Unidad 2 Sistemas Organizacionales

Preguntas
1. Explique conceptualmente los tipos de poder
 R. Poder Titular. Es más conocido como el poder formal y
viene por el lugar en la jerarquía en la organización.
 Poder Coercitivo.
 Poder por Recompensa.
 Poder de Referente.
 Poder por Conexiones.
 Poder de la Información.
 Poder de Experto.
 Mis Reflexiones.

2. Establezca mediante un ejemplo empresarial los tipos de poder:

Legitimo, experto, referencia, coercitivo, recompensa.
R. Poder coercitivo
Esta forma de poder se basa en la idea de coerción. Esto significa que
alguien se ve obligado a hacer algo en contra de su voluntad. El principal
objetivo de la coerción es el cumplimiento. Esta forma de poder ilustra lo
que sucede cuando no se obtiene el cumplimiento.

Según French y Raven, también hay otras formas de poder que se

pueden usar de forma coercitiva, como retener recompensas y
experiencia o usar el poder de referencia para amenazar la exclusión
social. La fuerza del poder también se asocia positivamente con el
comportamiento punitivo y se asocia negativamente con el
comportamiento de recompensa condicional. Esta forma de poder lleva
constantemente a problemas. En muchos casos se abusa de esta forma
de poder.

El poder coercitivo puede llevar a un comportamiento poco saludable e

insatisfacción en el trabajo. Los líderes que usan este estilo de liderazgo
confían en las amenazas en sus estilos de gestión. A menudo estas
amenazas se relacionan con el despido o la degradación.

2. Poder de recompensa
Este tipo de poder involucra la capacidad de los individuos para delegar
asuntos que no desean hacer otras personas y recompensarlos por esto.
Para los gerentes de una organización es una posibilidad percibida de
evaluar o recompensar los buenos resultados de sus subordinados de
una manera positiva.
Esta forma de poder se basa en la idea de que como sociedad, estamos
más inclinados a hacer las cosas bien cuando obtenemos algo a cambio
de esto. Las formas más populares son los aumentos, promociones o
elogios. El problema con esta forma de poder es que cuando la
recompensa no tiene suficiente valor percibido para otros, el poder se
debilita. Una de las frustraciones al usar las recompensas es que a
menudo tienen que ser más grandes que la última vez para tener el
mismo efecto. Incluso entonces, cuando se les da periódicamente, los
empleados pueden sentirse satisfechos con las recompensas y como
resultado perderán su eficacia.

3. Poder legítimo
Esta forma de poder brindar la capacidad de vincular ciertos
sentimientos de obligación o noción de responsabilidad con la
administración. Recompensar y castigar a los empleados puede ser visto
como una parte legítima del rol de liderazgo formal o designado. La
mayoría de los gerentes en las organizaciones ejecutan un cierto grado
de recompensa y castigo.

El poder legítimo se basa generalmente en un papel. Las personas

siempre corren con la manada y tradicionalmente obedecen a la persona
con poder que se basa únicamente en su posición o título. Esta forma de
poder puede superarse fácilmente tan pronto como alguien pierde su
posición o título. Este poder es una forma débil para persuadir y
convencer a otras personas.

4. Poder de referencia
Esta forma de poder tiene que ver con la administración basada en la
capacidad de conducir a alguien en un sentido de aceptación o
aprobación personal. El líder en esta forma de poder a menudo es visto
como un modelo a seguir. Su poder es a menudo tratado con admiración
o encanto. Este poder emanar de una persona que es muy apreciada y
la gente se identifica fuertemente con ella de alguna manera.

Un líder que tiene un poder de referencia a menudo tiene una buena

apreciación de su entorno y, por lo tanto, tiende a tener mucha
influencia. La responsabilidad en esta forma de poder es pesada y uno
puede perderse fácilmente en esto. En combinación con otras formas de
poder, puede ser muy útil. Las celebridades a menudo tienen esta forma
de poder en la sociedad, pero también pierden mucho poder debido a
ciertas circunstancias.

