Desarrollo de Estrategias

Definiciones de Misión, Visión, Valores

Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y B) Análisis FODA o SWOT
Debilidades Amenazas
• Es una técnica de PE, que permite crear o revisar una
estrategia, ya sea de negocios, marketing, comunicación,
Formulación de
relaciones públicas etc…
Objetivos • Permite conformar un cuadro de situación actual de una
organización, logrando, de esta manera, obtener un
Formulación de la diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con
Estrategia los objetivos y políticas formulados por tal organismo.
• Análisis del ENTORNO (Oportunidades y amenazas): Se
Formación del analizarán las fuerzas del MACROENTORNO ( Políticas,
Programa de acción económicas, sociales, culturales, tecnológicas, ambientales,
legales) y el MICROENTORNO ( Clientes, competidores,
Ejecución proveedores, distribuidores e intermediarios)
• Análisis del ambiente INTERNO (Fortalezas y debilidades)

Feedback
Definiciones de Misión, Visión, Valores
Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas

Formulación de
Objetivos

FODA
Formulación de la
Estrategia

Formación del
Programa de acción

Ejecución

Feedback
Definiciones de Misión, Visión, Valores
Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y C) Formulación de metas
Debilidades Amenazas

• Una vez elaborado el análisis FODA se pueden comenzar a

establecer METAS FUTURAS u OBJETIVOS.
Formulación de
Objetivos
Los objetivos deben cumplir con cuatro criterios:
Formulación de la
Estrategia • Deben ordenarse jerárquicamente en términos de
importancia.
Formación del • En la medida de lo posible formularse cuantitativamente
Programa de acción
• Deben ser realistas
• Deben ser consistentes
Ejecución

Feedback
 Si es cuantificable, es medible .
Si es medible, es comparable .
Si es comparable, es mejorable

Slide /38
Definiciones de Misión, Visión, Valores
Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas

D) Formulación de la estrategia
Formulación de
Objetivos
• Las metas u objetivos indican qué quiere
Formulación de la
Estrategia
conseguir cada UEN, y la ESTRATEGIA
indica el CÓMO hacer para conseguirlo.
Formación del
Programa de acción

Ejecución

Feedback
Definiciones de Misión, Visión, Valores
Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas E) Formulación y aplicación de programas

• Una vez que la UEN ha desarrollado las estrategias

Formulación de principales, debe DEFINIR el PROGRAMA que le
Objetivos
permitirá llevarla a cabo.
Formulación de la
• Si la UEN ha decidido conseguir el liderazgo
Estrategia tecnológico , debe elaborar un programa que refuerce
su departamento de I+D, crear un sistema de
Formación del inteligencia tecnológica, desarrollar productos de
Programa de acción
tecnología de punta, capacitar a sus vendedores,
diseñar anuncios que den a conocer este liderazgo.
Ejecución

Feedback
Definiciones de Misión, Visión, Valores
Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas

Formulación de
Objetivos

Formulación de la
Estrategia

Formación del
Programa de acción

Ejecución

Feedback
Partes de una PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Modelo Tradicional
De las tres estrategas de Porter

¿Qué es una estrategia competitiva?

Slide /40
Modelo Tradicional
De las tres estrategas de Porter
Liderazgo por • Tener los costos más bajos del
costos: mercado

• Tener una ventaja diferencial

Diferenciación: sobre el resto

• Ser el mejor para un nicho

Enfoque: determinado

Slide /41
Definiciones de Misión, Visión, Valores
Direccionamiento Estratégico Planeación estratégica
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas
G) Retroalimentación y control

Formulación de • A medida que se va aplicando la

Objetivos
estrategia, la empresa necesita hacer
Formulación de la
Estrategia
un seguimiento de los resultados y de
los cambios en el entorno.
Formación del
Programa de acción • Esto con el fin de poder ir ajustando la
estrategia y así poder aprovechar
Ejecución
oportunidades y enfrentar amenazas.
Feedback
Planeación estratégica:
LA PLANEACION ESTRATEGICA
FUNCIONAL

LA PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL

• Cada nivel de producto debe contar con su propio PLAN DE

MARKETING

Slide /46
Evaluar las
posibilidades
de
crecimiento
Planeación estratégica:
unidades estratégicas de negocio
e) Evaluar las posibilidades de crecimiento de cada UEN

• Una vez identificadas las UEN se deben definir los planes de desarrollo
para cada una, evaluando las distintas opciones posibles.

