir tanto al supermercado. Por lo anterior, GE perdió mucho tiempo diseñando
e
electrodomésticos pequeños que no tenían gran demanda.
El concepto de la exclusividad de la torre de marfil para la planeación también puede generar
tensiones entre los administradores del nivel corporativo, el funcional y el de negocios. La expe-
riencia del grupo de electrodomésticos de GE vuelve a ser un ejemplo que viene al caso. Muchos
de Jos administradores corporativos que estaban en el grupo de planeación fueron reclutados en
despachos de consultoría o en escuelas de negocios renombradas. Muchos de los administradores
funcionales pensaron que este patrón de reclutamiento significaba que los administradores cor-
porativos creían que ellos no eran lo bastante inteligentes como para analizar solos los problemas
estratégicos. Sintieron que les dejaban fuera del proceso de la toma de decisiones, y consideraban
que era injusto. Como percibieron que el procedimiento no era justo adoptaron una mentalidad
de '·nosotros contra ellos" que no tardó en convertirse en hostilidad. Por lo mismo, aun cuando
Jos encargados de la planeación estaban en lo cierto, los administradores de operaciones no les
hicieron caso. Por ejemplo, los encargados de la planeación reconocieron atinadamente que la
globalización del mercado de los electrodomésticos era muy importante, así como la naciente
amenaza japonesa. Sin embargo, los administradores de operaciones, que entonces veían a Sears
Roebuck and Co. como la competencia, les prestaron atención. Por último, la planeación concen-
trada en la torre de marfil no toma en cuenta el rol estratégico tan importante que desempeña la
acción autónoma de los administradores de niveles más bajos ni el de la casualidad.
Para corregir el modelo de la torre de marfil es preciso reconocer que una buena planeación
estratégica debe abarcar a los administradores de todos los niveles de la compañía. Gran parte
de la mejor planeación puede y debe estar a cargo de los administradores funcionales y los de
negocios que están más cerca de los hechos, es decir, la planeación no debe estar centralizada.
Los responsables de la planeación del nivel corporativo deben desempeñar el papel de facilita-
dores que ayudan a los administradores del nivel funcional y del de negocios a planear cuando
establecen las metas estratégicas generales de la organización y proporcionan los recursos
necesarios para identificar las estrategias que se podrían requerir para alcanzar esas metas.

TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Ni siquiera los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados producirán los resultados
deseados si los administradores no usan debidamente la información que tienen a su alcance.
Por lo tanto, es importante que los administradores estratégicos aprendan a usar mejor la in-
formación que poseen y sepan por qué en ocasiones toman malas decisiones. Un camino para
que los administradores puedan usar mejor su conocimiento e información es que sepan por qué
sus sesgos cognitivos les hacen tomar malas decisiones. 33

Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratégicas

La racionalidad de las personas que toman decisiones está limitada por sus propias capacida-
des cognitivas. 34 Los humanos no somos supercomputadoras y nos cuesta trabajo absorber y
procesar de forma efectiva grandes cantidades de información. Por lo tanto, cuando tomamos
decisiones, por lo habitual recurrimos a ciertas reglas generales, o heurísticas, que nos ayudan
Sesgos cognitivos
a comprender el mundo complejo e incierto. No obstante, en ocasiones estas reglas nos con-
Errores sistemáticos en la
ducen sistemáticamente a graves errores en el proceso de la toma de decisiones. 35 Los errores
toma de decisiones que se
sistemáticos son los que se presentan una y otra vez. Parecen surgir de una serie de sesgos deben a la forma en que
cognitivos en la forma en que los humanos procesan la información y llegan a decisiones. En las personas procesan la
razón de los sesgos cognitivos, muchos administradores toman malas decisiones estratégicas. información.
28 Parte l Introducción e !e oc!minisrración esrrcrég ica
sesgo de la hipótesis
preVIO
Sesgo cognitivo que
se presenta cuando los
tomadores de decisiones
que de antemano creen
firmemente en algo tienden
a tomar decisiones en
razón de eso en q ue
tienen fe, a pesar de que
les hayan presentado
pruebas de que ello está
equivocado.
compromiso creciente
Sesgo cognitivo q ue
se presenta cuando los
tomadores de decisiones,
que ya han comprometido
una cantidad significativa
de recursos en un
proyecto , comprometen
incluso más, no obstante
que hayan reci bido
retroa limenración de que el
proyecto está fracasando .
razonamiento
por analogía
Recurrir a analogías
sencillas para en tender
el sentido de problemas
complejos.
representatividad
Sesgo ci mentado
en la tendencia a hacer
generalizaciones a parti r
de una muestra pequeña
o incluso una sola
anécdota vivida .
ilusión de control
Sesgo cognitivo derivado
de la tendencia personal
a conceder demasiado
va lor o su capacidad
paro controlar los
acontecimientos.
error de disponibilidad
Sesgo que tiene su origen
en lo predisposición o
estimar la probabilidad
de que se presente un
resultado basándonos
en lo fácil que resulta
imaginarlo .
Muchos sesgos cognitivos han sido comprobados una y otra vez en laboratorios, lo cual
nos permite decir. con razonable seguridad, que sí existen y que somos propensos a tenerlos. 36
El sesgo de la hipótesis previa se refiere al hecho de que los tomadores de decisiones que de
antemano creen algo decididamente en función de la relación existente entre dos variables,
suelen tomar decisiones con base lo que creen, aun cuando se les presenten pmebas de que lo
que creen está equivocado. Es más, tienden a buscar y a usar información que es congmente
con lo que creen a priori y a ignorar la información que lo contradice. Enun contexto estra_té-
gico, este sesgo sugiere que un CEO que de antemano cree decididamente que una estrategia
tiene sentido seguiría aplicándola a pesar de que existan pruebas de que está equivocada o que
está fracasando.
Otro sesgo cognitivo bien conocido, el compromiso creciente, se presenta cuando los
tomadores de decisiones han invertido una fuerte cantidad de recursos en un proyecto y le
destinan incluso más, a pesar de que reciban retroalimentación de que el proyecto está fraca-
sando.37 Esta respuesta sería irracional, es decir, una respuesta más lógica sería abandonar el
proyecto y pasar a otra cosa (o sea, poner un alto a las pérdidas y abandonar el proyecto), en
lugar de aumentar lo que se compromete. El sentimiento de su responsabilidad personal en un
proyecto lleva a los tomadores de decisiones a aferrarse a él a pesar de que existan pruebas de
que está fracasando.
Un tercer sesgo, razonamiento por analogía, supone el uso de analogías sencillas para
encontrar el sentido de problemas complejos. Esta heurística tiene el problema de que la analogía
tal vez no sea válida. Un cuarto sesgo, la representatividad, está cimentado en la tendencia a
generalizar a partir de una muestra pequeña o incluso una sola anécdota sobresaliente. Este
sesgo infringe la ley estadística de los números grandes, la cual dice que no se debe generalizar
a partir de una muestra pequeña, y mucho menos a partir de un solo caso. En muchos aspectos,
el auge de las compañías punto com a finales de la década de 1990 se basó en el razonamiento
por analogía y la representatividad. Los empresarios prospectivos vieron que algunas de las
primeras compañías punto com, como Amazon y Yahoo!, triunfaron muy rápido, cuando me-
nos a juzgar por algunas mediciones. Razonando por analogía a partir de una muestra muy
pequeña, supusieron que cualquiera punto com podría tener un éxito parecido. Muchos inver-
sionistas llegaron a conclusiones similares. El resultado fue una oleada enorme de compañías
incipientes que saltaron al ciberespacio con la intención de aprovechar las oportunidades que
percibían. La mayor parte de estas compañías quebró, lo cual demuestra que la analogía estaba
equivocada y que el éxito de una muestra pequeña de empresas incipientes no garantizaba que
todas las punto com fueran a triunfar.
Un quinto sesgo cognitivo se conoce como ilusión de control, o la tendencia a pensar que
uno posee más capacidad para controlar los acontecimientos de la que tiene en realidad. Al
parecer, los directores generales y los administrativos son muy propensos a este sesgo: una
vez que han llegado a la cima de una organización, suelen confiar demasiado en su capacidad
para triunfar. Según Richard Roll, este exceso de confianza ocasiona lo que ha llamado hipó-
tesis de la arrogancia de las absorciones de compañías. 38 Roll argumenta que los directores
administrativos suelen tener exceso de confianza en su capacidad para crear valor cuando
adquieren otras compañías. Por lo tanto, acaban tomando malas decisiones de adquisición y
pagando demasiado por las compañías que adquieren. En consecuencia, los pagos para saldar
las deudas adquiridas para financiar esa compra provocan que sea imposible ganar dinero
de la adquisición.
El error de disponibilidad es otro sesgo común, que surge de nuestra propensión a calcular
la probabilidad de un resultado con base en lo fácil que resulta imaginar ese resultado. Por
ejemplo, al parecer son más las personas que tienen miedo de que su avión se caiga que de
chocar con su automóvil; sin embargo, las estadísticas dicen que es mucho más probable morir
en un automóvil de camino al aeropuerto que en un accidente aéreo. Conceden demasiada
importancia a la probabilidad de que el avión se estrelle porque ese hecho es más fácil de
 Capítulo 1 Liderazgo esrratégic:): adminisrración del proceso de creación de esrraregias para une venra¡a competitiva 29

