Trabajo Final - UNI - Logistica - Katerine - Lopez-Leonard - Panta-Andrea - Huayta-Gerson - Rojas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

GE701W - Logística Empresarial
GRUPO 5
“MEJORA DE PROCESOS EN LA EMPRESA PEPSICO EN PERÚ”

Docente:
Zamora Yansi, Richard Ismael
Integrantes:
Huayta Rojas, Andrea
Lopez Padilla, Katerine Nicoll
Panta Ortega, Leonard Tomas
Rojas Guillermo, Gerson Abelardo
Año:
2021
1
MEJORA DE PROCESOS EN LA EMPRESA PEPSICO
1. Razón social y dirección de la empresa................................................................. 3

1.1. Razón social .......................................................................................................... 3
1.2. Dirección de la empresa ..................................................................................... 4
2. Tipo de negocio: ........................................................................................................... 4
3. Historia y organigrama ............................................................................................... 5
4. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 6
4.1. MISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................... 6
4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................... 6
5. PROCESOS ACTUALES DE PEPSICO .................................................................... 8
5.1. GESTIÓN DE LA DEMANDA .............................................................................. 9
5.2. GESTION DE INVENTARIOS ............................................................................ 10
5.3. GESTION DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN: .............................................. 12
5.4. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA EN LA CADENA DE
SUMINISTROS ................................................................................................................. 13
6. Descripción de la estrategia comercial y logística de la organización........ 14
7. Descripción de la cadena de valor de la empresa (según Michael Porter) . 17
8. PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ........................................... 21
8.1. Condiciones de gestión de la calidad de operación:................................ 21
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MEJORA DE PROCESOS EN LA EMPRESA PEPSICO

1. Razón social y dirección de la empresa
1.1. Razón social
PepsiCo Alimentos Perú SRL., antes conocida como Snacks América Latina,
llego al Perú en 1995, siendo parte del Grupo Polar, y teniendo como accionista
mayoritario a la compañía Venezolana Empresas Polar. La compañía se dedica
a producir y comercializar Snacks bajo las marcas Fritolay, Doritos, Cheetos en
todo el Perú, a través de la distribución directa e Intermediada, en grandes
almacenes de cadena y supermercados.
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1.2. Dirección de la empresa
La ubicación actual es: Av.Coronel Francisco Bolognesi N° 550 urbanización

Los Ficus, Santa Anita, Lima, Lima.
2. Tipo de negocio:
Pepsico Alimentos Perú es una Sociedad de responsabilidad limitada (SRL) y se

desenvuelve en el rubro de Producción de Alimentos
4
3. Historia y organigrama
3.1. Historia
La Pepsi-Cola Company fue fundada en el estado de Delaware en 1919. 1 La
compañía quebró en 1931 y el 8 de junio del mismo año, la receta de la marca y
el jarabe fueron adquiridos por Charles Guth que era dueño de un negocio de
fabricación de jarabe en Baltimore, Maryland.
En 1965, la Pepsi Cola Company se fusionó con Frito - Lay, Inc. para convertirse
en PepsiCo, Inc. En el momento de su fundación, PepsiCo se constituyó en el
estado de Delaware y con sede en Manhattan, Nueva York. La sede de la
empresa trasladó su ubicación actual a Purchase, Nueva York en 1970. 2 En 1986
PepsiCo se estableció en el estado de Carolina del Norte.
3.2. ORGANIGRAMA
5
4. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

4.1. MISIÓN DE LA EMPRESA
La misión de PepsiCo se basa en generar sonrisas mediante los productos que

producen:
CREAR MÁS SONRISAS DISFRUTANDO DE NUESTROS PRODUCTOS
• PARA NUESTROS CONSUMIDORES: Creando momentos alegres con
nuestros deliciosos productos y experiencias únicas junto a nuestras
marcas.
• PARA NUESTROS CLIENTES: Siendo el mejor socio posible, impulsando
la innovación y ofreciendo un nivel de crecimiento sin igual en nuestra
industria.
• PARA NUESTROS SOCIOS Y COMUNIDADES: Creando nuevas
oportunidades de trabajo, adquiriendo nuevas habilidades y construyendo
juntos exitosas carreras en un lugar de trabajo diverso e inclusivo.
• PARA NUESTRO PLANETA: Conservando los valiosos recursos de
nuestra naturaleza y promoviendo un planeta más sostenible para las
futuras generaciones.
• PARA NUESTROS ACCIONISTAS: Ofreciendo retorno de la inversión y
adoptando la mejor gestión corporativa posible.
4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA
La visión de PepsiCo se basa en convertirse en una compañía líder en su rubro

a través de tres aspiraciones:
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SER LA COMPAÑÍA LÍDER A NIVEL MUNDIAL EN EL SECTOR DE LA

ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS A TRAVÉS DE "GANANDO CON PROPÓSITO"
La nueva visión refleja nuestra ambición de ganar sosteniblemente en el
mercado y acelerar nuestro crecimiento manteniendo nuestro compromiso de
hacer el bien para nuestro planeta y nuestras comunidades. Hemos construido
sobre décadas de progreso conseguido desde que se fundó PepsiCo en 1965, y
ahora se establece como la base para empezar una nueva era de crecimiento y
prosperidad.
Para ayudarnos a lograr esta visión, hemos definido un nuevo conjunto de
aspiraciones: ser Más Rápidos, Más Fuertes y Mejores
MÁS RÁPIDOS
• Ganar en el mercado, estando más enfocados en el consumidor y
acelerando la inversión para lograr un crecimiento sólido.
• Ampliando nuestra cartera de productos y formatos para ganar a nivel
local tanto en Alimentación como en Bebidas.
• Fortaleciendo nuestro negocio en Estados Unidos.
• Acelerando nuestra expansión internacional enfocándonos con disciplina
en aquellos mercados con mayores posibilidades.
MÁS FUERTES
• Transformando nuestras funciones, costes y cultura operando como un
solo PepsiCo. De esta manera, aprovechamos la tecnología y ganamos a
nivel local y global.
• Impulsando el ahorro a través de mecanismos eficientes para después
poder reinvertir en el mercado.
• Desarrollar nuestras capacidades globales a través de la tecnología.
• Construir un talento y cultura de compañía diferencial.
MEJORES
Integrando propósito en nuestra estrategia de negocio y haciendo aún más por
nuestro planeta y personas.
• Aprovechando nuestra escala, alcance y experiencia en aquellas áreas
donde podamos tener un mayor impacto como: Agricultura, Agua,
Envases, Productos, Clima y Personas, para ayudar así a construir un
Sistema Alimentario más sostenible.
7
5. PROCESOS ACTUALES DE PEPSICO
PEPSICO se caracteriza por tener procesos transversales a nivel mundial y a

