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    Capitulo 1 Las organizaciones Lo que verd en este capitul oncepto de organizacén + Las ciferentes eras ce as orgaizaciones. ma 5 stemas sociales. + Las organizaciones + Las organizaciones + Misia organizacional + Niveles organizacioales, + Las organizacionesyel ambiente + Concepta ce eficaciaorgarizaconal ‘ompetencias arganizaconales, Objetivos de aprendizaje: + Situar las rganizacon + escribir los niveles + Presentar los indicalores de e la inf HI caso introductorio La nueva organizacion de Masterpiece Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, empresa que se Gecica ala produccién ycomercalizacon de partes automovices. Elsabe que otrasemaresas, competidoras suyas.fabrican produ tos semejantes, porlo que Masterpiece enfrenta el desafia des ‘mejoren términos de cal dad, procuctivdad y precio. Paracompe- tirmobastaposeer maquinas yequpas, instalaciones ytecnolega, sen sus distintas eras. to de organizaciony su corpleida. 05 alacance de los cornpetdores, pues se pueden comprar 0 algularen el mercado, Se necesita contar con talento humana are produciraticules mas baratos, mejores y en menos tiempo. Por iltime, ura empresa viva es més que un conjunte ce acales, ‘raquinas einstalaciones; una empresa esta hecha de personas Como evar su empresa desce el punto ce vista humana? © | Capitulot Las eganizaciones Fl érea de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexte formado por organizaciones y personas, Administrar personas significa trabajar con quienes forman parte de las organiza- ones, Mas atin, implica administra el resto de los recursos organizacionales con ayuda de las personas. Asi, las organiza- cones y las personas constituyen la base fundamental sobre la aque opera el area de RE, Concepto de organizacién 1a vida de las personas se compone de una infinidad de in- teracciones con otros individuos y organtzaciones. Fl ser hu- ‘mano es eminentemente sociale interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relaciOn constante con sus semejan- tes, Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se vven obligados a cooperar entre si, a formar organizaciones para lograrciertos objetivos que la accion indiviiual ya no alcanzaria, Una organizacion es un sistema de actividades: conscientemente coordinadas de dos 0 mis personas! La co- joperacisn entre éstas es esencial para la organizacién, Una or- sganizacién existe sslo cuando: 1, hay personas eapaces de comunicars, 2, dispuestas a contrbuir en una accion conjunta 3, a fin de aleanzar un objetivo comin La disposicisn a contribuir con la organizacién significa sobre todo, la capacidad de sacrficar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacion, Esta disposicion a participar y contribuir varia de individuo a individuo, aun en tun mismo individuo, con el paso del tiempo, Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucion de cada integrante ala organizacion varia en gran medida en funcion no slo de las diferencias individuales en- tre los integrantes, sino también del sistema de recompensas con que la organizacion incremente las contribuciones, } recuerde La fuerza de las organizaciones Las organizaciones permiten 2 las indivduos satistacer distin tas tos de necesidades: eracionales, esprtuales,itelectua- les, econémicas, ecétera, Enel fonda, lasorganizaciones existen para lograrobjetvos que los indviduos na pueden alcanzar en forma aislada debido asus imitaciones.Enlas organizaciones, a limitacln ttima paralograrmuchosdelos objetives umanos no ‘eslacapacidad intelectualola fuerza sinolahablicadpar traba- jareficientemente en equipo. oRUCKER, PETER F. temps de grandes mungs. Sao Paula, Poni, 1995; vase ambien Drucker, eter F Sede capita, Sio Pal, Pioneita, 1993, ima eva da decotinidade dminirands em intenso cambio y turbulencia, Los procesos organizavionales se volvieron més importantes que las dreas que constituyen la organizacidn, ya su vez étas (ya sean departamentos 0 divi siones) se volvieron transtorias y no defiitivas: los puestos y funciones tienen que definirse y tedefinrse contintiamente en razén de los cambios del entomo y dela tecnclogia, y os pro- ductos y servicios se ajustan constantemente alas demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de habitos eambiantes y cexigentes En las organizaciones més expuestas a modifica res del entorno, la estructura predominante ya no se funda rmenté en areas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones es- pecificas y con objetivos definidos. La organizacion del futuro funcionara sin limites de tiempo, espacio o distancia, Se hara ‘un uso distinto del espacio fisico, las oficinas privadas dari. paso a locales colectives de trabajo, mientras que los emplea- dos efeetuarin en casa las funciones de apoyo. Existra la sganizacin vital interconectads clectronicamentey sin pape- leo, que funciona mejor, de manera mas inteligentey cerca del liente, Fl recurso fundamental ya no es el capita fmanciero, ahora lo es el conocimiento, El