Módulo de Aprendizaje Emprendedurismo 2021-1

3B-3
MÓDULO DE APRENDIZAJE
Unidad Académica de Estudios Generales
Wiener
Emprendedores Científicos
“Vale más hacer la cosa más insignificante del mundo,

que estar media hora sin hacer”
Goethe, poeta, novelista, dramaturgo y científico
germánico
Autores:
Dra. Villarreal Magán Pelagia Cecilia
Dra. Lozano Lozano Marilé
Mg. Bernabel Liza, Ana Cecilia
Mg. Valiente Agreda, Laura Del Pilar
LIMA-PERÚ
2021
1
F-CV3-3B-2
Módulo de Aprendizaje
Emprendedurismo
Director
Mg. Jorge Antonio Gonzales Miranda
Coordinador(a)
Dra. Cecilia Villarreal Magán
Autores:
Dra. Villarreal Magán Pelagia Cecilia
Dra. Lozano Lozano Marile
Mg. Bernabel Liza, Ana Cecilia
Mg. Valiente Agreda, Laura Del Pilar
Corrector de estilo:
Mg. Aram Roosell Simangas Villalobos
2
F-CV3-3B-2
INDICE
INTRODUCCIÓN 7
I Desarrollo del tema: FUNDAMENTOS DE 8
EMPRENDEDURISMO
1.1. Competencias a desarrollar.
8
1.2. Contenido del tema. 8
1.3. Preguntas de aplicación. 10
10
1.4. Anexos.
● Fuentes de información 10
II Desarrollo del tema: EL EMPRENDEDOR 13
13
2.1 Competencias a desarrollar
13
2.2 Contenido del tema 15
2.3 Preguntas de aplicación 15
2.4 Anexos
III Desarrollo del tema: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 17

EMPRESARIAL
17
3.1 Competencias a desarrollar.
17
3.2 Contenido del tema. 22
3.3 Preguntas de aplicación. 22
3.4 Anexos.
● Fuentes de información
22
IV 23
Desarrollo del tema: MAPA DE EMPATÍA
4.1 Competencias a desarrollar 23

26
4.3 Preguntas de aplicación
4.4 Anexos 27
3
F-GA-04A-3
27
V 28
Desarrollo del tema: MODELO DE NEGOCIO CANVAS
28
28
5.4 Anexos
31
VI 33
Desarrollo del tema: MODELO LEAN START-UP

33
36
6.4 Anexos
VII 38
Desarrollo del tema: CASUÍSTICA DE APRENDIZAJE

38
41
7.4 Anexos
IX 43
Desarrollo del tema: ESTUDIO DE MERCADO
43
43
9.3 Preguntas de aplicación
45
9.4 Anexos
4
F-GA-04A-3
X 46
Desarrollo del tema: MARKETING ESTRATÉGICO
46
46
10.4 Anexos
XI 51
Desarrollo del tema: MARKETING MIX – MKT DIGITAL
51
51
11.4 Anexos.
XII Desarrollo del tema: ALTERNATIVAS PARA EMPRENDER UN

62
NEGOCIO.
62
62
12.4 Anexos.
XIII Desarrollo del tema: PROCESO PRODUCTIVO -
79
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
79
79
13.2 Contenido del tema.
86
13.4 Anexos.
5
F-GA-04A-3
XIV
Desarrollo del tema: FORMALIZACIÓN Y REGÍMENES
EMPRESARIALES. INCUBADORAS Y ACELARADOS DE 88
NEGOCIOS.

88
93
14.4 Anexos
● CONCLUSIÓN 95
6
F-GA-04A-3
INTRODUCCIÓN
Los siguientes módulos de Emprendedurismo para la Universidad “Norbert Wiener,” están

basados en Competencias dentro de la escala didáctica más alta de los elementos
fundamentales y actuales de la Teoría del Aprendizaje.
Estos módulos están secuenciados armónicamente y no se dedican exclusivamente a

definir conceptos, abordan temáticas que facilitan la praxis del estudiante para encaminarse
directa u opcionalmente hacia el emprendimiento. En cuanto a las diferentes maneras de
organizar el proceso docente educativo, se programan actividades que obligan al alumno a
actuar constructivistamente a través de cada uno de estos capítulos.
Aparte de este enfoque activo, se analizan interesantes temas de actualidad vigentes

hoy en día en nuestra sociedad globalizada como cultura emprendedora como son: la
creatividad y la innovación en el mundo actual definido por muchos como “Sociedad del
Conocimiento”.
Asimismo, se abordan conceptos como: Los fundamentos del Emprendedurismo, El

emprendedor, Creatividad e innovación, Mapas de empatía, Modelo de negocio Canvas,
Modelo Lean Start-Up, Casuística de Aprendizaje, Estudio de Mercado, Marketing
Estratégico, Marketing Mix – Mkt. Digital, Alternativas para emprender un negocio /
Proceso Productivo – Fuentes de Financiamiento y procesos de Formalización y Regímenes
Empresariales, con el fin de que los estudiantes logren generar sus propios ingresos
económicos y así satisfacer las necesidades del cliente.
Se ha tratado, en todos y cada uno de los temas, activar la participación cognitiva,

reflexiva y pragmática del alumno, mediante los métodos de enseñanza - aprendizaje que
favorezcan al estudiante, así como también adecuar estos métodos de enseñanza a la realidad
actual que requiere la utilización de los medios informativos y sus tecnologías como una
alternativa de aprendizaje ante el proceso a escala mundial que estamos viviendo en estos
momentos, que no permite la enseñanza presencial a la que estamos acostumbrados.
Autores.
7
F-GA-04A-3
MÓDULO N.º 1: FUNDAMENTOS DE EMPRENDEDURISMO
“No tiene nada de malo ser pequeño.

Puedes hacer grandes cosas con un
equipo así" - Jason Fried
I DESARROLLO DEL TEMA
1.1 COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Al finalizar el módulo N.° 1, los estudiantes podrán conceptualizar e identificar el
ecosistema del emprendedor peruano.
1.2 CONTENIDO DEL TEMA

En esta sección se podrá identificar y analizar la importancia de utilizar las
herramientas de negocios para emprender en el Perú con el apoyo y asesoría de algunas
instituciones educativas, financieras y el gobierno, para ello es importante
conceptualizar e identificar las pautas del ecosistema emprendedor y por último invertir
en una startups.
Sin embargo, es importante fomentar el espíritu emprendedor que estimule al estudiante

a través de simulaciones de juegos de negocios.
La globalización y las nuevas tendencias empresariales han contribuido a generar el

espíritu innovador y el carácter emprendedor individual y grupal de muchas personas,
lo cual evidencia una actitud positiva y saludable de los denominados nuevos
empresarios. Las personas ahora desean incursionar en sus propios negocios, generar
ingresos y gestionarlos ellos mismos. Existe un gran despertar e interés por generar
diversas actividades que permitan obtener rentabilidad ofreciendo bienes y servicios a
futuros clientes.
8
F-GA-04A-3
EL ESPÍRITU EMPRESARIAL
Constituye una fuerza interna que motiva al emprendedor a llevar a cabo sus ideas de
negocio. A lo largo de la historia de la humanidad el emprendimiento ha movido a los
individuos a lograr sus objetivos.
¿Qué mensaje principal expone el vídeo?
¿El descubrimiento sólo se limitó al contexto?
¿El descubrimiento llegó y culminó enseguida?
¿Qué espara
Las iniciativas lo más
losimportante, buscar el
negocios surgen deéxito o esperar
la mente del que llegue el éxito?
emprendedor cuando es
capaz de interactuar con su entorno y perfilar oportunidades donde otros no pueden
ver.
Por tanto, el emprendedor se convierte en un agente de

cambio, con un gran sentido de liderazgo y nivel de
compromiso con su encargo social; activo, además de tener
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/2
espíritu de superación, y capacidades cognitivas. 8/emprendedores-lideres-del-futuro-
empresarial/
Se puede conseguir que una persona sea emprendedora a través de múltiples vías que lo
lleven a ser un individuo activo, creativo y analítico que pueda identificar las
necesidades de su entorno social.
9
F-GA-04A-3
Cultura Emprendedora
El Perú es uno de los países con mayor intención para emprender de América Latina y el
mundo. Así lo evidencia el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en su ranking del
2019 para este indicador. La economía peruana ocupa la posición cuatro en la región
con un 40% de la población dispuesta a iniciar un negocio en los próximos tres años.
El Perú es precedido por Guatemala, Colombia y Chile, quienes lideran el ranking

latinoamericano con cerca del 50% de su población interesada en emprender, a nivel
global nuestro país se sitúa en el octavo lugar.
Es el conjunto de normas, valores, capacidades y que es constituida como una

estrategia primordial, que influye significativamente en los sistemas políticos y
económicos (Inglehart, 1994).
Según él (GEM, 2017) los factores que la determinan son:
1. APOYO FINANCIERO
2. POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
4. APERTURA DE MERCADOS
10
F-GA-04A-3
ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
¿Qué es un ecosistema emprendedor?
Es el estudio y conjunto de variables que intervienen en su entorno académico, social,

político y económico con la finalidad de apoyar el emprendimiento.
“El ecosistema emprendedor es un conjunto de diferentes individuos que pueden ser

emprendedores potenciales o existentes, organizaciones que apoyan el emprendimiento que
pueden ser empresas, capitalistas de riesgo, business angels y bancos, así como instituciones
como universidades, agencias del sector público y los procesos emprendedores que ocurren
dentro del ecosistema como la tasa de nacimiento de las empresas, el número de empresas
de alto potencial de crecimiento, los emprendedores en serie y su ambición emprendedora”
(Mason & Brown, 2014).
De la manera en que sea más factible el quehacer de los emprendedores, progresen y se

aseguren, entonces, será mejor el ecosistema.
ACTORES INVOLUCRADOS PARA OBTENER UN BUEN ECOSISTEMA

EMPRENDEDOR
a. Incubadoras. - Son modelos diseñados para apoyar las ideas emprendedoras e

innovadoras lo que se busca es mejorar el modelo y que crezca obteniendo mejores
resultados.
11
F-GA-04A-3
Etapas de la incubación:
● Pre-incubación:
En esta etapa el emprendedor recibe la orientación para que pueda
desarrollar la empresa.
● Incubación:
En esta etapa se hace una revisa todo
● Post-incubación:
En esta etapa se hace el seguimiento de la incubación con el fin de que se
mejore en su totalidad
b. Inversionistas. – Son grupos privados, instituciones o empresarios que se encargan
de apoyar los proyectos innovadores que tienen un impacto positivo de
responsabilidad social y ambiental con el fin de que estos crezcan rápidamente.
c. Instituciones educativas. - Están consideradas las universidades, instituciones que

fomentan el negocio utilizando las herramientas tecnológicas de sistemas adaptado
a las nuevas tendencias digitales y globales.
d. Organizadores de foros y eventos. - Cámaras de comercio, espacios que también

están consideradas las instituciones gubernamentales que apoyan y fomentan el
emprendimiento y lo hacen a través de capacitaciones y asesorías cortas sobre un
tema importante y especifico.
e. Plataforma de ciencia, tecnología e innovación. - Por la falta de inversión y

conocimiento el avance de los proyectos sea más lentos y a veces se pierden grandes
oportunidades.
1.3 PREGUNTAS DE APLICACIÓN

1. ¿Con ejemplos explique los factores que contribuyen a la cultura emprendedora?
12
F-GA-04A-3
2. ¿Cómo está formado un ecosistema emprendedor?
3. Señale los actores principales en un ecosistema emprendedor?
1.4 ANEXO.
Informe con comentarios sobre la lectura: Descubre nuestros mejores momentos
https://www.kelloggs.es/es_ES/who-we-are/our-history.html
FUENTES DE INFORMACIÓN
● Martinez, F. (2014) Administración de organizaciones. Bogotá: Universidad
Nacional de Colombia.
● Moyano Castillejo (2015) Plan de negocios. Perú: Editora Macro EIRL
INTERNET
a. Incubadora de negocios de Roberto Melo
http://robertomelo.net/2018/05/31/incubadora-de-negocios/
b. Descubre qué es un ecosistema emprendedor y cómo se configura en México y
Colombia
https://rockcontent.com/es/blog/ecosistema-emprendedor/
c. Puntos sobre la innovación BID mejorando vidas
https://blogs.iadb.org/innovacion/es/7-areas-clave-la-integracion-ecosistemas-
emprendimiento/
13
F-GA-04A-3
Módulo Nº 2: Tipos de Emprendedores
«Cuando soplan vientos de cambio, unos buscan refugios y se ponen a

salvo y otros construyen molinos y se hacen ricos».
Claus Möller, alemán experto en management y calidad.
I. DESARROLLO DEL TEMA
Al finalizar el módulo N.° 2, los estudiantes podrán identificar la importancia de emprender y

su contribución en la economía de un país.

¿Quién es el Emprendedor?
Es quien decide correr el riesgo de inaugurar proyectos viables asumiendo los riesgos que
ello conlleva y motivado por una visión específica.
Efectivamente, un emprendedor es aquella persona que a través de su creatividad identifica

una oportunidad que se atreve a asumir retos que le impone la sociedad y sus necesidades.
Según Varela (1998) es la persona que percibe una oportunidad de producción o de

servicio y ante ella formula independiente y libremente la decisión de obtener y
asignar los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesario para
poner en marcha el negocio. El emprendedor invierte conocimiento, dinero y tiempo
y participa en la instalación y operación del negocio, arriesgando todo, pero
buscando recompensas monetarias y personales. p. 63
SIETE CUALIDADES PROFESIONALES DE UN EMPRENDEDOR DE ÉXITO 2021
Es una actitud que permite valorar positivamente cada

1. Optimismo circunstancia que vive el individuo, por lo que permite al individuo
afrontar los obstáculos con ánimo y perseverancia.
Llegar a conseguir los primeros clientes requiere de esfuerzo, cuando
2. Esfuerzo empiezas un proyecto necesitas trabajar duro para conseguir resultados.
En el mundo online pasa exactamente igual.
14
F-GA-04A-3
Son muchas las empresas que terminan abandonando antes de terminar
3. Paciencia el año porque no tienen esta paciencia de la que hablamos y es
precisamente al año cuando los beneficios por norma general se acaban
produciendo
4. Estrategia Se necesita medir todo, tomar decisiones y buscar la mejor forma de

conseguir ingresos.
Relacionarte personal y laboralmente va a permitir que no solo puedas

5. Compañerismo conseguir beneficios económicos, se consiguen muchos más objetivos,
colaboraciones y trabajo del que crees.
6. Inconformismo Todo evoluciona muy rápido, necesitas adaptarte a las necesidades del
usuario de hoy en día y es tu obligación ver tus necesidades reales.
Un emprendedor de éxito mide todo, y cuando consigue ser dueño de su

7. Planning y
tiempo y ser capaz de cumplir con objetivos marcados en un plan
Organización
específico financiero tiene una gran parte de recorrido hecho.
TIPOS DE EMPRENDEDORES
1. Emprendedores corporativos o de negocios. Se llama así a quienes se arriesgan a
levantar una empresa joven e innovadora (conocidas como Startups) empleando para ello
sus pasiones y conocimientos.
2. Emprendedores digitales. Son característicos de la era digital, pues emplean
la Internet y las nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones para ofrecer
servicios de diversa índole, haciendo énfasis en las novedosas posibilidades de esta
tecnología.
3. Emprendedores sociales. Se conoce así a quienes se avocan a la creación de
asociaciones y organizaciones que no necesariamente poseen carácter comercial,
como ONG’s y otras organizaciones políticas o comunitarias.
CÓMO EMPRENDER CON ÉXITO

Seguir estos pasos:
1. Responda a las siguientes preguntas para identificar gustos y preferencias ya que está
demostrado que se tendrá éxito si se trabaja en lo que a un le agrada:
▪ ¿Qué me gusta hacer?

