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SEMANA
TEMA 14: Misión, visión, valores, objetivos y análisis FODA. Planificación estratégica .

MISION
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La
misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su
existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar
para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la
comunidad en general"

En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son
¿Cuál es su
sus
negocio?
clientes?

¿Para que
MISION ¿Deberes y
derechos?
existe la
empresa?

¿Cuá les s on ¿Cuáles son

sus sus ¿Cuáles son
pdtos /mdos?
Objetivos? sus valores?

La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La
misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas
de la compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y
logros que se espera alcanzar.
Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara,
exacta y precisa de la misión de la empresa u organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan
antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico para
iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de
lo que será la razón de ser de la empresa u organización.

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VISIÓN
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en
términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad.

La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de unas estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos
y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien
definido.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas,
etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar
a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe
convertir.

Elementos de una Visión

A. Es formulada para los líderes de la organización.

B. Dimensión del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realis
esfuerzo inútil¨.
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.

¿Cómo formular la Visión de su empresa, unidad estratégica o área?

1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de tres años?
2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad
estratégica o área?
4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios
que ofrece su empresa, unidad estratégica o área dentro de 3 o 5 años?

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6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5 años? Ejemplos de
visión.

La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3 o 5 años
si todo resulta como está planeado. Dónde quiero ver a mi empresa dentro de 3 o 5 años.

Diferencias Entre Misión y Visión:

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión.

Por ejemplo:
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos
precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que
es menos objetiva que subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo
de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este
punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los
empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la
misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

empresa u organización en la actualidad), es la misión.

qué se deberá convertir), es la visión. En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad"
del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

OBJETIVOS GLOBALES
Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión
de la empresa o área del negocio.

Objetivos: Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales :
supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales,
independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivos particulares que
dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes, implican metas cifradas.

Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Ejemplo: si el objetivo es
la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas
(rentabilidad de la inversión, de los activos, del patrimonio), etc. Mientras que la meta es una

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 norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.
Características de los objetivos:
Empezar con un verbo en infinitivo
Un atributo, o sea, una dimensión específica que lo define
Una escala de medida
Una norma o un umbral
Un horizonte temporal

PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos

de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción
(estrategias) para alcanzar dichos objetivos.

dirigir su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante
político co

Con el tiempo, el trabajo de los strategos creció para incluir funciones judiciales.
Otros estrategas como David (2000) mencionan que la Planeación estratégica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

a. ¿Dónde queremos ir?

b. ¿Dónde estamos hoy?
c. ¿A dónde debemos ir?
d. ¿A dónde podemos ir?
e. ¿A dónde iremos?
f. ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

Características de la planificación estratégica:

- Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias.
- Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia
está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la
incertidumbre, la planeación estratégica basa sus decisiones en los juicios y no en los datos.

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- Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico
de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la empresa
incluye un comportamiento global y sistémico.

El proceso de administración estratégica

El proceso de administración estratégica es un proceso de seis pasos, que abarca la planeación

estratégica, la implementación y la evaluación. Aunque los cuatro primeros pasos describen la
planeación que debe llevarse a cabo, la implementación y la evaluación también son
importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar si la administración no las implementa
o evalúa apropiadamente.
La planeación estratégica cumple seis etapas:

1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La definición de la
misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organizac ión en el
negocio. Por ejemplo, la misión de Avon es "Ser la compañía que mejor entiende y satisface las
necesidades de producto, servicio y autorrealización de la mujer en un nivel global". La misión de
Facebook es "Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea". Estas
declaraciones proporcionan claves sobre lo que las organizaciones tienen como propósito. Para
los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y estrategias. ¿Por qué?
Para que tengan una base para establecer si éstos se deben modificar.

2. Realizar un análisis externo

Mediante el análisis ambiental la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar
que ocurre en él. Para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es necesario que
conozca el ambiente externo que la rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos disponibles,
dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y contingencias de las que no puede huir ni
escapar. Dado que el ambiente cambia continuamente, el nivel institucional de la empresa debe
analizar sistemáticamente y diagnosticar las condiciones ambientales que rodean la empresa.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la
organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar. Las
oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son tendencias
negativas.

3. Realizar un análisis interno

Ahora pasaremos al análisis interno, el cual proporciona información importante sobre los
recursos y capacidades específicas de una organización. Los recursos de una organización son los
activos (financieros, físicos, humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y
entregar los productos a sus clientes. Son lo "que" la organización tiene. Por otro lado, las
capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias de un
negocio ("cómo" se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el mayor valor para la

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 compañía se conocen como habilidades clave. Tanto los recursos como las habilidades clave
determinan las armas competitivas de la organización. Después de completar un análisis interno,
los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades de la organizac ión. Se
llama fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único.
Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos que necesita pero
que no posee.

4. Formulación de estrategias
Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo
y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la
organización a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los
gerentes: corporativas, de negocio y funcionales.

5. Implementación de estrategias
Una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben implementar. No importa qué tan
bien haya planeado una organización sus estrategias, el des empeño se verá dañado las
estrategias no se implementan de manera adecuada.

6. Evaluación de resultados
El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de resultados. ¿Qué tan
efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus objetivos? ¿Qué
ajustes son necesarios?

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La palabra estrategia está de moda. En pocos años todas las acciones de las empresas y de los
empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratégi co: posicionamiento
estratégico, planeación estratégica, inversión estratégica, etc. La empresa más pobre abunda en
estrategias: estrategia de innovación, de personal, de mercadeo, de diversificación (estratégica),
etc.

La noción de la estrategia es alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción obtenida por
una buena economía de fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia.

Cada palabra es importante en la definición del general Beaufre. Apliquémosla al domini o de la

empresa: alcanzar os objetivos a menor costo; la lucha por la capacidad de competencia es la
esencia de la estrategia empresarial.

Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles

con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.

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Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida,
normas, horizonte temporal)
2. El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de
las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

ANALISIS FODA

Steiner (1995) afirma que la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente.
Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples planes para alcanzar su visión y misión.

A) Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o

factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o
beneficios presentes y claros, con posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden
asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades
y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de
trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional
reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.

B) Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles
de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con
posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la
consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las
fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología,
organización, productos, imagen, etc. Las oportunidades y amenazas son variables externas que
constituyen los límites determinados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el
entorno general que define el ambiente competitivo.

C) Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables
para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser
utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden
presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc.,
dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan principalmente
con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los
administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y
evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o
potencialmente importantes.

D) Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en
riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan
repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e
inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también,
pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos

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