5. Poder experto
Esta forma de poder se basa en información, conocimiento o experiencia
en profundidad. Estos líderes a menudo son muy inteligentes y confían
en su poder para cumplir con varios roles y responsabilidades
organizacionales. Esta habilidad les permite combinar el poder de
 recompensa en el modo correcto. El hecho es que si alguien tiene una
experiencia particular dentro de una organización, a menudo puede
persuadir a los empleados, que confían y los respetan, para que hagan
las cosas por ellos. Esta experiencia es muy apreciada y constituye la
base de este tipo de liderazgo.

3. Conceptualmente explique los tipos de autoridad moral y

autoridad formal.
R. Autoridad formal
El formal es uno de los tipos de autoridad más habituales.
Corresponde a aquellas personas o instituciones que ejercen poder e
influencia , en función del cargo que ocupan o de la actividad que
desempeñan. Su eficacia se desprende básicamente de su
capacidad para imponer premios y castigos.

Esta es la forma de autoridad más básica. Es impuesta y no elegida o

necesariamente reconocida libremente. Precisamente por eso,
también es uno de los tipos de autoridad que más potencial de
conflicto encierra. En tanto es impuesta, podría engendrar una falta
de reconocimiento real.
Hay distintas formas de adquirir el poder, y muchas de ellas no son
honestas. Pero sin duda al que tiene el poder, su gente tiene la
obligación de obedecerlo. Al que tiene la lealtad de su gente, también
se le obedece, sin duda, pero voluntariamente, y redunda también en
poder, pero en el proveniente de la influencia, no en el de la
imposición.

Poner un ejemplo de poder formal es sencillo, lo primero que viene a

mi mente, los gobernantes políticos. Han ganado las elecciones,
presumiblemente, limpia y democráticamente (no es momento de
ahondar en un análisis de los procesos electorales), pero a pesar de
ello, muchos cometen un fraude gravísimo: hicieron publicidad
engañosa. No son el producto que vendieron. Nunca lo fueron, ni
pretendieron serlo. La campaña publicitaria, pues ya no es posible
denominar de otra manera a la explotación, eso sí, eficientísima, de
todos los medios de comunicación a su alcance, para promover los
votos a favor (o más bien, la promoción de la impresión generalizada,
con tan acusada presencia en ojos y oídos de los ciudadanos, de que
sí es muy probable que gane la elección), fue una campaña de
mentiras, de verdades a medias, «maquilladas», pero, sobre todo,
fue una campaña de falsas promesas. Y una vez en el poder,
sobrellevan las crisis con estrategias temporales, inefectivas a largo
 plazo, mientras amasan inconmensurables fortunas, y luego se
retiran tranquilamente dejando grandes deudas tras de sí a su
sucesor, deudas que acaban costeando los ciudadanos. Esos
gobernantes no lograrán jamás del ciudadano informado influencia
moral, ni lealtad, mucho menos respeto. Porque son inconsistentes,
incongruentes.

Este mal ejemplo de los líderes políticos es claro y asequible para

todos, lamentablemente. Igual de lamentable es que este patrón de
mal uso de la autoridad formal se encuentra en el ámbito empresarial
con mucha frecuencia, sin duda.

Cómo se comportan ante las mismas situaciones los líderes formales

sin moral, y los verdaderos líderes morales

Un caso específico: ¿recuerdan los pañuelos desechables Scottish?

En algún momento Scott Paper, dueño de la marca Scottish, fue la
empresa líder mundial en subproductos de papel como los pañuelos,
servilletas, toallas e higiénico. Kimberly Clark, empresa del mismo
ramo, dueña de la marca de pañuelos desechables Kleenex empezó
a ser una competencia. Hoy la marca Kleenex se ha vuelto un
nombre genérico en la cultura popular para denominar un pañuelo
desechable de papel. Nadie dice cuando necesita limpiarse la nariz, o
una lágrima, «¿me das un Scotissh0?» (que ya no existen). Todos
piden un Kleenex. Convertirse en sinónimo del producto en la mente
del consumidor, es el más grande éxito de una marca. Kimberly Clark
terminó por absorber a Scott Paper. Esta anécdota lleva una historia
detrás de la que hay que aprender.

Hablemos de la dirección de Scott Paper.