dinero atin es important, pero iis lo es saber como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios, cl trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, con Io {que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en cl conocimiento y no en el sector teriario, Las personas, con sus conocimientos y habildades mentales, se convieren en Iz base principal de la nueva organizacion, La Administra- cion de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfo que: la Gestion del ‘Talento Humano, Las personas dejan de ser simples recursos (humans) organizavionalesy se les eon. sidera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habili- dlades, personalidad, aspiraciones, percepciones, eteétera, La cultura organizacional reeibi6 un fuerte impacto del mundo ‘exterior, con el que empezs a privilegiar Ia transformacisn & innovacion enfocadas al futuro y destino de la organizacion. Los cambios se volvieron rapids, sin continuidad con el pa sado, para crear un contexto ambiental de turbulencia y de imprevisibilidad, Ast, el area de RH representa la manera como las orga nizaciones tratan con las personas que participan en ellas en pilena era dela informacicn; ya no como recursos omganizacio- nales que necesitan administrarse pasivamente, sino como se res inteligentes proactivos, capaces de tener responsabilidad ¢ iniciatva, ast como provistos de habilidades y conocimientos «que ayuian a administrar los demas recursos organizavionales inert, Ya no se trata de administra personas, sino de admi- nistrar con las personas, Fste es el nuevo espintu y la nueva cconcepeisn, Ese caudal de personas ses lariqueza del mana na, La moneda del futuro ya no sera financier, sino capital intelectual. El recurso més importante de la organizacion se encontraré en la cabeza de las personas; por tanto, es un ca pital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero recurso organizacional Las organizaciones como sistemas sociales | 8 cuadra.2 Las res etapas de las argarizaciones ene transcurso cl siglo xx Industializacien Industelaizacién Eradela clasica neoclasica Informacién Periaco 1900-1950 1950-1980 Después de 1980 Estructura Funcianal, burecratica, Maticaly mixta. Enfasis en lida y exible, totalmente organizaconal predominante piramida, centralized, rida inflexible Enfasis en as reas Teoria. Orientada al pasado, alas Uraliciones yas valores. Enfasis en el mantenimiento del statu qua, Valor la experiencia, Cultura organizacional Amblente organizaconal Estatico, prevsbe, pocos cambios y graduales Pocos esafios ambentales, Modo de tratara as personas Personas como Factores de procuccon inertes y estitcas, sujetosareglas y reglamentes rigs que los controle, Visidn de las personas ‘Personas como proveedoras cde mara de obra Deraminacion Relaciones inustriaes. Ia departamentalizacion por productos, servicios u otras lnidades estrategieas de negocios Transicion, OGrientada al presente yal actual Enfasisen la adaptacion al ambente Intensificacion de las carlos, que se dan con mayor rapdez Personas come recursos ‘rgarizaionales que necestan acministearse Personas coma recursos de I organizacion, AAdministracion de Recursos deseentralizada Enfass fn las redes de equipos rmattfuncionates. Teoria. Orient a future Enfasis en el cambio yen la innovacen \Valora el canocimientoy la crestivced Cambiante, mprevisble turbulent Personas coma seres humans rosctvos, dotades de inceligencia. yyabildades, ue deben motivarse eimpulsarse Personas como proveedoras de conacimientoy competencia. Cestian del talento humane. Hurvanos. HE De vuelta al caso introductorio La nueva organizacion de Masterpiece Roberto Pérez decicé corvacar alos directives de Masterpiece para evaluar los puntos fuertes ycébiles de a empresa ycomps- rarla con competencia. ueta equiparar las ventajas yas des~ ventas respecto de sus competidores.Al poner el asunto sobre la mesa para la dscusion y la comparacin con el mercado, Pérez seiocuentade quela entajacompetitivace suempresadeterta estar enlas personas. recuerde La organizacién como sistema abierto No es nueva la idea de tratar a fa organizacion como sistema abierto Herbert Spencer afrmaba cue un organism social se asemea aun organise individual en ‘asgos esencales como: + crecimiento + Aumente de cormplejidad a mecida que cece. + Alaumentarsu compleidad, sus partes exigen unacreciente interdependercia mutua, + Duracin extensa de vida en comparacgn con ade sus com: ponentes + Fr ambos casos hay una ceciente integracién acompatada poruna cecenteheverogeneidad’™ Recursos/Informaciones/Energia. Proceso. + Resultados aqua yeqica necsor | Maras pias mates) Tecmlogayorcso Enurss ear yeorsuribee recor {/ Pesonasy ses pumanes ‘| Emptesdosconatacos arses (2lbe versiones de ecaos (Becusos tory farcomiron Cronyn or cbr Pesos dechetes aires ce | vestigation de meraco Itlomacnes del mero Productos sens Residues, ceseenosyborure Investigacion ydesarllo Compras Pewsonas Empress Empleados despadicos (Waris subsistemas catia esprializado ‘Aumenta de capital fen procesos ce Facturcion recurssfinformacng ‘cuentas por pagar ‘erga especficos) Usiaces y rca Entrega aientes Promacon y propaganda Ventas Informacion al mercado Restieiones ambientales Legislacon yexigencias Tegaes Morcade ce oferta y demands Coyuntura econdmica Coyunturazatica Cultura yeaucacion Condliones geograicas vyelmatobeicas Densidad de ptlacén Estindar de vida Realimentacién Figura1.3 El sistema abierto: jo de recursos/informacin ener * La enopa esl segunda ley e la termodinamica que se apices temas fhieos Es Ls tendencia de un ssema certad a moverse en ddrecien dew estado caosco y de desniegtacion, en el que perde todo sa poteeil paral anserman de encgia sa taba, SPENCER, HERBERT. Ausbiogapy, Nueva York, Mein, 1904, p. ‘Una organizacisn es un modelo genérico de sistema abier- {o, en continua interaccion con st ambiente y aleanza una ccondicion estable, oequilibrio dindmico, en tanto conserve st ‘apacidad de transformacion de energia o trabajo, La super vivencia del sistema no seria posible sin ese continuo flujo de entrada, transformacion y Nujo de salida. Ast, un sistema social fo biolsgico es en eseneia un proceso continuo de reciclaje de ‘material, energiso informacion, sistema debe recibir la en- ada suficiente de recursos para mantener sus operaciones, y cexportar recursos transformados al ambiente en eantidad suli- ciente para continuar el ciclo, Miller y Rice explican que toda empresa se puede ver camo un sistema abierta, con cae racterstcas comunes 2 un organism bisidgico. Un sistema ablerto exist, y s6lo puede exist, mediante el intercambio de materiales con su ambiente, Importa materiales, ls transfor ‘ma por media de procesos de conversién, consume parte de los productos de conversion para su mantenimient interna y ex- portal esta, Directaoindiectamente, intercambla sus resul- tacos (saldas) para obtener nuevas insumes (entradas), con la Inclusion de recursos adiianales para poder mantenerse, Estos pracesos de impartacién, conversiin y exportacion constituyen of trabajo que la empresa tene que hacer para i.” La teoria de sistemas offece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el andlisis y la sintesis de la or ganizacion en un ambiente complejo y dinamico, Las partes fo areas de la organizacion se consideran subsistemas intern lacionados dentro de un suprasistema, Fas interrelaciones pprovocan una integracion sinérgica del sistema de manera que cl todo es mayor que la stima de sus partes; o, al menos, di {erente, Por otto lado, una organizacisn es un sistema abierto {que interactaa dinsmicamente con el ambiente El enfoque de Katz y Kahn Katzy Kahn desarrollaron un modelo de organizacion mis am- plio y completo mediante la aplicacin de la teoria de sistemas. Enel modelo propuesto la erganizacién presenta las caracterts- teas clisieas de un sistema abierto(vea la Sgura 1.3) &} Recuerde Las caracteristicas de la organizacién Yaen957,* Douglas McGregor incicaba las caracerstcasdeuna corganizacion: MILLER, RICE, AK. “Sytem ofan organization”. Management Re view p. 80 julio de 1957 KURT, LEWIN. A Dynamic Tory of Personality Nueva York, MeGras Mill, 1935 McGREGOR, DOUGLAS M, “Chatacterstics of an engatzstion’. Mana eet Review p80, uo de 1957 Lasorganizacianes como sistemas abiertos | 13 Una organivacién industial es un sistema abierte que reaizs ‘ransaciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas en- ‘wads se presentan en forma de personas, materiales y dinero, otras en forma de fuera potica y econdmicas provenien- tes del sstema mayor. Las salidas se pesentan en forma ce productos, senicosyretbucionesa sus miembros. Be maner= similar, en os subsistemas dela rgaizacén.lsindividuosson sistemas abertos, Una orgarizacignindstial es un sistema ‘organo y few, en a sentido de que su naturalezs cambia ‘como resultado ce las transformaciones ene sistema extemo ue lo enwuehe. Sin embargo, no es una a¢aptacion pasiva el sistema afecta al sistema mayor, yésteesafectaco pore! pri- mero. Elsistema cooperacon el ambiente, ascomoelinghiduo coogera con el sistema £5 dingmico, ene sentido de que sure cambios constantes como resultado de la interact entre las Subs'stemas ycoma resultado dela accion del sistema amien- talmayor Por tims, ura organizacén industialesun ssteme saciotécic. Noes unmeroconjunto de instalaiones,fuerzace ‘rata. dinero, maquinaria y pracesos. I sistema socotécn- coconsisteen la organizacion de personas que aplican diversas ‘tecnologia. Est significa, entre otras cosas, que las elaciones hhumanas na son caractristicas ocionales duns rganizav, sino una propiedad intrnsec. El sistema existe en vitud del comportamiento motvado dels personas. Las rlacones hur ‘manas ye comportarnenta de estas determinan las entraces las transformacones ys salidas del sistema." Importaci6n-transformacién-exportacién de energia 1a oxganizacion recibe insumos del ambiente, requiete sui nistros renavados de energla de otras instituciones, de personas fo del ambiente. Ninguna estructura social es