nivel regional. Esto debido a que es una gran franquicia que opera en muchos
países. Dentro de los diferentes niveles, de manera general, el mapa de
procesos que rigen el comportamiento es el siguiente:
8
Definitivamente, hay muchos mas procesos que se encuentran dentro de otros

como SUBPROCESO o procesos de un nivel menor. Por lo que, se hará un
análisis a continuación.
5.1. GESTIÓN DE LA DEMANDA
Los ingresos netos aumentaron un 11.6% a US$ 20,190 millones en el trimestre

que finalizó el 4 de septiembre, por encima de las estimaciones de los analistas.
PepsiCo Inc. elevó su pronóstico de ingresos para todo el año, ya que la apertura
de lugares públicos, incluidos teatros y restaurantes, tras el levantamiento de las
restricciones inducidas por la pandemia impulsó la demanda de sus refrescos y
bocadillos.
La compañía dijo que los ingresos de su unidad Bebidas Norteamérica, su

principal negocio, aumentó un 7% en el tercer trimestre en un alza de dos dígitos
en los ingresos netos de los establecimientos de servicio de alimentos y por la
fuerte demanda de su refresco Mountain Dew.
Los ingresos del negocio Frito-Lay Norteamérica de la compañía también
aumentaron alrededor del 6% en el trimestre, lo que indica que la demanda de
bocadillos salados impulsada por la pandemia aún se mantuvo fuerte a pesar de
que las personas comenzaban a pasar menos tiempo en casa.
Sin embargo, los ingresos netos atribuibles de PepsiCo cayeron alrededor de un
3% a US$ 2,220 millones debido en parte a los mayores costos de distribución.
9
Los ingresos netos aumentaron un 11.6% a US$ 20,190 millones en el trimestre

que finalizó el 4 de septiembre, por encima de las estimaciones de los analistas
de US$ 19,390 millones, según los datos de IBES de Refinitiv.
La compañía dijo que esperaba que los ingresos orgánicos del año fiscal 2021
aumentaran alrededor del 8%, en comparación con su pronóstico anterior de un
aumento del 6%.
Las acciones de PepsiCo operaban con pocos cambios en las operaciones
previas a la apertura de Wall Street.
5.2. GESTION DE INVENTARIOS
Inventario o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa
mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al
patrimonio productivo de la empresa.
Buscando otro concepto sobre definición de inventario según Díaz (2010), ve al
inventario como el conjunto de mercancía o artículos con los que disponen una
empresa en un momento determinado, para así, poder comercializar con
aquellos, permitiendo la compra y venta de estos. Es importante destacar que se
consideran los activos más representativos en una empresa.
PepsiCo necesita activamente gestionar los inventarios y los almacenes. La
mejor manera que encontraron para hacerlo es mediante indicadores que alerten
si en algún momento se está pasando por una mala situación o si se deben tomar
restructuraciones
Según Franklin (2004), Se ha dicho que los inventarios son bienes tangibles que
se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos
10
en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los

inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso
y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la
venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en
tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;
de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así
como también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la
situación económica de la empresa. Krajewski & Ritzman (2000) afirman que
para poder determinar el sistema de control que debemos emplear se debe de
conocer el tipo de demanda. En el caso de demandas independientes. Se tienen
dos sistemas de control de inventarios: De revisión continua o sistema Q y el
sistema de revisión periódica o sistema P.
El manejo de inventarios comienza cuando se recibe el producto del Almacén
principal. Podemos apreciar todas las actividades que se realizan actualmente
en la empresa para controlar los niveles de inventarios. Una vez que llegan los
productos a la empresa, el jefe de almacén se encarga de ingresar los productos
al almacén y de ingresar los datos al sistema de la empresa. En el sistema de la
empresa se lleva un registro de los niveles de inventarios de cada uno de los
productos que se comercializa.
En el caso de que las cantidades sean diferentes se actualiza el registro en el
sistema y se procede a investigar el motivo por el cual existen diferencias entre
el registro y la cantidad real que se tiene en el almacén si esta diferencia es
mayor sus volúmenes de pedidos en base a los estimados del jefe de almacén,
estas estimaciones se realizan sin utilizar ni un método en particular que respalde
dicha acción, de manera que no se tiene en cuenta la tendencia de ventas
registradas que se han dado históricamente, a pesar de tenerlos a la mano.
11
La empresa realiza sus pedidos establecidos en los estimados que el jefe de

almacén efectúa. Estos son realizados sin emplear ningún método numérico de
manera que no se tiene en cuenta las tendencias que sean dado históricamente,
es decir que se emplea un método cualitativo. También, se ha notado que no se
utiliza del registro de las ventas históricas a pesar de tenerlas a disposición.
Como consecuencia de ello se tiene que la distribuidora cuenta con deficiente
stock de la mayoría de los productos que comercializa. En la tabla 6 se puede
apreciar como el 82 % de los productos cuentan con un stock mayor para siete
días, valor establecido por la distribuidora, y que el 18 % tiene stock para un mes.
Estos días de stock están establecidos por la distribuidora que determino que el
stock de estos productos tenga estos días, se realizan registros de ventas
semanales de manera que se pueda tener un registro mucho más específico de
cada producto.
5.3. GESTION DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN:
12
La distribuidora en Perú se encuentra ubicada en el distrito de Chiclayo –