imaginar y porque los avionazos son más impresionantes que los choques de automóviles, que
50 ¡0 afectan a unas cuantas personas cuando suceden. Como consecuencia del error de dispo-
nibilidad, los administradores podrían asignar recursos a un proyecto que tiene un resultado
más fácil de imaginar que a otro que podría ofrecer mejores rendimientos.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones

La exisrencia de los sesgos cognitivos plantea una interrogante: ¿De qué manera la informa-
ción crítica podría afectar el mecanismo de la toma de decisiones de modo que las decisiones
esrratégicas de una compañía sean realistas y estén fundadas en una evaluación a fondo? Se
conocen dos técnicas para mejorar el pensamiento estratégico y contrarrestar los sesgos cogni-
tivos: la del abogado del diablo y la de la indagación dialéctica. 39
Para el caso del abogado del diablo es preciso generar un plan y hacer un análisis crí- abogado del diablo

tico del mismo. Un miembro del grupo que está tomando decisiones actúa como abogado Técnica que requ iere que
algún miembro de un
del diablo y resalta todas las razones que podrían provocar que la propuesta sea inaceptable.
equipo que está tomando
Así, quienes toman las decisiones se pueden percatar de los posibles peligros de los cursos de una decisión señale
acción recomendados. todas las consideraciones
El caso de la indagación dialéctica es más complejo porque requiere generar un plan (una que podrían hacer que
una propuesta fuese
tesis) y un plan contrario (una antítesis), los cuales reflejan cursos de acción posibles, pero con-
inaceptable.
trapuestos.40 Los administradores estratégicos escuchan el debate entre los defensores del plan
y del plan contrario, y deciden cuál conducirá a un desempeño mejor. El propósito del debate indagación dialéctica

es revelar los problemas por medio de las definiciones, los cursos de acción recomendados Generar un plan
(una tesis) y un plan
y los supuestos de ambos planes. Como consecuencia de este ejercicio, los administradores
contrario (antítesis)
estratégicos se pueden formar una idea más amplia y novedosa del problema, la cual más que reflejen cursos de
adelante será el plan final (una síntesis). La indagación dialéctica propicia el pensamiento acción plausibles, pero
estratégico. contrapuestos.

Otra técnica para contrarrestar el sesgo cognitivo es la visión externa, la cual ha sido de-
fendida por el ganador del premio Nobel, Daniel Kahneman y sus asociados. 41 Para la visión visión externa
externa es preciso que los responsables de la planeación identifiquen una categoría que sirve Señalar iniciativas
de referencia de iniciativas estratégicas análogas del pasado, que determinen si esas iniciativas esrratégicas pasadas ,
que hayan tenido éxito
tuvieron éxito o fracasaron, y que evalúen el proyecto en cuestión frente a ellas. Según Kahne-
o fracaso, con el propósito
man, esta técnica es particularmente útil para contrarrestar sesgos como la ilusión de control de determinar si servirán
(arrogancia), el razonamiento por analogía y la representatividad. Por ejemplo, cuando los para el proyecto presente.
responsables de la planeación consideran una posible adquisición deben analizar el historial
de adquisiciones de las otras compañías (la categoría que sirve de referencia), determinar si
han tenido éxito o si han fracasado, y evaluar con objetividad la posible adquisición frente a
esa categoría. Kahneman argumenta que esta comparación de la realidad frente a una muestra
grande de hechos anteriores suele acotar el optimismo inherente de los responsables de la pla-
neación y generar evaluaciones y planes más realistas.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Uno de los roles estratégicos fundamentales de los administradores generales y los funcionales
es usar todo su conocimiento, energía y entusiasmo para brindar un liderazgo estratégico a sus
subordinados y para desarrollar una organización de alto desempeño. Varios autores han iden-
tificado algunas características fundamentales de los buenos líderes estratégicos que conducen
a un alto desempeño: 1) su visión, elocuencia y congruencia; 2) la articulación del modelo de
negocios; 3) su compromiso; 4) estar bien informado; 5) voluntad para delegar y atribuir facul-
tades a otros; 6) el uso astuto del poder, y 7) su inteligencia emocionalY
30 Parte 1 lnrroducc:ón e la cdministración 3srrarés; 1c

Yis!ón, elocuencia y congruencia

Una de las tareas fundamentales del líder es dotar a la organización de un sentido de dirección.
Los líderes fuertes parecen tener una visión clara y convincente del lugar al que deben llegar
sus organizaciones, son lo bastante elocuentes para comunicar esa visión a otros miembros
de la empresa con el propósito de imprimirles energía, y articulan consistentemente su visión
hasta que pasa a formar parte de la cultura de la organización. 43
En el terreno político, John F. Kennedy, Winston Churchill, Martín Luther King, Jr. y
Margaret Thatcher han sido considerados ejemplos de líderes visionarios. Piense en el efecto
de esta sentencia de Kennedy: "No te preguntes lo que tu país haría por ti, pregúntate lo que
tú harías por tu país" ; en el discurso de King "Tengo un sueño", y en el de Churchill, "Jamás
nos rendiremos". Kennedy y Thatcher pudieron usar su oficio político para impulsar acciones
gubernamentales que eran congruentes con su visión. El discurso de Churchill estimuló a la
nación para defenderse de un agresor, y King pudo presionar al gobierno desde fuera para
generar cambios en la sociedad.
Algunos ejemplos de líderes fuertes son Bill Gates, de Microsoft; Jack Welch, ex CEO de
General Electric, y Sam Walton, fundador de Walmart. Durante años, la visión de Bill Gates
de un mundo donde habría una computadora personal habilitada con Windows en cada escri-
torio fue la fuerza motora de Microsoft. Hace poco, esa visión evolucionó a la de un mundo
donde el software de Windows se encontrara en cualquier aparato de cómputo, desde las PC y
los servidores hasta las consolas de videojuegos (Xbox), los teléfonos celulares y las compu-
tadoras portátiles. En GE, Jack Welch fue quien articuló la visión simple pero potente, de que
GE debía ocupar el primer o el segundo lugar en cada negocio en el que compitiera o que, de
lo contrario, debía abandonar ese negocio. Asimismo, Sam Walton, el fundador de Walrnart,
fue quien estableció y articuló la visión que ha sido crucial para el éxito de Walrnart: trasladar
a los clientes, en forma de precios bajos todos los días, lo que la compañía se ahorra en costos
de los proveedores y por eficiencias de las operaciones.