autosuliciente 0 autecontenida: depend de insunos obtenides del ambiente. ‘La organizacign procesa y transforma sus insumes en produe tos terminados, en servicios prestados, en personas capacita das, excetera, Estas actividades ocasionan na reorganizacién de los insumos, Los sistemas ablertos exportan productos 0 resultados (sida, o output) al ambiente. El ciclo importacién. proceso-exponacion constituye Ia base de la interaccién del sistema abierto con el ambiente Los sistemas son ciclos de eventos Todo intercambio de energia tiene un caracterciclico. Fl pro- ducto que la organizacion expora al ambiente abastece las fuentes de energia para la repeticion de las actividades del ciclo, Por consiguiente, la energia depositada en el ambiente retoma a la onganizacion para la repeticin de sus ciclos de eventos. Son los eventos, yno las cosas, los que se estructura: de este modo, la estructura socal es un concierto dinamico, Jno estatico, Las actividades estan estructuradas en ciclos de * idem En Davis, Keith. Ongoizatonalbehawr-ahock readings. Nueva ook, Metinaw Hil, 1974, pp. 221-222 14 | Capttulot Las organizacionas eventos que se repiten y armonizan, Fl funcionamiento de toda sistema consiste en ciclas recurrentes de entradas, trans- formaciones y salidas, Entropia negativa La entropiaes el proceso mediante el cual toda forma organi zada tiende al agotamiento, ala desorganizacién, ala desine racidn y por thtimo, ala muerte Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan ponerse en movimiento con objeto de de- tener el proceso entripico y reabastecerse de energia de forma que mantengan su estructura organizational. A este proceso de obtencign de reservas de energfa se Te llama entropta nega tiva o negentropta Informacién como insumo, realimentacién negativa y codificaci6n Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energia y que se transforman o modifican por el trabajo que realizan, Pero tambien obtienen insumos de ca- ricter informativo, que proporcionan a la estructura senales| acerca del ambiente y de su propio funcionamiento en relacién, con el medi. El tipo mas sencllo de entrada de informacion, es la realimentacin negativa (negative feedback), que le permite al sistema corregir sus desviaciones de la linea adecuada. Los components del sistema envian de regreso, a algiin mecanis- ‘mo central o subsistema, informacion sobre los efectos de su jopetacion, el subsistema acta con esta informacion y mantie- ‘neal sistema en la direccign correcta, Cuando la realieentacign negativa se interrumpe, la estabilidad del sistema desaparece y sus fronteras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso comecto sin absorber ener sla en exceso ni gastarla demasiado Por otto lado, el proceso de codificacdn permite al sistema reaccionar de manera selectiva ante las seiales de iformacién, pparalas cuales ests sintonizado. La codificacidn es un sistema de seleccion de entradas por medio del cual se rechazan 0 acep- 9 Nota interesante El equilibrio cuasiestacionario ‘Aunque la tendencia mas simple cel estado en equilibria sea la hhomeostass, su princpio basico es la preservac‘n cel cardcter del sisterna el equllbrio cuasiestacionario propuesta por Kurt Lewin, Segon este concepto, los sistemas reacionan al cambio ‘lo antcipan por meio cel crecimiento can que asian a sus estructura las nuevas entradas de enersa, Las aktasy balas de este auste continuo na siempre llevan al sistema de cueva a su niveloriginal. Asi, lossisternasabiertos pesentanun crecimiento, ‘expansion, con elcual maximizan sucardcter basco al impartar mas enerela cela necesaria para sus salcas, a fn de garantzar su supervivenca y obtener un margen de seguridad adicional al plana inmediato de existerca, tan los materiales y se asimilan ala estructura, La complejidad del ambiente se simplifica en algunas categorias significativas paral sistema, Estado estable y homeostasis dinémica Un sistema abierto tata de mantener cieta constancia en st intercambio de energia importada y exportada con el ambien. te, para asegurar su caricter organizacional y evitar el proceso entedpico, Ast os sistemas abiertos se caracterizan por el equi- brio: existe una afluencia continua de energia del ambiente cesterior y una exportacisn continua de los productos del sis. ‘ema, pero el cociente de intercarmbios de energy las velac ines enite las partes se mantienen iguales. Un estado estable se ‘observa en el proceso homeostatico que regula la temperatura del euerpo umano,; las condiciones externas de temperatura y humedad pueden varia, pero a temperacura del cuerpo se ‘conserva constante Diferenciaci6n La organizacion, como todo sistema abierto, uende a la die renciacién, ¢s deci, ala muluplcacion y elaboracion de fa- Giones que implican tambien muluplicacion de papeles y dliferenciacion interna, Los patvones difusos y globales se sus- ‘utuyen por funciones especializadas. La diferenciacion es una ‘endencia hacia la elaboracisn de la estractuta. Equifinalidad Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equi- finalidad propuesto por von Bercalanify."