Lambayeque - Perú, donde empezó sus operaciones en 1992. La distribuidora
basa su servicio partiendo del principio de agregar valor y es por ello que ofrece
un manejo de canales de distribución de forma que no solo se garantice el
incremento de ventas si no que permita consolidar las marcas que distribuye a
través de una serie de métodos en los cuales está el conocimiento del mercado,
el manejo de base de datos y estrategias de mercado. En este orden los servicios
de la distribuidora no se limitan a la distribución de las líneas de productos si no
que se centra en garantizar el liderazgo de dichos productos en las zonas de
comercialización asignadas.
Actualmente la distribuidora opera con 7 clientes que en este caso son los
mayoristas y con un portafolio de 69 productos.
5.4. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA EN LA CADENA DE

SUMINISTROS
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución,

inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin
embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP pueden
intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas,
entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de
administración y la administración de recursos humanos.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
• Optimización de los procesos empresariales.
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• Acceso a la información.
• Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
• Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los
costos totales de operación.
6. Descripción de la estrategia comercial y logística de la organización
• Estrategia logística
PEPSICO es una multinacional que cuenta con sedes en países como: Estados
Unidos, Argentina, Chile, Ecuador, El Salvador, España, México y Uruguay
Participación en el Mercado:
Actualmente PEPSICO tiene una participación del 75% en el mercado de mix y
un 10% en el mercado de galletas.
Fuente: Diagrama logístico Centro de distribución

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Fuente: Diagrama Supply Chain - Canal de producción Centro de Distribución.

-Control: Todas las operaciones en términos de logística están controladas por
una ERP llamada ECOM. En esta manejan los módulos de:
Fuente: Pantalla de inicio ECOM Tomada del sistema de información ECOM

▪ Inventarios:
Movimientos de traslado de mercancía desde el almacén a los distintos
vehículos encargados de hacer la distribución y comercialización de los
productos. Entradas ingreso de productos al centro de distribución
provenientes de la fábrica y salidas de productos, ya sea por productos
averiados, vencidos o reventados y diferencias de inventario, esto permite
saber siempre el valor en pesos del inventario y las cantidades exactas
de cada una de las referencias en existencia.
▪ Informes:
muestra datos de venta y devoluciones de factura en pesos de cada uno
de los vendedores de los distintos municipios.
▪ Comercial:
Lleva los datos de cada uno de los clientes que tiene el centro de
distribución y a que vendedor está asignado cada cliente.
▪ Recaudo:
Aquí se relacionan todos los conceptos de gastos que puedan tener los
vendedores como gasolina y mantenimientos del vehículo además se
escribe cuando dinero entrega y en qué forma cheque efectivo o
consignación este dinero debe corresponder a la cantidad que dice el
sistema ECOM según las facturas hechas por cada vendedor, este
proceso se debe realizar a diario con cada vendedor.
▪ Almacén:
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La bodega cuenta con Área de almacenaje, área de recepción de pedidos-

entrada de pedidos, área de preparación de pedidos, área de oficinas y
servicios generales, muelles existentes de carga y descarga.
▪ Inventarios:
Una vez al mes se realiza una revisión del stock físico esta revisión se
realiza manualmente. El stock de seguridad es de 12 días establecido por
política de la compañía este está establecido por el histórico de ventas.
Las referencias en general son solicitadas de acuerdo con las ventas
realizadas.
-Personal: El personal encargado está dirigido por un profesional universitario
con especialización en mercadeo, un tecnólogo y técnico especializado en
ventas.
Fuente: Organigrama del Centro de Distribución

-Transporte: Se cuenta con una flota de trasporte propia que cubre toda la zona
geográfica delimitada
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-Comunicación: Se cuenta con 12 teléfonos celulares Smartphone LG con

aplicación (ECOM), servicio 4G y GPS, además de dos computadores en el área
administrativa. Cada Smartphone tiene aplicación ECOM para que el vendedor
pueda consultar estadísticas de venta. También cada vendedor cuenta con una
impresora portátil marca APEX para la entrega de facturas al cliente.
- Control de compras La planeación se hace con base a unos históricos de venta
así se proyecta una venta mensual de los diversos productos que se manejan en
el portafolio y así mismo se plantea una meta mensual para cada uno de los
vendedores, programando la recepción semanal de dos pedidos en el centro de
distribución para la rotación de mercancía.
• Estrategia comercial
Spots de televisión. Al tratarse de una lovemark, los spots de televisión podrían
ser inherentes a la propia imagen de la empresa, y es por eso que ya están al
aire dos spots (uno de cada grupo musical) para aprovechar la penetración de
este medio, que sin duda ha fungido como apoyo a lo largo de la trayectoria de
la marca en el país.
Pepsi ha cambiado completamente su estrategia, apostando por emitir
únicamente un spot de medio minuto de duración de Pepsi.
-Otros años, la marca de bebidas norteamericana había comprado varios
espacios publicitarios emitiendo spots también para productos como Pepsi Next
o Pepsi Max.
-Con este cambio en la estrategia “marketera”, Pepsi pretende centrar sus
esfuerzos en venderse como una marca total y no en vender sus diferentes
productos de forma separada.
7. Descripción de la cadena de valor de la empresa (según Michael Porter)
La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de

las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente
final.
Pepsi Co se encuentra actualmente entre las más exitosas Compañías de
productos de consumo del mundo con ingresos anuales de más de 30,000
millones de dólares y más de 480,000 empleados.
17
• INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Se compone de seis divisiones
− Pepsico Beverages North America
− Frito-Lay América del Norte
− Quaker Foods Norteamérica
− América Latina
− Europa África Subsahariana
− Asia, Oriente Medio y el Norte de África
• RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