Articulación del modelo de negocios

Otra característica fundamental de los buenos líderes estratégicos es su capacidad para iden-
tificar y articular el modelo de negocios que la compañía usará para materializar su visión.
Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan que deben encajar
las diferentes estrategias que la compañía aplica dentro de un todo congruente. En Dell
Computer, por ejemplo, Michael Dell fue quien identificó y articuló el modelo de negocios
básico de la compañía: el de la venta directa. Las diferentes estrategias que Dell ha aplicado
a lo largo de los años han perfeccionado ese modelo básico y han creado uno muy sólido
en términos de su eficacia y eficiencia. Si bien las estrategias individuales pueden nacer en
diferentes puntos de una organización y que su identificación no es exclusiva de la dirección
administrativa, solo los líderes estratégicos tienen la perspectiva necesaria para garanti-
zar que las diferentes estrategias encajarán en un todo congruente y formarán un modelo
de negocios válido y convincente. Si los líderes estratégicos no tienen un concepto claro de
lo que es o debería ser el modelo de negocios de la compañía, es probable que las estrategias
que aplica la empresa no sean congruentes y que el resultado sea la falta de enfoque y el mal
desempeño.

Compromiso
Los líderes fuertes demuestran el compromiso con sus visiones y sus modelos de negocios
mediante acciones y palabras, y suelen liderar con el ejemplo. Veamos el caso de Ken Iverson,
 Capítulo 1 iderazgo esirarégico : aaminisrración del proceso de creación de estraregias para una venta ja competitiva 3 l

el ex CEO de Nucor. La compañía produce acero con suma eficiencia y con una estructura de
éosws que tal vez sea la más baja de la industria siderúrgica. Nucor ha registrado un desem-
peño rentable durante 3?años en una industria donde la mayor parte de las .otras compañías
han perdido dinero debido a que se han concentrado constantemente en baJar costos. En su
crestión como CEO, Iverson puso el ejemplo: contestaba su teléfono él mismo, tenía una sola
;ecreraria, su automóvil era viejo, viajaba en avión en clase turista y se enorgullecía que su
sueldo base era el más bajo de todos los CEO de las 500 compañías de Fortune. (Iverson amasó
la mayor parte de su fortuna con el pago de bonos basados en su desempeño. ) El compromiso
de Iverson envió una fuerte señal a los empleados de que iba en serio en cuanto a hacer todo lo
posible por minimizar costos. Se ganó el respeto de los empleados de Nucor y les infundió el
deseo de esforzarse en su trabajo. Iverson está jubilado, pero su legado vive en la cultura orga-
nizacional consciente de los costos que existen en Nucor, y al igual que otros grandes líderes,
su efecto ha perdurado más allá de su gestión.

Estar bien informado

Los buenos líderes estratégicos desarrollan una red de fuentes formales e informales que los
mantienen bien informados acerca de lo que sucede dentro de su compañía. En Starbucks,
por ejemplo, lo primero que el ex CEO, Jim Donald, hacía cada mañana era llamar a entre
S y 1Oestablecimientos para hablar con los administradores y otros empleados de los mis-
mos y hacerse una idea del desempeño que estaban teniendo. Donald también acudía a un
Starbucks local todas las mañanas de camino al trabajo para comprar su café del desayuno.
Esto le permitió conocer muy bien a cada empleado de ese local. Donald consideraba que
esos contactos informales eran una fuente muy útil de información acerca del desempeño
de la compañía.-~<~
De otro lado, Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines, podía ponderar la salud de
su compañía mediante breves visitas de sorpresa a las instalaciones de mantenimiento de los
aviones, donde ayudaba a los trabajadores a realizar sus tareas. Muchas veces Herb Kelleher
también ayudaba al personal auxiliar de los vuelos de Southwest repartiendo refrescos y
charlando con los clientes . Un viajero frecuente de Southwest Airlines dijo que había viajado
sentado junto a Kelleher tres veces en 1O años. Cada una de esas veces, Kelleher le había
pedido (y a otras personas sentadas cerca) su opinión acerca del desempeño de Southwest
Airlines en varias áreas, con la intención de detectar tendencias e inconsistencias.~5
Es aconsejable recabar información por vía de medios informales y fuera de lo común
porque los canales formales pueden ser presa de intereses especiales dentro de la organización
o de vigilantes, es decir, de administradores que podrían ocultar el estado real de las cosas al
líder. Personas como Donald y Kelleher, que interactúan de forma constante con los empleados
de todo nivel, pueden crear redes de información mejores que las de los líderes que se aíslan y
nunca interactúan con los empleados de niveles bajos.

Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros

Los líderes que tienen un alto desempeño son muy buenos para delegar. Reconocen que, si
no saben delegar bien, en poco tiempo estarán saturados de responsabilidades. También re-
conocen que atribuir facultades a los subordinados para que puedan tomar decisiones es un
buen motivador y suele llevar a decisiones tomadas por las personas que las implementarán.
Asimismo, los líderes astutos reconocen que deben conservar el control de ciertas decisiones
fundamentales. Por lo tanto, si bien delegan muchas decisiones importantes a empleados del
nivel básico, no delegarán aquellas que consideren críticas para el éxito futuro de la organiza-
ción, como articular la visión y el modelo de negocios de la compañía.
32 Porte l !ntroduc:ién a :a adminisTración es;rctégica

Uso astuto del poder

En un artículo sobre el liderazgo, que ahora es un clásico, Edward Wrapp señalaba que los
líderes efectivos suelen ser muy astutos para usar el poder. 46 Decía que los líderes estratégicos
deben muchas veces jugar con habilidad al juego del poder y tratar de crear consensos para sus
ideas en lugar de usar su autoridad para obligar a otros a aceptarlas; deben actuar como miem-
bros de una coalición o como sus líderes democráticos, y no como dictadores. Jeffrey Pfeffer
ha articulado una visión parecida del administrador astuto para las cuestiones políticas y que
consigue que se hagan las cosas en las organizaciones haciendo un uso inteligente del poder:~7
En opinión de Pfeffer, el poder proviene del control de los recursos importantes para la orga-
nización: presupuestos, capital, puestos, información y conocimiento. Los administradores
astutos en términos políticos emplean estos recursos para adquirir otro recurso fundamental:
aliados en puestos críticos que les puedan ayudar a realizar sus objetivos estratégicos. Pfeffer
subraya que no es preciso ser CEO para hacerse de poder en una organización. En ocasiones,
los administradores menores de las funciones construyen una base de poder asombrosamente
efectiva y la usan para influir en los resultados de la organización.