▪ ¿Qué estudios o capacitación tengo?
▪ ¿Qué se hacer?
▪ ¿Qué habilidades poseo?
15
F-GA-04A-3
▪ ¿Qué experiencia tengo?
▪ ¿Qué planes tengo para el futuro?
2. Identifique claramente lo que quiere hater y las metas que quiere alcanzar
3. Elimine los mitos y las barreras para emprender
▪ Obstáculos económicos por ejemplo pensar que, si no se tiene dinero, lo más

probable es que uno fracase.
▪ Barreras psicológicas por ejemplo tenerle miedo al fracaso.
▪ Obstáculos culturales por ejemplo las relacionadas con la edad y el género o los
patrones familiares esperados (padre carpintero, hijo carpintero).
4. Desarrolle un buen plan de negocios. No basta con querer emprender o tener una buena idea. Es
necesario realizar un proceso de planeación que permita establecer el camino hacia el
cumplimiento de los objetivos esperados.
5. Por último, se debe hacer todo lo que se requiera para realizar exitosamente la idea seleccionada
es decir hay que pasar del dicho al hecho. Emprendedor de éxito de Rafael Alcaraz Rodríguez
Pg. 25-29
1. Se considera un emprendedor de éxito, ¿Por qué?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ¿Con qué tipo de perfil de emprendedor se identifica? Explique.
_____________________________________________________________________
3. Cite un emprendedor peruano que haya tenido éxito y que haya innovado su proyecto
en una start ups.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN
1. Alcaraz Rodríguez R. (2011). El emprendedor de éxito. Ed. Mc Graw Hill,

Educación. ISBN: 978-607-15-0611-5
16
F-GA-04A-3
Módulo Nº 3: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
"La innovación no va ligada a la perfección. Innova y lanza,

después tu entorno te ayudará a perfeccionar".
Bernardo Hernandez, Google

Al finalizar el módulo N.° 3, los estudiantes podrán identifican la relación entre
creatividad e innovación, asimismo reconocen e identifica la innovación tecnológica,
podrán explorar su creatividad a través de un trabajo grupal y mediante un informe sobre
un caso de innovación que haya beneficiado a la humanidad.
.
Hay estudios que demuestran que las personas pueden desarrollar cualidades específicas
que sobre todo se manifiestan desde los primeros años de vida y luego lo desarrollan en
edades posteriores hasta llegar al estadío profesional.
Estas cualidades tienen que ver con múltiples factores físicos, emocionales y sociales, y
aunque las características genéticas son importantes, no son sólo ellas responsables de las
mismas.
17
F-GA-04A-3
CREATIVIDAD
Según Michéle Lambert (1995)
LA INNOVACIÓN.
La innovación se acentuó recientemente gracias a la ciencia, innovar es estar inmerso

en lo nuevo, en lo novedoso, o en la vanguardia. De hecho, la palabra innovación está
compuesta etimológicamente por varias voces latinas, siendo las centrales in, “entre” o
“adentro”, y novus, “nuevo”.
Fuente: https://concepto.de/innovacion/#ixzz6n9qk3u7Q
18
F-GA-04A-3
La innovación es una constante en la historia humana. Desde los tiempos más remotos,
el ser humano ha procurado crear nuevas herramientas, adquirir nuevos saberes o mejorar lo
que ya tiene, aplicando en ello su ingenio y, claro está, sus más urgentes necesidades.
Constituye el motor impulsor del desarrollo y crecimiento empresarial hacia la competitividad

en un mercado cada vez más exigente y demandante.
“Hoy en día la innovación es un proceso clave de las empresas pues permite la creación de
ventajas competitivas gracias a la introducción de productos y servicios nuevos o mejorados
al mercado, y respalda su eficiencia productiva y organizacional gracias a la introducción o
mejora de los procesos de producción y entrega”. (Medellín, 2013, pág. 21)
Fuente: https://concepto.de/innovacion/#ixzz6n9qy8Mtg
Fuente: https://concepto.de/innovacion/#ixzz6n9qVYpX1
Ejemplo de INNOVACIÓN
En 1869 inventó el pulverizador de gas carbólico. No fue fácil para Lister defender su invención e
innovación ya que la comunidad científica de su tiempo se mostraba ofendida en su saber y atacó
duramente a Lister. Sin embargo, los resultados fueron contundentes. El riesgo de morir tras la
cirugía decreció espectacularmente.
En 1870 los métodos antisépticos ideados por Lister se usaron ampliamente en la guerra franco-
prusiana salvando la vida de miles de soldados prusianos.
En 1878, Robert Koch, el descubridor del bacilo de la tuberculosis, demostraría la utilidad de
expandir el uso de las medidas de higiene y esterilización en la ropa y en el instrumental quirúrgico.
JOSEPH LISTER
En conclusión: Debido a la constante innovación hoy en día, esto se ha hecho un hábito.
19
F-GA-04A-3
Finalmente
Innovar es aplicar la creatividad, hacerla realidad y completar este proceso que tanto valor
aporta a las empresas y la sociedad creando algo nuevo, un objeto o servicio que no existía
antes, o quizás algo inmaterial, que puede resolver importantes cuestiones, o quizás
problemas más triviales pero muy frecuentes.
Pensamiento creativo: la técnica de los “seis sombreros para pensar”
• E. De Bono creo las técnicas de los “Seis sombreros para pensar” para obtener
resultados muy innovadores.
• Utilizar los diferentes sombreros en nuestro análisis nos facilitará el aclarar si
necesitamos buscar nueva información, si estamos siendo demasiado negativos o
positivos, nos ayudará a ser más creativos y analizar cuestiones en las que no habíamos
caído, a tener en cuenta los hechos y los argumentos lógicos, así como nuestras
intuiciones o emociones al respecto de la decisión.
1. Sombrero azul
Este sombrero es el encargado de controlar al resto de los sombreros en cuanto al tiempo

y orden de intervención durante el debate. La persona que encarne el sombrero azul debe
tener competencias de carácter resolutivo o talento en la resolución de conflictos. En su
postura de moderador, el encargado del sombrero azul tendrá la responsabilidad de:
● Dirigir el principio y fin de cada sesión de pensamiento.
● Tener la potestad para situar objetivos.
● Definir la ruta para llevar los objetivos a cabo.
● Realizar preguntas cuando lo considera necesario.
● Mantener al grupo focalizado en el objetivo.
● Evaluar lo que se tiene y hacia dónde se dirige.
20
F-GA-04A-3
2. Sombrero blanco
Quien use este sombrero tendrá una postura neutral y objetiva. El sombrero blanco
explica los hechos o cifras. Y, además, toda la información que se pueda recabar sobre el
tema. La información clave es presentada o discutida. La ausencia de información clave
también se identifica en este punto. Las principales funciones del sombrero blanco son:
● Recabar, organizar y exponer cifras sobre el tema en discusión.
● Identificar información que esté ausente.
● Presentar los puntos de vista de gente que no esté presente de manera factual.
3. Sombrero rojo
El portador del sombrero rojo puede expresar sus sentimientos y emociones de manera,
incluso, irracional. Representa las emociones, nuestros instintos y sentimientos
viscerales. Su función dentro de la técnica de los 6 sombreros es:
● Abordar el problema desde la emotividad.
● Plantear una opinión desde los sentimientos más sinceros y pasionales.
● Expresar lo que realmente se desea.
4. Sombrero negro
Quien encarne el sombrero negro representará al lógico negativo. Este nos muestra una
visión más racional de una posible decisión, lo que nos permitirá tener una visión realista
del tema. Las principales funciones del sombrero negro son:
● Exhibir un juicio negativo constructivo.
● Identificar claramente las barreras, peligros, riesgos y otras connotaciones negativas
necesarias que se deben abordar al momento de tomar una decisión.
● Tener un pensamiento crítico, pero sin querer llegar a la confrontación.
● Su intención será mostrar la realidad negativa de manera conciliatoria.
5. Sombrero amarillo
Contrario al sombrero negro, nos muestra el lógico positivo de una determinada situación,
permitiéndonos ver las oportunidades, pero desde la realidad. El portador del sombrero
amarillo podrá:
21
F-GA-04A-3
● Exponer un juicio positivo, pero lógico.
● Plantear su opinión desde una óptica analítica.
● Presentar argumentos válidos a favor, pero sin caer en el optimismo ciego.
6. Sombrero Verde
Este es el sombrero más atrevido de todos, puesto que abre las posibilidades creativas.
Está asociado con su idea de pensamiento lateral o divergente. Las características del
sombrero verde son:
● Es retórico.
● Asume riesgos.
● Confronta al lógico negativo (sombrero negro), para buscar alternativas aleatorias
para los posibles riesgos.
● Tiene una postura creativa e ingeniosa.
3.3 PREGUNTAS DE APLICACIÓN.

1. Determina ¿Cuál es la diferencia entre innovar y crear?
2. A través de un ejemplo explique los 7 pasos para estimular la creatividad.
3. Ud. se considera creativo, sustente su respuesta y ¿Qué le falta para mejorar su

creatividad?
22
F-GA-04A-3
3.4 ANEXO
8 productos para fabricar en casa, vender y ganar
https://www.youtube.com/watch?v=HJtZFkYFJD4
● FUENTES DE INFORMACIÓN
Código Autores – Títulos
658.401/A35 Alcaraz Rodríguez R. (2011). El emprendedor de éxito. Ed. Mc Graw
Hill, Educación. ISBN: 978-607-15-0611-5
● INTERNET
https://www.entrepreneur.com/article/300001
23
F-GA-04A-3
MÓDULO N.º 4: MAPA DE EMPATÍA
“Cuando muestra una profunda empatía hacia los demás, su

energía defensiva disminuye y la energía positiva la reemplaza.
Ahí es cuando puedes ser más creativo para resolver
problemas”. Stephen Covey.
4.1. COMPETENCIAS a desarrollar
Al finalizar el módulo N.° 4, los estudiantes podrán identificar las necesidades de su

entorno mediante la aplicación del Mapa de Empatía.

En esta sección podremos identificar cuán importante es el mapa de empatía para direccionar
aún más las acciones de marketing para que los clientes se interesen por nuestros productos o
servicios. Indudablemente que una de las mayores dificultades en muchas organizaciones es
precisamente conocer su público a fondo. Cuando más se conoce sobre nuestro negocio mejor
segmentación tendrá.
El mapa de empatía es la herramienta que permite

esa aproximación, es decir coloca a la empresa en la
dirección adecuada para realizar campañas,
promociones, desarrollar productos y ejecutar
acciones.
La Empatía
Enmarca todo lo que se relaciona con el individuo en el entorno. La conducta, las relaciones y
los procesos cognitivos del individuo son de gran importancia para entender como este se
desarrolla en la sociedad. Conocer sus influencias, sus afecciones y sus emociones, son
elementos fundamentales para forjarnos una idea clara de nuestros clientes.
24
F-GA-04A-3
Concepto del Mapa de Empatía
Es una técnica basa en averiguar y entender los deseos y necesidades de tus clientes
potenciales a través de una serie de preguntas englobadas en seis aspectos básicos.
Pero antes de ir directamente al tema de negocio o empresa, entendamos que esta temática se
plantea desde la necesidad de empatizar debido a que nuestra dinámica de vida es
eminentemente social y la empatía como lo definiera la Real Academia Española es la
capacidad de identificarse con alguien, esto quiere decir el tratar de ver desde la
perspectiva del otro, algo completamente necesario si vivimos en sociedad. Bien, pero esto
¿Qué tiene que ver en el planteamiento de un proyecto empresarial?
Mucho, puesto que cuando tenemos una idea de negocio, esta se origina desde las necesidades
o limitaciones que observamos en la realidad; por lo tanto, se dirigen de vuelta a ese entorno
para mejorarlo o modificarlo, dependiendo del objetivo de nuestro negocio o la propuesta en
valor.
Es así que para lograr que una empresa o emprendimiento sea exitoso, ha de depender de un
conjunto de factores, pero sin duda los más importante a tomar en cuenta antes y durante el
tiempo de vida de la empresa es: Conocer a tus clientes y sus necesidades. La empresa Xplane
desarrolló esta herramienta denominada mapa de empatía que sirve para ampliar la
información del entorno tal como lo señalara Macías (2018), entregándonos así una
herramienta que permite personalizar, caracterizar y conocer al cliente en distintos aspectos,
de tal forma que podamos obtener la mayor información sobre ellos y tomar mejores
decisiones en torno a la implementación y continuidad de nuestro proyecto empresarial.
De acuerdo con esto el Mapa de empatía se define como una herramienta gráfica
muy sencilla que desarrolló la empresa Xplane, a través de la misma, se puedes empatizar con
el cliente para así, poder ajustar el producto y/o servicio a sus intereses reales.
25
F-GA-04A-3
Comprende 3 fases que veremos a continuación:
Fase 1: Segmentación. Se debe agrupar al público objetivo (o consumidores/clientes)
en función de una serie de características o atributos comunes (edad, género, situación laboral,
intereses…) que definan diferentes grupos. Al final de la segmentación lo ideal sería tener entre
1 y 3 o 4 grupos o segmentos de clientes.
Fase 2: Personalización o humanización. El mapa de empatía trata de empatizar y
esto solo se puede hacer si se tiene a una persona delante con la que se pueda establecer empatía
y la información que se tenga de la población o entorno de la idea de negocio. Por eso en esta
fase se va identificar a una persona de cada segmento asignándole características o atributos
concretos: su nombre, dónde vive, su trabajo, vida familiar, aspiraciones, etc.
Fase 3: Empatizar. En esta fase se trata reconocer el tipo de cliente que es o sería
nuestro público objetivo, al haberlo personificado podemos realizar un lienzo a partir de las
diferentes preguntas relativas a sus pensamientos, sentimientos, su entorno. Las preguntas a
continuación corresponden a esta herramienta gráfica, entre las tenemos:
✔ ¿Qué ve?: aquí es importante reconocer las características de su entorno inmediato, por
tanto, debemos conocer su contexto social y cultural para poder saber si nuestra idea de
negocio encaja en ese espacio de comercio en el que se encuentra nuestro cliente.
✔ ¿Qué dice y qué hace?: en este espacio se debe ubicar toda la información que el cliente
puede expresar, en el cual conoceremos la incongruencia y vacíos de información, que n os
permite definir la conducta del mismo.
✔ ¿Qué oye?: aquí debemos reconocer los intereses del cliente en relación a la información
que puede recibir, la influencia de las personas que están a su alrededor. Debemos por lo
tanto analizar el tipo de información que busca y a la cual accede en distintos medios de
comunicación.
✔ ¿Qué piensa y qué siente?: en esta sección se coloca la información de las aspiraciones,
preocupaciones, intereses. Aquí también se puede optar por colocar aquello que le generan
emociones positivas y negativas, de tal manera que podamos reconocer elementos
emocionales y valorativos.
Bajo el análisis de las secciones de información personal del cliente, podemos responder a las
preguntas siguientes y/o complementar la información sobre:
✔ ¿Cuáles son los esfuerzos que realiza?: que temores presenta, cuáles son las limitaciones
que tiene para cumplir sus metas, la forma de asumir los riesgos, etc.
26
F-GA-04A-3
✔ ¿Cuáles son los resultados y/o beneficios que espera obtener?: como concibe el éxito,
formas en las que concreta sus objetivos, que tipo de beneficios aspira tener, entre otros.
Fase 4: Validación. Una vez que ha terminado el mapa de empatía, estas pueden servir
de apoyo para la obtención de información cualitativa, para así ratificar o desechar nuestros
planteamientos preconcebidos en la idea de negocio; de tal manera que la información sea muy
objetiva sobre nuestro segmento cliente y la toma de decisiones sea la más adecuada para
nuestro proyecto. También es una información que puede servir para la suma a investigaciones
cuantitativa o cualitativas corroborando o negando nuestras hipótesis.
Mapa de empatía - Caso

Elena tiene 40 años y vive en Barcelona desde hace 20 años. Nació y vivió en Mallorca hasta
que se trasladó a estudiar Económicas en Barcelona donde está instalada desde entonces. Su
trabajo en una gran empresa le obliga a viajar una semana al mes por Europa y una vez al año
por el Sudeste Asiático lo que le ha proporcionado la oportunidad de conocer culturas y formas
de vivir diferentes.
Sus jornadas de trabajo mientras se encuentra en Barcelona son largas y muchos fines de semana
debe trabajar en casa.
Tiene un poder adquisitivo alto, aprecia la comodidad y le da mucha importancia al cambio
climático, la trata de animales en granjas, a la ropa, comida y productos de belleza de gran
calidad.
Vive en un continuo estrés y prisas que le llevan a no poder dedicar el tiempo que desearía para
ella y para su familia.
Tiene un hijo Luis de 8 años y está casada con su amor de universidad Sergio desde hace 12
año.
Ambos comparten las tareas del hogar y la educación de su hijo de manera equitativa además de
disponer de una persona que les ayuda en dichas labores 3 veces por semana.
Los viernes siempre salen a cenar fuera con su hijo y los sábados Elena y Sergio aprovechan
para ir a cenar juntos y crear un espacio de conversación e intimidad.
Elena es vegetariana y es muy consciente del cambio climático y la importancia de cuidar el
planeta. Por ello intenta consumir productos no refinados, pero de fácil elaboración dado su poco
tiempo para dedicar a cocinar y valora que sean de proximidad y de cultivo ecológico.
Pertenece a una familia de 3 hermanos siendo ella la mediana y la única que vive fuera de
Mallorca. Suele visitar siempre a su familia en verano y navidades.
Fuente: http://ilab.net/mapa_empatia/
27
F-GA-04A-3
Esta herramienta nos permite predecir, suponer y así construir la personalidad de
nuestros clientes y que, con la información de sus necesidades, actitudes, motivaciones que
requieren ser confirmadas o descartadas con el uso de otras metodologías y análisis de campo,
puede darnos una amplitud mayor para direccionar nuestra propuesta de valor.
¿Y cómo se aplica el Mapa de Empatía?
Pues muy sencillo, la realización de un mapa de empatía no suele superar los 30 minutos y se
recomienda hacerlo en grupo (primero porque será más entretenido y divertido y segundo
porque los diferentes puntos de vista ayudarán a que el mapa sea más fiable), aunque también
es susceptible de llevarla a la práctica individualmente. Generalmente se suele poner la plantilla
en una pizarra grande a la vista de todo el grupo, mediante post-it se van escribiendo las
respuestas hasta contestar todos los bloques de preguntas. Y finalizamos sacando las
conclusiones para ese target.
4.3 PREGUNTA DE APLICACIÓN

1. ¿Cuál es el objetivo de esta herramienta gráfica en la idea de negocio? Explique
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
28
F-GA-04A-3
2. ¿Cuáles son los tipos de clientes que identificas en tu idea de negocio? Explique el
por qué de su segmentación.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. De las fases establecidas, ¿Cuál o cuáles resultan vitales en el planteamiento de tu
idea de negocio (proyecto)? Explique el porqué.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4.4 ANEXOS
En equipos de cinco integrantes, organizar el mapa de empatía y establecer el sustento de su
valor agregado final para alcanzar la validación de su creación.
658.401/A35 Alcaraz Rodríguez R. (2011). EL EMPRENDEDOR DE ÉXITO. Ed.
Mc Graw Hill, Educación. ISBN: 978-607-15-0611-5
658.11/P11 Pablos Heredero C./ Blanco Jiménez F. (2013) Los cien errores del
emprendimiento. ESIC Editorial. ISBN: 978-84-7356-903-3
658.022/S31 Schnarch Kirberg A. (2014) Emprendimiento exitoso: Como mejorar
su proceso y gestión. Ed. Ecoe Ediciones. ISBN: 978-958-771-
155-4
658.0221/W79 Wong Cam D. (2014) Empresas familiares. Procesos de desarrollo.
ISBN 978-9972-57-169-5
658.3/A66 Arbaiza L. (2014) Administración y organización. Ed. Cengage
Learning. ISBN: 978-987-1954-41-4
658.3/A66 Laudon - K./ Guercio Traver C. ECOMMERCE. NEGOCIOS,
TECNOLOGÍA, SOCIEDAD. Ed. Pearson. ISBN: 978-607-
32-2293-8
658.5/P43 Peña Esteban F. (2016) Fundamentos de dirección de producción y
operaciones. Ed. Ediciones CEF. ISBN: 978-84-454-3210-5
● INTERNET
Jones, P., Maas, G., & Pittaway, L. (2017). Entrepreneurship Education: New Perspectives on
Entrepreneurship Education (Vol. First edition). Bingley, UK: Emerald Publishing
Limited. Recuperado de: http://search.ebscohost.com/
29
F-GA-04A-3
login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=1427916&lang=es&site=eds-live&
scope=site
Macías, Miguel (2018) Programa de entrenamiento para innovadores. Recuperado de
https://elcaminoparainnovar.com
Yijun, Y. (Open University) (2018) The Importance of Empathy for Analyzing Privacy
Requirements. IEEE 5th International Workshop on Evolving Security & Privacy
Requirements Engineering (ESPRE), Evolving Security & Privacy Requirements
Engineering (ESPRE), 2018 IEEE 5th International Workshop on, ESPRE,
9. https://doi.org/10.1109/ESPRE.2018.00008
30
F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 05: BUSINESS MODEL CANVAS
“Tus competidores de mañana no existen,