PepsiCo Latinoamérica tiene más de 70000 empleados en 34 países
distintos y con alrededor más de 480000 empleados alrededor del mundo.
Mecanismos para reclutar desarrollar y retener las mejores personas.
Considera el talento humano como ventaja competitiva.
Una de las palancas de la responsabilidad corporativa o sostenibilidad es
el talento humano “Cuidando a la gente cuidando a PepsiCo”.
• INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D)
Algunos de los nombres de la marca Pepsi Co tienen casi cien años, sin
embargo, la sociedad es relativamente joven.
Pepsi Co opera en tres importantes ramos en Estados Unidos y el resto
del mundo:
1) bebidas
2) botanas
3) restaurantes de comida rápida (Fast Food)
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• ABASTECIMIENTO
La Compañía Pepsi -Cola produce y comercializa al día de hoy una amplia
gama de refrescos a clientes minoristas, restaurantes y servicio de
alimentos en más de ciento noventa países y territorios en todo el mundo
y genera ingresos anuales de diez mil millones de dólares.
• ACTIVIDADES PRIMARIAS
-LOGÍSTICA DE ENTRADA
Los ingredientes de sus productos por lo general son de dominio público
(no tiene "exclusivas fórmulas secretas") por lo que tiende a generar
más confianza en sus productos y además sus filiales y licenciatarias
pueden producir directamente las bebidas de PepsiCo con
ingredientes de origen local (PepsiCo no produce concentrados
base).
-PROCESO
Cabe destacar que, en Venezuela, Empresas Polar posee la franquicia
de producción de sus bebidas, y la licencia de producción de los
productos de la marca Quaker Oats (avena, cereales y derivados), para
Venezuela y Colombia.
Para ello Empresas Polar adquirió a la empresa Productos Quaker
(Colombia), quien poseía la licencia de fabricación y distribución de los
productos de la marca para la región andina.
-LOGÍSTICA DE SALIDA
PEPSI-GEMEX es el segundo embotellador más grande a nivel
mundial de productos PEPSICO fuera de los Estados Unidos y el
único y exclusivo embotellador ancla de PEPSICO para México.
Pepsi-Gemex es un corporativo controlador de compañías
industriales y comerciales dedicadas a la producción,
comercialización y distribución de bebidas y aguas envasadas,
material de empaque y enfriadores.
Dentro de su división de bebidas embotelladas produce y comercializa
las siguientes marcas: Pepsi, Pepsi Light, Pepsi Max, Mirinda,
Seven-Up, Diet Seven-Up, Kas, Manzanita Sol, Mountain Dew, Power
Punch, agua mineral Garci Crespo, Squirt, Squirt Light, Sangría
Casera, los mezcladores Seagram’s y agua purificada de la marca
Electropura.
La Compañía Pepsi -Cola produce y comercializa hoy en día una
amplia gama de refrescos a clientes minoristas, restaurantes y
servicio de alimentos en más de ciento noventa países y territorios en
todo el mundo y genera ingresos anuales de diez mil millones de
19
dólares. Son particularmente fuertes en canales de distribución en los

que el consumidor puede elegir entre marcas (supermercados,
tiendas y gasolineras).
-MKT Y VENTAS
En 1963 llega a la Presidencia de Pepsi Donald M. Kendall y con él la
agencia publicitaria BBDO (iniciales de los apellidos Batten, Baston,
Durstime y Osborn) quien hasta la fecha sigue siendo la
responsable creativa de la imagen de Pepsi.
Entre los años de 1963 (cuando Kendall tomó la compañía) y 1986
(cuando se jubiló) dejó una corporación que ocupa el lugar 41 entre
las 500 empresas más importantes en los Estados Unidos.
En 2009, PepsiCo cambia su imagen a nivel mundial para la línea de
bebidas Pepsi.
En la actualidad Pepsi Co se considera dentro de las empresas más
admiradas en el mundo por su agresividad comercial y su estilo de
manejar los negocios.
-SERVICIO
Otra de las de las palancas de la responsabilidad corporativa o
sostenibilidad son los productos:
“Nutriendo el cuerpo y el espíritu de nuestros consumidores”
• Hacer que los productos que les encantan a sus consumidores les
hagan sentir aún mejor.
• Lo saludable también puede ser placentero
20
8. PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS:
En este caso analizaremos el proceso de selección de proveedores de las

materias primas de la compañía PPSICO, referenciada desde la norma ISO
9001:2015 y ISO 45001:2018.
8.1. Condiciones de gestión de la calidad de operación:
a) Grado de cumplimiento:
Considerando la aplicación del listado de verificación, así como la

definición del proceso se encontró que los ítems que cumplen los
requerimientos de la norma de calidad son los siguientes:
• Tipo y alcance del control

• Preservación
• Actividades posteriores a la entrega
• Control de los cambios
Por su parte, Los ítems que no cumplen los requerimientos de la norma

de calidad son los siguientes:
• Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

• Información para los proveedores externos
• Liberación de los productos y servicios
Los resultados evidencian que la empresa está presentan en 80 %

cumplimiento ya que no cumplen muchos requerimientos estipulados
por la norma ISO 9001:2015 en cuanto al sistema de gestión de
calidad se encuentra un 20 % de no conformidades por lo cual es un
sistema el cual aplica a la normatividad, aunque hay que activar un
plan de acción para el cumplimiento y así mismo aplicar una mejora
continua con objetivo a los resultados.
Cumplimiento bajo la norma ISO 9001

21
Glosario:
Naranja: No cumple
Azul: Cumple
b) Grado de madurez:
Considerando el grado de cumplimiento de la Norma ISO 9000
asociada al proceso logístico analizado indiferente del numeral, se
encuentra que la empresa cumple en un 87%, lo cual significa que los
procedimientos y subprocesos están siendo atendidos por los
asesores encargados en la investigación del suceso en planta da
afirmativo y positivo para continuar con el desarrollo.
Para mejora el grado de cumplimiento se requiere adelantar acciones
relacionadas con el filtrado y lavado de la materia prima ya que denota
un 13% de proceso no conforme hay que aplicar mejora continua para
los procesos directos y subprocesos para estar siempre por encima
del 90% que es a lo que le apunta la organización en la ciudad de
Bogotá Gráficamente, a continuación, se presenta la relación anterior:
Grado de cumplimiento de la calidad