• Para esto contamos con dos herramientas, una , la MATRIZ BCG o

CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN, que nos ayuda a a decidir enfoques
para distintas UEN, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso
abandonar.

• Y otra la MATRIZ ANSOFF o PRODUCTO-MERCADO, que sirve para

identificar oportunidades de crecimiento en las UEN de una
organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede
basar su desarrollo futuro.

Slide /9
Matriz BCG o crecimiento-participación

Slide /10
 Matriz BCG o crecimiento-participación

Estrellas

Vacas de dinero en
efectivo o Vacas lecheras

¿? Signos de interrogación

Perros.
Slide /11
 Matriz BCG o crecimiento-participación
Alto Bajo

Interrogación
Signos de
Estrellas ?
Alto
Crecimiento

Tasa de
crecimiento del
mercado

Perros
Vacas
Bajo

Fuerza que tiene la

Slide /12 empresa en ese
Participación Relativa del Mercado mercado
Matriz BCG o crecimiento-participación
Alto Bajo

Negocios Estrellas Negocios Signo de

Interrogación
Se necesitan fuertes inversiones para
Alto

financiar su rápido crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su

participación.
Tarde o temprano su crecimiento se frenará
Crecimiento

y se convertirán en vacas de dinero en Se deberá decidir qué productos apoyar

efectivo. para convertir en estrellas y cuáles

Negocios Vaca Lecheras Negocios Perros

Hacen sus negocios en industrias maduras. Estas UEN podrían generar dinero para
Bajo

Como existe lealtad de clientes los costos mantenerse así mismas, pero no prometen
de mktg no son elevados. ser fuentes importantes de dinero en
efectivo.
Se pretende defender un nicho ya ganado

Slide /13
Participación Relativa del Mercado
Matriz BCG o crecimiento-
participación

Slide /14
 Matriz BCG o crecimiento-
participación

Alta

Tasa de crecimiento
del mercado

Baja

Slide /15 Alto Bajo

Fuerza que tiene la empresa en ese mercado
Slide /16
Matriz BCG o crecimiento-
participación
Alto Bajo

Negocios Estrellas Negocios Signo de

Interrogación
Requieren inversiones
Requieren mucha
Alto
Necesidad de fondos

Aportan alta participación inversión

en el mercado

Negocios Vaca Lecheras Negocios Perros

Generan fondos y Baja participación

Bajo

aportan gran utilidad Baja utilidad

No requieren fondos

Slide /17
Generación de fondos
CICLO Matriz BCG o crecimiento-participación
Los círculos dentro de la matriz representan las 5 UEN de la compañía.

Vemos 1 estrella, 1 vaca lechera, 2 interrogantes y 1

perro. Las áreas de los círculos son proporcionales a
las ventas en pesos de cada UEN.

Esta empresa quiere invertir en los signos de

interrogación más prometedores para convertirlos
en estrellas.

Mantener las estrellas para que se conviertan en

vacas lecheras.

Por fortuna la empresa tiene una vaca lechera de

buen tamaño cuyas ganancias podrán ayudar a
invertir en las interrogantes y estrellas.

Pero deberá emprender acciones decisivas en lo

referente al perro.

Slide /18
Matriz BCG o crecimiento-participación

La empresa necesita añadir

continuamente productos y unidades
nuevas con el fin de que algunas
pasen con el tiempo a convertirse en
vacas lecheras y ayuden a financiar
otras UEN.

Slide /19
Algunas limitaciones de la
matriz BCG

Slide /20
Matriz BCG o crecimiento-
participación
Nombre Vacas Perros Interrogantes Estrellas
Característica Lecheras
Crecimiento Débil En declive Rápida Rápida
Expansión Expansión
Participación Elevada Débil Débil Alta
Característica Provee Consume Demanda Bastante
del producto Rentabilidad recurso Inversión Inversión
Objetivo Cosechar Retirarse o Desarrollarse o Relevaran a
Estratégico sobrevivir retirarse Vacas Lecheras

Slide /21
Matriz Ansoff o PRODUCTO-MERCADO

Slide /22
Matriz Ansoff o PRODUCTO-MERCADO

Slide /23
Matriz Ansoff o PRODUCTO-MERCADO
Productos Productos
existentes nuevos

Mercados Penetración de Desarrollo de

existentes mercado producto

Mercados Desarrollo de
Diversificación
nuevos mercado

Slide /24
Slide /25
 Productos Productos
existentes nuevos

Mercados Penetración de Desarrollo de

existentes mercado producto

Mercados Desarrollo de
Diversificación
nuevos mercado

Slide /26
Hace más de 20 años, Howard Schultz tuvo la idea de llevar las cafeterías estilo europeo a EE.UU.