* wn sistema aleanza el mismo estado final por diferentes caminas y paniendo de dlistintas condiciones inciales. En la medida en que los siste ‘mas abiertos desarrllen mecanismos de regulacisn (homeos ‘asis) para, precisamente, regular sus operaciones, se reduce Ta cantidad de equifinalidad. Sin embargo, ésta persist: exste zs de una manera con que el sistema produce un deter nado resultado, 0, en otras palabras, hay mas de un metodo paraalcanzar un objetivo, La estabilidad del sistema se logra a pani de condiciones inicales diferentes y a través de meclios distintes Limites o fronteras ‘Como sistema abiero, la organizacion presents limites o fron- teras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los limites no sélo defmnen la esfera de accién del sistema, sino también su grado de apertura (receptividad de insumos) en relacién con el ambiente En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman sistemas abier- VON BERTALANFEY, LUDWIG, Teoria Geral dor Sst, Petepoli, Lasorganizaciones come sistemas abiertos | 15 “Tareas por realizar, rstlaiones sca, equipo e nstrumentos util ats, tecraloga, clstribuion ica, métodos y process de taba. Responsabe gel efciencia gtene a Personas y sus caractestiasfsas ypscolecas.relaciones soca- Sistema ‘eonkco Sistema social les entre as personas que forman parte de la organizacin formal {exdgencias ea taea) yd la organzacan informal. Responsable de Ibtrarsformacin de efictera poten arr Figura’.4 El sistema sociotéenic, Interaclon ente sistema técicoy S003. &} Recuerde ¢Sabe lo que es a entropia negativa? Todos los sistemas sociales, inclusa las organizacianes, son a suma de actividades estandarizadas que realizan las personas. Estas actividades son complementarias ntecdepencientesrs- ecto de ura sallda (output o resultado com son cepetiivas, relativamente curaderas y estan interrelacionadas en el espa- 0 y el tiempo. La estabilicad o recurrencia de las actividades se elaciona con Ia entrada (input) de energa al sistema, con la ‘ransformaclon de energfa centro dol sistema y cone! producto resultante o sada (output) de energla, Mantener esta actividad esténdar require una renovation constante Gel iyo de enerela, lo que en os sistemas sociales se garantiza por el etorna de la ‘enera cel pracuctooresultada, El sistema aberte no seagota, porque puece imaortar mas enerefa del mundo que lo rodea. La entopia se contrarresta meant l imacrtacion de errata: un sistema ablertose caacterzaporla entropia negatvayno pola positiva, Es lo ques autores laman negentropra tos, que también participan de las caractristicas de entropta negativa, reahimentacién, homeostasis, diferenciacion y equi finalidad. No se encuentran en teposo, sino que tienden a Ta transformacion y a la diferenciacion, tanto en vireud de la dlinamica de los subsistemas como de la relacion entre erect riento y supervivencia El enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico EI modelo sociotéenico de Tavistock fue wna propaesta de socidlogas y psicologos del Instituto Tavistock de Londres. Tis afirma que toda organizacion es una combinacisn ad rinistrada de tecnologia y personas, de manera que amabas YBa Tamade modelo de Tavistock, Entre os sue 4 encuetzan Rie, AK. The enterprise and te envirnnets. Landtes, Tamstck, 1968 Emery, FE: Tos, EL “Socal techni systems” En: Churchman, ‘West Verhuls, Miche (orgs). Management sciences models and eh gues Nueva York, Pergamon, 1950; Kas, Fremont & Rosenaweig, Jamies F.Orgmizaion and manage ast approwch. Neva Yer, MeGraw Hil, 1970, partes se encuentran en interrelacin reciproca. La organiza- cn, ademas de considerarse un sistema abiero en constante iteraccién con su ambiente, se entiende también como un sistema sociotéenico estructurado. Las organizaciones tienen una funcion doble: 1, Tecnica: relacionada con la organizacién del trabajo y la realizacion de las tareas con ayuda de la tecnologia dispo- ible. 2. Social se reiere alos medios para relacionar alas personas entre si con el propesito de que trabajen en conjunt. El sistema téenico 0 tecnologico se determina por los re- uisitos de las tareas que se realizan en La organizacién; varia ruicho de una empresa a otta, se conforma por la especiali- zacion de conocimientos y habilidades que exigen maquinas, equipo y materias primas, y por la situacion fisica de las insta. JL sanshecin a SISTEMA GERENCIAL \,_ Relaciones Desempeno / deinen ecaress_/ 16560 Compeidac \ Incertidumre \ 3 2 | Cencies Conceptos ela conducta J cesistemas / \Precesos \, de tateas / Figura7.s El sistema socioteenica.” ' KINGDON, DONALD RALPH. Mana ganization imaging nformaton tenses, Londbes, Tavistock, 1973, p93 1G | Capitulo Las organizaciones laciones, Casi siempre la tecnologia determina el po de carac« Leristcas humanas necesarias para a orgenizacion:ingenieros y especialistas para la tecnologia computacional o albariles para Ja realizacion de una construceisn civil, Tanto los conocimien- tos como la