4. ¿Explique a través de un ejemplo empresarial las diferencias

entre la Autoridad moral y Autoridad formal? 5. En un
Organigrama señale y luego explique aquellos cargos en que se
da la: Autoridad Lineal, Autoridad de Staff y Autoridad
Funcional.
Autoridad Staff
Existe otro tipo de autoridad llamada staff. Esta autoridad es la que
ostentan especialistas, quienes tienen competencias especializadas, es
decir, conocimientos, experiencia, actitudes y aptitudes, cuyo objetivo es
apoyar a la autoridad en línea, mediante sugerencias o
 recomendaciones para hacer más eficaz y eficiente el funcionamiento de
la empresa.

Autoridad lineal
Es importante distinguir que en la empresa hay puestos que tienen autoridad
directa sobre los subordinados, es decir, les dan órdenes y ellos las deben
llevar a cabo; a este tipo de autoridad se le llama autoridad lineal. La autoridad
lineal es una forma de autoridad directa jefe-subordinado: el jefe da órdenes y
supervisa de manera directa al subordinado; en el organigrama está
representada como la línea directa entre dos áreas o puestos.

5. ¿Qué es la delegación?, ¿Quién delega?, ¿A quién se delega?,

¿Qué se delega?, ¿Por qué se delega?, ¿Cómo se delega?, ¿Con
qué?, ¿Cuánto se delega?, ¿Cuándo se delega?
R. ¿Qué es la delegación?,
R. La delegación es, en derecho administrativo, la traslación por un
ente u órgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una
competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma.
¿Quién delega?
R. A la persona a la que se le delega una facultad, es decir, que se le
encomienda abordar una determinada tarea, o tomar una decisión, se
le conoce como «delegado».
¿A quién se delega?
R. Delegar es la acción que realiza una persona mediante la cual
esta cede la responsabilidad de acometer una tarea, o tomar una
decisión para la que está facultada, a otra persona que la debe llevar
a cabo. En otras palabras, es la acción de encomendar una tarea que
corresponde a una persona facultada a otra persona.
¿Por qué se delega?
Delegar te permite tener un mejor enfoque, ganando tiempo para
dedicarte a proyectos que requieren tu destreza y autoridad en
particular, o bien, tareas de nivel más alto, propios de tu puesto.
¿Cómo se delega?
No intente controlarlo todo. ...
Ajústese a su área de responsabilidad y sus funciones concretas. ...
Lleve a cabo procesos de selección profesionales y eficaces. ...
Conozca bien a su equipo. ...
Confíe plenamente en su equipo. ...
Distribuya tareas de forma racional. ...
Motive a su personal.
¿Cuándo se delega?
 Delegar es la acción que realiza una persona mediante la cual esta
cede la responsabilidad de acometer una tarea, o tomar una decisión
para la que está facultada, a otra persona que la debe llevar a cabo.
En otras palabras, es la acción de encomendar una tarea que
corresponde a una persona facultada a otra persona.

6. Indique los requisitos para poder delegar.

1. Identifica qué trabajo delegar
No todo se puede delegar. Algunas tareas son estratégicas o críticas
para el negocio y deben contar con toda tu atención. Antes de comenzar
a delegar trabajo, evalúa su importancia y las implicaciones de que otra
persona lo haga.

Esto no quiere decir que no puedes delegar tareas importantes. Si hay

otro miembro del equipo con el contexto, la experiencia o el conjunto de
habilidades para hacer este trabajo de manera eficaz, delegarlo podría
ser una buena opción. Pero ten en cuenta que el resultado final sigue
siendo tu responsabilidad.

Tareas que puedes delegar:

Trabajo que se repetirá en el futuro: Si tienes una tarea recurrente, a

menudo vale la pena delegarla a otra persona que tenga el tiempo y la
energía para hacer bien el trabajo.

Trabajo que se alinea con los intereses de algún miembro del equipo: Si
una persona expresó interés en desarrollar una habilidad nueva o
perfeccionar una existente, revisa si hay algún trabajo que puedas
delegarle para que las desarrolle.

Trabajo relacionado con los objetivos de un miembro del equipo: Una de

las mejores formas de delegar es asignar trabajo relacionado con los
objetivos profesionales de la otra persona.

2. Practica
Delegar puede ser difícil si es tu primera experiencia como gerente o
líder porque estás poniendo un trabajo importante en manos de otra
persona. Probablemente te sientas conectado con tu trabajo y
responsable de que se haga bien.