¿estás preparado para enfrentarlos?”
Mba. Andy Garcia Peña
1 DESARROLLO DEL TEMA
Al finalizar el módulo N.° 5, los estudiantes construyen y desarrollan un modelo de

negocios Canvas con la información obtenida del mapa de empatía a partir de idea propia.
5.2 CONTENIDO DEL TEMA:

- Un Modelo de Negocio ayuda a identificar el como una organización crea valor y validar
esa idea de negocio, es importante entender que el Businnes Model Canvas es una
herramienta que técnicamente nos ofrece información ordenada y sistematizada para
reconocer la viabilidad de nuestra propuesta en valor, si esta no se da podemos indicar que
es posible haber fallado en la selección de los socios estratégicos, el tipo de cliente, incluso
la propia idea de negocio puede no contener algún valor diferencial en realidad, para
corregir ello retornaremos al lienzo y podremos identificar donde está el error en nuestro
planteamiento.
- El Modelo de Negocio Canvas se deriva de la tesis doctoral dirigido por el profesor Yves
Pigneur y desarrollado por Alexander Osterwalder en 2004 la cual lleva por título “The
Business Model Ontology: a proposition in a design science approach” tal como lo indica
Carbajal (2018). Este modelo se basa en un método deductivo que permite al emprendedor,
mediante un sistema visual legible y sencillo, crear un esquema de pensamiento organizado
para la generación de ideas innovadoras y la construcción de modelos de negocio que
aporten soluciones reales a las necesidades de los clientes, este estilo de pensamiento se
basa en la simplificación y la flexibilidad de las ideas.
Inacap (2011) nos señala que las principales áreas del Modelo de Negocio Canvas son:
- Infraestructura, en la cual se define el ¿Cómo? En el cual se debe reconocer
socios clave para la generación de la propuesta en valor.
31
F-GA-04A-3
- Oferta, estas referida al ¿Qué? En
el cual debemos definir con
claridad lo que nos hace diferente
en nuestro planteamiento o idea de
negocio.
- Clientes, en esta área reconocemos
nuestro segmento cliente en el que Fuente: http://www.emprenderesposible.com
la pregunta a definir es ¿Quién? es

decir la definición de nuestro público
objetivo, para ello recuerda que tendrás
trabajado ya tus mapas de empatía y
las conclusiones establecidas.
- Beneficios, está referido al ¿Cuánto?
en el cual debemos tener claro los
https://byside.management/evaluar-un-nuevo-
costos e ingresos que tendremos. negocio-en-una-pagina-modelo-canvas/
El lienzo o matriz del Modelo Canvas se compone de 9 bloques en la que se plasman la

actividad de una empresa de manera estratégica. De tal modo que, cada bloque nos muestra las
actividades de la empresa y la podemos identificar de manera muy sencilla y sobre todo la
dinámica funcional que nos muestran sinergias específicas entre cada bloque y así podremos
determinar la viabilidad de nuestra idea de negocio.
Fuente: Recuperado de http://culturaemprendedora.extremaduraempresarial.es
32
F-GA-04A-3
En el gráfico anterior podemos notar que la relación entre la infraestructura y la oferta está dada
por las actividades clave y los recursos clave, los mismos que han de garantizar la propuesta en
valor. Por otro lado, la oferta y el cliente mantendrían vínculo por la relación con el cliente y
los canales de distribución, mientras que la estructura de costos y la fuente de ingresos definen
el modelo económico. Como se ve es muy importante tener la visión integral de este lienzo para
reconocer el planteamiento de nuestra idea de negocio o proyecto empresarial, cabe señalar que
la relación entre bloques es complementaria y hasta cierto punto cíclica y ofrece a la persona
emprendedora una estrategia organizada de pensamiento que le ayudará a reflexionar de manera
ordenada sobre su modelo de negocio: ¿QUÉ quiero hacer? ¿CÓMO voy a lograrlo? ¿A QUIÉN
se lo voy a vender? ¿CUÁNTO beneficio podría obtener?
Tal como Hernández y Silva (2016) desglosan para mayor comprensión el análisis de los
bloques estas se detallan a continuación:
- Bloque de clientes, aquí se coloca los segmentos de clientes, en la que se describe el
público objetivo, los que pueden ser nicho de mercado, mercado segmentado,
mercado masivo o diversificado
- La propuesta de valor, describe el producto o servicio ofrecido a los clientes que
puede destacar por ser una novedad, por precio, por diseño, por valor agregado.
- Los canales, se describen los medios de comunicación y entrega de nuestra
propuesta de valor al cliente, con el fin de alcanzar al cliente en su conocimiento de
la propuesta y garantizar la accesibilidad al mismo, que pueden ser directas e
indirectas.
- Relación con los clientes, se identifica el cómo integrar al cliente a nuestro modelo
de negocio y la fidelización del mismo, esta puede ser por asistencia personalizada,
autoservicio, servicios automatizados, co-creación entre otros.
El flujo de ingresos, es la caja de una empresa por ventas, servicios y otros. Entre los que se
tiene la venta de activos, cobro por uso, cobros de suscripción, prestamos,
licenciamiento, cobros por corretaje.
- Los recursos clave, se describe todo lo que se requiere en insumos para que el
modelo de negocio funcione y se pueda generar la propuesta de valor, estos pueden
ser físicos, intelectuales, humanos y financieros.
33
F-GA-04A-3
- Las actividades claves, se describe los requerimientos para el proceso de generación
de la propuesta en valor, las que son la producción en sí, la solución de problemas y
la plataforma o red.
- Los socios clave, aquí se define las alianzas que se establecerán para que el modelo
de negocio funcione, entre ellas están: las alianzas estratégicas, la competencia, la
relación comprador-proveedor.
La estructura de costos, se establece los costos que trae consigo la implementación del modelo
de negocio, las que se plantearan: basados en los costos, basados en el valor, costo fijo,
costo variable, economía de escala, economía de avance.

A continuación, responder estas preguntas sobre su idea de negocio:
A. ¿A qué segmento de clientes se va a dirigir el producto/servicio?
_________________________________________________________________
B. ¿Qué valor diferencial y/o qué solución se les va a ofrecer?
_________________________________________________________________
C. ¿Cómo llegará el producto/servicio al cliente
_________________________________________________________________
D. ¿Qué relación mantendrá la empresa con su clientela?

_________________________________________________________________
E. ¿Cómo van a pagar los clientes por el producto o servicio?
_________________________________________________________________
Conocer y testar estos bloques es lo primero que debes hacer antes de analizar la parte
izquierda del lienzo:
A. ¿Qué actividad deberá llevar a cabo la empresa?
_________________________________________________________________
B. ¿Qué recursos necesitará para poderse llevar a cabo?
_________________________________________________________________
C. ¿Qué tipo de alianzas estratégicas necesita el negocio?
_________________________________________________________________
D. ¿Cuánto cuesta poner en funcionamiento la empresa?
_________________________________________________________________
34
F-GA-04A-3
5.4. ANEXOS
Analiza y aplica tu idea de negocio en el Modelo Canvas y demuestra su viabilidad.
1. FUENTES DE INFORMACIÓN.

658.401/A35 Alcaraz Rodríguez R. (2011). El emprendedor de éxito. Ed. Mc
Graw Hill, Educación. ISBN: 978-607-15-0611-5
658.022/S31 Schnarch Kirberg A. (2014) Emprendimiento exitoso: Como
mejorar su proceso y gestión. Ed. Ecoe Ediciones. ISBN:
978-958-771-155-4
ISBN 978-9972-57-169-5
658.3/A66 Arbaiza L. (2014) Administración y organización. Ed. Cengage
Learning. ISBN: 978-987-1954-41-4
658.3/A66 Laudon - K./ Guercio Traver C. ECOMMERCE. NEGOCIOS,
TECNOLOGÍA, SOCIEDAD. Ed. Pearson. ISBN: 978-
607-32-2293-8
658.5/P43 Peña Esteban F. (2016) Fundamentos de dirección de producción y
operaciones. Ed. Ediciones CEF. ISBN: 978-84-454-3210-5
INTERNET
Keane, S., Cormican, K., & Sheahan, J. (2018). Comparing how entrepreneurs and managers
represent the elements of the business model canvas. Journal of Business Venturing
Insights, 9, 65–74. Recuperado de: https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2018.02.004.
Baden, C., & Mangematin, V. (2015). Business Models and Modelling. Bingley, United
Kingdom: Emerald Group Publishing Limited. Recuperado de: http://search.
ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=1088900&lang=es&site=eds-
live&scope=site
Carbajal, C., José. (2018). Implementación de la metodología CANVAS en el desarrollo de la

pequeña industria de la ciudad de Quito – Provincia de Pichincha. (Tesis para optar
grado de maestro en Dirección de Empresas) UASB- Ecuador. Recuperado de:
http://repositorionew.uasb.edu.es
Hernández, C., E. y Silva, G., Armando (2016). Modelo de negocios Canvas aplicado a la
empresa D’ Perfect color comercializadora de productos de lencería para el hogar,
Pitalito, Huila – ECACEN. Recuperado de: http://stadium.unad.edu.co
Inacap (2011). Material para preparación Perfil de Negocios nº1 y nº2 Competencia Ideas de
Negocios Recuperado de: http://www.inacap.cl
35
F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 06: MÉTODO LEAN START-UP
“Hacer algo que la gente quiera” incluye hacer una empresa

para la que todos quieran trabajar”,
Sahil Lavingia, fundadora de Gumroad.
I. DESAROLLO DEL TEMA
- Al finalizar el módulo N° 6, los estudiantes identifican las 3 etapas del Proceso Lean Startup
y exponen su idea de negocio mediante el Elevator Pitch.

Metodología LeanStartup
Es una herramienta súper poderosa que te ayudará a crear Productos Mínimos Viables
(PMV) de una forma ágil y sencilla. Este método fue creado por Eric Ries, emprendedor
exitoso en Silicon Valley, y está diseñado para conducir a una organización a través de la
experimentación.
Metodología para desarrollar negocios que apunta a acortar los ciclos de desarrollo
adoptando una combinación de experimentación impulsada por hipótesis para medir el
progreso, y ganar así una valiosa retroalimentación de los clientes y aprendizaje validado
para medir cuánto se ha aprendido.
Metodología LeanStartup
Asimismo, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de
feedback de Crear-Medir-Aprender.
Proceso Lean Start-up

1. Crear (Construir)
Consiste en construir un PMV, con la finalidad que inicialmente el PMV consuma menos
tiempo y dinero. Tratando de aprovechar al máximo cada recurso. Y generando el mínimo de
36
F-GA-04A-3
desperdicio y utilizando las hipótesis de creación de valor y de crecimiento para tener una
visión de hacia dónde se llegar.
La clave en este punto es definir lo mejor posible las variables de tu hipótesis:
¿Cuál es ese PMV y por qué es diferente?
¿Quién es tu usuario, quién necesita un producto así más que nadie y puede pagarlo?
¿Qué condiciones favorecen la necesidad de tu producto?
¿Cuál es el precio que estaría dispuesto a pagar el usuario en ese contexto y condiciones?
¿Qué te costará producirlo y distribuirlo?
2. Medir
En esta etapa del proceso es necesario tener una contabilidad de la innovación. Evaluar con
indicadores la evolución del negocio.
3. Aprender
La productividad de la startup no consiste en automatizar el proceso, sino en alinear los

esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor. De ser necesario se
buscara la forma de pivotar (modificaciones en el PMV, ya sea en el producto, distribución,
modelo de negocios, etc.)
https://innokabi.com/definiciones-lean-start-up-que-es-iterar/
37
F-GA-04A-3
Elevator Pitch
Un elevator pitch es un breve discurso de presentación donde uno se da a conocer, asi como a
el negocio de modo que se despierte el interés y la curiosidad de los interlocutores. La finalidad
es que consigas dar una idea clara de la idea de negocio para conseguir un inversor, un socio,
un colaborador, etc. Literalmente elevator pitch significa «el discurso del ascensor» o «el
discurso del elevador». Esto es, hacer un elevator pitch es una forma de aprender a presentar
tu proyecto en una conversación en un ascensor, concepto acuñado por Philip Crosby, un
importante empresario estadounidense.
(Adaptado de https://www.bloggeris.com/elevator-pitch/)
Preparando un elevator pitch en tres pasos

Sigue estos cuatro pasos que te permitirán desglosar tu idea de negocio, para luego condensar
lo relevante en tu discurso. Empezamos.
Define bien tu público objetivo
Si quieres tener una verdadera propuesta de valor, deberás delimitar tu público objetivo.
Muchos emprendedores cometen el error de querer llegar a todo el mundo y, aunque es el sueño
de todas las empresas, es muy difícil desarrollar un producto o servicio que complazca a todos.
Identifica el problema
Las ideas exitosas son las que resuelven un problema o satisfacen una necesidad ¿de quién?
pues de tu cliente ideal. Piensa que no se hacen propuestas para convencer a un público de algo,
sino que se ofrecen soluciones a necesidades.
En este punto es importante que investigues en los medios de qué habla tu público objetivo
(redes sociales, periódicos, foros). Luego, contrasta esta información con entrevistas. Al
ponerte en contacto directo con tu público enfocarás mejor tu idea y, además, en tu elevator
pitch podrás respaldar lo que dices con las fuentes consultadas y entrevistas realizadas. Esto le
dará un valor adicional a tu mensaje.
38
F-GA-04A-3
Desarrolla tu solución
Luego de los 2 pasos anteriores seguro ya tendrás la solución en tus manos. Lo importante en
este paso es saber transmitirla en un lenguaje cercano y sencillo, de manera que tanto al público
objetivo como al inversor le quede claro el valor que aportará.
(Recuperado de https://www.escueladenegocio.com/blog/elevator-pitch-en-4-pasos/)

1. Cuando se lanza un negocio al mercado, ¿Qué metodología tomaría para que se reduzca
el riesgo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Explique brevemente el circuito del feedback de crear – medir – aprender.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Explique brevemente en qué consiste el Elevator Pitch.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6.4. ANEXOS
Elevator Pitch de vuestra idea de negocio
39
F-GA-04A-3
658.401/A35 Alcaraz Rodríguez R. (2011). EL EMPRENDEDOR DE ÉXITO. Ed.
Mc Graw Hill, Educación. ISBN: 978-607-15-0611-5
658.022/S31 SchnarchKirberg A. (2014) Emprendimiento exitoso: Como mejorar su
proceso y gestión. Ed. Ecoe Ediciones. ISBN: 978-958-771-155-
4
ISBN 978-9972-57-169-5
INTERNET
Llamas, F. & Fernández, J. (2018). La metodología Lean Startup: desarrollo y aplicación para
el emprendimiento. Recuperado de:
https://doi.org/10.21158/01208160.n84.2018.1918
Mansoori, Y., Karlsson, T., &Lundqvist, M. (2019). The influence of the lean startup
methodology on entrepreneur-coach relationships in the context of a startup
accelerator. Technovation, Recuperado de:
https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.03.001
40
F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 07: CASUÍSTICA DE APRENDIZAJE
«Es fácil tener ideas de negocio. Lo más

complicado es aplicarlas en el mundo real» –
Guy Kawasaki
Al finalizar el módulo N° 7, los estudiantes mediante el estudio de un caso recapitulan los

temas estudiados a lo largo de las dos primeras unidades del curso.
7.2 CONTENIDO DEL TEMA (Lectura)
Compadre, una taza de café socialmente responsable
Conoce café Compadre, marca de café sustentable que tiene por objetivo empoderar a
caficultores y pagarles un precio justo
Los empaques de café Compadre no solo contienen granos con buen tueste. Al servirte una
taza de este café estás apoyando una historia, un sueño por ser mejor. Estás apoyando a una
familia, como la de Cristóbal Olórtegui, que ha logrado aumentar en 70% sus ingresos por la
venta socialmente responsable de café.
En el 2009, un viaje a Satipo reveló a cuatro universitarios el problema que afrontan
los caficultores peruanos: el bajo precio que se les da por su producción cafetalera. Luego de
investigaciones sobre modelos de negocio, Juan Pablo, Pepe, Fiorella y Francois
emprendieron Compadre, una marca de café sustentable y que empodera a los agricultores de
café para obtener mayores ganancias.
Esta es su experiencia de emprendimiento, que se filtra junto a otras historias de quienes,

gracias a ellos, están mejorando su calidad de vida.
- ¿Cómo nace la propuesta social y emprendedora de café Compadre? -
41
F-GA-04A-3
Nace por una investigación que se hizo en la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)
en torno a la energía solar. Se desarrollaron las primeras investigaciones para tostar café con
energía solar en el 2012, cuando éramos estudiantes de la PUCP. Teníamos la tecnología ahí,
así que queríamos dar un paso más adelante.
Con Pepe, Fiorella y Francois, que somos los cuatro fundadores, decidimos ver de qué manera
utilizar bien esta tecnología con pequeños agricultores de café y planteamos varios modelos de
negocio, hasta que llegamos al que manejamos ahora: nosotros le damos la tecnología a los
caficultores, los capacitamos, les damos un mejor precio por su café sin tostar y luego les
pagamos un adicional por kilo de café tostado. Ese producto sale bajo la marca Compadre, pero
con el nombre del agricultor. La idea de Compadre es esa: un café que tiene una historia
detrás, el conocer al agricultor.
Cuando compras este café sabes que es un producto por el que el agricultor ha recibido un
mejor precio.
- ¿Cuándo diagnosticaron que a los caficultores peruanos no se les estaba pagando un precio
justo por su producto? -
En el 2009, como proyecto de responsabilidad social en la PUCP, hicimos un viaje a
la comunidad asháninka, en Satipo (Junín), y ahí tuvimos un contacto directo con ellos.
Vimos los problemas que tenían en relación a la agricultura. Había buenos productos, pero todo
lo vendían a través de intermediarios y les daban precios bien bajos.
En el caso del café, vimos que el precio estaba entre S/ 5 a S/ 6 por kilo. Esto quiere decir que
lo vendían solo como materia prima, sin ningún valor agregado. Los mismos agricultores lo
vendían al mejor postor.
Como teníamos la tecnología de energía solar, los agricultores podían verse beneficiados de
utilizarla, pues obtendrían un producto con valor agregado. Ahí empezamos a pensar en cómo
hacerlo funcionar.
- ¿Cómo empezaron a reunir el capital para hacer de Compadre una realidad? -
Una vez que tuvimos la tecnología, la primera investigación la financió la PUCP, fue parte de
un proyecto de investigación en el grupo de apoyo al sector rural. De ahí, junto al equipo, nos
presentamos a concursos y ganamos capital para hacer pruebas.
- ¿Qué diferencias hay entre el emprendimiento de Compadre frente a lo que se hace, a través
de otros programas, para apoyar a los agricultores que deciden dejar cultivos ilícitos de coca y
optar por el café o cacao? -
42
F-GA-04A-3
Como lo vemos nosotros, lo que se hace a partir de esos programas es algo muy puntual. Les
dan a los agricultores las plantaciones, pero de ahí no hay un acompañamiento. Al final, van a
cultivar la planta de café, pero la va a vender al mismo intermediario que le seguirá pagando
poco. No están atacando el problema mayor: el precio. La idea de Compadre, en cambio, es
siempre estar presentes en el campo, capacitando a los agricultores y trabajando con ellos. Sino,
no va a funcionar.
- ¿Cuáles son las zonas donde Compadre tiene mayor acción? -
El año pasado empezamos con el piloto en Satipo, con un solo agricultor: Cristóbal Olórtegui,
en una comunidad nativa de Satipo. Hoy, como a la tecnología con energía solar le va bien y
estamos obteniendo un grano de calidad, hemos levantado más capital y estamos trabajando
con 10 familias más de agricultores de la misma comunidad.
Estamos creciendo de forma lenta, pero aseguramos no cometer errores más adelante.
- ¿Cuál es el perfil de los agricultores que surten a Compadre? -