Él creía que las personas necesitaban calmarse, “oler el café”, así como disfrutar un poco más de la vida.

El resultado fue Starbucks. Esta cafetería no solamente vende café, vende La experiencia Starbucks. “Es la atmósfera de
Starbucks”, comenta un analista. “La música. Los aterciopelados y cómodos sillones. Los olores. El envolvente vapor”.

De acuerdo con el presidente de Starbucks: “Nuestro negocio no es el café, es servir a la gente. Estamos en el negocio de la
gente, sirviendo café”.

En todo el mundo, las personas acuden ahora a Starbucks, convirtiéndola así en una poderosa marca de calidad. Unos 30
millones de clientes visitan cada semana las más de 9200 tiendas de la compañía localizadas alrededor del mundo.

Slide /27
Añadir cafeterías nuevas en las áreas de mercado
actuales para que a más clientes les resulte fácil acudir. Meta Productos Productos
final es llegar a tener 30,000 tiendas en todo el mundo.
existentes nuevos
Mejoras en la publicidad, los precios, el servicio, el surtido del
menú o el diseño de los establecimientos podrían animar a los
clientes a acudir más seguido, quedarse más tiempo, o Mercados Penetración Desarrollo de
consumir más durante cada visita. existentes de mercado producto

• Ventanillas de servicio rápido a muchos de sus

establecimientos.
• Una tarjeta de débito de la compañía permite a sus
clientes pagar el café y los refrigerios por anticipado o
dar a su familia y amigos el regalo de Starbucks. Mercados Desarrollo de
Diversificación
• Y para que los clientes se queden más tiempo acceso nuevos mercado

inalámbrico a internet.
Slide /28
La dirección de Starbucks podría considerar la posibilidad de
desarrollo de mercado, identificar y desarrollar nuevos
mercados demográficos.
Productos Productos
Por ej., los directivos podrían estudiar nuevos mercados
existentes nuevos
demográficos. Quizás grupos nuevos, como consumidores de
la tercera edad o grupos étnicos, para ver si es posible
animarlos a que visiten cafeterías Starbucks por primera vez o Mercados Penetración Desarrollo de
que consuman más en ellas. existentes de mercado producto

Starbucks se está expandiendo rápidamente a nuevos

mercados estadounidenses, sobre todo en ciudades pequeñas,
y globales. En 1996, sólo tenía11 cafeterías fuera de
EE.UU.; ahora tiene más de 2650 y mucho espacio para Mercados Desarrollo de
Diversificación
crecer. “En China, apenas hemos arañado la superficie”, dice el nuevos mercado
director ejecutivo de Starbucks. “Tenemos 150 tiendas y el
potencial para abrir más de 2000”
Slide /29
En tercer lugar la dirección de Starbucks podría considerar la
posibilidad de desarrollo de producto, ofrecer nuevos
productos o modificados a mercados actuales.
Productos Productos
existentes nuevos
Por ej., Starbucks está ofreciendo nuevas opciones bajas en
calorías, como las diferentes mezclas de Frapuccino Light.
Recientemente introdujo en su menú a Chantico, una bebida Mercados Penetración Desarrollo de
de chocolate para atraer a más personas que no beben café. existentes de mercado producto

Para atraer consumidores que preparan su propio café en casa,

Starbucks también está presente en los pasillos de
supermercado de Estados Unidos. Hoy en sus tiendas
podemos encontrar café para llevar y preparar. Mercados Desarrollo de
Diversificación
nuevos mercado

Se está evaluando una línea de licores de café Starbucks.

Slide /30
Está instalando quioscos (llamados Media Bars) en tiendas
Starbucks seleccionadas para permitir a los clientes descargar
música y grabar sus propios discos mientras disfrutan un café. Productos Productos
existentes nuevos
En una diversificación más extrema, Starbucks podría
considerar aprovechar la fuerza de su nombre de marca al
crear y comercializar una línea de ropa casual de marca Mercados Penetración Desarrollo de
congruente con la “experiencia Starbucks”. Sin embargo, esto existentes de mercado producto
probablemente no sería recomendable.

Las empresas que se diversifican demasiado hacia productos o

sectores que no conocen pueden perder su concentración en
el mercado, algo que ya preocupa a quienes observan Mercados Desarrollo de
críticamente a Starbucks. Diversificación
nuevos mercado

Slide /31