Glosario:
Azul: Madurez de la organización si

Blanco: Madurez de la organización no
c) Determinación de factores críticos:
Considerando los ítems que presentaron no cumplimientos y

ordenados de mayor a menor frecuencia, se encontró las siguientes
tendencias para la elaboración del parteo:
NUMERAL FRECUENCI PORCENTAJ %

A E ACUMULADO
Determinación del
alcance del 3 20% 20%
sistema de
gestión de
calidad.
22
Compresión de
las necesidades y 2 20% 40%
expectativas.
Liderazgo y
compromiso 3 20% 60%
gerencial.
Sistema de
gestión de calidad 4 20% 80%
y sus procesos.
Compresión de la
organización y su 2 20% 100%
contexto
Inspección de calidad de evaluación de proveedores transporte.
Considerando la información presentada en el Tabla anterior se

construyó la gráfica de Pareto que se presenta a continuación, la cual
evidencia como el 4.4 80% del ítem, se consideran como causa
determínate de los problemas de la seguridad y salud en el trabajo,
que de ser solucionados resolverían el 40% de los mismos. A
continuación, se presenta la gráficamente los resultados anteriores.
Pareto PepsiCo
d) Causas raíz
Considerando los factores críticos determinados en la gráfica anterior

se puede considerar como causas raíz las siguientes:
En las competencias por parte de los documentos requeridos en la
inspección de la recepción de materia prima en la cual se nota en el
indicador alrededor de un 10% de alcance lo que refleja que es muy
poco conforme al rendimiento en el proceso de administración en
cuanto a los retos tener un plan de acción a la prevención de los
riesgos en el sistema integral para las normas ISO 45 y 9000.
23
Diagrama Ishikawa de la contaminación física.
e) Definición de fallos en el sistema de gestión de calidad
A continuación, se relacionan las fallas asociadas con el sistema de

Gestión de calidad asociada al proceso logístico en la empresa objeto
de estudio:
IMPACTO
SUBPROCESO DEFECTOS POSIBLE CAUSA
ALTO MEDIO BAJO
No revisión El proveedor no selecciona
aleatoria de la X bien su producto a la hora
MP. de distribuir.
No se cumple con el plan
El mani muchas de requerimiento de
X
veces viene con producción que se
muchas piedras. establece.
Clasificación Distribución al Demora en este proceso
X
cendis seleccionando mph
Peladora y
X Se presentan desechos.
lavado
Mp pasa por
X Tiempos muertos.
rayos x
Falta de inspecciones de
X
Tostadora operaciones.
24
Producto
Se filtren productos
seleccionado a X
inocuos.
producir
Programación Falta de capacitación en
X
lote a producir programación.
Cumplir con las

Producción X Falta de capacitación.
especificaciones
de los gramajes
Empacar el
producto y Distracción o posible
cumplir con los X descuadre desde la
pesos producción.
estandarizado
Defectos del proceso de insumos
f) Determinación de los puntos críticos de los procesos de materias

primas.
Los criterios que se consideraron para la selección de los defectos en

la gestión de la calidad del proceso de materias primas se presentan
a continuación en la siguiente tabla:
Tipo de Criterio de
Relación Valoración
Relación Fuerte 3
Relación Media 2
Relación Nula 0
Criterios de medición de relaciones de defectos.
Atendiendo a los criterios definidos en la tabla anterior, se elaboró la

matriz de relaciones y posteriormente se presentó los resultados de la
relación de los defectos de calidad en los subprocesos en la siguiente
tabla:
CLASIFICACIÓN EMPAQUE DESPACHO

Selección
Selección
hidratación
Inspección
Cendis
tostadora
n
Distribució
Lavado
Embalaje
TIPO DE
RELACIÓN
25
RELACIÓN
FUERTE 6 6 6 3 0 2 4 3 1
RELACIÓN
MEDIA 0 0 0 6 0 3 1 1 1
RELACIÓN
NULA 4 4 2 2 8 10 5 2 2
TOTAL 10 10 8 11 8 15 9 6 4
Defectos de calidad en los subprocesos
Con el propósito de valorar el subproceso que más influye en la

presencia de defectos o fallas de calidad se presenta a continuación
su cálculo y determinación en la siguiente tabla.
TIPO DE RELACIÓN
Calificaci
Baja
Media
clasificaci
Clasificac
TOTAL
ón
ón
ión
Fuerte
Proceso
Selección de mani 6 X 3 18 0x2 0 4x0 0 18

Lavado 6 X 2 18 0x2 0 4x0 0 18
Secado 1X3 3 0x2 0 8x0 0 3
Filtrado 3X3 9 5x2 10 2x0 0 19
Hidratación química 0X3 0 0x2 0 8x0 0 0
10 x
Embalaje 2X3 6 3x2 6 0 0 12
Empaque del maní 1X3 3 0x2 0 6x0 0 3
Inspección 4 X 3 12 1x2 2 5x0 0 14
Carga de cajas embaladas 2X3 6 1x2 2 2x0 0 8
Registro fotográfico 1X3 3 1x2 2 2x0 0 5
Puntuación definitiva problemas incidentes del proceso inspección.
Principalmente para la constante vigilancia y control del proceso de

gestión de los sistemas integrales se deben tener en cuenta los
proceso que van subrayados con rojo ya que representan una fuerte
amenazada para el proceso que se viene llevando, para lo cual se
recomienda asegurarse de la óptima
capacidad de aplicar las 5s y activando un plan de acción obligatorio
para reducir dichas cantidades las cuales están elevadas sobre la
normalidad.
26
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE LAS