Tienen un buen grano de café - hacemos primero pruebas de calidad con especialistas en Lima,
que catan el café -, las chacras son de producción orgánica, no usan químicos. También
prestamos atención al tema de vulnerabilidad.
- Desde el momento del piloto hasta hoy, ¿cómo ha mejorado la calidad de vida de los
agricultores de esta comunidad? -
Cristóbal Olórtegui, con toda la venta que hemos logrado, logró incrementar en 70% más sus
ingresos por el café. Conforme Compadre se vaya consolidando en el mercado, ese porcentaje
puede aumentar. Se puede ganar hasta 200 % más. La idea es esa.
- ¿Qué tipo de trabas encontraron al ofrecer un café con tueste alternativo? -
Al principio no nos creían cuando les decíamos que utilizaríamos energía solar para tostar.
Cuando empezamos con las primeras bolsas y les hacíamos probar el café a nuestros
compradores, se dieron cuenta de que era de buena calidad. Poco a poco está mejorando la
acogida.
- ¿Qué sabor distingue al grano de café Compadre? -
43
F-GA-04A-3
Como tenemos buena materia prima, se puede llegar a calidades de exportación y obtener un
buen sabor en taza. No hemos logrado identificar si hay un sabor específico porque esté siendo
tostado con energía solar. Eso aún no lo podemos decir con certeza.
- ¿En qué lugares encontramos el café? -
Lo tenemos en tiendas orgánicas como La Sanahoria y Maras. Se pueden hacer pedidos

por nuestra página de Facebook o nuestra web - la bolsa cuesta S/ 25, incluye el delivery -. En
restaurantes como Kilo o Airampo.
También estamos desarrollando packs corporativos para las empresas que estén interesadas en
surtirse de nuestro café. También les ofrecemos a estas corporaciones talleres de cata de café
para sus colaboradores, para incentivar la educación cafetalera.
(Recuperado de https://elcomercio.pe/gastronomia/peruana/compadre-taza-cafe-socialmente-
responsable-252089-noticia/)

En equipos de cinco personas, redactan un informe con comentarios sobre la lectura: Café
Compadre - Compadre, una taza de café socialmente responsable. Respondiendo las
siguientes preguntas.
1. Mencione las principales características emprendedoras del Equipo Café Compadre
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Según su criterio, ¿Cuál sería el Tipo de Emprendimiento? y justifique el por qué.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Identifique la Creatividad y la Innovación en el caso, y justifique el por qué.
44
F-GA-04A-3
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Elabore un modelo de Negocio Canvas del caso anteriormente mencionado.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Elabore un Mapa de Empatía del caso anteriormente mencionado.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. ¿Usted consideraría oportuno utilizar el Lean StartUp en el caso mencionado? ¿si?
¿No? y justifique el por qué.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7.4 ANEXOS
● Video de Café Compadre: https://www.youtube.com/watch?v=X9BzEIsHxPE&t=23s

658.401/A35 Alcaraz Rodríguez R. (2011). El emprendedor de éxito. Ed. Mc Graw
Hill, Educación. ISBN: 978-607-15-0611-5
658.022/S31 SchnarchKirberg A. (2014) Emprendimiento exitoso: Como mejorar su
proceso y gestión. Ed. Ecoe Ediciones. ISBN: 978-958-771-155-
4
ISBN 978-9972-57-169-5
INTERNET
45
F-GA-04A-3
Souza Nardes, F. B., & da Rocha Miranda, R. C. (2014). LEAN STARTUP E CANVAS:
UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA STARTUPS. (Portuguese). Revista
Brasileira de Administração Científica, 5(3), 252.
Golla, S. (2015). Neue Methoden des Entrepreneurial Managements – Eine Einführung

zu Effectuation, Business Canvas und Lean Startup. Mittelstand - Motor Und Zukunft
Der Deutschen Wirtschaft, 171.
46
F-GA-04A-3
MÓDULO N° 09. ESTUDIO DE MERCADO
“Investigar es crear nuevo conocimiento.”

Neil Armstrong
Al finalizar el módulo N° 9, el estudiante estará capacitado para diseñar y analizar un estudio

de mercado de su idea de negocio.

Estudio de mercados es el primer paso que la empresa realiza de: recopilar, procesar y analizar
la información, para tomar las decisiones de mercadeo.
Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos relevantes acerca del tamaño, poder
de compra de los consumidores, disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor.
Tipos de Estudio de Mercado

Estudios cualitativos:
Se aplican al principio del proyecto, cuando se sabe muy poco sobre el tema. Para analizar los
puntos de vista y la actitud de la gente de forma un tanto desestructurada, permitiendo que los
encuestados hablen por sí mismos con sus propias palabras. Los datos resultantes pueden ser
muy ricos y fascinantes, y deben servir como hipótesis para iniciar nuevas investigaciones. Son
de naturaleza exploratoria y se usa en contexto reducido. Su objetivo es explicar, predecir,
describir o explorar el “porqué” o la naturaleza de los vínculos entre la información no
estructurada. Su objetivo de esta investigación es el proceso inductivo en lugar del resultado
deductivo.
Tipos:
Análisis del discurso
Entrevista
Grupo focal
47
F-GA-04A-3
Observación
Estudios cuantitativos:
Consiste en recolectar y analizar datos numéricos. Este método es ideal para identificar
tendencias y promedios, realizar predicciones, comprobar relaciones y obtener resultados
generales de poblaciones grandes.
Tipos:
Investigación descriptiva,
Investigación analítica,
Investigación experimental
Investigaciones casi experimentales
Finalidad del estudio del Mercado
Ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar las acciones de

marketing en una situación de mercado específica.
Este proceso se divide en cuatro fases:
- Primera fase: Definición del problema y los objetivos de

la investigación. Lo cual delimita de forma precisa las
interrogantes que se pretenden contestar con ella. Es una
condición formular los objetivos claros para también
obtener resultados claros.
- Segunda fase: Diseño del plan de investigación. Se

precisa la forma en que se llevará a cabo el estudio y los procesos a través de los cuales se
adquirirán datos. Asimismo, requiere de la información a tiempo para emplearla en el
momento adecuado.
- Tercera fase: Búsqueda y obtención de la información. En esta fase se determina si ya

existe la información y si está disponible o de lo contrario hay que conseguirla de primera
mano. Significa que es básico distinguir entre información primaria y secundaria. La
primera son datos que la empresa reúne directamente a través de su propia investigación y
la segunda, es el conjunto de datos que ya están recogidos en publicaciones, bases de datos,
o estudios realizados con antelación.
48
F-GA-04A-3
- Cuarta fase: Análisis e interpretación de los datos obtenidos. En esta fase, tomando como
premisa el análisis y las conclusiones obtenidas del estudio de mercado, se deberá realizar
un informe para luego utilizarlo en la toma de decisiones.
Al comenzar un negocio debemos tener en cuenta las siguientes interrogantes:
1. ¿Quiénes son nuestros clientes?

2. ¿Cuál es su localización y cómo se puede tener un enlace con ellos?
3. ¿Cuánto necesitan o cuánta calidad quieren?
4. ¿Qué momento es más propicio para las ventas?
49
F-GA-04A-3
Conclusiones en el estudio de mercado:
Un estudio de mercado permite identificar claramente las características del producto o servicio
que se pretende colocar en el mercado y su relación con los clientes, consumidores y
competencia.
El estudio permite analizar el comportamiento pasado y proyectar el futuro de la demanda de
un producto o servicio para no correr riesgo.
En cuanto a la segmentación del mercado según Kotler (2003) precisó que la segmentación
de mercado es dividir un mercado en grupo bien definidos Los criterios más usados son:
✔ Diferencias geográficas,
✔ Diferencias de personalidades,
✔ Diferencias demográficas,
✔ Diferencias en el uso de productos y
✔ Diferencias psicográficas entre ellas:
· personalidad,
· estilos de vida
· intereses
· aficiones etc.
En cuanto a las tendencias de mercado Kotler y otros (2003) la definieron como la moda
que aparece rápidamente, que se adopta inmediatamente y que desaparece también de igual
manera.
De tal forma que es difícil determinar el tamaño del mercado al inicio de todo proyecto nuevo.
Para esto se deberá obtener la cantidad de clientes potenciales o conocer el segmento. También
se deberá tener en cuenta la información del target o mercado objetivo (competencia, clientes,
productos, etc.)
1. ¿Cuál es el objetivo de hacer una investigación de mercado?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Explique brevemente ¿cómo se hace la investigación de mercado?
50
F-GA-04A-3
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
9.4 ANEXOS
● Con su grupo de negocio evaluar y elaborar su estudio de mercado.

658.83/P86 Prieto J. (2015) INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Ed. Macro.
ISBN: 978-612-304-275-2
658.8/D67 Díaz R. (2014) Cómo elaborar un plan de marketing. Planificando tu
éxito. Ed. Macro ISBN: 978-612-304-118-2
s/c Kotler, P. (2003) Fundamentos de Marketing. Sexta edición. Pearson
Educación. Impreso en México.
51
F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 10: MARKETING ESTRATÉGICO
“Muchas veces la gente no sabe lo que quiere

hasta que se lo enseñas”
Steve Jobs.

- Al finalizar el módulo N°10 los estudiantes diseñarán la matriz FODA de su idea de
negocio.

La estrategia en un emprendimiento se fundamenta en los enfoques y movimientos que plantea
el emprendedor para obtener que su proyecto obtenga los mejores resultados. En efecto, la
estrategia es un plan de simulación para el negocio. Es decir, es el camino para saber:
✔ Cómo se gestiona el negocio y cómo se alcanza las metas que persigue.
✔ Como se formula y como se implementa una estrategia para el negocio y establecer las
funciones primordiales.
✔ Como se establece una destacada estrategia y su conveniente implantación son signos más
seguros para tomar la mejor decisión.
Para que se considere que un emprendimiento está marchando correctamente, ésta debe
mostrar una ejecución correcta. La excelente formulación e implantación de la estrategia no
garantizan un resultado positivo, pueden fracasar por las situaciones adversas que excede la
capacidad de pronóstico, para ellos existen metodologías y herramientas que facilitan este
proceso.
Presentamos una de las herramientas más utilizadas en marketing estratégico:
✔ La Matriz FODA.
52
F-GA-04A-3
Matriz FODA (en inglés SWOT). https://rubenmanez.com/como-hacer-analisis-dafo-empresa/
Esta es una herramienta que permite trabajar con toda la

información que posee sobre el negocio, que sea útil para
examinar:
Fortalezas,
Oportunidades,
FODA
Debilidades y
Amenazas.
Albert S. Humphrey Se utiliza para examinar la interacción entre las particularidades

del negocio y del entorno.
Las fortalezas y las debilidades son internas del emprendimiento o equipo emprendedor, por lo
que es posible modificarlas. Las oportunidades y las amenazas son externas y significa que no
se pueden modificar.
Las Fortalezas: son capacidades con que cuenta el emprendedor o equipo

emprendedor, esto hace que estén en una posición beneficiada frente a la competencia.
Recursos con los que se cuenta, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan efectivamente, etc.
Ejemplos:
● Trabajadores con gran experiencia y formación en

el sector.
● Excelente capacidad gerencial.
● Trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos estratégicos.
● Experiencia previa con el lanzamiento de un nuevo
producto. https://rubenmanez.com/como-hacer-
analisis-dafo-empresa/
● Disponibilidad de adecuados recursos financieros.
● Intensa cartera de productos.
53
F-GA-04A-3
● Trabajadores motivados y cualificados.
● Cantidad adecuada de recursos financieros.
Oportunidades: Son aquellos factores

positivos, favorables, que se pueden explotar, que
se manifiestan en el entorno en el que actúa el
emprendimiento. Ellos deben permitir obtener
competitividad.
Ejemplos:
● Aumento en la penetración de internet en
el sector.
https://www.edx.org/course/mercados-de-energia-
● Estilo de vida más sano. oportunidades-de-negocio-2
● Incremento del mercado.

● Mercados exteriores viables.
Debilidades: son los factores desfavorables del emprendimiento frente a la
competencia. recursos de los que no se posee, habilidades que no se tienen, actividades que
no se realizan efectivamente, etc.
Ejemplos de debilidades:
● Poco capital financiero en comparación con otras
empresas.
● No hay experiencia en el sector.
● Poca cuota de mercado.
● Mala imagen empresarial.
https://www.elcolombiano.com/blogs/c ● Poco presupuesto para marketear la empresa.
erebroenpractica/
● Costes de producción altos.
Amenazas: son aquellas situaciones que

provienen del entorno y que pueden atentar contra la
permanencia del emprendimiento.
Ejemplos de amenazas:
54
F-GA-04A-3
● Mayor nivel de los mismos productos en el mercado.
● Posible acceso de nuevos competidores. https://www.odibo
livia.org/amenaza
● Variación legislativa. s/
● Disposición hacia unos márgenes inferiores en el sector.

● Escaso establecimiento del modelo de negocio en el sector.
● Elevados productos sustitutivos.
● Dificultad económica global.
● Elevados trámites burocráticos para empezar un negocio.
● Facilidad de acceso de nuevos competidores.
● Cambios acelerados en el estilo de vida de los consumidores.
En conclusión. Para tener éxito en la estrategia de marketing, hay que conocer bien la cultura
organizacional, teniendo en cuenta el servicio al cliente tanto actual como potencial. Asimismo,
el debido estudio de mercado, la penetración y desarrollo, la adecuada segmentación, teniendo
los objetivos claros y alcanzables, también las tácticas ejecutables, los programas y los
presupuestos que conlleven al adecuado seguimiento al desempeño y las acciones de
retroalimentación constante, todo esto son la clave del éxito.

1. ¿Qué es marketing estratégico?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. ¿Qué impacto tiene el marketing estratégico en el desarrollo de un emprendimiento?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. ¿Según vuestro criterio qué importancia tiene la matriz FODA?.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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F-GA-04A-3
10.4 ANEXOS.
- Con su grupo de negocio evaluar y elaborar su estudio de mercado.

658.83/P86 Prieto J. (2015) INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Ed. Macro. ISBN:
978-612-304-275-2
s/c. Porter, M (1979). The structure within industries and companies’ performance. p. 214-227.
56
F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 11: MARKETING MIX – MKT. DIGITAL
“Convierte al cliente en el héroe de tu historia”,

Ann Handley.
11.1 COMPETENCIAS A DESARROLLAR.
- Al finalizar el módulo N.° 11, el estudiante podrá reflexionar y analizar los fundamentos
del marketing mix y su aplicación a las empresas.
Según Kloter s.f. Define al marketing como un proceso por el

cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean
al crear e intercambiar productos y valor con otros. Arte de
ofrecer al mercado lo que satisfaga las necesidades del
consumidor y obtener los mayores ingresos y así mayor
rentabilidad, para así elaborar un determinado producto,
establecer canales de distribución y métodos adecuados de
comunicación asimismo para venderlo y al precio que se le debe vender.
https://www.genwords.com/blog/philip-kotler-padre-del-marketing
Unas herramientas las más comunes del marketing son cuatro variables a las que se las ha
denominado las 4P del Marketing que son muy útiles al tiempo de poder favorecer un producto
o servicio, estas son: producto, precio, promoción y plaza de distribución, por tal motivo
definiremos cada una de ellas.
Producto: Es un bien físico o un servicio que

ofrecemos. Teniendo como variables: calidad,
diseño, características, marca, envase,
servicio, garantía, etc. https://alianzasalud.org.mx/2018/03/no-te-dejes-enganar-por-el-
empaque-lo-importante-es-el-contenido-del-producto/
57
F-GA-04A-3
Precio: En un emprendimiento es uno de los puntos más significativos ya que genera mayores
ingresos. Es el valor en monedas que el cliente paga por un producto o servicio.
La asignación de este se toman diferentes factores:
1. Marco legal
2. Mercado y competencia
3. Métodos de fijación,
4. Estrategias de precio, entre otros.
Promoción: Es el sustento del Mkt. mix, y comprende

muchas acciones que utilizan para que el consumidor tenga en cuenta que existe el producto o
servicio, la intención es de ser capaz de penetrar
en su mente de manera positiva. Existen
distintas formas de promocionarlos: venta
personal, publicidad, redes sociales, RR.PP.,
entre otras.
Uno de los propósitos fundamentales es https://creativoepm.com/necesidades-resolver-promocion-

productos/
que los compradores potenciales consuman el
producto o servicio.
Plaza o Distribución: Son actividades en que la

empresa coloca el producto al mercado, y llegue al
cliente y este se define como un área geográfica o
el canal de distribución, asimismo la web por las
ventas online.
Sus variables son: canales, logística, https://www.diariodelexportador.com/2015/08/el-marketing-

mix-plaza.html
inventario, ubicación, transporte, cobertura, etc.
Sin embargo, si lo que deseamos promocionar es un servicio hay que tener en cuenta
3Ps adicionales, es lo que se denomina las 7Ps, estas 3 Ps son:
People (Gente), Retener compradores sirve para el bastimento de relaciones y éstas tienen que
ver con las personas. Si se busca retener a los consumidores, a las marcas les conviene tratar a
los clientes como personas, no como simples consumidores. Para lograrlo, es imperativo que
58
F-GA-04A-3
las personas que dan la cara por la marca y/o
emprendimiento conozcan y se relacionen bien con el
cliente.
Procesos Este punto es de mucha importancia el

prestar atención a los procesos, asimismo la
automatización hoy en día es la base para dichos https://significado.
net/persona/
procesos y de esta forma fidelizar al cliente, por tal
motivo se debe realizar entrevistas de satisfacción al
cliente, para procesarlos y convertirlos en acciones que
http://yui0505.blo
los satisfagan. gspot.com/2013/1
1/1.html
La evidencia física (Physical evidence) los clientes toman
mucha importancia del aspecto físico de la empresa como lo
son: locales, accesorios, disposición, color, bienes asociados
con el servicio, etc. La percepción genera fidelización de parte
de ellos. Es por eso que se debe diseñar y crear un ambiente
dentro de un contexto tanto físico como no físico, para influya
en la realización y buena comunicación del servicio.
http://marketingestrategicosv.blogspot.com/2016/01/las-7-
ps-del-marketing-de-servicios.html
PLAN DE MARKETING: Es necesario y fundamental para poner en marcha una empresa o

idea de negocio, con ello se asegura una comercialización exitosa y rentable, si no se tiene un
plan es como tratar de embarcarse en un mar tormentoso sin cartas marítimas ni destino claro,
y bajo el ataque de los proyectiles enemigos.
Esta proporciona una visión clara del objetivo final y sirve como:
- Orientador
- Para el control de la gestión
- Permite obtener recursos
- Estimula el mejor empleo de los recursos
- Para analizar los problemas, oportunidades y amenazas
59
F-GA-04A-3
LA ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MARKETING:
Paso 1.- Definición del Problema y de los Objetivos de la Investigación de Mercados:

Según Philip Kotler y Gary Armstrong, es el más difícil, este proceso es el que guía la
investigación. Aquí, se tomará en cuenta el propósito del estudio, los antecedentes de la
información importante, que también sea necesaria y cómo se utilizará en la toma de decisiones,
su discusión, también, el criterio obtenido a través de entrevistas a expertos de la industria, los
análisis de datos secundarios y las reuniones de grupo.
Ya definido con rigor el problema, entonces se establecen los objetivos de la
investigación de mercados, que según Kotler y Armstrong, pueden ser de tres tipos:
1. Investigación Exploratoria: Es aquella que busca adquirir información preliminar

para ayudar a definir problemas y a sugerir la hipótesis.
2. Investigación Descriptiva: Describe los problemas, situaciones o mercados, tales
como su potencial, también los del producto o de los parámetros demográficos y
actitudes de los consumidores.
3. Investigación Causal: Es la encargada de probar la hipótesis acerca de relación
causa y efecto.
Paso 2.- Diseño del Plan:

Una vez establecido el problema y sus objetivos, se determina la información que se necesita,
el cómo, cuándo y en dónde obtenerla. Para ello, se elabora un diseño correspondiente al plan
de investigación que detalla entre otros: los objetivos específicos, los métodos, los planes de
muestreo e instrumentos que los investigadores usarán para obtener y procesar los datos.
También, se debe establecer el cronograma correspondiente.
Según Naresh Malhotra, el diseño de investigación no es más que la estructuración o
plano de ejecución que sirve para llevar a cabo el proyecto de investigación.
El plan de investigación de mercados, por lo general, incluye alguno de los siguientes

elementos:
• Plantear claramente la naturaleza del problema de mercado a investigar.
• Los factores esenciales y preocupaciones concernientes con el problema (creencias,
actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades competitivas, entre otros).
60
F-GA-04A-3
• Definir claramente al producto o servicio a investigarse.
• Determinar las áreas de medición principales, por ejemplo, consumo, creencias acerca de
los productos, expectativas, proceso de toma de decisiones, frecuencia de compras,
exposición a los medios, etc.
• Definir la metodología a seguir, como: tipo de datos, método de muestreo, instrumentos de
investigación, etc...
• Precisar el grado que tendrán las revelaciones de la encuesta.
• Determinar el tiempo y el costo que tendrá la investigación de mercados.
• Establecer los medios que se aplicarán a las encuestas de investigación.
• Los investigadores deberán tener una vasta experiencia para transferir clases específicas.
Malhotra Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer
un diseño de investigación de mercados incluye los siguientes pasos (según Malhotra):
1. Análisis de datos secundarios
2. Investigación cualitativa
3. Métodos para la recopilación cuantitativa de datos (estudio, observación y
experimentación).
4. Definición de la información necesaria.
5. Procedimiento de medición de escalas.
6. Diseño de cuestionarios.
7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
8. Planeación del análisis de datos.
Paso 3.- Recopilación de Datos

Este paso del proceso de investigación de mercados, suele ser la más costosa y la más propensa
a errores.
Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como:
• Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para esa investigación
en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos elementos: a) observación, b)
experimentación y c) cuestionarios (el más popular).
• Datos Secundarios: También conocida como investigación documental, se refieren a la
información existente, útil para la encuesta específica. Este tipo de datos está disponible:
61
F-GA-04A-3
a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por
ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera de la empresa, como informes de
gobierno, estadísticas oficiales, etc.).
Malhotra (2008) consideró que para la obtención de datos primarios (que se obtienen mediante
el trabajo de campo), se debe recopilar datos que incluye una fuerza de trabajo o bien
un staff que operan indistintamente, como, por ejemplo, las entrevistas en los hogares,
centros comerciales, por vía telefónica o, también a través del correo ya sea tradicional,
enviando cuestionarios y utilizando domicilios preseleccionados.
Actualmente el internet es importante porque facilita la recolección de datos on-line,

por ser uno de los medios (redes sociales) que tiene el mayor crecimiento y porque la
investigación de mercado digital realiza un estudio más acelerado, más barato y más versátil.
En conclusión, debemos destacar que la selección, capacitación, supervisión y
evaluación más apropiadas de los recursos humanos ayudará a enmendar errores en la
recolección de los diferentes datos.
Paso 4.- Preparación y Análisis de Datos

Después de ese proceso de la obtención de los datos, estos se deben de procesar y analizar para
recoger información y los hallazgos preponderantes. Asimismo, se debe verificar que los datos
del cuestionario sean correctos, estén completos y codificados para que de ahí proceder a
analizarlos. A continuación, se tabulan los resultados, se calculan los promedios y se realiza la
parte estadística correspondiente.
Continuando con Malhotra, (2008) quien consideró que la preparación de los datos
comprende su edición, codificación, transcripción y verificación. Esto verifica y asegura que
las preguntas del cuestionario original se transcriban con detenimiento y exactitud, para que su
análisis brinde la mayor importancia a la información seleccionada.
Paso 5.- Interpretación, Preparación y Presentación del Informe con los Resultados
Aquí según Kotler y Armstrong (2008), consideraron que el investigador de mercados debe
dilucidar los resultados, sacar conclusiones e informar a los directivos para que puedan tomar
la mejor decisión de marketing.
También para Chisnall (1996) consideró que el análisis y la evaluación de datos
transforman a los datos no procesados, seleccionados durante la encuesta de campo, de la
62
F-GA-04A-3
investigación secundaria o documental, y administrativa, para darse a conocer de manera
atractiva y efectiva.
EL MARKETING DIGITAL
HABYB SELMAN (2017)
El marketing digital se define como en un conjunto de estrategias de mercadeo que

realizamos en la web para que un usuario de nuestro sitio concrete su visita.
Características del Marketing Digital
El Marketing digital se caracteriza por dos aspectos fundamentales: la personalización y la

masividad. Los sistemas digitales permiten crear perfiles detallados de los usuarios no solo en
características sociodemográficas, sino en cuantos otros aspectos (gustos, preferencias,
intereses, búsqueda, compras), por lo cual queda claro que es más fácil conseguir un mayor
volumen de conversión en el mundo on line que en el mundo tradicional.
63
F-GA-04A-3
DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING TRADICIONAL VS EL MARKETING
DIGITAL
Fuente: https://www.latamclick.com/marketero-tradicional-vs-marketero-digital/
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F-GA-04A-3
FORMATOS EN FACEBOOK
Los formatos en Facebook
Es un tipo de formato especial que ofrece Facebook en el cual el usuario verá entre 3 y 5
imágenes, un texto, un título, descripción de cada imagen y un botón de llamada a la acción
comprar, más información, contactar, etc.
Ventajas de publicitar en Facebook
● Una segmentación de la audiencia realmente potente basada en acciones de los propios

usuarios.
● Sencillez de creación de campañas y creatividades.
65
F-GA-04A-3
● Capacidad de interacción.
● Una interesante relación coste-retorno de la inversión.
La precisión que se alcanza con los anuncios de Facebook hace que se rentabilice al máximo
la inversión. Fundamentalmente porque las marcas pueden identificar a sus clientes potenciales
de una manera fácil y eficiente.
1. ¿Cuál es la principal diferencia entre marketing mix y marketing digital?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
1. Defina ¿En qué consiste el formato de publicidad de Facebook en el marketing digital?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
66
F-GA-04A-3
11.4 ANEXOS.
Diseñar el plan de marketing mix de su emprendimiento.
658.83/P86 Prieto J. (2015) INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Ed. Macro. ISBN:
978-612-304-275-2
s/c Habyb S. (2017) MARKETING DIGITAL. Ed. Ibukku.
ISBN: 978-1- 944278-93-9
Internet
1. https://es.slideshare.net/italia96/el-marketing-el-producto
2. https://es.slideshare.net/karemcherrez/marketing-y-publicidad-40524773
3. https://www.antevenio.com/blog/2017/05/guia-de-formatos-publicitarios-en-
facebook/
67
F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 12: ALTERNATIVAS PARA
EMPRENDER UN NEGOCIO / GESTION DEL TALENTO
HUMANO.
12.1. COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Al finalizar el módulo N° 12, a través de un informe los estudiantes identifican la mejor
alternativa para su emprendimiento, asimismo mediante un organigrama identifica la estructura
de su empresa.
12.2. CONTENIDO DEL TEMA:
Existen varias alternativas para emprender un negocio, se mencionarán a continuación:
FRANQUICIA
Según (Gonzales, 2002) El Franchising es una autorización que el concedente da al

concesionario para utilizar su marca, generalmente internacional integrándose en su
red de comercialización.
También es un sistema de cooperación empresarial con vocación de vincular a largo plazo, y

contractualmente, a dos partes económica y
jurídicamente independientes, en virtud de la
cual una de ellas (franquiciador), de buena fe,
otorga a la otra (franquiciados) el derecho de
exploración de su negocio y la fabricación,
distribución y/o comercialización de los
productos tangibles y/o intangibles, de calidad
https://www.tributos.net/definicion-de-franquicia-986/
contrastada. Estos últimos estará compuestos por servicios principales y adicionales,

protegidos (patentes, marcas, …) y desprotegidos (saber hacer), todos ellos suficientemente
probados, eficaces y autorizados mediante licencia. A cambio, cada franquiciado se obliga a
realizar diferentes pagos periódicos y/o únicos, directos y/o indirectos, como contraprestación
a la cesión de aquellos derechos, ya sean industriales o comerciales.
68
F-GA-04A-3
Según la definición se producen seis flujos entre los sujetos de la relación contractual,
franquiciador y franquiciado
a) Flujo de información. Se configurará a través de estrategias de comunicación
ascendente, descendente y horizontal, facilitando la resolución de problemas, la
transmisión de datos sobre el mercado y la competencia, así como la adquisición de la
formación y servicios requeridos por el franquiciado.
b) Flujo de propiedad. Si bien ambos sujetos son empresarios independientes, existe una
cesión del derecho de explotación de un negocio, de una o varias marcas, de los bienes
y servicios objeto del contrato, y especialmente del know-how o saber hacer.
c) El flujo físico. Cuando la relación objeto de intercambio entre franquiciador y
franquiciado es industrial o comercial de bienes tangibles, se producen flujos físicos de
fabricante a fabricante, de fabricante a mayorista, de mayorista a mayorista, de
mayorista a minorista o de fabricante a minorista, y finalmente a consumidor
d) El flujo financiero. Cada intercambio suscita una contraprestación financiera en el
sentido contrario al de los bienes, servicios o ideas recibidos por el franquiciado.
e) Flujo de satisfacción. Tan importante como el resto, el conocimiento del estado de satisfacción
de cada una de las partes hacia la relación, servirá de termómetro para ambos de cara a la toma
de decisiones en el binomio franquiciador-franquiciado.
f) Flujo de fidelidad. De este modo, cuando los flujos de satisfacción son equilibrados y
positivos, la relación será más duradera y fiel entre las partes teniendo como vocación el largo
plazo.
Ventajas al utilizar una franquicia

Para el franquiciado nace muchas oportunidades al comenzar su negocio bajo esta modalidad,
entre las ventajas podemos mencionar:
▪ Al iniciar un negocio nuevo y desconocido en el mercado existen muchos riesgos, utilizar
una marca ya consolidada le brinda mayor seguridad de avanzar.
▪ Al trabajar con una marca reconocida en el mercado, sus posibilidades de obtener
ganancias están garantizadas.
Desventajas para el franquiciado
Todos los negocios están compuestos por una serie de ventajas y desventajas al momento de
ser iniciados:
69
F-GA-04A-3
▪ El franquiciado por no poseer la propiedad de la marca, no tiene el control total de su
negocio y tendrá que rendir cuentas a la empresa franquiciadora.
▪ Tiene que pagar una cantidad de dinero por la licencia para utilizar el nombre de la
marca.
OUTSOURCING
Para Corbett (2004) Es un término inglés
que traducido al español significa
subcontratación, externalización o
tercerización.
Para enfrentar a la competencia las
compañías se preocupan por la información de éstashttps://www.linkedin.com/pulse/pros-cons-outsourcing-india-avijit-roy/
y se concentran en las áreas donde cuentan
con una ventaja competitiva, esto hace que contraten firmas o especialistas para que se hagan
cargo de parte de su actividad o producción.
Teniendo como resultado lo siguiente:
A. La empresa desarrolla sus capacidades hasta tal punto que comienzan a brindar un
servicio de calidad.
B. Debido a las nuevas tecnologías, la organización puede vender sus productos o servicios
en diferentes partes del mundo.
C. El riesgo de adquirir tecnología de punta es asumido no sólo por la compañía sino
también por su proveedor de servicios debido a la necesidad de permanecer
competitivo.
D. La organización debe contar con procesos comerciales superiores y más baratos que los
de la competencia o de la compañía subcontratada.
Consideremos ocho principales razones para tercerizar:
1. Reducción de costos.
2. Mejorar el enfoque de la compañía.
3. Acceder a una estructura de costos variable.
4. Acceder a nuevas experiencias y habilidades.
5. Incrementar ganancias.
6. Mejoramiento de la calidad.
7. Conservar e incrementar capital.
8. Innovación constante.
70
F-GA-04A-3
La práctica del Outsourcing en el mundo de los negocios generará los siguientes fenómenos:
1. Los empleados volverán al modelo “artesanal”: en vez de organizar el trabajo alrededor
del horario de 9 a 5, la gente seguiría un esquema “artesanal”: aprendiz, experto, etc.
Los artesanos consideran que el valor de su quehacer está determinado no por lo que
quiere la compañía, sino por el conocimiento y experiencia que tienen. Por tanto, se
responsabilizan de su carrera.
2. Aumento de la especialización: a medida que el Outsourcing sea acogido más
ampliamente, aparecerán proveedores para cada área. Mucha más gente trabajará para
firmas especializadas. Dicha especialización aumentará la innovación y mejorará la
economía porque las firmas estarán dispuestas a pagar por servicios más especializados.
3. Los empleados dejarán de trabajar en centros de costos y comenzarán a trabajar en
centros de ganancias: todo el mundo será más responsable por los ingresos que genera.
Esto es bueno porque aumentará el impacto de cada empleado por separado. Pero todo
el mundo deberá centrarse más en el cliente.
4. Cada vez más tareas serán comoditizadas: los empleados especializados se concentrarán
en las áreas donde el conocimiento y las habilidades puedan producir mejores
resultados.
5. Los gerentes se volverán “integradores” y “pensadores laterales”: en las organizaciones
tradicionales, se espera que sólo la gerencia piense estratégicamente, cierre negocios,
gerencie el cambio y establezca sociedades. Pero a medida que el Outsourcing sea
acogido más ampliamente, los gerentes tendrán que administrar una serie de recursos
internos y externos para crear valor.
6. Habrá un mayor enfoque hacia el liderazgo: porque la mayoría del trabajo se hará en
equipo.
7. Las firmas tercerizarán las innovaciones: revisando toda su cadena de suministros para
ver qué pueden ofrecer los proveedores.
8. La gerencia del conocimiento será cada vez más sofisticada: el intercambio de
conocimientos entre firmas cambiará la forma de generar ideas. Habrá mejores
instrumentos y se resolverán más problemas.
9. El riesgo organizacional será contrarrestado y diseminado: las compañías serán cada
vez más interdependientes. Esto quiere decir que el riesgo disminuirá porque habrá una
mayor cantidad de información. Cada compañía dependerá de las demás.
71
F-GA-04A-3
Ventajas:
1. Se reducen los activos, se aumenta la liquidez reduciendo además costos fijos.

2. Mayor aprovechamiento de los avances tecnológicos.
3. Mayor nivel de servicio (Rapidez)
4. Más concentración de la empresa en su propia actividad.
5. Se dividen los riesgos empresariales.
Desventajas:
1. Si hay débil comunicación se pierde contacto.

