UNIVERSIDAD METROPOLITANA DEL ECUADOR

FACULTAD DE SALUD Y CULTURA FISICA

CARRERA

ENFERMERIA

TEMA:

PROCESO DE DIRECCIÓN

INTEGRANTES:

ALISSON SOLANO

EVELYN REYES

JESSICA RUIZ

KAREN PANCHANA

LISSETHE AMAGUAÑA

MAYRA ORELLANA

RAMON JARRE

ROSAMARIA RIVAS

DOCENTE:

Msc. FERNANDEZ BRICEÑO EFREN

GUAYAQUIL – 2022
FUENTES DE PODER
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted
necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento
organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será más capaz de aplicar su
conocimiento, para ser un gerente más eficaz

Según Max Weber determino que poder es la probabilidad de imponer la propia

voluntad dentro de una relación social, aún contra toda resistencia, y cualquiera
sea el fundamento de esa probabilidad.

Algunas características para el entendimiento del poder son:

 El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que

tiene un líder para ejercer su influencia en los demás.
 El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el
puesto de un nivel superior.
 El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su
personalidad, actividad y las situaciones en las que opera.
 El poder difiere también en función de su
extensión, es decir, del número de
personas o grupos sobre los que se ejerce.
 El rango del poder, hace referencia al
rango de respuesta d B sobre la que A
ejerce poder.

El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo

de dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.

1. Poder de premio. - Los gerentes poseen este tipo de poder cuando

los subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo
que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los
beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras
formas de “ingresos psicológicos” intangibles como los sentimientos
de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder
de premios.
 2. Poder coercitivo. - El gerente, a quien se considera autorizado para
infligir castigo que puede bloquear la satisfacción de una necesidad,
tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas molestas,
bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar
en otra forma a los subordinados constituye una modalidad del poder
de ejercer coacción.
3. Poder legítimo. - En este caso a los gerentes se les considera con el
derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posición
y muestran cierta diferencia que puede denominarse poder legítimo.
4. Poder de referente. - En este poder se presentan los gerentes cuyos
subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se
llama “poder referente”. Los ejecutivos cuya conducta muestra
competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser
“modelos de papeles” para sus subalternos. Cuando los gerentes son
atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los
subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de
estándar a partir del cual estos últimos pueden medir su propio
desarrollo.
5. Poder de experto. - Los directivos cuyos subordinados los ven como
personas con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus
necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados
piensan que su superior cuenta con información y habilidad para
mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la
propensión a aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia.
(Hampton, 1989).

Mary Parker Follett señaló que los gerentes deben aumentar su influencia y no
causarán resentimiento ni oposición, si limitan sus directrices a los
subordinados en cosas relacionadas lógicamente con la realización del trabajo.
A esto le llamo “obedecer la ley de la situación”.

Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes

tipos de poder dependiendo de la situación a la que se someta.
PROCESO DE DELEGACIÓN. - agrupamiento de funciones de una
organización sea lógico y armonioso es necesaria que todas las funciones
requeridas, para la consecución de los objetivos de la empresa, sean
delegadas al nivel organizacional
que pueda ejecutarlas bien. La
delegación es una técnica
específica de dirección. La
delegación de autoridad puede
ser genérica o específica, oral o
escrita. Sin embargo, es esencial
que vaya acompañada de una
asignación de deberes o tareas.
El proceso de delegación abarca
asignación de tareas, delegación
de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede
delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

Delegar: es confiar a un colaborador el encargo de la realización de un trabajo

marcándole unos objetivos, pero dejándole libertad en la elección y empleo de
los medios.

Para realizar una delegación eficaz, es necesario seguir un proceso en el cual

deben ser contemplados los siguientes aspectos: (1)

1.º Marcar de forma clara el ámbito de la delegación.

Es decir, los objetivos a lograr, los plazos establecidos y las facultades

concedidas. Es necesario fijar al colaborador los límites de su nueva actuación:
lo que puede y debe hacer y lo que no puede porque excede de sus
responsabilidades.

2.º Preparar un programa de acciones concretas entre el jefe y el

colaborador para lograr los objetivos propuestos.
Determinar "cómo" se va a conseguir. Es importante, en esta fase, explicar la
importancia que tiene el objetivo o la nueva tarea encomendada y cerciorarse
de que se ha comprendido.

3.º Establecer un sistema de información.

Es necesario que junto al colaborador se fije el sistema de seguimiento que

permita evaluar su evolución, así como la forma y criterios con que vamos a
medir los resultados finales.

4.º Dar al colaborador una cierta libertad de actuación.

Es decir, dar autoridad y medios, confiar en la persona en que se ha delegado.