Aprender a delegar es una habilidad fundamental, pero tampoco

deberías sentirte incómodo cada vez que lo haces. Entonces, practica
con tareas pequeñas al principio, antes de pasar a proyectos más
grandes. Sé paciente, tanto contigo como con los otros miembros del
equipo. Te llevará tiempo desarrollar estas competencias y los miembros
de tu equipo pueden tardar más que tú en hacer este trabajo. Sin
embargo, al delegarlo, ellos tendrán la oportunidad de desarrollar sus
habilidades con el tiempo y tú tendrás más tiempo disponible.

3. Define claramente las prioridades

Comprender las prioridades y la dificultad de las tareas hace que sea
más fácil delegarlas. Si algo es de alta prioridad, tú o alguien más en el
equipo debe hacerlo pronto. Según el tipo de trabajo, puedes tomar la
decisión de hacerlo tú o delegarlo.

La mejor manera de definir claramente las prioridades consiste en

conectar el trabajo con los objetivos del equipo y de la empresa. Cuando
todos comprenden por qué una tarea es importante, es más fácil
priorizar de manera eficaz y generar resultados positivos. Si aún no lo
hiciste, este es el momento. Centraliza todo el trabajo del equipo en una
fuente de referencias compartida, como una herramienta de gestión de
proyectos. De esta manera, todos tendrán visibilidad directa de quién
está haciendo qué, cuándo y por qué.

Prueba Asana para la gestión de proyectos

4. Comprende las fortalezas de cada persona
Primero, debes asegurarte de que la persona que recibe el trabajo está
preparada para tener éxito. Hay dos aspectos importantes en el
momento de delegar: asignar las tareas a aquellos miembros del equipo
con habilidades en esa área y darles a todos oportunidades para
desarrollar competencias nuevas.

Para hacer esto, asegúrate de comprender claramente las fortalezas de

cada miembro del equipo, así como sus intereses. Dedica tiempo
durante la próxima reunión individual a preguntarles qué habilidades
tienen y cuáles les gustaría desarrollar.

Lee: La diferencia entre las habilidades duras y las blandas: ejemplos de

14 miembros del equipo de Asana
5. Ofrece información del contexto y orientación
Cuando delegues una tarea, asegúrate de que la otra persona tenga
todo lo que necesita para tener éxito. Esto incluye:

Orientación sobre cómo hacer el trabajo

Fechas de entrega de la tarea delegada

Información del contexto, documentos y detalles sobre el trabajo

Herramientas necesarias para realizar la tarea

Conocimiento sobre la prioridad, las metas y las expectativas del trabajo

Información sobre el resultado deseado

Cualquier trabajo relacionado

Ten en cuenta que este trabajo puede parecerte fácil a ti, pero podría ser
algo totalmente nuevo para los demás miembros de tu equipo. Dedica
tiempo a guiarlos a través de la tarea y responde cualquier pregunta que
tengan antes de comenzar para asegurarte de que están listos.

6. Invierte en la capacitación
Hay ciertas tareas que quizá eres la única persona que puede hacerlas.
Algunos gerentes piensan que eso significa que no pueden delegar el
trabajo, pero, en función de las prioridades, a menudo es mejor capacitar
a los miembros del equipo sobre estas tareas así pueden llevarlas a
cabo en el futuro.

La capacitación lleva tiempo y es tentador hacer estas tareas por tu

cuenta, pero debes pensar en la formación como una inversión en los
miembros del equipo y en tu propia carga de trabajo. Con el paso del
tiempo, recuperarás el tiempo, ya que otras personas podrán hacer tu
trabajo. Delegar tareas demandantes es una excelente manera de
desarrollar tus propias habilidades de gestión del tiempo mientras
brindas a los miembros del equipo oportunidades nuevas.

Al capacitar a alguien más sobre cómo hacer el trabajo, debes darle

espacio para resolver problemas en lugar de brindarle una solución de
inmediato. Si quien realiza el trabajo se encuentra con un obstáculo, haz
preguntas para que evalúe cómo afrontarlo. En lugar de proporcionar
soluciones, pide sugerencias a la otra persona para ayudarla a
desarrollar sus propias habilidades de toma de decisiones y guiarla
hacia la respuesta correcta.