2. Puede haber una mala selección del Outsourcing.
3. Dependencia empresarial
4. Labor de seguimiento y monitoreo.
5. Amenazas a la confidencialidad.
6. Posible pérdida de talento humano de la empresa.
STARTUP
Este término, utilizado actualmente de

manera constante en el mundo empresarial,
se relaciona con empresas emergentes que
tienen una fuerte relación laboral con la
tecnología. Se trata de negocios con ideas
innovadoras, que sobresalgan en el mercado
apoyadas por las nuevas tecnologías. http://www.cosfera.es/el-palabro-de-la-semana-startup/
Eric Ríes, El método Lean Startup (2012)

"Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o
servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema."
Es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla productos
o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su
diseño y comercialización están orientados completamente al cliente. Esta estructura suele
operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen exponencialmente, mantiene
72
F-GA-04A-3
una comunicación continua y abierta con los clientes, y se orienta a la masificación de las
ventas.
Una startup es una empresa pequeña o mediana de reciente creación, delimitada en el
tiempo, y normalmente, relacionada con el mundo tecnológico. Una startup parte de una idea
de negocio innovadora y con el conocimiento de uno o más socios, generalmente pocos, para
tratar de escalar esa pequeña idea hasta convertirse en un rentable negocio.
Este tipo de empresas generalmente tratan de explotar nichos de mercado con un
potencial alto pero delimitado en el tiempo, como, por ejemplo, un accesorio tecnológico que
está de moda. Además, muchas de estas pequeñas compañías frecuentemente son compradas
por otras más grandes si el negocio prospera, y en caso contrario, lo más normal es pensar en
cerrar la startup y empezar otra idea de negocio.
Importancia de los Startup
Cada startup está respaldado por una idea que busca simplificar procesos y trabajos
complicados, con el objetivo de que el mercado tenga una experiencia de uso simplificada y
fácil.
Generalmente son negocios que quieren innovar, desarrollar tecnologías y diseñar procesos
web. Principalmente, son empresas de capital-riesgo.
No todo el mundo debe o tiene la oportunidad de trabajar en grandes empresas, y ese es el

grado de importancia que tiene una startup.
Características
Las 10 características comunes de las startups españolas de más éxito
1. Innova:
Sin ninguna duda, una empresa será mucho más atrayente no solo si ofrece una idea
novedosa en su sector, sino si invierte gran parte de sus esfuerzos en I+D+i,
consiguiendo desarrollar tecnológicamente su sector. La innovación que aporte será
constante, con esfuerzos en la renovación continua, principalmente porque en internet
73
F-GA-04A-3
todo va muy rápido y los CEO son
conscientes. Excelente ejemplo es
Fon, basada en redes wifi, que ha
conseguido hasta 70 millones de
dólares de inversión desde 2006.
2. Contrasta tu idea de negocio y http://facilitadoresobstaculosdelainnovacion.blogspot.pe/
hazla escalable:
Aunque oirás a muchas personas decir que si tienes una buena idea de negocio no la
cuentes a nadie, es mejor que contrastes tu idea con el mayor número de personas
posible para saber si realmente tiene cabida. De manera obligatoria, tenemos que
relacionar esta idea con la elaboración de un exhaustivo estudio previo de mercado, para
analizar las necesidades del mismo, la aceptación de la idea entre tus clientes
potenciales, así como tu competencia directa. Empieza dando pequeños pasos en tu
negocio para poder controlar todos los procesos y departamentos del mismo. Así, poco
a poco, irás estableciendo un sistema de trabajo que podrás aplicar como metodología
si tu empresa llega a crecer y, sobre todo, conseguirás huir del caos. Como sabes, la
organización es básica para que cualquier proyecto, sea o no empresarial, llegue a buen
puerto. Y en este punto debemos incluir, cómo no, la idea de que debes vigilar siempre
la liquidez de tu empresa. Uno de los principales motivos por los que una startup puede
estar abocada al fracaso es por no tener dinero para funcionar. Después culparás al
banco por no querer concederte ese préstamo que tanto necesitas cuando, en realidad,
sabes que el verdadero culpable eres tú por no haber planificado bien tus gastos e
ingresos.
3. Ofrece soluciones que fomenten el e-commerce:

Incluso desde Bruselas se están pidiendo modificación de leyes que puedan fomentar
el comercio online. Es importante incluir este punto, aunque pueda resultar hoy en día
tan obvio. ¿Quién puede pensar en un negocio y no tener claro que debe tener una web
potente, totalmente usable, que busque en todo momento la conversión, con buena
información para los usuarios y, sobre todo, una buena política de e-commerce? Un
buen ejemplo es Baravento, apoyada por el Proyecto Lanzadera de Juan Roig, un
Marketplace de compra de ropa interior masculina donde no solo han apostado por
74
F-GA-04A-3
enfocarse totalmente en el cliente con actividades como la devolución del dinero si el
usuario no queda satisfecho, pero sin la necesidad de que el pedido sea devuelto.
4. Desarrolla la venta de tu producto o uso de tu servicio en dispositivos móviles:

Las cifras son contundentes. Según el estudio Mobile Commerce 2013 realizado por
Online Business School, se trata de un mercado que actualmente genera unas ventas
por valor de 71.500 millones de euros. Aunque todavía no alcanzan las cotas de compra
del e-commerce, se espera que para 2017 se consiga un 25% de ventas del comercio
electrónico a nivel mundial. Pero, además, las apps son necesarias para cualquier
empresa hoy en día. Ya sea una tienda online o un showrooming de tus productos o
servicios, puedes encontrar fácilmente plataformas para hacer tu app tú mismo, aunque,
si quieres éxito ya se sabe, invierte. Si quieres innovar en este sector también es tu
momento. El equipo de Qhaceshoy, que ha apostado directamente por trabajar en el
universo de las apps.
5. Trabaja en la nube:
Siguiendo con los aspectos tecnológicos, tener un negocio online, pero seguir
dependiendo del papel no parece tener mucho sentido. La implementación de ERP,
siglas que responden a su nombre en inglés, Enterprise Resource Planning (que
traducido al español significa sistemas de planificación de recursos empresariales) es
el gran reto de las empresas, sobre todo las españolas. El miedo a llevar a cabo este
traslado es todavía latente. A pesar de ello, la evolución a la modalidad SaaS de los
ERP hace que dicha implementación sea menos costosa y más rápida. Además, sus usos
son cada vez más sencillos y te pueden ahorrar a mejorar la planificación de tu empresa,
así como a aumentar su productividad y eficiencia. ¿No te recuerda esta idea de
organización con lo que apuntábamos al final del punto 3? Tanto un ERP como un
software de facturación online te ayudarán a tener totalmente bajo control todas las
cuentas de tu empresa.
6. Enfoca tu empresa en la resolución de necesidades:

Para conseguir una buena idea de negocio, lo más importante es conocer las necesidades
de la sociedad o, por ejemplo, de un sector comercial concreto puedes solucionar.
Básico, sí, pero no por ello debeos dejarlo fuera de este decálogo. De hecho, si lo
75
F-GA-04A-3
piensas bien, todas resuelven estas necesidades muchas veces conectando, ya sea a
usuarios o a empresas con sus clientes potenciales. Un ejemplo que reúne todas estas
características sería claramente Inventure Cloud, donde se fomenta la "invención
colaborativa", como ellos lo llaman, y donde el objetivo es que los usuarios transformen
sus prototipos en productos físicos mediante tres fases: presentación a la comunidad,
análisis de viabilidad, crowdfunding y producción del producto.
7. Idea de negocio centrada en mercados emergentes o poco explotados:

Esta característica la reúnen todas las startups de éxito sin ninguna duda, aunque
recordamos la entrevista que Txerpa Gestoría Online le hizo a José Del Barrio, uno de
los CEO de la startup La Nevera Roja, que apostó por la entrega de comida a domicilio.
Se dieron cuenta de que el mercado "estaba poco explotado" y fueron a por todas,
logrando ser líderes del mercado en tan solo tres años. También se dio cuenta de este
punto el equipo de Lexdir, un directorio de despachos de abogados, un sector al que le
está costando bastante adaptarse al mercado online. De hecho, da un paso más en la
idea del clásico buscador, pues los despachos pueden optar a conseguir un nuevo cliente
con un práctico sistema: el usuario pregunta, los despachos interesados le responden y,
tomando como referencia la respuesta que más le guste, el usuario podrá elegir o no
contratar el despacho.
En este punto podemos incluir también las empresas que copian sistemas de negocio,
como las basadas en métodos de rating tipo Tripadvisor, pero enfocándose en mercados
en los que todavía no se ha extendido esta idea. Si copias algo, hazlo en un sector
diferente, como Habitissimo, que mediante un sistema de rating permite a los usuarios
elegir electricista, fontanero, pintor... según las votaciones de otros usuarios y gracias a
poder comparar diferentes presupuestos.
8. Nace pensando en la internacionalización de tu empresa:

Todos los gurús de los emprendedores coinciden en este punto, como Jack Dorsey,
cofundador de Twitter y Square, que insiste en que "se debe pensar en grande, intentar
que tu producto impacte en el mercado global. Para eso debes pensar qué es lo que
quiere el mundo". Una opinión que nos recuerda nuevamente el punto 4. También
reflejaba esta idea el diario El economista, recogiendo declaraciones de la presidenta
de Wayra Madrid, Paloma Castellano, cuando decía que un emprendedor debe pensar
76
F-GA-04A-3
en proyectos que sean globales para "sacarlos fuera", debido al obstáculo permanente
que supone la escasa inversión en startups en España. Plantéate seriamente además
tener una versión en inglés de tu web desde el principio, así podrás abrir más
oportunidades de negocio.
9. Rodéate de un equipo humano sobresaliente:

Es algo en que todos los business angels con los que hemos hablado coinciden... deben
tener conexión con los directivos de la startup en cuestión. ¿Te has dado cuenta de que
todos los CEO son extrovertidos, están en todos lados, son activos en redes sociales,
tienen pinta de ser valientes? Además, se rodean de personas que son como ellos. Se va
más allá de la típica petición de "personas comprometidas con la empresa". Esta idea
no implicaría en una startup estar trabajando 12 horas diarias, sino ser constante,
apasionado y sentirte parte de un equipo.
10. Busca financiación de manera muy activa:

Los euros no van a caer del cielo y menos sabiendo que desde el inicio de la crisis, los
bancos han cerrado el grifo de los créditos, máxime cuando el porcentaje de éxito de
una startup es muchas veces tan escaso. Por otro lado, se escuchan noticias del tipo tal
empresa ha conseguido 200.000 euros de inversión... Detrás de este suculento titular
hay muchas horas de trabajo de los CEO, muchas puertas llamadas tras las que no
encontraron respuesta y muchas reuniones. Te recomendamos nuevamente que leas la
entrevista a José Del Barrio, en la que nos explicaba las rondas de financiación. Para
conseguir financiación, te recomendamos el artículo "Conoce los criterios de los
business angels a la hora de invertir en una startup".
NEGOCIOS VIRTUALES
González O. Buenadicha M. (2000)

A principios de 1990 el gobierno estadounidense decide romper el soporte económico
que venía prestando a la Red mundial, dejándola a su libre albedrío, lo que supuso abrir
el camino hacia su liberalización. Todo esto unido a diversas presiones políticas hizo
insostenible dicha limitación mercantil. En consecuencia, la NSF tuvo que retirar su
77
F-GA-04A-3
medida de restricción al comercio en la Red, y es en la década de los 90 cuando podemos
afirmar que Internet posee plena aplicación empresarial.
Para Kotler y Keller (2006), define el marketing como la planificación minuciosa, cuyas
prácticas son constantemente modificadas en la búsqueda de mejores resultados.
En el ámbito empresarial, al definir el binomio Internet-empresa podemos distinguir tres
dimensiones: ·
1. Al igual que lo hicieron en su día el teléfono o el fax, Internet se configura como una
herramienta empresarial que puede ser utilizada para mejorar la eficiencia y eficacia del
desarrollo de la actividad empresarial. ·
2. Internet puede ser un canal de distribución para determinados productos: servicios
(bancarios, asesoramiento, consultoría, etcétera) que pueden ser prestados y bienes que
pueden ser distribuidos a través de la Red (software, archivos audiovisuales, libros
electrónicos, etcétera). ·
3. Internet está formado por un numeroso grupo de personas conectadas, un mercado al cual
dirigir la oferta comercial de la empresa. Aunque todavía persisten las discusiones sobre el
volumen actual del negocio en Internet y sobre la demografía de sus usuarios reales, lo que
queda fuera de toda discusión es la importancia estratégica del comercio electrónico a
través de la Red para las compañías de todo el mundo, que no en vano están tomando
posiciones en el ciberespacio ante lo que se presume como un enorme mercado futuro que
responde a reglas específicas. El objetivo del presente trabajo es analizar las ventajas e
inconvenientes que esta innovadora modalidad comercial posee para las empresas.
Ventajas para la empresa Ventajas para el cliente

- Aumento de las ventas y la - Comodidad de la compra.
competitividad de la empresa. - Posibilidad de adquirir productos de
- Reducción de costes. difícil acceso y a mejores precios.
- Mejora de las comunicaciones internas - mayor facilidad en el proceso de
y externas. obtención de información y evaluación de
las alternativas, características y precios
de compra.
Desventajas para la empresa Desventajas para el cliente.
78
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- Escaso número relativo de usuarios en - Velocidad de las comunicaciones y coste
internet. del acceso a internet, aún elevado.
- Marcado perfil de los internautas. - Modificación de los hábitos de compra de
- Falta de adecuación del producto al los consumidores.
canal. - Seguridad.
- Logística. - Dificultad de localizar las tiendas
- Seguridad. virtuales.
- Estructura financiera.
E-BUSINESS
Siebel T. (2001)
Incorpora el uso estratégico de las tecnologías de la información y la comunicación
(incluyendo, pero no limitándose, a Internet) para interaccionar con los clientes,
proyectos, y socios a través de la comunicación múltiple y los canales de distribución.
con la capacidad de capturar, así como de utilizar la información procedente de canales
múltiples, el e-Business ayuda a las empresas a maximizar cada interacción y a mejorar
continuamente la calidad del trato con el cliente.
Principios y la metodología del e-Business
Principio 1.- Conocer al cliente implica conocer:
- ¿Cuáles son las demandas y el perfil del cliente?.
- ¿Cómo relacionar los productos y servicios con clientes específicos?.
- ¿Cómo conseguir que distribuidores y demás asociados respondan a la necesidades del
cliente?.
- ¿Cómo proporcionar los mejores soportes y servicios?.
- ¿Qué campañas comerciales y promocionales dben dirigirse a qué clientes específicos?.
- ¿Cómo diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades adicionales
o cambiantes de los clientes?.
- ¿Cómo recompensar a los mejores clientes y hacerles sentirse apreciados?.
Es más, conociendo con detenimiento a los clientes, la empresa podrá manejar dicho
conocimiento, a fin de configurar con precisión los productos y sericios que se amolden a las
preferencias y demandas propias de cada uno
Principio 2.- Utilizar canales múltiples para interactura con el cliente la experiencia de
un lider del E-Business. Invertir en la satisfacción del cliente.
En la era del e-business no existe una tendencia que afecte más a las empresas que la
expansión y la distribución de los canales de comunicación. Hoy en día no existe una empresa
79
F-GA-04A-3
que no facilite a sus clientes las posibilidades de llevar a cabo negocios o de comunicarse con
ella a través de la Web y el correo electrónico. Incluso antes de la llegada de Internet, muchas
empresas se encontraban bajo presión para acomodar a sus clientes en una gama de canales
más amplia.
Esta expansión de canales plantea un problema complicado a las empresas: como
sincronizar las interacciones con posibles clientes a tiempo real y a través de todos los canales
sin dejar la conexión. Es decir, los clientes no se limitan a un único canal, sino más bien
atraviesan canales al azar; eligiendo aquel que les parece más adecuado o conveniente para la
situación en cuestión. Este problema de coordinación de todos los canales puede ser
solucionado mediante las instalaciones de un sistema completo de e-business que capacite a la
empresa para seguir y registrar en tiempo real todas las interacciones de sus clientes en cada
punto de contacto. La recompensa de esta capacidad de canales múltiples es considerable.
Principio 3.- Personalizar la experiencia con el cliente la experiencia de un lider del E-
Business Worldcom: de la venta de servicios a distancia a la venta de soluciones completas en
comunicaciones.
Antes de la llegada de la comunicación y el marketing de masas, existía un alto grado
de personalización en la relación entre comerciantes y clientes. Sin embargo, al crecer las
empresas cada vez más, comenzaron a distanciarse de sus clientes: la relación personal que
antes caracterizaba la relación con ellos desapareció.
Las tecnologías del e-Business buscan volver a restaurar esta relación, cosechando los
beneficios de la fidelidad aumentada del cliente. Al tener una atención personalizada los
clientes interactúan con la empresa de una forma más fácil, más eficiente y más agradables, y
se sienten más a gusto a la hora de elegir dónde van a ir a comprar.
Personalización según el e-Business à que el cliente ha recibido información, ya que la empresa
sabe que este podría estar interesado en la misma, de otro modo no se lo enviaría, ya que sería
una perdida para la empresa, tanto de tiempo como de recursos, enviar información que no le
sea de interés (capacidad de emparejar el valor de la oferta con las preferencias del
consumidor).
De esta manera se puede reajustar continuamente los conocimientos y así centrarse en
los clientes que realmente valoren las ofertas.
Principio 4.- Optimizar el valor de cada cliente. La experiencia de un lider del e-
business.
Este principio opera a dos niveles:
80
F-GA-04A-3
- Macro nivel: centrarse en el uso estratégico de los recursos a fin de extraer el máximo
valor de cada relación con los clientes.
- Micro nivel: está focalizado en maximizar el valor de cada interacción individual.
Ambos aspectos son importantes para lograr un rendimiento superior en el mercado, y
el e-Business se revela como una herramienta muy útil para que las empresas puedan
en ambos.
Principio 5.- Concentrarse al cien por cien en la satisfacción del cliente. La experiencia
de un lider del e-business
La satisfacción completa del cliente es un indicador pobre de la calidad de la relación
con el cliente.
La empresa debería hacer un seguimiento y una medición continua de la satisfacción
del cliente, así se evita que estos se pasen a la competencia. Este incremento de la satisfacción
aporta mayores ingresos.
Principio 6.- Desarrollar y mantener una estructura global de e-business centrada en el
cliente.
Sin la infraestructura para captar, organizar, analizar y manipular datos, todos los
principios precedentes están sujetos a discusión. Es decir, una empresa no puede convertirse
en un e-Business –no puede conocer a sus clientes, optimizar la utilización de canales
múltiples, personalizar la experiencia con el cliente, centrarse al cien por cien en su
satisfacción, etc.- sin los fundamentos tecnológicos para hacerlo.
Un sistema bien diseñado debe seguir las siguientes líneas clave:
- Almacenamiento de datos de un depósito centralizado para crear una visualización
del cliente única y unificada
- Actualizar dinámicamente la información
- Modificar el sistema sobre la marcha
- Integración con el "back-office" y los sistemas de heredados
- Asegurarse de que el sistema es extensible y escalable
- Mantener a todas las plataformas y dispositivos
- Mantener la implementación global con leguajes y monedas múltiples
- Ofrecer a los clientes una representación única de la empresa
Principio 7.- Consolidar y extender el ecosistema.
En un ecosistema clientes, socios y empleados se conectan estrechamente entre ellos a través
de la arquitectura global del e-business de la empresa. Hoy en día cada vez hay más
81
F-GA-04A-3
competencia entre los ecosistemas, por lo tanto, las empresas deben buscar continuamente
maneras de consolidar y ampliar sus ecosistemas.
Principio 8.- Cultivar una cultura de la empresa basada en la innovación y excelencia
del e-business.
La conversión al e-business no se produce en un solo acto: se trata de un proceso
progresivo en el que la empresa está continuamente ampliando y afianzando a su gente,
procesos y tecnología para alcanzar los más altos niveles de satisfacción del cliente. La fuerza
motriz del mantenimiento de este enfoque debe empapar la cultura de la empresa. Un cambio
en ésta no sucede por casualidad, sino mediante un diseño y unos esfuerzos constantes y
consientes.
TIPOS DE DE COMERCIO ELECTRONICO
Según Kraus (2009) Los principales actores del comercio electrónico son las empresas, los
consumidores y la administración pública, los cuales producen entre ellas tres tipos de
comercio:
· B2B (Business to Business) negocios entre empresas.
· B2C (Business to Consumers) negocios empresa y el consumidor, esta modalidad es
también conocida como C2C. (Consumer to consumer)
· B2G (Business to Goverment) negocios entre la empresa y el gobierno.
· B2B (Business to Business) , donde la transacción comercial únicamente se realiza
entre empresas que operan en Internet, lo que quiere decir que no intervienen
consumidores. Este tipo de comercio electrónico se realiza entre negocios online y suele
ser muy común cuando la tienda online.
· B2C (Business to Consumers), es donde se lleva a cabo entre el negocio online o, en
este caso tienda virtual, y una persona interesada en comprar un producto o adquirir un
servicio.
· B2G (Business to Goverment), es donde una relación comercial entre las autoridades
y las empresas a través del uso de Internet. Este tipo de comercio electrónico cubre
cualquier tipo de relación comercial, proceso o comunicación entre ambas como, por
ejemplo, licitaciones públicas, ayudas o subvenciones, financiación de empresas,etc.