FALLAS DEL PROCESO DE
MATERIAS PRIMAS
FALLAS CRITERIOS
técnicas.
clientes.
empresa
TOTAL
Relevancia
Efectos
Efectos
empresa
Efectos sobre
Perdidas de
ambientales
económicos en la
especificación es
mercantil para la
IMPORTANCIA
FACTOR DE
PONDERACIÓN 34 20 15 25 5
MP en mal estado X
Aprovisionamiento
faltante X
Elementos extraños de
la MP X
Inspección de calidad X
Tiempos muertos X
3 --
5
Participación de los procesos en la generación de defectos.
Una vez definidos los subprocesos generadores de las fallas de

calidad en el proceso, a continuación, se prioriza las fallas más críticas
considerando para ello los siguientes criterios:
Criterios de selección de defectos de calidad

27
Atendiendo a los criterios anteriores a continuación se realiza la valoración de

las fallas asociadas a la calidad en el proceso objeto de estudio, así:
Matriz de priorización de defectos de calidad.
Por lo tanto, en la siguiente tabla se presenta los defectos de calidad

selección que obtuvieron valores superiores o iguales a 2,5 por tipo de
subproceso.
FALLAS CRITICAS
ASOCIADAS AL
PROCESO DE
MATERIA PRIMA
DEFECTOS PROMEDIO
SELECCIONADOS PONDERACION
Mal filtrado de
proveedores 50%
MP no conforme con
política de calidad. 20%
Tiempos muertos 30%
Documentos de
proveedores 2%
Producción faltante 3%
Evaluación al proveedor 10%
Fallas prioritarias de la cadena de suministro.
Considerando los defectos críticos definidos en la tabla anterior a

continuación se realiza el calcio de índice de prioridad de riesgo, cono
base para la elaboración de mapa de defectos, el cual se presenta a
continuación:
FACTORES INDICE DE
DEFECTO PRIORIDAD DE
DEFECTIBILIDAD PROBABILIDAD REPERCUSION
RIESGO
Faltas por
proveedor 2 4 1 8
en tiempos
de entrega
Mp en mal 2 4 1 8
estado
Documentos
de registro 2 2 1 4
de MP
Filtrado 3 5 1 15
28
Lavado 3 5 1 15
Desperdicio 4 6 1 24
en planta
Matriz AMFE de análisis de faltas prioritarios del proceso de

calidad.
Considerando los resultados de la tabla anterior a continuación se

presenta el mapa de defectos del proceso en mención:
Corrección inmediata Precisa corrección y

mayor de 800 control 600-800
No se ubica ningún
DEFECTOS defecto prioritario en la
inspección del mani
Precisa corrección 400- Mantenerse alerta
600 200,400
En esta inspección
corregir intensamente el
filtrado ya que se pasan El mani debe ir entero
muchos elementos no dividido ni partido
DEFECTOS
extraños como lo son las para su debido
piedras algunas manís proceso de producción
defectuosos fuera de
serie.
Aceptable Menos de 200
No revisión del maní en la llegada del proveedor
No se remueven piedras e imperfecciones
DEFECTOS Selección de maní mediante su inocuidad
Inspección de problemas mediante el lavado y
rayos x Manejo de residuos.
Mapa de defectos y priorización de acciones
Determinación de factores críticos

Considerando los ítems que presentaron no cumplimientos y ordenados de
mayor a menor frecuencia, se encontró las siguientes tendencias para la
elaboración del parteo.
Numeral Frecuencia Porcentaje % Acumulado
Contratista literal 2 30% 30%
Contratación
4 40% 70%
externa
29
Identificación de
2 30% 100%
peligros
Se construyó la gráfica de Pareto que se presenta a continuación, la cual

evidencia como el 40% de los ítems, en la evaluación contratación de
proveedores los cuales ya presentes optimas competencias para el desarrollo de
la gestión y con la normatividad de calidad acorde con la política de la compañía
pepsico en la ciudad de Bogotá se consideran como causa determínate de los
problemas de la seguridad y salud en el trabajo, que de ser solucionados
resolverían el 30% de los mismos. A continuación, se presenta la gráficamente
los resultados anteriores.
Causas raíz
Considerando los factores críticos determinados en la gráfica anterior se puede
considerar como causas raíz las siguientes:
30
Determinación de riesgos laborales asociados al proceso de selección de

proveedores y materias primas
Se presenta a continuación los resultados del análisis de riesgos, así:
MATRIZ DE CAUSAS Y EFECTOS DE RIEGOS PRIORITARIOS
N° de
Fuente person Tipo de
Factor de
Proceso generad as Consecuencia priorida
riesgo
ora expue d
stas
Inspecció
Físico
n de
(Inspección Alturas 10 Fracturas Alto
materias
)
primas
Manejo
de
Recepció Biomecánic Ruido, exposición a
maquina 5 Medio
n o gases
ria
pesada
Almacena Biomecánic Montaca Ruido y posibilidad
2 Medio
je o rga de
31
accidentabilidad,
lesiones
Registro e Dolores de cabeza,
inspecció Computa irritabilidad, mayor
Físico 2 Medio
n de dor tensión emocional
calidad y cansancio.
Biomecánic
Levanta
o Probabilidad de
Transport miento
(Levantami 4 que se genere una Bajo
e de MP de rollos
ento de lesión
de corte
cargas)
En consecuencia, a continuación, se presentan las estrategias para la

mitigación de los riegos en la siguiente tabla:
ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS PRIORITARIOS