experiencia, eualidades personales, habilidades destrezas son aspectos que dependen de la tecnologia que se uulice en la organizacion, Fl sistema técnico es el responsable de la eficencia potencial de Is organizacion. Para que opere el sislema lécnico se requiere un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interactten profundamente, Ni el sistema técnico ni el social pueden verse de manera aislada, sino en el contexto de la organizacisn completa. Cualquier al- leracion en uno producira repercusiones en el olf, Fl sistema sociotéenico consta de tres subsistemas: 1, Sistema téenica 0 de tarea, que comprende el fajo de tra- bajo, la tecnologia, los puestos requeridos para la tarea y otras vanables tecnologicas, 2, Sistema gerencial o administrativo, que define los abjeti- vos, estructura organizacional, palieas, procedimients y regs, sistema de rermuneractones y sanciones, la mane ta de tomar decisiones y otros pracedimientos gue facilt- tan los procesos administraivos, 3, Sistema socal o humano, que se relaciona con la cultu- ta organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfaccion de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran también la organizacisn informal, el nivel de motivacisn de las empleados y sus actitudes dlividuales. El sistema gerencial es responsable de la administracion y desarrollo de la organizacion, ast como de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones en- 49 Nota interesante El enfoque sociotécnico Elenfoque sociotécnico concidera ala organizacién, oa una parte ealla, un concierto de tecnologa (exigencas de taea, ambiente ‘sce, ecuigo disponibey,almsmotierngo,unsistemasecial (un sisternacerelacionesentrelos querealizanlatarea).Lossistemas tecnolégico y social se encuentran en interaccén mutua y ec roca: uno inflye en el otro, La naturaleva cela taea inflye (na Getermina) en a raturaleza de la administracion de las personas; asimisma, as caracteristicasgsicosociales de as prsoras influ ven (no determinan) en la manera de desempenar determinado Cargo. Este enfoque se basa en que todo sisterma de produccién requiereuraorganizacin tanto tecnol6gicaequipos yaisposicn Ge os procesos} come de trabajo (que comprende alas personas {que cesemgeran fs taeas). Las demandss tecralogicas cond Cionan y imitan el tipo de organizacion del trabajo; sin embargo, Is organzacion del trabajo presenta propiedades sociales yasco- logicas propia, ndeaendientes ce ia tecnoiogta. «xe os sistemas social y téenico, en la medida en que se orien- tan a metas y objetivos organizacionales, Los participantes en las organizaciones Las organizacones existen debido a que las personas tienen abjeivos que sélo se alcanzan mediante la actividad organi- zada. A medida que ls organizacionesctecen, desarollan sus propias metas, as cuales se vuelven independientes y hasta dlierees de los objetives de as personas que as frmaton Socios Centibuciones Incentives (participantes) _(Inversones realzadas) (ananclas esperadas) Emplesdos Coneibuyencontrabao,esfuerzo, desica- __Estdn mativados pol salar, beneficios. ‘en aersoral, dserpetio, conocimente, hablldaces, ompetencias. ropietaros nes, réstamas,finarciamientosycrédtos. Proveedores _Contibuyen con materiales, mates pr mas, tecnologia, servicios especalizades. lentes Contisuyen con dinero por le aéuisicion los prosuctos o senvicos que ofrece a orsa- rizaciény por su consumo outlzatién. Figura 16 Socios miembros dela organzacion™ * CHIAVENATO, IDALBERTO. Cerenido Pesoas; coma ransermar 5 rents em gests de psoas lo de Janets, Hseie/Campus, 2005, > Contituyen con dineraen forma de acio= prerios, esis, eeonccimiento, rte ridades, permanencia en elempleo. Estén motivados por larentablida, ute ad, iqulder, ganancias sb Inversion, ivicencos, Estin mativados por ls negocios, rec Condiciones de pago,facturain, ule, ‘ganacia sobre a iversin. Estén mativados pore preci, calidad, Condiciones de pago,satisfacciéndenece- Sates, ogre de expectativas. Clientes Sociedad Aesinistas cerentes Empleados Proweedores Coble ereedores Fronteras orgnizacionales fe una decison financiera Las organizaciones coma sistemas abiertos | 17 Cientas Sociedad Acinistas Gerentes Empleatos Proveedores Cobieme ereedores Fronterasorgaizaconales en una eesln de emp de personal Figura‘\7 Flexbildad y permeabiliad dels limites Ge una argariacion ” Antes solo se reconocia a los propietarios, administrado- tes y empleados como participantes en las organizaciones; ¢s decir, sdlo a sus participantes internos. Hay en dia, la orgae nizacion se concibe como tun proceso estructurado en el que interactdan varios socios para lograr objtivos, quienes causan un efecto en los procesos de toma de decisiones de la organiza- don, En este sentido, las sacios de la organizacion son? 48) Accionistas, propietarios o inversionistas, Fh) Chentes, usuarios, consumidores 0 contnbuyentes, ©) Gerentes y empleadios 4) Proveedores (de materias primas, tecnologia, servicios, créditos, inanciamientos, ec) 2) Gobierno, {D Comunidad y