1. ¿Qué alternativa te parece la más adecuada para tu propuesta de negocio?
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F-GA-04A-3
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Qué ventaja cree usted que tiene el comercio electrónico?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12.4 ANEXO
Realizar un informe mencionando 4 CASOS DE STARTUPS en el Perú explique cuál de
ellos le parece el más apropiado para su modelo de negocio y de qué manera ayudaría a
mejorar la calidad del trato con el cliente.

658.3/L87 Louffat - E. (2013) Ed. Administración de equipos Humanos. Ed. Cengage
Learning. ISBN: 978-987-1954-06-3
658.15/B61/20 Block Stanley B./ Hirt Goffrey A./ Danielsen - B. (2013) FUNDAMENTOS
13 DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA. ISBN: 978-607-15-0927-7
Ciriani Christian / Paredes Jorge/ Un estudio de los factores determinantes en
el desarrollo de negocios electrónicos en mercados emergentes. TESIS
EN MAESTRIA EN GESTION Y POLITICA DE LA INNOVACION
Y TECNOLOGIA. (2016)
INTERNET
1. Corbett, M. (2004) La revolución del Outsourcing. Corbett M. (2004) The

Outsourcing Revolution. Recuperado de:
https://www.economist.com/media/globalexecutive/outsourcing_revolution_e_0
2.pdf
2. ERIC RIES (2012) El método Lean Startup. Recuperado de:
https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/el-metodo-lean-startup
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F-GA-04A-3
MÓDULO Nº 13: PROCESO PRODUCTIVO Y FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
Los elementos del buen trading son: Primero, cortar las pérdidas,
segundo, cortar las pérdidas, y tercero, cortar las pérdidas. Si
puede seguir estas tres reglas, entonces tendrás una oportunidad.
(Ed Sekyota)

Al finalizar el módulo los estudiantes mediante un flujograma; analiza y clasifica los costos e
ingresos que genera la idea de negocios iniciada; evalúa los diferentes tipos de fuentes de
financiamiento.

A. EL PROCESO PRODUCTIVO:
En cualquier sociedad industrial existen organizaciones cuyo fin comprende desde clubes
deportivos, escuelas, iglesias, hasta hospitales, instituciones
jurídicas, bases militares y empresas grandes y pequeñas. Estos
grupos formales hacen posible que las personas produzcan una
amplia gama de productos y servicios que rebasaría la capacidad
de cualquier individuo aislado.
Es importante y necesario contextualizar en términos de
producción que consiste en la identificación de la materia
https://es.123rf.com/photo_43836333_
iconos-del-proceso-de- prima, insumos, procesos, flujo de información, recursos
producci%C3%B3n-de-la-
f%C3%A1brica-fijados-.html
humanos (operarios, personas
administrativo, etc.) materiales, local
y energía. Todo esto comprende
hablar de la identificación de los
procesos productivos
Según la Revista decrecimiento (2014) El proceso productivo es la frecuencia de
actividades solicitadas para la elaboración de bienes que realiza el ser humano y así satisfacer
84
F-GA-04A-3
sus necesidades; es decir, la transformación de materia y energía en bienes y servicios
(inevitablemente, residuos).
Recursos + Energía + Tecnología => Proceso transformador => Bienes + Residuos
Fases del proceso productivo
Retroalimentación
http://slideplayer.es/slide/164352/
Organización Insumos Productos

Servicios de salud.
Doctores, enfermeras, personal,
Hospital Pacientes curados,
equipo, energía e instalaciones
decesos, nacimientos
Profesores, personal, equipo, Profesionales,

Universidad instalaciones, energía y investigaciones y
conocimientos servicios de extensión
universitaria
Equipo, instalaciones, mano de
Industria manufacturera Productos terminados
obra, energía y materia prima.
Aeronaves, instalaciones,
Aerolínea pilotos, energía, azafatas y …..
personal de mantenimiento
Fuente: Carro Roberto, El sistema de Producción y de las

operaciones
85
F-GA-04A-3
1. LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Es de gran importancia para la empresa, afecta a:
- los costes,
- a la calidad final del producto,
- a los tiempos de entrega.
Existen tres conceptos fundamentales para comprender
https://mglab.es/servicios/organizacion-y-produccion-de-
los sistemas de producción más habituales: Productividad, eficiencia,eventos
efectividad.
I.1 Productividad: Es la relación existente entre la producción obtenida y los insumos
empleados. Los Insumos: son bienes y servicios utilizados en el proceso de
producción. Para calcular la productividad dividiremos la Producción por los Insumos.
Ejemplo: Una empresa produce 2000 calefactores (producción), para lo que 15
operarios están trabajando 8 horas diarias durante 25 días (insumos) Por lo que la
productividad será 0,66 calefactores por operario y hora.
I.2 Eficiencia: Es la capacidad que tiene la empresa para alcanzar los objetivos
programados, empleando los mínimos recursos posibles y durante el mínimo tiempo,
persiguiendo la optimización del proceso. Es decir, es la relación que existe entre la
producción real obtenida y la producción estimada en la programación.
Ejemplo: Si una cadena de producción de una empresa ha fabricado 480
automóviles al día cuando lo estimado eran 600, la eficiencia de la cadena será del
80%.
I.3 Efectividad: representa el nivel en que consiguen los objetivos programados. Es decir,
la efectividad se relaciona con los resultados del proceso de producción, en cambio la
eficiencia lo está con los recursos empleados en el proceso. Se relacionan mediante la
fórmula:
86
F-GA-04A-3
2. PROCESOS DE PRODUCCIÓN.
Existen distintos tipos de procesos de producción, de ellos depende la distribución del
espacio de la planta de la fábrica, el personal requerido, los tiempos de producción.
a. Producción continua o lineal: Las operaciones se van realizando sobre el producto

básico según una secuencia, de forma que cada una de
ellas le va añadiendo valor al producto, porque le va
modificando y mejorando. Son procesos muy
automatizados, donde no hay montaje, no es necesario
mano de obra muy calificada y el trabajo es rutinario. Se
utiliza este sistema para productos con demanda muy
elevada. Es un proceso que admite pocas https://es.slideshare.net/maudiel_giron/proceso-lineal-e-
intermitente-maudiel-giron-0040027
modificaciones, aunque resulta de gran calidad y
eficiencia.
b. Producción en serie: Para obtener el producto es necesario el montaje de una serie de

piezas siguiendo una determinada secuencia que se repiten con frecuencia, suelen ser
procesos muy automatizados, que permiten
obtener grandes cantidades de un producto
idéntico, sin embargo, se trata de un proceso
más flexible que a producción continua.
Ejemplo: Henry Ford (1863-1947)
incorporó este sistema por primera vez de http://www.monografias.com/trabajos89/evolucion-
procesos/evolucion-procesos.shtml
forma masiva a la producción industrial del Ford T, fue responsable de la irrupción y
expansión del sistema industrializado y basado en el consumo existente hoy día.
c. Producción a pedido: El producto sólo se fabrica tras tener la orden de pedido del
cliente, porque debe hacerse según las especificaciones de éste.
Por ejemplo: pedido de una flota de autobuses con
características especiales para discapacitados físicos, aunque
no es un producto único, se tiene que adaptar a las
particularidades solicitadas por el cliente.
https://www.slideshare.net/EduardoPolo5/producci
n-por-pedido
87
F-GA-04A-3
3. DETERMINACIÓN DE MAQUINARIA EQUIPO Y HERRAMIENTAS.
Valdez, S. (2016), mencionó que se determina las máquinas, equipos y herramientas que
debemos contar para elaborar el producto o brindar el servicio definido como nuestra
oportunidad de negocio. Este cálculo se hace en función del diagrama de operaciones
en proceso que hemos diseñado y de la cantidad de producción regular de la empresa,
tomando en cuenta los siguientes criterios: a) Definir aquellas operaciones que se harán
manualmente y aquellas que se usarán máquinas. b) Definir las operaciones que se
harán directamente y aquellas para las que se contratarán servicios de terceros. c)
Definir la cantidad de máquinas en función de la producción regular de la empresa. d)
Evaluar la capacidad operativa de las máquinas: ¿cuánto pueden producir?, para ello
tomamos en cuenta las especificaciones técnicas de la máquina y años de vida útil.
En la gestión por procesos, podemos comentar que en primer lugar hay que analizar la
situación de la que se parte. Después es necesario analizar la cadena de valor y posteriormente
rediseñar los procesos. Por último, habrá que llevar a cabo un seguimiento a través de medidas
corporativas. Una vez tengamos el diseño de las medidas será fundamental aplicarlas, analizar
los resultados que se han obtenido y finalmente tomar las decisiones oportunas para intentar
mejorar dichos resultados lo máximo posible.
Objetiv Sistema de Resultado

o Gestión s
¿Qué se ¿Cómo se ¿Qué se
quiere consigue? consigue?
conseguir?
4. FLUJOGRAMA O FLUXOGRAMA
Según Gómez Cejas, Guillermo. (1997)

Es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su
formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Según Chiavenato Idalberto. (1993)
88
F-GA-04A-3
Es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja
de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecución.
4.1. Importancia de los flujogramas
a) Sirven de soporte para cualquier representación gráfica de un procedimiento o de sus
partes.
b) Representan el flujo de información de cualquier procedimiento.
c) Es uno de los instrumentos fundamentales para la realización de cualquier método o
sistema.
d) Identifica cualquier visualización de las actividades innecesarias y a la vez verifica si
hay equilibrio en la distribución.
Constituyen una herramienta para el diseñador en la definición, formulación, análisis y
solución del problema.
Ayuda a analizar y comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de

procedimientos incluidos, en cada una de esas etapas, con el fin de mejorarlas y de aumentar
la existencia de sistemas de información para la administración.
MODELO DE FLUJOGRAMA
DIAGRAMA DE FLUJO - Confección de Juego de Sábanas
Encargada de Habilitadora de Despacho y Revisión
Almacén de MP Corte Costura Revisión
Corte Costura Recepción (Continuación)
Inicio
Hacer tendido y
Tendido y revisión Recojo de piezas Recoger lotes Hacer basta revisión
Habilitado de tela
de tela
Verificar medidas
Conteo Designar las Bastillar laterales
¿Conforme? operaciones y los Tomar accion
operarios a ¿Conforme? no de acuerdo a
trabajar politica
Si si
Doblar superior
Medición y corte Almacenamiento Entregar cortes Colocar etiqueta
de superior de marca y talla
Hacer tendido y
Colocar cinta a Remallar 4 revisión
Recoger lotes
lote esquinas
Verificar medidas
Medición y corte Designar las Colocar elástico Juntar superior,
Recojo de piezas
de amoldable operaciones y los en cabecera y amoldable y funda
operarios a piecera ¿Conforme?
No trabajar
Colocar cinta a
Conteo
lote Colocar inserto y
Doblar amoldable
Bastillar laterales marbete
Medición y corte y colocar etiqueta
Almacenamiento Entregar cortes de talla Juntar superior y Almacenamiento
de funda
amoldable
Colocar cinta a
Recojo de piezas Recoger lotes Hacer basta
lote Hacer tendido y Empaque de
revisión acuerdo a O/F
solicitada
Registrar retazo Conteo Designar las Remallar en forma Verificar medidas
en cartón Cortar tela fallada
operaciones y los de L o U
operarios a
trabajar
Enviar a almacén Almacenamiento ¿Conforme?
Almacenamiento
Entregar cortes Doblar funda

Fin
89
F-GA-04A-3
Dentro del mismo contexto ahora saber cuál es el objeto de una empresa de salud, podemos
decir que están orientadas al cuidado de la salud, y desarrollo de soluciones médicas que son
indispensables para cualquier país, pues son las encargadas de proveer atención médica,
tratamiento de padecimientos, venta de medicamentos, o bien, equipos médicos que van a
ayudar a la sociedad y les va a permitir a estas empresas de salud a evaluar su productividad y
lograr un posicionamiento internacional por medio de la credibilidad de sus servicios.
Para entender mejor vamos a clasificar los posibles objetivos que tendría una empresa de salud:
1. Objetivo de Calidad:
● Lograr que el sistema de gestión de calidad apoye y facilite el cumplimiento de

la misión y visión del centro de salud público y/o privado alcanzando los
objetivos de calidad.
● Asegurar al usuario un servicio de salud que satisfaga sus expectativas, a través

de un mejoramiento continuo en la calidad del servicio, talento humano
capacitado e infraestructura confiable.
● Implementar planes y programas orientados a incentivar el servicio, la

capacitación y la seguridad para garantizar permanentemente la mejor atención
al usuario.
● Incentivar y aplicar una cultura de servicio, con el fin de facilitarle al usuario la

mejor atención.
2. Objetivo Estratégico:
● Es importante que el Ceo y los colaboradores apliquen la sinergia para que se

logre lo planificado.
● Desarrollar una cultura de servicio, con el fin de facilitar al usuario la mejor

atención.
● Establecer un crecimiento financiero sostenible para cada una de las unidades

de servicio.
90
F-GA-04A-3
En resumen, podeos decir que para mejorar la eficiencia de los procesos productivos debemos:
investigar constantemente la situación actual, analizar nuestro foda, plantearse objetivos,
involucramiento de equipo, fijarse plazo definidos, implementar cambios y mejoras continuas,
evitando el desperdicio que afecte su patrimonio.
PROCESO PRODUCTIVO DE UNA CLINICA (ESPAÑA)
B. FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Existen infinidad de ayudas para personas
que desean iniciar un negocio, con
subvenciones, créditos y préstamos
bancarios
Las vías que utilizan las empresas para

https://comercioexterior.la/broker-internacional/fuentes-de-financiamiento/
poder tener los recursos financieros que se
necesiten para poder realizar una determinada actividad.
Estas fuentes son aquellas que la empresa necesita para garantizar la continuidad de sus
funciones y obtener dinero para lograr sus metas y objetivos. Entre las principales fuentes de
91
F-GA-04A-3
financiamiento que se utilizan hoy en día se encuentran el aporte de una entidad financiera de
inversión, un banco o ahorros personales.
1. EL PLAN DE FINANCIACIÓN.
Es necesario contar con un documento para que el negocio de la empresa se ponga en marcha.
Es por eso necesario elaborar el PLAN de FINANCIAMIENTO para conocer el alcance de as
actividades del negocio y evaluar de ese modo su viabilidad económica.
Cuando se inicia un negocio no se cuenta con todo el capital, y se requiere contar con el apoyo
financiero externo que permita afrontar las diferentes operaciones que conlleva el negocio,
garantizando de esa forma la continuidad y la seriedad de las operaciones de la nueva empresa
para constituirse, siendo necesario la ayuda externa evitándose un bloqueo de las operaciones.
2. Tipos de financiación
Existen dos tipos de fuentes de financiamiento que puede recurrir el emprendedor:

propias o ajenas.
Fuente de financiación propia. Son aportes personales que pueden ser en efectivo, o
en bienes muebles e inmuebles.
Fuentes de financiación ajenas. Son los que provienen de agentes externos al

negocio pero que son especialistas en facilitar el dinero para el desarrollo de negocios, pero
que deben establecer una tasa de recuperación de su capital.
a) Puede ser el caso de préstamos de familiares o amigos que facilitan las condiciones
del préstamo.
b) Pueden conseguirse con subvenciones publica o privadas que apoyan a los

empresarios.
c) También se encuentran las entidades bancarias, que deben calificar según los
solicitado para facilitar el capital solicitante para el desarrollo del negocio.