Inteligencia emocional
Inteligencia emocional es un término acuñado por Daniel Goleman para describir un conjunto
de atributos psicológicos que exhiben muchos líderes fuertes y efectivos: 48
Autoconciencia: saben reconocer su estado de ánimo, sus emociones y sus impulsos
propios y también los efectos que producen en otras personas.
Autorregulación: son capaces de controlar o redirigir impulsos o estados de ánimo pertur-
badores, es decir, de pensar antes de actuar.
Motivación: su pasión por el trabajo va más allá del dinero y el estatus y propenden a perse-
guir con energía y persistencia sus metas.
Empatía: saben comprender los sentimientos y los puntos de vista de los subordinados y
los toman en cuenta cuando toman decisiones.
Habilidades sociales: son amigables con un propósito.
Según Goleman, los líderes que poseen estos atributos, es decir, los que presentan una medida
importante de inteligencia emocional, tienden a ser más efectivos que aquellos que carecen de
esos atributos. El hecho de que se conocen muy bien y se rigen solos les ayuda a despertar la
fe y la confianza en sus subordinados. En opinión de Goleman, las personas respetan a líderes
que, como se conocen muy bien, reconocen sus limitaciones, y como se rigen solos, ponderan
las decisiones con sumo cuidado. Goleman también dice que los individuos que se conocen y
se rigen solos suelen tener más confianza en sí mismos y, por lo tanto, están en mejor posición
para lidiar con la ambigüedad y se muestran más abiertos al cambio. Una fuerte motivación,
exhibida en forma de pasión por el trabajo, suele ser contagiosa y ayuda para convencer a
otros de que se unan en el afán por alcanzar una meta común o la misión organizacional. Por
último, una fuerte empatía y las habilidades sociales ayudan a los líderes a granjearse la lealtad
de sus subordinados. Los individuos empáticos y con habilidades sociales suelen ser muy há-
biles para remediar conflictos entre administradores, son más capaces de encontrar un terreno
común y un mismo propósito para diferentes actores y son más hábiles para conseguir que las
personas de la dirección que ellos desean se movilicen, a diferencia de los líderes que carecen
de estas habilidades. En resumen, Goleman argumenta que la constitución psicológica de un
líder sí importa.
 Ccortulc _icerczso :osrrcregrcJ cdminr"rrccrcn ::!e! prccesc de creoc rón
RESUMEN DEL CAPÍTULO
1, Uno estrategia es un conjunto de acciones relaciono-
dos que los administradores adoptan para alcanzar
los metas de desempeño de su compañía .
2. Lo meta principal de uno compañía es maxi mizar los
rendimientos que los acc ionistas reci ben por tener
acciones de la compañía. Pa ro maximizar el valor
po ro el acc ioni sta , los administradores deben aplicar
estrategias que generen uno rentabilidad elevado y
sostenido, así como el crecimiento de las utilidades .
3. Lo rentabilidad de uno compañía se mide en rozón
del rendimiento sobre el capital invertido en ello. El
crecimiento de los utilidades de uno compañía se
mide en rozón del crecimiento de los ganancias por
acción. Los estrategias que adoptan los administrado-
res determinarán lo rentabilidad y el crecimiento de
los utilidades.
4. Uno compañía gozo de uno ventaja competitivo frente
o sus riva les cuando es más rentable que el promedio
de todos los emp resa s de su industrio. Goza de uno
ventaja competiiivo sostenido cuando es capaz de
mantener o lo largo de varios años eso rentabilidad
superior al promedio. En general , una compañía que
gozo de una ventaja competitivo aumentará sus utili-
dades o más velocidad que sus rivales.
5 . Los administradores generales son los responsables
del desempeño de la organización o de una de sus
principales divisiones autónomos. Su interés estraté-
gico prioritario es la salud de toda lo compañía que
dirigen .
6. Los administradores funcionales son los encargados
de uno función u operación determinada del nego-
cio. No tienen re sponsabilidades administrativas ge-
nerales, pero desempeñan un papel estratégico muy
importante.
7. Los modelos formales de la planeación estratégico
subrayan que la estrategia de la organización es el
resultado de un proceso racional de planeoción.
PREGUNT.A.S DE ANÁUSIS
1. ¿Oué sig nifica estrategia2 ¿Oué diferencio existe entre
un modelo y una estrategia?
2. ¿Cuáles son en su op inión las fuentes de una rentabili-
dad superior sostenida2
3. ¿Cuáles son las fortalezas de lo planeación estraté-
gica formal? ¿Cuáles so n sus debilidades?
4. En su opinión, ¿qué ta nto pueden haber contribuido
los sesgos cog nitivos a la crisis fi nanciera global que
asoló a los mercados financieros en 2008-2009?
:!e esrrcres;ros poro 'Jno 'enro¡c ::Jmperitrvc
8. Los componentes principales del proceso de la admi-
nistración estratégica son la definición de la misión,
la visión, los valores y las metas fundamentales de la
organización; el análisis del entorno externo y del in-
terno de la organización ; la elección de un modelo
de negocios y de estrategias que alineen las forta-
lezas y las debilidades de una organización con las
amenazas y las oportunidades del entorno externo,
y la adopción de estructuras org anizac ionales y de
sistemas de control paro implementar las estrategias
escogidas para la organización.
9. La estrategia puede surgir del fondo de la organiza-
ción cuando no existen planes formales y los admi-
nistradores de niveles bajos responden a situaciones
inesperadas.
1O. La planeación estratégica fracasa muchas veces por-
que los administradores no hacen planes conside-
rando la incertidumbre y porque los responsables de
la planeación metidos en sus torres de marfil pierden
contacto con la realidad de las operaciones .
1 1. A pesar de la planeac ión sistemática, las compañías
podrían adoptar estrategias equivocadas si permiten
que los sesgos cognitivos intervengan en el proceso
de la toma de decisiones.
12 . El abogado del diablo, la indagación dialéctica y lo
visión externa son técnicos que sirven para reforzar
lo efectividad de la toma de decisiones estratégicas
efeciivos.
13. Los buenos líderes del proceso de creación de las
estrategias exhiben varios atributos fundamentales:
visión , elocuencia y congruencia; articulación pa ra
dar forma al modelo de negocios; compromiso; estar
bien informados; la disposición a delegar y atribuir
facultades a otros; uso astuto del poder, e inteligencia
emocional.
5 . Anal ice la veracidad de este enunciado: los sistemas
formales de pla neación estratégica son irrelevantes para
las co mpañías que compiten en las industrias de tec·
nología ava nzada donde el ritmo de ca mbio es tan rá-
pido que los hechos imprevistos suelen provocar que
los planes queden obsoletos .
6. Escoja al presidente actual o a uno anterior de su país
y evalúe su desempeño en función de las caracterís-
ticas de liderazgo descritas en e! libro. Con base en
esta comparación, ¿piensa que fue/ es un buen líder
estratégico? ¿Por qué sí o no?
ADMINISTRACIÓN
,
ESTRATEGICA
, © 6tockPhoto.com/Uriiux

EN LA PRACTICA
Ejerc icio en equ ipo: diseñe un sistema de planeac ión
Organícese en equipos de entre tres y cuatro personas cada uno para que analicen el escenario siguiente. Elijan
a un miembro para que sea el representante que, cuando lo solicite el profesor o profesora, comunicará al grupo
entero los hallazgos de su equipo.
Su grupo está compuesto por directores administrativos que trabajan en una compañía dedicada al software de
cómputo, la cual está creciendo a gran velocidad. Su producto permite que los usuarios entren por vía de interne!
a juegos interactivos donde desempeñan distintos roles. En los tres años anteriores su compañía ha pasado de ser
una star-up con 1O empleados y sin ingresos a una que ahora tiene 250 empleados e ingresos por 60 millones de
dólares. La compañía ha crecido a tanta velocidad que ustedes no han tenido tiempo de crear un plan estratégico,
pero ahora su consejo de administración les está pidiendo un plan que le servirá a los miembros de base para
tomar decisiones y asignar recursos. El consejo desea que ustedes diseñen un proceso de planeación que presente
los atributos siguientes:

l. Debe ser un proceso democrático e incluir a la mayor cantidad posible de empleados.

2. Debe servir para crear el sentimiento de que la visión de cómo seguir creciendo con rap idez sea compartida
en toda la compañía.
3. Debe llevar a que se generen entre tres y cinco estrategias fundamentales para la compañía .
4. Debe conducir a que se formulen planes de acción detallados, los cuales serán vin culados más adelante al
presupuesto operativo anual de la compañía .

Diseñen el proceso de planeación que presentarán al consejo. Piensen bien quién debe estar incluido en este
proceso. No olviden delinear las fortalezas y las debilidades del método que escojan y prepárense para justificar
por qué este método es superior a otros.