7. Prioriza la comunicación y los comentarios

Delegar tareas es una muy buena oportunidad para ofrecer y recibir
comentarios y mejorar la comunicación. Asegúrate de que quien realice
la tarea tenga una forma de comunicarse contigo si llegase a tener
alguna pregunta y programa reuniones con frecuencia, por ejemplo, para
revisar todo con más detalle.

Ofrece comentarios sobre su trabajo para los próximos proyectos.

Además, pide a los miembros de tu equipo su opinión. ¿Proporcionaste
suficiente información para que tengan éxito? ¿Hubo alguna pregunta
sin responder que hubiera facilitado el trabajo? Ten en cuenta que
delegar es una habilidad a largo plazo que estás comenzando a
desarrollar, por lo que solicitar comentarios te ayudará a prepararte para
el éxito futuro.
 Lee: Cómo hacer críticas constructivas y cómo recibirlas
8. Céntrate en los resultados
Cuando delegas tareas, el objetivo no es que otros hagan exactamente
lo que tú hubieras hecho. Todos trabajan diferente, y eso está bien si se
logran los resultados deseados.

En el momento de delegar y orientar a los miembros de tu equipo, no

dediques demasiado tiempo a explicar cómo se deben hacer las cosas.
En cambio, céntrate en el objetivo final y deja que los demás decidan
qué proceso seguir para hacer el trabajo. Así, ellos podrán desarrollar
sus propias habilidades y tú podrás demostrar que confías en que
pueden descubrirlo por su cuenta.

9. Confía, pero verifica

Una vez que hayas delegado la tarea, intenta dar un paso atrás y dejar
que la otra persona haga el trabajo. Consulta con ella periódicamente
para asegurarte de que no necesita ayuda adicional, pero no intervengas
demasiado. Así demostrarás que confías en tu equipo.

Sin embargo, en última instancia, eres responsable del éxito del

proyecto. Si es la primera vez que delegas este tipo de trabajo,
implementa un ciclo de revisión o un período de seguimiento para
analizar las tareas que se realizaron y orientarlas en la dirección correcta
si es necesario.

10. Reconoce el trabajo de otros

Al delegar tareas de manera eficaz, brindas a otros miembros del equipo
la oportunidad de desarrollar habilidades nuevas e involucrarse en
proyectos importantes. Una vez que se finaliza el trabajo, asegúrate de
que la persona que lo realizó reciba el crédito.

Miembros de equipos de otros departamentos pueden darte el crédito

por este trabajo, especialmente si es algo que has hecho en el pasado,
pero asegúrate de no atribuirte el mérito de otra persona y dedica tiempo
a agradecer a los demás por su trabajo.

7. Explique en que consiste el sistema socio técnico de la

organización.
“Un sistema socio técnico es la combinación sinérgica de humanos,
máquinas, ambientes, actividades de trabajo y estructuras y procesos
organizacionales que contiene una empresa. Esta conceptualización
abarca primariamente sistemas complejos en los cuales muchos
humanos contribuyen a una meta común.
 8. Explique los tres subsistemas del sistema abierto de Tavistock.
Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico. Las
organizaciones cumplen una doble función: técnica (relacionada con la
coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la
tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a
las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema técnico depende
de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta, los
cuales cambian de acuerdo con la empresa y están determinados por la
especialización y por las habilidades exigidas. La tecnología determina casi
siempre las características de las personas que la organización necesita. El
sistema técnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la
eficiencia potencial de la organización. Para operar el sistema técnico, se
necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o
interactúan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada,
sino con el contexto de la organización total.
Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con
su ambiente, la organización también se ve como un sistema sociotécnico
estructurado.
El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales:
- Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología
involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables
tecnológicas.
Casos de estudio y ABP