Si se pretende que el colaborador madure profesionalmente y adquiera
confianza en sí mismo, es absolutamente necesario dejarle que actúe con
libertad, asumiendo el riesgo de que pueda cometer posibles errores, los
cuales nos deben servir más para "enseñarle" que para "reprenderle". En
cualquier caso, confiar siempre en ellos. Sin nuestra confianza, nunca lo
conseguirán.

5.º Suministrar información de forma periódica al colaborador.

De forma que le permita a él mismo auto controlarse, medir su progreso y

comprobar el grado de cumplimiento de sus objetivos.

6.º Compartir sus preocupaciones

Especialmente en los comienzos. No se trata de dejar solo, a su suerte, al

colaborador. Sin interferir excesivamente, debemos estar cerca de él en la
medida en que lo pueda necesitar. Un directivo está al servicio de sus
colaboradores para facilitarles el logro de sus metas.

7.º Controlar y evaluar los resultados finales

Un directivo está al servicio de sus colaboradores para facilitarles el logro de

sus metas.

Medir sus logros conforme al sistema establecido al comienzo de la delegación.

Es conveniente analizar, junto al colaborador, la cantidad y calidad de los
resultados obtenidos, así como solicitar las sugerencias que pueda facilitarnos
para mejorar el trabajo si tuviese que volver a realizarlo. Igualmente, debemos
permitirle aceptar sus responsabilidades tanto por el buen trabajo efectuado
como por el malo. Si los resultados han sido satisfactorios, se le deben

reconocer.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. - es el proceso por el que se escoge

una opción entre varias posibles a la hora de afrontar un problema y
solucionarlo o para determinar cómo se llevará a cabo determinadas acciones
que afecten a la empresa, tanto en su conjunto como en áreas más pequeñas
de la misma.

Es decir, a través de la toma de decisiones en la empresa se determina una

situación o problema, se analizan las posibles alternativas para solucionarlo y
se aplicar aquella más adecuada, para después analizar si el objetivo deseado
se ha conseguido o no.

En un entorno tan cambiante como el actual, el proceso de toma de decisiones

en la empresa debe ser flexible y capaz de adoptar diferentes enfoques, sin
perder de vista, eso sí, el marco legal y seguir las directrices marcadas por el
cómplice de la empresa, para asegurar que toda decisión tomada se hace
dentro de lo dispuesto por las leyes. (2)
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. Identificación de los criterios de toma de decisiones.

Consiste en señalar la pauta o los métodos que serán importantes para resolver el problema
El gerente debe conocer claramente los indicadores con los que se comparan las alternativas y se selecciona la mejor de
ellas.

2. Identificación del problema

Un problema surge cuando se percibe una alteración del estado actual de una situación y el estado que se desea de ella.
Antes de comenzar a resolver un problema, es necesario diagnosticarlo o identificarlo completa y correctamente. No es por
nada que se cree que formular un problema correctamente supone estar a medio camino de resolverlo. Un problema no es
sólo cuando no se logran los resultados previstos, sino también cuando hay una oportunidad de mejorar potencialmente la
eficacia.

3. Asignación de ponderaciones a los criterios

Una vez que se hayan seleccionado los criterios para gestionar el proceso, estos deben ser ponderados con el fin de
conocer cuáles serán los más eficientes para la toma de decisión final.

4. Desarrollo y análisis de las alternativas

En esta etapa se presentan todas las alternativas que podrán resolver la problemática. Esto facilita el estudio minucioso de
cada una de ellas.

Se recomienda identificar sus fortalezas y debilidades, a fin de escoger la mejor opción para resolver el problema con éxito.

5. Selección de la alternativa
Una vez presentadas, establecidas y evaluadas todas las alternativas posibles, ha llegado el momento crucial en la
toma de decisiones. La persona al mando de la situación escogerá la alternativa más adecuada para resolver el
problema y garantizar el buen funcionamiento de la empresa. En este paso, se deben considerar factores:
financieros, corporativos, legales, éticos etc. Todo de acuerdo a los parámetros y a las necesidades de la compañía.

6. Implementación de la alternativa
Este proceso se sostiene sobre una estructura cíclica, lo que significa que cuando todas las partes afectadas
participan, las soluciones a futuro son inmediatas y eficaces. Sin duda, la decisión final se les debe comunicar. De
esta manera se comprometerán con la alternativa que permitirá solucionar el problema.