CONEXIÓN CON
LA ESTRATEGIA © iStoCl<Phoro.com/Ninoslav Ootlic

Archivo periodístico 1
Al fi nal de cada capítulo de este libro hay una tarea relacion ada con un archivo periodístico , la cual requiere que
usted investigue en revistas o periódicos de la hemeroteca un ejemplo de una compañía real que se ajuste a la
pregunta o el tema de la tarea.
Su primera tarea con un archivo periodístico consiste en encontrar un ejemplo de una compañía que haya
cambiado recientemente de estrategia. Identifique si ese cambio fue resultado de un proceso formal de planeación
o si fue una respuesta emergente ante hechos imprevistos que se presentaron en el entorno de la compañía.

(continúa)
 Cocírulo ~ Ll c erozgo ~s;rotégrc:: oc!mmrsirCC !Ón c ei ,orccesc c'e :reccron ::!e eSiroreg rcs ¡JOro IJnC l entc¡o C:Jm¡:erdrvo 35

CONEXIÓN CON ·~ .• 1:1: : :

ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA © tStockPhoto.com/Ninoslav Ootlic

{continuación)
Proyecto de administración estratégica: módulo l
Con el propósito de brindarle un conocimiento práctico del proceso de la administración estratégica, al final de cada
capítulo hemos incluido una serie de módulos relativos a la estrategia. Cada uno de ellos le pide que reúna y analice
información relacionada con el material que abordó ese capítulo. Después de trabajar con estos módulos estratégicos ,
usted tendrá una idea más clara del proceso de la administración estratégica en general. El primer paso de este pro-
yecto es escoger la compañía que estudiará . Recomendamos que se concentre en la misma compañía a lo largo de
todo el libro. También recuerde que le pediremos información acerca de la estrategia corporativa y la internacional
de su compañía, así como de su estructura. Le recomendamos que escoja una compañía acerca de la cual exista
información disponible. De los dos métodos que puede usar para escoger la empresa que estudiará , su profesor o
profesora le indicará cuál emplear. El primero consiste en escoger una compañía muy conocida respecto de la cual
exista mucha información escrita. Por ejemplo, la información sobre grandes compañías públicas, como IBM, Microsoft
y Southwest Airlines suele ser cubierta de forma rutinaria por la prensa financ iera y la de negocios. En la biblioteca
de su universidad pod rá encontrar gran cantidad de información sobre esas compañías. Ahora muchas bibliotecas
cuentan con servicios de búsqueda electrónica de datos por la web, como ABI/Inform , el Wall Street Journal lndex,
Predicasts F&S lndex y las bases de datos LexisNexis. Estas le permitirán encontrar los artículos sobre la compañía que
haya escogido y que se hayan publicado en la prensa de negocios en años recientes. También existen varias fuentes
de datos no electrónicas que son de gran utilidad. Por ejemplo, Predicasts F&S publica una lista anual de artículos
relacionados con compañías importantes que han aparecido tanto en la prensa de negocios nacional como en la
internacional. S&P lndustry Surveys también es una magnífica fuente de datos básicos de la industria, y Value Line
Ratings and Reports contiene estupendos resúmenes de la situación financiera de una compañía y sus perspectivas.
Reúna información financiera completa sobre la empresa que escoja . Puede acceder a ella por vía de bases de datos
electrónicas en la web, como la base de datos EDGAR, que archiva todas las formas que las compañías que cotizan
en la bolsa deben presentar ante la Securities and Exchange Commission (SEC); por ejemplo, desde la base de datos
EDGAR de la SEC puede acceder a los archivos de planes 10-K. A hora es posible obtener la mayor parte de los
formatos que la SEC exige a las compañías que cotizan en la bolsa por medio de sitios financieros en internet, como
el de Yahoo ! (www.finance .yahoo.com) .
El otro método es que escoja una compañía más pequeña de su ciudad para estudiarla. Aun cuando la prensa de
negocios de cobertura nacional no suele hablar de las pequeñas empresas, estas podrían aparecer en la prensa
local. Lo más importante es que este método puede funcionar bien si los directores de la compañía acceden a hablar
con usted con detenimiento acerca de la estrategia y la estructura de la organización. Si por casualidad usted conoce
a alguien en esa compañía o si ha trabajado ahí, este método puede ser muy valioso. Sin embargo, no lo recomen-
damos a no ser que esté seguro de que tendrá bastante acceso a la compañía que haya escogido. Si tiene dudas,
consulte a su profesor antes de tomar una decisión. La meta fundamental es que se asegure de que tendrá acceso a
una cantidad de información interesante que baste para hacer un análisis detallado y exhaustivo. En el módulo 1 su
tarea es elegir la compañía que estudiará y obtener información acerca de ella lo suficiente para llevar al cabo las
instrucciones siguientes y contestar las preguntas:

1. Haga un breve recuento de la historia de la compañía y describa la evolución de su estrategia. Procure deter-
minar si dicha evolución es producto de una estrategia intencionada, una emergente o de una combinación
de las dos.
2. Identifique la misión y las metas de esa compañía.
3. Haga un análisis preliminar de las fortalezas y las debilidades internas de la compañía y de las amenazas y
las oportunidades que afronta en su entorno. Con base en ese análisis, señale las estrategias que considere
que debería adoptar la compañía. (Tendrá que hacer un análisis mucho más detallado en secciones posterio-
res del libro).
4 . ¿Quién es el CEO de la compañía? Evalúe las capacidades de liderazgo del CEO .
3O :;: :.e ,ntrccuc : .cn : e ~crrdn1srrc c.cn ~s;rcrécicJ
DILEMA ÉTICO
Usted es el administrador general de un negoc io de prés-
tamos hipotecarios paro casas que opero denrro de una
compañía de servicios financieros muy grande y diversifi-
cada. En la declaración de la misión de la compañía hay
un valor que subraya la importancia de actuar con integri-
dad en todo momento. Cuando usted le preguntó a la CEO
cuál era el significado de esas palabras , ella respondió
que usted "debería hacer lo correcto , en lugar de tratar
de hacer todo correctamente". Esta misma CEO también
ha establecido las metas de rentabilidad y crecimiento
desafiantes que usted debe alcanzar el año entrante. La
CA SO F 1N AL
la estrategia de la ecomaginación de General Electric
Allá en 2004, los directores administrativos de GE esta-
ban inmersos en la revisión anual de la planeación estraté-
gica cuando repentinamente se dieron cuenta de que seis
de los negocios centrales de la compañía estaban involu-
crados a fondo en proyectos relacionados con el medio
ambiente y la energía. El negocio de electrodomésticos
estaba estudiando formas de que estos consumieran me-
nos energía. El negocio de plásticos estaba trabajando en
reemplazos para los PBC, que tanto se habían empleado
en compuestos industriales y que después se había visto
que tenían consecuencias negativas para la salud humana
y el medio ambiente. El negocio de los energéticos estaba
estudiando alternativas para los combustibles fósiles,
entre ellas la energía eólica, la solar y la nuclear. Otros
negocios estaban buscando maneras de reducir las emi-
siones y de aprovechar con más eficiencia la energía. Lo
llamativo era que GE había iniciado casi todos estos pro-
yectos en respuesta a demandas de sus clientes.
Cuando estos temas comunes surgieron en diferentes
líneas de negocios, los administradores advinieron que
estaba sucediendo algo más profundo y que debían saber
qué era. Emprendieron diversas actividades para reunir
datos. Se esforzaron por aumentar sus conocimientos
científicos para saber más acerca de las cuestiones ener-
géticas y ambientales, inclusive las emisiones de gases
de efecto invernadero. Como explicaría más adelante el
CEO, Jeff Immelt: "Pasamos por un proceso para au-
mentar nuestro conocimiento científico y para llegar a
© tS!ockPhoto.com/P_Wet
CEO le ha dicho que esas metas "no son negociables ". Si
usted las alcanza obtendrá un bono cuantioso y tal vez un
ascenso. Si no las alcanza , eso pod ría afectar negativa-
mente su carrera en la empresa . Sin embargo, usted sabe
que para alcanzar las metas tendrá que bajar las normas
para otorgar créditos , y es posible que su unidad preste
dinero a personas que tienen una capacidad dudosa para
cumplir con los pagos de las hipotecas. No obstante, si las
personas no cumplen con los pagos , su compañía podrá
embarga r sus casas y revenderlas , lo cual mitigará el ries-
go . ¿Oué debería hacer?
nuestros puntos de vista". Immelt mismo estaba conven-
cido de que el cambio climático era una realidad técnica.
Los ejecutivos de GE realizaron "sesiones de sueños"
con los clientes de compañías de la industria pesada y la
de los energéticos con la intención de tratar de conocer
sus preocupaciones y deseos. Así, surgió una lista de de-
seos de los clientes que incluía una manera más limpia
de quemar carbón, plantas más eficientes para tratar
las aguas negras, mejores celdas de combustión de hi-
drógeno, etc. Al mismo tiempo, GE se puso en contacto
con funcionarios públicos y legisladores para formarse
una idea de hacia dónde estaban caminando las políticas
públicas.
Este repaso del exterior condujo a la conclusión de
que los precios de los energéticos incrementarían pro-
bablemente, impulsados por el aumento del consumo
de energía en los países en desarrollo, lo cual crearía
demanda para productos que ofrecieran un consumo efi-
ciente de la energía. Los ejecutivos también previeron que
habría conu·oles ambientales más estrictos, entre ellos
vieron que serían inevitables los topes para las emisio-
nes de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, los
miembros de ese equipo dirigieron la mirada al interior
de GE. La compañía ya había estado u·abajando en nume-
rosos proyectos relacionados con el medio ambiente y la
eficiencia energética, pero se dieron cuenta de que había
determinadas lagunas en las capacidades tecnológicas y
que no había una estrategia que abarcara todo.
 Capítulo 1 c~cemzso esíretég1c::; Jdmmtstrac:ón del procese :Je c~eGC!én de estrategias pare une ;ema!e c::;mpeiiiiva
De todo lo anterior surgió la conciencia de que GE
podría crear negocios fuertes si ayudaba a sus clientes a
mejorar su uso eficiente de la energía y a cuidar el me-
dio ambiente. Irnmelt no tardó en decir orgullosamente:
·'verde es verde", y así fue como nació la estrategia de la
ecoirnaginación de GE.
La estrategia de la ecoirnaginación arrancó en 2005
y abarcó a todos los negocios. Irnmelt recurrió a uno de
los líderes jóvenes más prornisorios de la compañía para
que encabezara el programa. GE estableció metas que
duplicarían la inversión en tecnologías limpias a 1 500
millones de dólares al año para 2010 y un crecimiento
anual de los ingresos de ecoproductos a 20 mil millones
de dólares, frente a los 10 mil millones de 2004, o el do-
ble de crecimiento de sus ingresos globales. En cuanto a
sus operaciones, GE se propuso reducir para 2008 30%
las emisiones de gases de efecto invernadero por unidad
de producto, y 1% para 2010 las emisiones absolutas (en
comparación con un incremento pronosticado de 40% en
razón del crecimiento del negocio). Estas metas corpora-
tivas fueron divididas en submetas y entregadas a los ne-
gocios correspondientes. El desempeño frente a las metas
sería revisado de forma regular, y la remuneración de los
ejecutivos estaría ligada a su capacidad para alcanzar esas
metas.
El esfuerzo no tardó en rendir frutos, entre ellos, una
nueva generación de electrodomésticos con uso eficiente
de la energía, luces fluorescentes y LED más eficientes,
un nuevo motor de aviones jet que consumía 10% me-
nos combustible, una locomotora híbrida que consumía
3% menos combustible y expulsaba 40% menos de emi-
siones que su antecesora inmediata, plásticos ligeros en
lugar del acero para los automóviles, y tecnologías para
convertir el carbón en gas para impulsar turbinas eléctri-
cas, al mismo tiempo que eliminaba la mayor parte de
bióxido de carbono (C0 2) de las emisiones de la turbina.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS DEL CASO
1. ¿De dónde provino la fuerza inicial que impulsó
la estrategia de ecoimaginación de GE? ¿Qué
le indica a usted eso respecto de la creación de
estrategias?
2. ¿En qué medida GE se ajustó al modelo clásico
de un FODA para formular su estrategia de la
ecoimaginación?
3. Jeff lmmelt, el CEO de GE, con frecuencia dice
que "verde es verde". ¿Qué quiere decir con eso?
¿La estrategia de la ecoimaginación opera para
los mejores intereses de los accionistas de GE?
37
Al término de su plan quinquenal, GE había alcan-
zado o superado la mayor parte de sus metas originales,
a pesar de la crisis financiera global que se presentó en
2008. En 2010, GE no solo registró ventas por más de
20 mil millones de dólares por concepto de ecoproductos,
según datos de la dirección administrativa, sino que esos
productos también estaban entre los más rentables del por-
tafolio de la compañía. En total, GE reportó que su porta-
folio de la ecoirnaginación incluía más de 140 productos
y soluciones que, para 2011, habían generado ingresos por
105 mil millones de dólares. Uno de los grandes casos de
crecimiento de la compañía ha sido su negocio de turbinas
eólicas, que le compró a Enron en 2002. En ese año, regis-
tró ventas de turbinas eólicas por 200 millones de dólares.
Para 2008, el negocio reportó 6 mil millones de dólares y
había instalado 10 mil turbinas. Para 2012, GE había ins-
talado más de 20 mil turbinas en el mundo y esperaba un
aumento en los pedidos provenientes de países en desarro-
llo. La compañía había pronosticado que solo las ventas
provenientes de Brasil serían del orden de mil millones
de dólares al año durante el decenio entrante. Con miras
al futuro, los planes de GE son que, para 2015, habrá du-
plicado la IyD de tecnologías limpias 10 mil millones de
dólares, que los ingresos de la ecoirnaginación crecerán
a un ritmo dos veces mayor que los ingresos generales,
que habrá reducido 50% su consumo de energía, 25% sus
emisiones de gases de invernadero, y 25% su consumo
de agua.
Fuentes: D. Fisher, "GE Turns Green", Forbes, 8 de agosto
de 2005, pp. 80-85; R. Kauffeld, A. Malhotra y S. Higgins,
"Green Is a Strategy", Strategy +Business, 21 de diciembre de
2009; J.L. Bower, H.B. Leonard y L.S. Paine, "Jeffrey Immelt
and the Reinvention of GE", Reuters, 14 de octubre de 2011;
y General Electric, "Progress: Ecomagination Report 2011",
http://files.gecompany.com/ecomagination!progress/GE_eco-
magination_20 llAnnualReport. pdf.
4. Según la mayor parte de los reportes, la estrate-
gia de la ecoimaginación de GE ha sido aplicada
con gran éxito. En su opinión, ¿por qué ha sido
así? ¿Qué hizo correctamente GE? ¿Cuáles son
las lecciones fundamentales en este caso?
5. Si GEno hubiese aplicado una estrategia de eco-
imaginación, ¿dónde supone usted que estaría
hoy la compañía? ¿Dónde podría estar dentro
de 1O años?
3S P:::r·e 1 lnrrcc uc: !Ór ::: 'o :::d mrn rs;rcc; ó n ss;r:::;e·; rc:

TÉRMINOS ClAVE .