Uso y abuso de Joici Roberts

Joyce Roberts de 29 años, era una administradora de nivel medio en

Amalgamated Products Inc (API). Durante los últimos 9 meses se le asigno una
actividad staff para una función clave de mercadotecnia en la sede de la
corporación. Para ello, trabajo directamente con el vicepresidente de
mercadotecnia Bernard Peach, a pesar que había dos niveles administrativos
entre ellos. Peach le había dicho al jefe de Roberts que ya no se le asignaran a
la administradora mas cargos, que trabajaran directamente para el. A fin de
comunicarse más fácilmente, Peach y Roberts instalaron un sistema telefónico
de alta tecnología en sus oficinas y le asignaron a Roberts una secretaria
ejecutiva.
API era una compañía estable que se enfrentaba a una serie de cambios en su
ambiente externo. Estaba altamente centralizada, y varios de los
administradores claves se quejaban de que la Cia. era excesivamente
burocrática. Muchos administradores mas viejos, como el jefe de Roberts (y el
jefe de su jefe) eran vistos como “madera muerta” incapaz de operar en el
nuevo entorno. No obstante, el cambio era normalmente un proceso lento en
API y, en varios aspectos, Roberts se vio ante conflictos directos con su jefe,
aunque trabajaba bajo las órdenes directas de Peach. No estaba segura de
cuanto resentimiento estaba creciendo debajo del agua, pero encontró que
trabajar directamente con Peach, de quien se decía ocasionalmente que seria
el siguiente presidente ejecutivo, era muy estimulante –aunque sentía la
frustración de estar atrapada en medio de un enorme forcejeo burocrático.
Peach y Roberts trabajaron muy estrechamente en un elevado perfil para
renovar los productos de API, y el proyecto prometía enorme éxito. Dos días
antes de la presentación del proyecto ante el Comité ejecutivo, Peach envió a
Roberts al centro de convenciones en el que se llevaría a cabo la reunión, para
que revisara dos y tres veces todos los arreglos. Cuando Peach llego. Llamo a
Roberts a su cuarto a las 3 pm, y juntos revisaron que las transparencias
estuvieran colocadas correctamente en el proyector.
Después de la presentación, el Comité adopto la mayoría de las
recomendaciones, y dos días más tardes se promovía a Bernard Peach como
vicepresidente del grupo para Asia. Joyce Roberts entro a su oficina para
encontrar dos Memos en su escritorio. El primero era el anuncio de que B.
Peach había sido promovido y que ya había partido a ocupar su nuevo puesto,
El segundo era una nota de su jefe escrita a mano, en la que le sugería que
hablaran de los problemas de su desempeño durante los últimos 6 meses.
Roberts se preguntó qué haría.

1. ¿Cuáles son las fuentes y el uso del poder en este caso?

R. Poder para recompensar:
Puede recompensar de manera monetaria o psicológica es una
recompensa cuando el comité adopto la mayoría de las
recomendaciones es una empresa psicológica del buen trabajo que
realizaron por los que motivara a seguir así.
Poder coercitivo:
por miedo puede intimidar amenazar sus colaboradores el memo de
su jefa en la que surge que hablaran de los problemas de su
desempeño durante los últimos 6 meses.
Poder de experticia:
 Se gana la admiración de los colaboradores dada su experiencia o
inteligencia por la experiencia o inteligencia que vieron reflejada en la
presentación días mas tardes se promovía de Bernhard como
vicepresidente del grupo para Asia.
Poder referente:
Por cargo el que hace referencia a un organigrama encontró que
trabajar directamente con peach, de quien se decía ocasionalmente
que seria el siguiente presidente ejecutivo.

2. ¿Qué problemas tiene ahora J. Roberts?

Autoridad lineal:
Existe en todas las organizaciones como una escalar no interrumpida
a una serie de pasos. Se ejerce la autoridad de línea en el momento
en el peach le dice al jefe de Roberts que no le de trabajos y lleva
Roberts para ayudarlo con la renovación de productos.

3. ¿Qué consejo le daría Ud. a J. Roberts?

R. Yo le aconsejaría que le rinda cuentas al jefe que le puso donde
esta, claro que tiene otro jefe de por medio que así lo decidieron,
pero si o si siempre al primero que le debería rendirle cuentas es al
que le puso ahí en el lugar donde esta.

Casos de estudio y ABP

2. Caso de “Responsabilidad y delegación de autoridad”:

Una empresa del sector financiero con más de 350 trabajadores sigue un
sistema organizacional tradicional. Tiene su sede en la ciudad de La Paz y una
red de sucursales por todo el territorio nacional. En la sucursal de Tarija, han
surgido problemas internos. De la noche a la mañana, han comenzado las
operaciones a disminuir por tal motivo son notorias la baja productividad sin
que el responsable de la sucursal manifieste su preocupación e importancia.
Por supuesto, el Gerente General confía en su equipo y no se manifiesta.
El Dpto. de Recursos Humanos tiene reportes de ausencias injustificadas del
Gerente de Tarija y, quejas de los trabajadores. Deciden hacer una auditoría y,
se encuentran con una situación caótica, donde están a punto de perder varios
clientes estratégicos por la pasividad del responsable de la sucursal de Tarija.
Se descubre que el conformó su propia empresa y descuidaba sus funciones.
Por supuesto ese responsable finalmente fue destituido, aunque los daños
directos y colaterales que dejó fueron irreversibles.