1. ¿Cuáles son las fases del proceso productivo de tu empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
92
F-GA-04A-3
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Explique cómo está diseñado el proceso productivo de tu empresa aplicando los
conceptos de productividad
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento que conoce para poder recurrir en la
puesta en marcha de su negocio? Explique.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13.4 ANEXOS
Con su grupo de negocio elabora el flujograma de su empresa, asimismo preparar un
informe sobre los costos y fuentes de financiamientos.
FUENTES DE INFORMACIÓN
658.401/A35 Alcaraz R. (2011). El emprendedor de éxito. Ed. Mc Graw Hill, Educación.
ISBN: 978-607-15-0611-5
658.11/P11 Pablos C. & Blanco F. (2013) Los cien errores del emprendimiento. ESIC
Editorial. ISBN: 978-84-7356-903-3
658.022/S31 Schnarch A. (2014) Emprendimiento exitoso: Como mejorar su proceso y
gestión. Ed. Ecoe Ediciones. ISBN: 978-958-771-155-4
658.0221/W79 Wong Cam D. (2014) Empresas familiares. Procesos de desarrollo. ISBN 978-
9972-57-169-5
658.3/A66 Arbaiza L. (2014) Administración y organización. Ed. Cengage Learning. ISBN:
978-987-1954-41-4
658.5/P43 Peña F. (2016) Fundamentos de dirección de producción y operaciones. Ed.
Ediciones CEF. ISBN: 978-84-454-3210-5
658.15/B61/20 Block Stanley B./ Hirt Goffrey A./ Danielsen - B. (2013) Fundamentos
13 de administración financiera. ISBN: 978-607-15-0927-7
Osterwalder - A./ Pigneur - Y. (2013) Generación de modelos de
658.4012/Q83 negocio. Ed. Deusto. ISBN: 978-84-234-2799-4
93
F-GA-04A-3
INTERNET
La gestión asociativa de los procesos de la producción- Mod. 4. Recuperado de:
https://books.google.com.pe/books/about/La_Gestion_Asociativa_de_los_Procesos_de.html?i
d=L2hInZbXSukC&redir_esc=y
Como hacer un diagrama de flujo Primeros pasos:
https://www.youtube.com/watch?v=ytvdw1gSdOY
94
F-GA-04A-3
MÓDULO N.º 14: FORMALIZACION Y REGIMENES
EMPRESARIALES- INCUBADORAS Y ACELERADORAS DE NEGOCIOS
“Cuando todo parezca ir en contra tuyo, recuerda que el

avión despega con el viento en contra, no a favor”
HENRY FORD
14.1. COMPETENCIAS A DESARROLLAR

- Al finalizar el módulo N° 14, desarrolla la minuta y genera información para la
constitución de una empresa.
- Diferenciara entre una incubadora y una aceleradora de negocios.
14.2. CONTENIDO DEL TEMA:
A. FORMALIZACIÓN Y REGÍMENES EMPRESARIALES
1. Formalización
a. Persona Natural. Es una persona humana que cumple

con derechos y obligaciones a título propio. Esta persona
o dueño de la empresa obtiene a título personal todos los
compromisos de la empresa, esto significa que adquiere
la responsabilidad y responde con todo su capital (bienes
que estén a su nombre), asimismo las deudas que
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---emp_ent/-
contraiga la empresa. Si, esta quiebra y es impuesta --ifp_seed/documents/publication/wcms_549523.pdf
a pagar una deuda, el dueño deberá

responsabilizarse y, en caso de incumplir, sus bienes
personales serán confiscados.
b. Persona Jurídica.- Es una empresa que ejerce sus

propios principios, normas y cumple sus propias
responsabilidades. Al constituirla no es el dueño o los dueños quienes obtienen sus
95
F-GA-04A-3
obligaciones, esto implica que las deudas que se contraigan están garantizadas y se
determinan solo a los bienes que tengan a su nombre (tanto capital como patrimonio).
Ejemplo, una empresa al quebrar está obligada a pagar la deuda, con los bienes que
pueda tener la empresa a su nombre, sin obligar al dueño o a los dueños a tener que
responsabilizarse con sus bienes personales.
2. La constitución de una empresa en Perú
Constituir una empresa es una tarea difícil ya que son muchos los aspectos que se deben tener
en cuenta como, por ejemplo: el capital inicial, el mercado y la demanda del producto que
pretender comercializarse o transformarse, la competencia, etc. Una vez tomada la decisión son
dos los presupuestos básicos para lograr el objetivo deseado: 1) contar el financiamiento
adecuado y 2) Contar con asesoría legal.
3. ¿Quién puede constituir una empresa en Perú?
Una empresa puede ser constituida por una persona natural o por una persona jurídica.
En el 1er. caso, no hay separación de patrimonios, significa que la persona cuando

adquiere deudas tiene que responder con sus bienes propios.
En el 2do. caso, cuando lo que se constituya sea una persona jurídica, sí hay
separación de patrimonios. Ningún socio responderá por las deudas o créditos asumidos por
dicha empresa.
4. Pasos para crear una empresa o persona jurídica en el Perú
Primero: Se deberá elaborar la minuta de constitución. Esta es un documento privado

elaborado y firmado por un abogado que contiene la constitución de la empresa.
Los requisitos necesarios para elabora la minuta son:
a) Reservar del nombre,
b) Presentación del DNI del titular y los socios,
c) Descripción de la actividad económica,
d) Diseño del capital de la empresa y
e) Elaboración del estatuto.
96
F-GA-04A-3
Segundo: La minuta se elevará a la escritura pública. Esta se presenta ante un notario, quien la
formalizará elevándola a la escritura pública.
a) Para hacer este trámite se contará con los documentos:
b) Original y copia simple de la minuta de constitución.
c) Pago de los derechos notariales.
Tercero: Inscribir a la empresa en la SUNARP. Esta deberá realizarse en el registro respectivo.

Existen dos tipos de registros de personas jurídicas:
a) Registro de sociedades donde se inscriben a las sociedades comerciales y las sociedades

anónimas.
b) Registro de la Empresa individual de responsabilidad limitada.
Esta inscripción debe realizarse presentando una solicitud de inscripción en la que se incluirá
el DNI y el comprobante de pago de los derechos registrales.
Cuarto: Inscribir a la persona en el RUC. Siendo este trámite gratuito y se realiza solamente
acercándose SUNAT y la finalidad es el control que tiene esta institución para el pago de
tributos. Los requisitos son los siguientes:
a) DNI
b) Recibo de luz, agua o teléfono del domicilio fiscal.
Quinto: Inscribir de los trabajadores a ESSALUD.
Sexto: Autorizaciones y permisos especiales de otros sectores. Este paso estará condicionado
al rubro por el que haya optado la empresa. Existen rubros – como la salud, educación o
alimentación – en los que no se pueden realizar actividades a menos que se cuente con los
permisos de las autoridades pertinentes.
Sétimo: Registrar las planillas de los empleados ante la autoridad competente. Asimismo, el
uso de las planillas de pago deberá ser aprobado por la autoridad administrativa del trabajo
(AAT) de donde se ubica el negocio.
Octavo: Obtener la autorización de la licencia de funcionamiento. Siendo indispensable cuando

se tiene un espacio de atención al público como: una oficina administrativa o una planta de
taller.
97
F-GA-04A-3
Noveno: Legalizar los libros contables. Esto implica que deben ser reconocidos por notario o
un juez de paz letrado. Los libros a legalizarse deberán ser de la actividad económica que
realice el negocio.
5. Regímenes Tributarios por la SUNAT vigentes en el Perú
Un régimen tributario abarca las categorías con las que una persona, jurídica o natural,
que tiene una empresa o iniciará una, se registra obligatoriamente a la SUNAT.
a) Nuevo Régimen Único Simplificado (NRUS). Es una persona natural, con compras de
hasta S/. 96,000 anuales u S/. 8,000 mensuales. Requieren comprobantes de pago como
boleta de venta y tickets que no dan derecho a crédito fiscal, gasto o costo. No emiten
una Declaración Jurada Anual - Renta, poseen un valor de activos fijos de 70 mil soles y
funcionan como empresas sin límite de trabajadores.
Las ventajas que ofrece este régimen son:
● No lleva registros contables

● Sólo efectúa un pago único mensual
● No estas obligado a presentar declaraciones mensuales, ni anuales.
b) Régimen Especial de Impuesto a la Renta (RER). Son personas naturales y jurídicas que
obtengan rentas de 3ra. Categoría. Se consideran aquellos que tienen ingresos netos al
año o adquisiciones que no superan los S/. 525,000 y cuyos activos fijos no sobrepasen
los S/. 126,000. Además, las empresas no deben superar los 10 empleados por turno.
● Sólo lleva dos registros contables (Registro de Compras y Registro de Ventas).
● Sólo presenta declaraciones mensuales.
● No estás obligado a presentar declaraciones anuales.
c) Régimen General (RG). Destinado a personas jurídicas y naturales; no existe límite de

ingresos y compras al año. Exige comprobantes como factura, boleta y todos los que
estén permitidos. Requiere de una Declaración Jurada Anual - Renta y las empresas no
tienen límite de empleados.
d) Régimen MYPE Tributario (RMT). Orientado a las micro y pequeñas empresas, para
personas naturales y jurídicas. Los ingresos netos no deben superar las 1700 UIT en el
98
F-GA-04A-3
ejercicio gravable. No hay límite de compras anuales, requiere facturas, boletas y demás
comprobantes permitidos y, además, una Declaración Jurada Anual - Renta. En estas
empresas no hay límite de trabajadores y tampoco de valor de activos fijos.
• Los montos a pagar van de acuerdo con la ganancia obtenida.
• Tasas reducidas con posibilidad de suspender los pagos a cuenta
El último cambio que se realizó a los regímenes fue el 31 de octubre del 2018. La persona
deberá cumplir con las obligaciones específicas de declaración y pago con la Sunat, a fin de
evitar problemas legales que puedan mermar el avance de su gestión empresarial.
B. INCUBADORAS Y ACELERADORAS DE NEGOCIOS
Muchas veces se confunde el concepto de incubadoras con el de aceleradoras. Las primeras

son las que respaldan a los emprendedores desde el nacimiento de la idea y los ayudan a
establecerla mediante asesorías, capacitación y muchas veces les ofrecen la infraestructura
para que trabajen desde allí.
En cambio, las aceleradoras trabajan con empresas ya formadas y maduras, las cuales
requieren de inyección de capital y asesorías para acelerar su crecimiento.
99
F-GA-04A-3
El concepto de aceleradoras tuvo sus inicios en
el 2005, en Cambridge, Massachusetts; con la
aceleradora y Combinator, la cual proponía un modelo
de incubación de negocios combinado con
financiamiento inicial.
Una de las ventajas que tienen las aceleradoras https://www.incae.edu/es/blog/2018/07/13/el-papel-de-las-incubadoras-y-aceleradoras-en-el-

emprendimiento.html
es que le permiten generar una amplia red de contactos

al emprendedor, incluyendo tanto a otros emprendedores como a los mentores. Estos
últimos, son una pieza clave de las aceleradoras, son personas que han vivido personalmente
el desafío de crear un startup y por ello cuentan con mucha experiencia en el tema.
1. Incubadoras-
Ayudan a dar forma a ideas, a investigar el mercado, y hasta a entender quiénes son
los potenciales clientes para cada producto. Brindan herramientas como mentoría en
finanzas, contabilidad, en temas legales, y ayudan al equipo a conectarse con otros
emprendedores más experimentados.
Ofrecen herramientas que ayudan al proyecto a hacerlo viable durante su primera etapa, se
trata de capital inicial, cuyo monto y disponibilidad variará según el programa, e incluso
herramientas básicas para el desarrollo del proyecto.
Las incubadoras financian los proyectos a los que apoyan con fondos creados por el Estado
utilizando universidades, donde se busca incentivar tanto a alumnos como a investigadores
a convertir sus proyectos de investigación en verdaderas compañías.
Beneficios de las incubadoras:
● Incrementar las probabilidades de éxito
● Ofrece capacitaciones acompañamiento y formación de las start up.
● Asesoría de expertos
• Acceso a un financiamiento
100
F-GA-04A-3
• Espacio físico del coworking
• Alianzas comerciales con terceros
• Networking
2. Aceleradoras-
La capacitación que suelen ser parte de la experiencia en una aceleradora tiene que ver con
las posibilidades de networking, y con la llegada a los inversores adecuados y a socios
estratégicos que permitirán desarrollar el negocio y comenzar a escalarlo.
Este crecimiento repentino suele ser fuente de conflictos y de desafíos muy distintos a los
que un startup se enfrenta durante sus primeras etapas, por lo que incluso cuando se tiene un
producto sólido que resuelve bien el problema de un segmento de consumidores, una
estrategia de marketing adecuada, y un modelo de negocios que funciona, la mentoría y la
experiencia que aporta una aceleradora ayuda a hacer frente a la tensión del crecimiento, y
a transitar los cambios de manera ordenada.
Para finalizar, se hace visible el papel clave que juegan las aceleradoras en el ecosistema
emprendedor, apostando por proyectos en los cuáles aún ningún banco o fondo de inversión
desea arriesgar. Su apoyo es fundamental, y gracias a estas muchas startups han logrado
despegar, salir al mercado y atraer más capital.
14.3. PREGUNTAS DE APLICACIÓN

1. ¿Explique cuáles son las características de personería Natural y jurídica?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ¿Explique la importancia de formalizar la empresa en el país?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Cuándo es necesario utilizar una aceleradora de negocios? Justifique.
101
F-GA-04A-3
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
14.4. ANEXOS
Desarrolla la minuta y los documentos de la constitución de su empresa.
• FUENTES DE INFORMACIÓN.

658.3/L87 Louffat - E. (2013) Ed. Administración de equipos Humanos. Ed.
Cengage Learning. ISBN: 978-987-1954-06-3
658.15/B61/2013 Block Stanley B./ Hirt Goffrey A./ Danielsen - B. (2013)
Fundamentos de administración financiera. ISBN: 978-607-
15-0927-7
INTERNET
Zúñiga, C. (2019). La problemática de la unipersonalidad: el rol de las EIRL en el sistema

jurídico peruano. Pontificia Universidad Católica del Perú. Recuperado de:
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=ir00912a&AN=CONCYT
EC.20.500.12404.14493&authtype=sso&custid=s9226804&lang=es&site=eds-
live&scope=site
Como crear una empresa en el Perú. https://www.slideshare.net/mlinaresvizcarra/unidad-ii-

los-procedimientos-tributarios-unidad-ii-sesin-iv?next_slideshow=1
Ministerio de la Producción. https://www.gob.pe/269-ministerio-de-la-produccion-

registrar-o-constituir-una-empresa
102
F-GA-04A-3
Terremotos de innovación. Haz temblar tu modelo de
negocio
https://innokabi.com/terremotos-de-innovacion-haz-temblar-tu-modelo-de-negocio/
CONCLUSIÓN
Este curso ofrecido, aplicado consecuentemente, llevará al estudiante a una

relación sujeto–sujeto en su interacción con el aprendizaje, utilizando funciones
que determina los métodos de la investigación científica, para que así el proyecto
descanse en los procedimientos de la investigación. Lo que es lo mismo afirmar
que con los variados métodos incluidos en estos 14 módulos, desarrollarán así
mismo hábitos, habilidades y capacidades necesarias en el presente ciclo, para
que lo apliquen a su perfil profesional futuro y se conviertan en empresarios
exitosos y útiles a la sociedad a través de su desempeño profesional.
103
F-GA-04A-3

Módulo de Aprendizaje Emprendedurismo 2021-1

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3B-3

Unidad Académica de Estudios Generales

“Vale más hacer la cosa más insignificante del mundo,

III Desarrollo del tema: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 17

4.1 Competencias a desarrollar 23

6.1 Competencias a desarrollar

7.1 Competencias a desarrollar

XII Desarrollo del tema: ALTERNATIVAS PARA EMPRENDER UN

14.1 Competencias a desarrollar

Los siguientes módulos de Emprendedurismo para la Universidad “Norbert Wiener,” están

Estos módulos están secuenciados armónicamente y no se dedican exclusivamente a

Aparte de este enfoque activo, se analizan interesantes temas de actualidad vigentes

Asimismo, se abordan conceptos como: Los fundamentos del Emprendedurismo, El

Se ha tratado, en todos y cada uno de los temas, activar la participación cognitiva,

“No tiene nada de malo ser pequeño.

I DESARROLLO DEL TEMA

1.1 COMPETENCIAS A DESARROLLAR

1.2 CONTENIDO DEL TEMA

Sin embargo, es importante fomentar el espíritu emprendedor que estimule al estudiante

La globalización y las nuevas tendencias empresariales han contribuido a generar el

¿Qué mensaje principal expone el vídeo?

¿El descubrimiento sólo se limitó al contexto?

¿El descubrimiento llegó y culminó enseguida?

Por tanto, el emprendedor se convierte en un agente de

El Perú es precedido por Guatemala, Colombia y Chile, quienes lideran el ranking

Es el conjunto de normas, valores, capacidades y que es constituida como una

¿Qué es un ecosistema emprendedor?

Es el estudio y conjunto de variables que intervienen en su entorno académico, social,

“El ecosistema emprendedor es un conjunto de diferentes individuos que pueden ser

De la manera en que sea más factible el quehacer de los emprendedores, progresen y se

ACTORES INVOLUCRADOS PARA OBTENER UN BUEN ECOSISTEMA

a. Incubadoras. - Son modelos diseñados para apoyar las ideas emprendedoras e

c. Instituciones educativas. - Están consideradas las universidades, instituciones que

d. Organizadores de foros y eventos. - Cámaras de comercio, espacios que también

e. Plataforma de ciencia, tecnología e innovación. - Por la falta de inversión y

1.3 PREGUNTAS DE APLICACIÓN

3. Señale los actores principales en un ecosistema emprendedor?

«Cuando soplan vientos de cambio, unos buscan refugios y se ponen a

I. DESARROLLO DEL TEMA

2.1 COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Al finalizar el módulo N.° 2, los estudiantes podrán identificar la importancia de emprender y

2.2 CONTENIDO DEL TEMA

Efectivamente, un emprendedor es aquella persona que a través de su creatividad identifica

Según Varela (1998) es la persona que percibe una oportunidad de producción o de

SIETE CUALIDADES PROFESIONALES DE UN EMPRENDEDOR DE ÉXITO 2021

Es una actitud que permite valorar positivamente cada

4. Estrategia Se necesita medir todo, tomar decisiones y buscar la mejor forma de

Relacionarte personal y laboralmente va a permitir que no solo puedas

Un emprendedor de éxito mide todo, y cuando consigue ser dueño de su

CÓMO EMPRENDER CON ÉXITO

▪ ¿Qué me gusta hacer?

▪ Obstáculos económicos por ejemplo pensar que, si no se tiene dinero, lo más

2.3 PREGUNTAS DE APLICACIÓN

1. Se considera un emprendedor de éxito, ¿Por qué?

2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN

1. Alcaraz Rodríguez R. (2011). El emprendedor de éxito. Ed. Mc Graw Hill,

"La innovación no va ligada a la perfección. Innova y lanza,

I DESARROLLO DEL TEMA

Según Michéle Lambert (1995)

La innovación se acentuó recientemente gracias a la ciencia, innovar es estar inmerso

Constituye el motor impulsor del desarrollo y crecimiento empresarial hacia la competitividad

En conclusión: Debido a la constante innovación hoy en día, esto se ha hecho un hábito.

Pensamiento creativo: la técnica de los “seis sombreros para pensar”

Este sombrero es el encargado de controlar al resto de los sombreros en cuanto al tiempo