Estrategia 3 Ventaja competiüva 6 ünidad de negocios lO Compromiso creciente 28

Liderazgo estratégico 4 Ventaja competitiva Misión 12 Razonamiento por analogía
Fmmulación de sostenida 6 Visión 1S 28
estrategias 4 Modelo de negocios 6 Valores lS Represematividad 28
Implementar las estrategia 4 Administradores generales Análisis FODA 17 Ilusión de control 28
Capital de riesgo 5 9 Planeación de escenruios Error de disponibilidad
Valor para el accionista S Administradores 2S 28
Rentabilidad S fu ncionales 9 Sesgos cognitivos 27 Abogado del diablo 29
Crecimiento de las Compañía Sesgo de la hipótesis Indagación dialéctica 29
utilidades S multidivisional 9 previa 28 Visión externa 29

APÉNDICE DEL CAPÍTULO 1: Valuación de la empresa, ROIC y crecimiento

La meta última de la estrateg ia es maximizar el valor de
una co mpañía para sus accionistas (sujeto a la limitación
muy importante de que lo haga de forma ética , legal
y social mente responsable). Los dos motores centrales
para valuar una empresa son el rendimiento sobre el
capital invertido (ROIC por sus iniciales en inglés) y la
tasa de crecimiento de las utilidades, g." 9
El ROIC se define como la utilidad operativa neta me-
nos los impuestos ajustados (NOPLAT por sus iniciales en
inglés) sobre el capital invertido de la empresa (IC por
sus iniciales en inglés), donde IC es la su ma del capital
contable y la deuda de la compañía (el método para
calcula r el ajuste para impu estos no nos interesa por el
momento). Es decir:
ROIC = NOPLAT / IC
Observe que si la NO PLAT crece a lo largo del tiempo ,
las ganancias por acción también incrementarán siem-
pre y cuando a) el número de acciones permanezca
constante , o b) el número de acciones en circu lación no
incremente tan rápido como la NOPLAT.
La valuación de una compañía se calcula empleando
un análisis del flujo de efectivo descontado y aplicando
el resultado a los flujos de efectivo libres esperados (el
flujo de efectivo libre para un periodo es defi nido como
NOPLAT - inversión neta). Es posible demostrar que la
valuación de una compañía , calculada de la manera an-
terior, está relacionada con el costo promedio pondera-
do del capital de la compañía (WACC por sus iniciales
en inglés), que es el costo del capital y la deuda que la
empresa usa para fina nc iar sus actividades, y el ROIC
de la compañía . Concretamente:

donde: • Si ROIC > WACC , la co mpañ ía está ganando por

encima del costo de su capital y está crea ndo valor.
NOPLAT = ingresos - costo de bienes vendidos - gas- • Si ROIC = WACC , la co mpañía está ganando el
tos de operaciones - cargos por deprecia- equivalente al costo de su capital y su va luación será
ción - impuestos ajustados estable.
IC = valo r del cap ital de los acc ionistas + va lor de la • Si ROIC < WACC, la compañía está ganando por
deuda debajo del costo de su cap ital y, por lo ta nto, está
destruyendo valor.
La tasa de crecim iento de las utilidades, g, se define
como el porcentaje del incremento de la utilidad ope- Una compañía que gana por encima del costo de su
rativa neta (NOPLAT) durante un plazo dado. Con más cap ital es incluso más valiosa si incrementa su utilidad
precisión: operativa neta a lo largo del ti empo menos los impuestos
ajustados (NOPLAT) a lo largo del tiempo. Por el contra rio,
g = [(NO PLATI+1 - NOPLATI)/NOPLATI] X 100 una empresa que no está ganando el costo de su capital
 :..::pífu to Jderczgc esrorég1c:J :Jdmmtsrroc:én Ce! prccssc de CíeOC Jón de esiroregtos pero une venra1c :~mf= eritivo 3·::