Los interrogantes a responder son:

a) ¿Quién es el máximo responsable de lo sucedido y por qué?

Es el responsable es el gerente general de la empresa de Tarija,

debido a que el dejo el gerente de Tarija le importo mas su propio
beneficio que ser un fiel trabajador.
b) ¿Cómo funcionó la delegación de autoridad?
Los problemas que hubo no se dio la supervisión por parte del
gerente, que no hubo un sistema de control en el departamento de
Tarija. por lo tanto, no existió la responsabilidad de la autoridad sin
hacerse cargo.
c) ¿Cómo debería haber funcionado la delegación al Gerente de
Tarija?
Investigación
El gerente de la paz que trate de hacer un control de actividad básica en eso
hubo un mal proceso de ambas partes de tareas, en el cual debería tener un
alto control de seguimiento.

- Investigue en una empresa de nuestro medio como se dan las cinco

fuentes de poder hacia los subordinados.
El poder legítimo
El poder legítimo es también conocido como el poder posicional. Se deriva de
la posición que una persona ocupa en la jerarquía de una organización. Las
descripciones de trabajo, por ejemplo, exigen a los trabajadores jóvenes a
informar a los administradores y gerentes de dar el poder de asignar funciones
a los más jóvenes. Para que el poder posicional se ejerza efectivamente, la
persona que lo tenga tiene que considerar que se lo ha ganado legítimamente.
Un ejemplo del poder legítimo es que está en manos del CEO de la compañía.

Poder de expertos
El conocimiento es poder. El poder de expertos se deriva de poseer
conocimientos o experiencia en un área determinada. Estas personas son muy
valoradas por las organizaciones por su capacidad de resolver problemas. Las
personas que tienen el poder de experto realizan tareas críticas y, por lo tanto
indispensables. Las opiniones, ideas y decisiones de las personas con poder
de experto se llevan a cabo en alta estima por los demás empleados y por lo
tanto tienen una gran influencia en sus acciones. La posesión del poder experto
es normalmente un peldaño en el camino a otras fuentes de energía como el
poder legítimo. Por ejemplo, una persona que tiene el poder experto puede ser
promovido a la alta dirección, con lo que le da poder legítimo.

Poder referente
El poder referente se deriva de las relaciones interpersonales que una persona
cultiva con otras personas en la organización. Las personas poseen un poder
de referencia cuando los demás lo respetan y les gusta. El poder referente
surge del carisma, como la persona carismática influye en otros a través de
admiración, el respeto y la confianza que los demás tienen para ella. Este
poder también se deriva de las conexiones personales que una persona tiene
con las personas clave en la jerarquía de la organización, como el CEO. Es la
percepción de las relaciones personales que ella tiene y que genera su poder
sobre los demás.

El poder coercitivo
El poder coercitivo se deriva de la capacidad de una persona para influir en los
demás a través de amenazas, castigos o sanciones. Un miembro del personal
subalterno puede trabajar hasta tarde para cumplir con una fecha límite para
evitar una acción disciplinaria de su jefe. El poder coercitivo es, por tanto, la
capacidad de una persona para sancionar, despedir o reprender a otro
empleado. El poder coercitivo ayuda a controlar el comportamiento de los
empleados, haciendo que éstos se adhieran a las políticas de la organización y
normas.

Poder de recompensa
El poder de recompensa surge de la capacidad de una persona para influir en
la asignación de incentivos en una organización. Estos incentivos incluyen
incrementos salariales, evaluaciones positivas y promociones. En una
organización, las personas que ejercen el poder de recompensa tienden a
influir en las acciones de los demás empleados. El poder de recompensa, si se
usa bien, motiva a los empleados. Pero si se aplica a través de favoritismo, el
poder puede desmoralizar a los empleados y disminuir su producción.