7. Evaluación de la efectividad de la decisión

Una vez implementada la solución, es necesario evaluarla para saber si el problema fue resuelto. Para ello, es
importante contar con un estudio que documente y analice todo el proceso. Si hubiese un error, este se podrá
detectar dentro de las etapas y la nueva decisión para afrontarla será más fácil de encontrar.
Comunicación
La comunicación es el intercambio de información que se produce entre dos o
más individuos con el objetivo de aportar información y/o recibirla. La
comunicación es vital para que exista un buen entendimiento entre las
personas, ya que es un proceso en el cual se intercambian ideas, opiniones,
datos o información sobre un tema determinado.

En cuanto al proceso administrativo, la comunicación se aplica en todas las

etapas de este, pero es particularmente importante en la función de dirección,
ya que representa el intercambio de pensamiento e información para
proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones
humanas y es de gran importancia para enfrentar con eficiencia los problemas
de las organizaciones.

Propósitos de la comunicación

Retroalimentar el sistema administrativo

Promover conductas cooperativas
Eficiencia
Ejercer la dirección

Principios de la comunicación
1. Dinamismo. El flujo dinámico y constante de la comunicación asegura la
recepción y la respuesta. Nos referimos con flujo dinámico y constante a
la comunicación repetida y que, además, aclara las situaciones
equivocadas.
2. La congruencia. La congruencia entre el contenido y la intención en el
mensaje determina la respuesta congruente.
3. Velocidad y tono adecuado.
4. Claridad.
5. Brevedad.

Barreras de la comunicación
Las barreras de comunicación son un impedimento en el proceso de
comunicación, limitan o dificultan a las personas el acceso a la
información, así como su capacidad de expresarse y comunicarse
plenamente.

Incongruencia entre el contenido y la intención

Una barrera frecuente en la comunicación es la incongruencia entre el

contenido del mensaje y la intención con que se emite.

Deficiente redacción en el mensaje

Si el mensaje, ya sea escrito u oral, no contiene todos los datos sobre lo que se
quiere expresar, el resultado es que éste no es comprendido.

Falta de claridad.
Ruidos en el ambiente.
Falta de atención.
Ausencia de empatía con el receptor.
Asumir actitudes que bloquean la correcta interpretación.
Inoportuno.
Interferencias.

Proceso de la comunicación
El proceso se inicia cuando una persona, quiere comunicar un mensaje. Para
esto, primero lo codifica, es decir trata de expresarlo de una manera que
supone será entendido; después, lo transmite o envía por medio de un canal,
que es el vínculo formal o informal entre las dos partes, usando un medio
concreto para transmitirlo. El receptor capta el mensaje y trata de entenderlo
descodificando lo que ha recibido, lo cual implica escuchar con atención en el
caso de una comunicación oral o leer con precisión si se trata de una
comunicación escrita o electrónica. Por último, el receptor ofrece al emisor
cierta retroalimentación que permite verificar que la emisión ha sido captada.

El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la

comunicación. Lo primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr
con la comunicación, que puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o
simplemente relacionarse.
Código: Considerando las particularidades del destinatario se codifica el
mensaje seleccionando las expresiones, los símbolos y la forma con que
puedan resultar más efectivos para su propósito.

El mensaje, para ser efectivo, además de considerar las particularidades del

receptor debe presentar la información de manera ordenada, para evitar la
dispersión; ser breve, para facilitar su asimilación; en forma clara, para su
compresión adecuada

El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al

emisor seleccionar el que considere más efectivo para sus objetivos. Los
canales formales están establecidos por la organización y transmiten los
mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los
miembros.

Receptor: Aquel al que va dirigido el mensaje, y para el que adquiere un

significado

Retroalimentación: Mediante la retroalimentación el emisor puede verificar

que el mensaje fue interpretado en su sentido original y el receptor, que su
comprensión es coincidente con lo que se le quiso transmitir.

Tipos de comunicación administrativa

Como tipos de comunicación en la organización formal, están:

Comunicación ascendente. Fluye de subordinados a jefes. Se aplica

para informar, sugerir, aclarar, coordinar o quejarse. Para establecer la
comunicación ascendente existen variados instrumentos como los
informes, las formas especiales, los oficios, las solicitudes, etcétera.
Comunicación descendente. Fluye de jefes a subordinados. Se usa para
ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
Comunicación horizontal. Se produce entre personas del mismo nivel
jerárquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar.
Bibliografía
x

1. Liderazgo y delegación. Estilos de dirección. [Online]; 2018. Acceso 5 de juliode 2022.

Disponible en:
http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_899/web/main/materias/90_826c.pdf.

2. Concur. [Online]; 2021. Acceso 5 de juliode 2022. Disponible en:

https://www.concur.com.mx/news-center/desiciones-empresariales-mxx.

3. Hernández AC. Gestiopolis. [Online]; 2012. Acceso 8 de juliode 2022. Disponible en:
https://www.gestiopolis.com/el-poder-en-las-organizaciones/.