sociedad, ‘Tanto la organizacién como sus socios pattcipan en tna adaplacion reciproca y conslante, A pesar de que los socios Ia organizacisn no dejan de buscar un equilibrio mutuo, éste ‘nunca se sleanza por completo en vistud de los cambios en las necesidades, objetivos y relaciones de poder. Asi, la adap- tacion es un proceso constante cuya regla es el cambio y el juste, Todos los soctos eausan un efecto en la adaplacion y los pprocesos de toma de decisiones de la organizactén,y vieeversa. Los clientes pueden influiren las decisiones del area de mer ceadotecnia, y los accionistas en las resoluctones del sreafinan- Gera, De esta manera, los limites de la organizacion son flex bles y no se hallan tan bien definides como en los organismos vives Fstos limites se expanden y se contraen, incluyendo a Gertos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adaptacion y de toma de decisiones de que se trate, La figura 17 ejemplifiea dos situactones FROOMAN, | “Stakeholder Inuen ‘ment Reve, 1998, 24, pp. 191-2 CCHAVENATO, IDALBERTO. Adwinstasde: tera, pres praca Rio de Jani, Ehevie/Campus, 2008, » HICKS, HERBERT G, GULLETT,C. RAY. Organization toy and beh ior Tokio, MeGraw-Hill Kogakasha, 1975, p step’, Acadeny of Mange 9 Nota interesante Los grupos de interés (stakeholders) “Muchos autores prefieren hablar de grupos de interés (stakehot ders) en lugar de socios de a organizacién con el abjetva de am par, ain ms, el concepto de arganizacién. La organization es Ln sisterna que concentra varios grupos de interés con los cuales establece sus relaciones. Las grupos de interés son personas y ‘grupns capaces de iflur recibir la influencia de los resultados, ademas de que poseen derechos respecto tel desernperio dela empresa Es e pablco que tiene algin interés en la empresa persorasuarganizaclonesque participandirectaoindirectamente del éxito cel negocio. Ls grupns de interés contribuyen de alguna manera al negocio y esperan ganancias de esa contrbucién. Son los ationistas, lentes, funcionarios, proveedares,entidaes re- ‘guladora,sindicatos, etcetera. La organizacdn debe tener ideas laras sobre fo que los stints grupos de interés esperan de ella, 2 finde atender de manera equilorada los diversos intereses. Misién organizacional Fs la decaracén del propdsit y el aleance de la empresa en terminos del producto del mercado, Lamision define el papel de [a organizacion dentro de la sociedad en la que se encuen- tray signfica su razn de ser, La msi de la organizacion se define en terminos de a satisaccin de alguna necesidad del ambiente extemo y no de ofrecer un simple producto 0 seri cio. La mision se relactona con el negocio de la organizacion. Como refiere Dricker, tan pocas veces se cuestiona el negocio dela organizacisn —por lo menos de manera clara y direc- © JONES, LM: WIEKS, AC. “Convergen: Stakeholder Theory", Academy sf Managenent Review ¥ 14,1999, pp 208221 ® KOTLER, PHILIP. Marketing ea compact, Si Plo, Ailes, 1980. p 18 | Capttulot Las organizacionos Grupos de interés (stokehol- ders) ene mercado de capitales + Aeron stas + Inversinisas + Fuentes extemas pital Grupos de interés (stakeholders) ‘on el mercade de proveedores Organizacién (Empresa) + Provesdores de matetas pias + Proveedores de tecnologia + Provescores de senicios Grupos de inter (stakeholders) en fel mercade de products y servicios + Chentes + Canale de distibuiss 7 Minorstae Grupos de interés (stokeholders) ‘dentro a rganizacién + - irectres yo geentes + Hocus + Funcanares + Personalozerativo Grupos de interés (stakeholders) extemes Agenciaseguladoras Srcieatos Insttacioes gubernamentales Comunisae + Socedad + Medios Figura 8 Los dstintos grupos de interés (stakeholders) ta yestan extraho gue los directives dediquen un andliss © reflexion adecuados al asunto, que tal vez sea ésta la causa mas importante del fracaso de los negocios. La misién constituye 9 Nota interesante La misién es el negocio de la organizacién El mundo de los negocios cambia, y también la mis orgariza- clonal. La mision se actualiza meciante la redetincion delnego- cdo. La dectaracion de la misionrequiere una electra de acuerco conllas nuevas exigencias del contexto. De esta forma, muchas organizaciones revisan su isin y amplian su actuacion. Lo que furdamenta la ceclaacin de a misin ese praceso de satistac- clon de los socios y noel proceso praductivo dela orgarizacin. Eso permite que la organizacdn amplie su ambito de eperacio- nes y mantenga su sustentahilidad. El negocio debe verse como un proces de satisfaccion del cliente y no como un proceso de proluccién de mercancas. Los productos son transitori, pero las necesidades basicas y los grupos de socios son permanentes. Existen empresas que adoptan un enfoque miope al defini sus negocos.