Estrategias de
Trabajado
Riesgos prioritarios Efectos en la salud intervención
r
fuente
Falta de comunicación Accidentes en
SST SISO
con personal externo planta
Identificación de Accidentes en
SST SISO
peligros planta
Enfermedades
Poca iluminación SST SISO
laborales
Evaluación de los Accidentes de
SST SISO
riesgos trabajo
En conclusión, se puede establecer el siguiente grado de cumplimiento del

sistema integrado considerando las dos normas
%
FRECUENC
ITEM CUMPLIMIENT
IA
O
Prevención de los riesgos PR 149 41.5
Identificación de Peligros y Riesgos IPR 100 26.6
Identificación de Requisitos de
IRL 74 16.6
riesgos internos para proveedores
Comunicación Interna y Externa CIE 55 9.2
Seguimiento y Medición SYM 20 3.7
Planes de inspección a
CYT 11 1.7
proveedores
Planes de Emergencia PEM 6 0.6
ANÁLISIS FODA
32
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Asignación de recursos de
inversión
• Fortalecimiento de la
planeación en los sistemas
integrados
• Colaboración de los
proveedores con mejorar su
calidad de servicio e insumo • Rotación de la alta dirección
• Aprovechamiento e • Demoras en el transporte de la
implementación de materia prima
herramientas tecnológicas • Los proveedores son
• Buenas prácticas de otros extranjeros
procesos • Falta de compromiso y decisión
• Aprovechamiento y de los proveedores
fortalecimiento de personal en
capacitaciones
• Definir mejores prácticas en los
procesos y procedimientos
contractuales y evaluando la
matriz de proveedores adquirir
nuevos proveedores
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Falta de verificación de la
• Disponibilidad de recurso
materia prima detalladamente
económico, recurso humano,
recurso tecnológico • Falta de capacitación interna
para el manejo de rayos x
• Capacitación y experiencia del
personal • Falta de actualización en los
procedimientos
• Disposición, conocimiento y
compromiso del personal • Falta documentación
registrada en entrega de
• Implementación de buenas
proveedores
prácticas de gestión -
procesos, procedimientos. • Falta de divulgación de
actividades
• Trabajo en equipo
• Falta de sentido de pertenencia
• Canales internos de
con los objetivos se piden
comunicación
grandes cantidades de mp que
• Sistema de gestión integrados
a veces sobran insumos
• Directrices claras amplia
• Falta de trabajo en equipo con
experiencia en el sector
los demás grupos de apoyo.
FORMULACIÓN DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO AL PROCESO

SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Se establecerá un plan de acción mediante la norma ISO 450001:2018 aplicando
la normatividad y lineamientos mediante el decreto 1072:2012 para los cuales se
establecerán planes de control y acción en la prevención de los riesgos con ISO
33
450001 y valoración de los proveedores mediante aspectos de calidad ISO

9001:2015 y cuidado del personal externo con ISO 45001:2018 en sst para
reducir riesgo e identificación de peligros.
OBJETIVOS
• Identificar los riesgos y la problemática que ha venido presentando la
empresa PepsiCo acorde con los proveedores externos en el área de
recepción de materias primas y seguridad y salud en el trabajo.
• Crear conciencia y participación de todas las partes interesadas en el
trabajo en equipo y comunicación asertiva para el cumplimiento de los
objetivos propuestos en el desarrollo del proyecto de sistema de gestión.
• Mediante capacitaciones charlas y actividades brindar el autocuidado en
planta para todos los miembros los cuales estén involucrados de manera
directa en la planta PepsiCo.
• Dar a conocer la normatividad de los sistemas de gestión para que
interactúen con ellos y conozcan su funcionamiento y para qué sirve en
cada proceso
34
MANDO INTEGRAL DE OPERACIONALIZACIÓN

Con la información planteas se construye un cuadro de mando integral para su operacionalización.
DIRECTRIZ DE LA
OBJETIVO INDICADOR META TIEMPO RESPONSABLE
POLITICA DE CALIDAD
productiva productora y
Garantizar la No de productos no Considerar
comercializadora de Unidad de
inocuidad de los aceptados/ Total como máximo Mensual
productos cárnicos con base productiva
diferentes alimentos. productos x 100 el 1%
de conejo higiénico e inocuo
Asegurar el
Máximo el 2%
con altos estándares de mantenimiento de los No devoluciones por
de no Unidad de
calidad en su proceso estándares de producto/ Total No de Trimestral
conformidade calidad
productivo calidad de los devoluciones x 100
s
productos
Asegurar el
No de inspecciones Cumplir con el
cumplimiento de los
de las buenas prácticas de realizadas/ Total 100% de las Unidad de
estándares de diario
manejo y manipulación inspecciones inspecciones calidad
elaboración de los
programadas x 100 programadas.
alimentos.
Mantener
No. de despachos no
Garantizar la entrega índices de
entregados a tiempo/
la distribución eficiente oportuna de los incumplimient Trimestral Unidad comercia
total despachos
pedidos a los clientes o de máximo
efectuados x 100
el 3%
Tiempo de respuesta Implementaci
Llegar a un tiempo de empleado respuesta ón de Semestral
en el servicio oportuno respuesta oportuno al requerimientos/ tiempo respuesta con Gerencia
cliente de repuesta mínimo el
presupuestado x 100 85%
35
Generar cambios de No de mejoras Implementar