destruirá valor si_su NOPLAT incrementa. La tabla A-1 pre- 2. Una compañía que ti ene un ROI C bajo destruye
senta esta relación crítica entre el ROIC , g y el valor. valor si crece. Por lo tanto, si el ROIC = 7 .5%, una
En la tabla A 1, las cifras de las celdas de la matriz tasa de crecimiento de 9% durante 25 años produ-
representan los valores presentes descontados de los flu- cirá menos va lor que una de crecimiento de 3%.
jos de efectivo libres futuros de una compañía que tiene Lo anterior se debe a que un crecimiento que no es
un NOPLAT in icial de 100 dólares, mil dólares de capital rentable necesita de inversiones de capital , y que la
invertido, un costo de capital de 10% y un horizonte de compañía no puede cubrir el costo. Un crecimiento
tiempo de 25 años, después de los cuales el ROIC = costo que no es rentable destruye valor.
de capital. 3. Lo mejor de dos mundos es un ROIC elevado y un
crecimiento elevado.
Tabla A 1 ROIC , crec imiento y valuación
Muy pocas compañías pueden mantener un ROIC >
NOPLAT ROIC ROIC ROIC ROIC ROIC WACC e incrementar la NOPLAT a lo largo del tiempo,
Crecimiento, g 7.5% 10.0% 12.5% 15.0% 20 pero existen algunos casos notables, entre ellos los de
3% 887 1000 105 8 1 1 13 1 170 Dell, Microsoft y Walmart. Dado que estas compañías
6% 70 8 1000 111 7 1295 1442 han podido fi nanciar por lo normal las inversiones de
capital que necesitan con flujos de efectivo generados in-
9% 41 o 1000 1354 1591 1886
ternamente , no han tenido que emitir más acciones para
reunir capital. Así, el crecimiento de la NOPLAT se ha tra-
Los puntos importantes que revela este ejercicio son :
ducido directamente a ganancias más altas por acción en
1. Una compañía que ya tiene un ROIC elevado puede el caso de esas compañías, provocando que sus acciones
crear más valor si incrementa la tasa de crecimiento sean más atractivas para los inversionistas y conduciendo
de las utilidades en lugar de presionar para obtener a una apreciación sustantiva del precio de las acciones.
un ROIC incluso más alto . Por lo tanto , una compa- Esas compañías, al aplicar con éxito estrategias que dan
ñía con un ROIC de 15% y una tasa de crecimiento por resultado un ROIC más alto y una NOPLAT creciente,
de 3% creará más valor si incrementa la tasa de han maximizado el valor para los accionistas.
crecimiento de las utilidades de 3 a 9% que si incre-
menta el ROIC a 20 por ciento .
J.C Por·e · 'nrrccuc: :cn : e :cmw ¡s;rc;cc n ::s·;c,e; ::
NOTAS
1
Existen diferentes razones para
medir la rentabilidad, como el ren-
dimiento sobre el capital invertido,
el rendimiento sobre los activos y el
rendimiento sobre el capital social.
Estas diferentes medidas están muy
relacionadas entre sí. pero los teóri-
cos de las finanzas dicen que el ren-
dimiento sobre el capital invertido es
la medida más exacta de la remabili-
dad. Vea Tom Copeland, Tim Koller
y Jack Murrin, Valuarion: ivfeasuring
and Managing the Value of Campa -
lúes, Nueva York. Wiley, 1996.
1
L'no de los campos más impor-
tames de las investigaciones sobre
estrategia reportadas en diferentes
obras durante los pasados 1O años
han sido los imentos por calcular la
imponancia relaüva que los efectos
de la industria y la estrategia de una
compañía tienen en ella. Vea Y.E.
Spanos y S. Lioukas. "An Exami-
nation of the Causal Logic of Rent
Generation", Straregic Managemenr
22:10, octubre de 2001, pp. 907-934,
y R.P. Rumelt, "How Much Does
Industry Marter')", Straregic Nfana -
gement 12. 1991. pp. 167-185. Vea
también A.J. Mauri y M.P. Michaels.
"Finn and Industry Effects Wirhin
Strategic Management: An Empirical
Exarnination", Straregic Manage-
ment 19, 1998, pp. 211-219.
3 y K.M. Eisenhardt, "The Art of Con-
Esta perspectiva se conoce como
"teoría de la agencia". Vea M.C. Jen-
sen y W.H. Meckling, "Theory of the
Firm: Managerial Behavior, Agen-
cy Costs and Ownership Structure",
Joumal of Financia/ Economics 3,
1976, pp. 305-360, y E.F. Fama,
·'Agency Problems and the Theory of
the Firm", Jo umal of Political Eco-
nomy 88, 1980, pp. 375-390.
4
K.R Andrews, The Concept of
Corporate Straregy, Homewood, Ill.,
Dow Jones Irwin, 1971; H.I. Ansoff,
C01porare Strareg_ , Nueva York.
McGraw-HilL 1965 y C. W. Hofer y
D. Schendel. Straregy Fonnulation:
A.nalyúcal Concepts, St. Paul, Min-
nesota West, 1978. Vea también P.J.
Brews y M.R. Hunt, "Leaming to Plan
and Planning to Learn·· . Straregic
lvfanagement 20, 1999, pp. 889-913,
y R.W. Grant. ·'Planning in a Turbu-
lem Environment" , Strategic Mana-
gemenr 24, 2003, pp. 491-5lí.
5
Tomado del sitio web de Google,
www.google.com/aboutJcompany/
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ks, Responszbilities, Pracrices, Nueva
York, Harper & Row, 1974, pp. 74-94.
7 ve Fr:nnework for Straregy Making
Derek F. Abell. Defining che Bu-
siness: The Starting Point of Straregic
Planning, Englewood Cliffs. Nueva
Jersey, Premice-Hall, 1980.
8 P.A. Kidwell y P.E. Ceruzzi,
Landmarks in Digiral Computing,
Washington. D.C .. Smithsonian Ins-
titme, 1994.
9
J.C. Collins y J.I. Ponas. "Buil-
ding Your Company's Vision'', Har-
vard Business Review, septiembre-
octubre de 1996. pp. 65 -7í.
0 of i\nalogy". Strategic Management
' Tomado de www.nucor.com
11
Vea J. P. Kotter y J. L. Heskett,
Corporare Culture and Performan-
ce, Nueva York, Free Press, 1992.
Para un trabajo similar, vea Collins
y Ponas, "Building Your Company 's
Vision".
12
E. Freeman, Srrategic Manage-
mem: A. Stakeholder :1.pproach, Bos-
ton, Pitman Press. 1984.
3
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gic Goais and Objecnves, St. Paul,
!vlinnesora. West. !986.
14
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Erez. "The Deterrninams of Goal
Commitment", Academy ofManage-
ment Review 13, 1988, pp. 23-39.
15
R.E. Hoskisson, M.A. Hitt y
C.W.L. Hill, "Manageria1 Incentives
and Investment in R&D in Large
Multiproduct Firms", Organization
Science 3, 1993, pp. 325-341.
16
Andrews. Concepts of COl-para-
te Strategy; .A.nsoff, Corporace Stra-
regy, y Hofer y Stchendel, Srraregy
Formularion.
17
Para más detalles, vea R. A. Bur-
gelman, "Intraorganizational Ecology
of Strategy Making and Organiza-
üonal Adapration: Theory and Fie1d
Research", Organization Science 2,
1991. pp. 239-262; H. !vlimzberg,
·'Patterns in Strategy Formu1ation".
Ma.nagemenr Science 24, 1978, pp.
934-948; S.L. Hart, "An Integrati-
Processes", Academy of ivfanage-
menr Review 17, 1992, pp. 327-351;
G. Hamel, "Strategy as Revolution",
Harvard Business Review 74, ju-
lio-agosto de 1996, pp. 69-83, y R.W.
Grant, "Planning in a Turbulem En-
vironment", Strategic Management
Journal 24, 2003, pp. 491-517 . Vea
también G. Gavetti, D. Levimhal y
J.W. Rivkin, "Strategy Making in No-
vel and Complex Worlds: The Power
Journal26, 2005, pp. 691-712.
18
Es la premisa de los que dicen
que la teoría del caos y de la comple-
jidad se deberían aplicar a la admi-
nisrración esrratégica. Vea S. Brown
tinuous Change: Linking Comp1exiry
Theory and Time Based Evolmion in
Relemlessly Shifting Organizations",
Adminisrrarive Science Quarrerly 29 ,
1997, pp. l-34, y R. Stacey y D. Parker,
Chaos, Management and Economics,
Londres, Insritute for Economic
Aifairs, 1994. Vea también H. Court-
ney, J. Kirkland y P. Vigue1ie, "Stra-
tegy Under Uncertainty", Harvard
Business Review 75, noviembre-di-
ciembre de 1977, pp. 66-79.
 (:Jpriuic 1 ucerczgc ~s;rcrégro: :cmrnrstrccén je! orcc:osc :e ::eoc:on ce So i rcre~ros ccrc •Jno tenrc ,c ::mceritivc
19 Hart. "Integrarive Framework".
y Hamel, "Strategy as Revolution".
2DVea Burgelman, "Intraorga-
nizational Ecology", y Mintzberg,
·'Patterns in Strategy Formulation".
21 R. A . Burgelman y A. S. Grove,
'·Strategic Disson:mce" , Califonúa
i'v/anagemenr Review, invierno de
1996, pp. 8-28.
nc.w.L Hill y FT. Rothaermel,
·"fhe Performance of Incumbent
Firms in the Face of Radical Tech-
nological Innovation", A.cademy of
!vlanagement Review 28, 2003, pp.
257-274.
23 Georg e Rathmann, que a la sa-
zón encabezaba las actividades de
investigación de 3M, relató este caso
al amor.
24
Richard T. Pascale, "Perspecti-
ves on Straregy: The Real Store Be-
hind Honda's Success", California
Management Review 26, 1984, pp.
47-72.
25
B urgelman y Gro ve ponen gran
éniasis en este pumo. ·'Strategic Dis-
sonance".
26
C.C. Miller y LB. Cardinal,
"Strategic Planning and Firm Per-
formance: A Symhesis of More Than
Two Decades of Research", Academy
ofManagement Journal37, 1994, pp.
1649- 1665. También vea P.R. Ro-
gers, A Miller y W.Q. Judge, "Using
Information Processing Theory to
Understand Planning/Performance Re-
larionships in the Comext of Strategy,
"Straregic .'Vfanagemenr20, 1999, pp.
567-577.
27
P.J. Brews y M.R. Hunt, "Lear-
ning to Plan and Planning to Learn",
Strategic Managemenr Journal 20,
1999, pp. 889-913.
28
P. Cornelius, A. Van de Purte y
M. Romani, "Three Decades of Sce-
nario Planning at Shell", California
Management Review 48, 2005, pp.
92-110.
29
H. Courtney, J. Kirkland y P. Vi-
guerie. "Strategy Under Uncertainty"',
Harvard Business Review 75, noviem-
bre-diciembre de 1997, pp. 66-79.
30
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Scenario Developmem: Its Concep-
tual and Behavioral Foundation",
Straregic Management Journal 14.
1993, pp. 193-213.
31
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Heijden y A.J.M. Corne1ius, "Inte-
grating Scenarios into Strategic
Planning at Royal Dutch Shell",
Planning Review 20:3 , 1992, pp.
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native to ...", Fast Company, julio de
2002, pp.l06- 111.
32
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rio P1anning", The Economisr, 13 de
octubre de 2001, p. 71.
33
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 ?arre ] lntroducc 1én C 'o 'JCmlniStrOCIÓn es;rcrégiCQ
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