* CGHAVENATO, IDALBERTO, SAPIRO, ARAO, Pansjamento Esvatg intents aot reals. ki de Janet, lever Carpas, 2004 © DRUCKER, PETER F, PravadeAdmnstraode Empress. Roo de Jane ro, Fando de Cultura, 1962 LEAVITT, THEOOORE, "Markeung Myopia, Boston, Haven Busines tuna manera de expresar el sistema de valores en términos de creencias 0 areas bisicas de accién de la organizacién, La mi- sion se determina por las aspectos siguientes” + Chal es la razén de ser de la organizacion. + Cul es el papel de la organszacion frente ala sociedad, + Cul es la naturaleza del negocio de la organizacion, + Cuales son los pos de actividades en los que la organiza- cid debe concentrar sus esfuerzos futuros Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen lo mismo, si bien eso puede ser diverso en cada caso, Lo impor tante es personalizar Ia organizacisn y sus productoiservicios ppara que no sean solo articulas (commadties) consunes en el ‘mercado, Cada organizacion debe describir que sus compe- tencias esenciales son mucho mas que sus productos/servicios. Esta solo es posible con el concepto de mision, Visién organizacional La vison onganizactonal,o vison del negocio, se refer alo «qe Tn onganizacion desea ser en el futuro, La ison es my inspiradoray expla por qué ls personas dedican a diario la ‘mayor parte de su tempo al éxito de su organizacon. Cuan tomas vincalada este [avs del negocio als intereses de sus soci, tanto mas la organizacon podea cumple com sus propostos (CHAVENATO, IDALBERTO; SAPIRO, ARAO, Fuancjamento Etat: Asimergie ao reiads, ope, ap 3 Las organizaciones como sistemas abiertos | 19 9 Nota interesante $$$ La inspiraci6n de la visién organizacional La visign erganizacional be ser inspiradora. Eso depence de® 1. Monifestara todas fos grupos de interés fo stakeholders) a: reccién de! negocio. Es necesariocomunicarelsentidoyrumibo del negocio. Es el aspecto vsionara del negocio, es decir, la situacién quela organizacdn quiere aleanzar desde una pers pectiva temporal que proporcone el pazo para conseguir los resultados deseacos, Este sentida ce direccion es necesario para que la organizacén emplee sus recursos de manera mss productive Lavisidn debe ser lo suticientemente ambiciosa ‘y genérica para contemplar a todos los grupos oe interés, sin ddescartara ninguno. 2. Delineor lo stuacién futur, La visién proporciona el futuro ideal de a organizacion y representa el aice de su Gesarollo en un perodo determinado, Esta condiién Futura. l punto alque laorganizacién desea llegar. Para alcanzaro,necestala cooperatén de totes sus grupos de interés, 3, Motivara ls interesados eimolucrades a realizar ies occones necesarias, ada os socias del negocio debe cornpremeter se con unavsidn comin, de manera que cuando se concrete, todos estén satisfechos con los resultados. En un contexte de cambio, siempre se lama alas persoras a salir ce su es tado dsplcente ya trabajar en condiciones de alta exgercia, al mismo tempo que se es estimula a desarolar sus habil- dades ycompetencias, Es la visén celnegoci aque pracuce el entusiasmo y provoca las fuerzas para enfentar desafios cambio de una recompensa: la concrcidnfutura de sus an helo. 4, Proporcionar un enfoque. Sin unavisién clara las personas se sienten confusas al tomar decisiones, Cuando la vision esta presente en lo cotidiano dela organizacién, su efecto es sor- Drendente, pues hace que las personas tengan una base co- muinceesfuerzasycoordinacién,loqueestimulalaautonemia, yfurdamertatadelegacién de autora (empowerment) yel trabajo en equipo, 5. Jnspitar aos persons para trabojaren una situacin comma y ‘hacia ur conjunto intearade de cbjetives.Inspiracién significa daruna propuesta de valor yla motivacin para quelas perso nas encuentren una va voluntaia que les permita enfocar sus ‘energlas, emacionesy capital personal hacia la realizacin de lavision. Esta debe mover a as personas respecto dea nece- sidad de un sentida de ealizacién pertenencia, compromisoy hablidad para contribu 3 alcanzarlos objetivos organizaci- nalesy personales, Objetivos organizacionales a onganizacion constituye un conjunto de elementos cuya f- nalidad es cumphir un objetivo de acuerdo con un plan. En esta definicion hay tres puntos basicos, Primero, hay un pro- posito u objetivo para el que se proyecta el sistema; segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos; tercer, las entradas de informacion, energia y matenales se emplean ppara que el sistema funcione. Toda organizacion necesita una finalidad, una nocién de los porques de su existencia y de lo que pretende realizar. [Necesita definir su misién, sus objetivos y el tipo de clima or sganizacional que desea crear para los socios de los que depen- de en la consecucion de sus fines. Sin una nocion sobre su isin y vision, rd ala deriva a merced de los vientos, pues Ihara lo que se vea obligada a hacer por las presiones transito- vias de la situacién. Su vida y su actitud estardn determinadas no por lo que Ia organizacion determine, sino por lo que otros decidan, Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos especificos: su razon de ser es serviraéstos. El objetivo de una organizacién es alcanzar una situacion de- " CHAVENATO, IDALBERTO; SAPIRO, ARAO. Plmjamento Exratgs, eps exp. 3

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