basados en la mejora que los niveles de implementadas/ total como mínimo Unidad de
Trimestre
continua de sus procesos productividad de la propuestas diseñadas x el 75 de las calidad.
empresa. 100 propuestas
Mantener altos
Mantener
niveles de
No de clientes perdidos niveles de
Satisfagan los requerimientos satisfacción del Unidad de
por insatisfacción/ Total deserción Trimestre
de sus clientes cliente que calidad.
clientes x100 como máximo
garanticen su
del 2%
idealización.
DESPLIEGUE DE MEJORA
Considerando los resultados del análisis DOFA a continuación el plan de mejora para el proceso objeto de estudio:
CUMPLIMI
DESCRIPCI
ACCIÓN DE E DESCRIPC UNIDAD RESPONS
ÓN DEL
MEJORAMIE NTO DE OBJETIVO IÓN DE LA MEDIDA INDICADOR A
HALLAZG
NTO LA META DE META BLE
O
NORMA
Buenas
Chek list de Evidenciar el
Falta de relaciones
verificación y estado en Peso: Mp pesada / Mp
verificación 90001 con Calidad
evidencias que llega la tonelada pedida
de MP proveedore
registradas MP
s
Maximizar la
Implementar Personas
MP con prevención Evitar
más personal Personas accidentadas/
elementos 90001 de riesgos accidentes SST
en el área de accidentadas personas que
extraños o EL
filtrado laboran por area
36
El proveedor
Mejora Personas
no conoce el Capacitacion
45 y continua a Personas capacitadas/person
sistema de es a personal Concientizar SST
90001 los capacitas as que laboran en el
gestión de la externo
procesos área
empresa
Accionar un
plan Cumplimiento
Tiempo en
Tiempos requerimient de objetivos Cumplimien Tiempos muertos/
9001 que no hubo 9001
muertos o de de to al cliente tiempo estimados
producción
materias producción
primas
Personas
Producción Tener stock 0 Personas
90001 Prevención accidentadas/perso SST
incompleta de MP accidentes accidentadas
nas por sección
Personas
Falta de Capacitación
Concientizaci Mejora Personas capacitadas/
capacitación a 45 y 9001 SST
ón continua capacitadas personas que
al proveedor proveedores
laboran en el área
Incumplimient Informes por Comunicació Numero de Numero de
os de incumplimien 45 y 9001 n confianza incumplimient incumplimientos/ 9001
proveedores to os pedidos realizados
37
CONCLUSIONES
• Se evidenciaron unos hallazgos los cuales contaban con no
conformidades en el área de recepción y control por parte de proveedores
ya que esta MP vendía con elementos ajenos a la materia prima en estado
real al 100%. Se pudo realizar censo y encontrar que había
inconsistencias en dichos procesos para ellos se estipulo un plan de
mejora realizado en este proyecto y explicando todo tipo de proceso de
manera congruente.
• Cuenta con un gran parte de conformidades a lo que dicta la norma ISO
45 y 9001 las cuales con un %87 satisface las necesidades y obtiene un
debido control en la planta de PepsiCo así minimizando el riesgo y peligro
que se puedan presentar en el área para personal externo como interno
esto claramente incluyen proveedores.
• Se logra evidenciar que los reprocesos obtienen tiempos muertos para lo
cual se implementó mayor mano de obra en el filtrado de la MP e
inspección para así más adelante no generar procesos devolver producto.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y WEBGRAFÍA

1 https://www.facebook.com/PepsiCoPer/about/?ref=page_internal
2 https://www.pepsico.es/es-es/home
https://www.google.com/maps/place/Pepsico/@-12.0522406,-
3 76.9707358,17z/data=!4m5!3m4!1s0x9105c75ad657939b:0x56b77276c11
72aff!8m2!3d-12.0521569!4d-76.970793
https://www.datosperu.org/empresa-pepsico-alimentos-peru-srl-
4
20502433629.php
5
6
7
38

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

“MEJORA DE PROCESOS EN LA EMPRESA PEPSICO EN PERÚ”

MEJORA DE PROCESOS EN LA EMPRESA PEPSICO

1. Razón social y dirección de la empresa................................................................. 3

MEJORA DE PROCESOS EN LA EMPRESA PEPSICO

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La ubicación actual es: Av.Coronel Francisco Bolognesi N° 550 urbanización

Pepsico Alimentos Perú es una Sociedad de responsabilidad limitada (SRL) y se

4. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

La misión de PepsiCo se basa en generar sonrisas mediante los productos que

4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

La visión de PepsiCo se basa en convertirse en una compañía líder en su rubro

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Definitivamente, hay muchos mas procesos que se encuentran dentro de otros

5.1. GESTIÓN DE LA DEMANDA

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La compañía dijo que los ingresos de su unidad Bebidas Norteamérica, su

Los ingresos netos aumentaron un 11.6% a US$ 20,190 millones en el trimestre

5.2. GESTION DE INVENTARIOS

en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los

La empresa realiza sus pedidos establecidos en los estimados que el jefe de

La distribuidora en Perú se encuentra ubicada en el distrito de Chiclayo –

5.4. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA EN LA CADENA DE

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución,

Fuente: Diagrama logístico Centro de distribución

Fuente: Diagrama Supply Chain - Canal de producción Centro de Distribución.

Fuente: Pantalla de inicio ECOM Tomada del sistema de información ECOM

La bodega cuenta con Área de almacenaje, área de recepción de pedidos-

Fuente: Organigrama del Centro de Distribución

-Comunicación: Se cuenta con 12 teléfonos celulares Smartphone LG con

La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de

• RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

dólares. Son particularmente fuertes en canales de distribución en los

8. PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS:

En este caso analizaremos el proceso de selección de proveedores de las

8.1. Condiciones de gestión de la calidad de operación:

Considerando la aplicación del listado de verificación, así como la

• Tipo y alcance del control

Por su parte, Los ítems que no cumplen los requerimientos de la norma

• Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

Los resultados evidencian que la empresa está presentan en 80 %

Cumplimiento bajo la norma ISO 9001

Grado de cumplimiento de la calidad

Azul: Madurez de la organización si

c) Determinación de factores críticos:

Considerando los ítems que presentaron no cumplimientos y

NUMERAL FRECUENCI PORCENTAJ %

Inspección de calidad de evaluación de proveedores transporte.

Considerando la información presentada en el Tabla anterior se

Considerando los factores críticos determinados en la gráfica anterior

Diagrama Ishikawa de la contaminación física.

e) Definición de fallos en el sistema de gestión de calidad

A continuación, se relacionan las fallas asociadas con el sistema de

Cumplir con las

Defectos del proceso de insumos

f) Determinación de los puntos críticos de los procesos de materias

Los criterios que se consideraron para la selección de los defectos en

Criterios de medición de relaciones de defectos.

Atendiendo a los criterios definidos en la tabla anterior, se elaboró la

CLASIFICACIÓN EMPAQUE DESPACHO