Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • La Organización Interna de La Empresa. Estructura y Organigrama. Imes 2 Cuat.

    Cargado por

    Veronica Márquez
    31 vistas18 páginas
    La organización interna de la empresa. Estructura y organigrama. Imes 2 cuat.

    Título original

    La organización interna de la empresa. Estructura y organigrama. Imes 2 cuat.

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    La organización interna de la empresa. Estructura y organigrama. Imes 2 cuat.

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    31 vistas18 páginas

    La Organización Interna de La Empresa. Estructura y Organigrama. Imes 2 Cuat.

    Cargado por

    Veronica Márquez
    La organización interna de la empresa. Estructura y organigrama. Imes 2 cuat.

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 18
    o \ ec = = fe > La organizacién interna de la empresa La empresa necesita organizarse para poder desarrollar su actividad. Para ello es nece- sario establecer una estructura organizatva acorde con sus caracteristicas. Por oro lado, las personas que trabajan en la empresa necesitan conocer las diferentes relaciones tanto jerér- {uicas como funcionales que existen en la empresa. 3 ‘Asu ver y como consecuencia de la estructuracion organizativa dela empresa, se crean una serie de éreas funcionales, entre las que se encuentran el Departamento de Recursos Humanos, cuyas funciones principales son la gestin y la administracién del personal de la empresa. a0 > Comprender el concepto de estructura organizatva Conocer las distintas formas organzatvas. Contenido 1, La organizacién interna de la empresa. Las formas organizativas Las éreas funcionales dela empresa. PS ope ed oes pr Et Departamento de Reuse amo Dose ampere gn ae La gestiin de personal. pe iferentes tpata naeisiocttn de perma > Conocer las distntas funciones del Departamento de Per- a > Diferencar la gestin de la adminstracién de persona. Planteamientos generales en Ia selecciiu de personal Apm.IL Dvés Qdor. SMaaipok we +. 1 Laorrza itera de empresa yt la organizacion interna de la empresa La estructura organizativa de empresas es un rasgo que las diferencia entre si por lo {que al igual que ocurre con las personas, puede decirse que ¢s muy dificil encontrar dos ‘empresas con la misma estructura organizativa. Cada empresa establecerd asi su estruc- tura organizativa en funcién dy sus rasgos caracteristicos como son: las personas que la configuran, el sector de actividad, sistema productivo o de prestacion de servicios ete, Dada la importancia de una adecuada estructura organizativa en la empresa, vamos a analizar en qué consiste la estructura organizativa y qué elementos la forman asi como también las telaciones que se dan dentro de la estructura organizativa, y por tltimo los prineipios que la estructuran, 1.1.1. Concepto de estructura organizativa La organizacién interna de la empresa viene determinada por el concepto de estruc- ‘ura organizativa. € Se entiende por estructura organizativa de una empresa aquélla que describe cémo se agrupan, cémo se identifican y cémo se relacionan los distintos elementos que for- rman la empresa. Por tanto, puede decirse que la estructura organizativa determina el nivel de autoridad y de responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa, dependiendo estos niveles de las funciones que los individuos desempefien. La estructura organizativg de una empresa esté formada por: » El conjunto de elementos que la integran, > Las funciones que tienen asignadas cada uno de los elementos. > Las relaciones jerérquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos. ‘No puede hablarse de una estructura organizativa éptima que sirva con cardcter gene- ral para todo tipo de empresa, sino que dependiendo de las caraceristicas de cada ‘empresa, la Direccién de ésta deberia establecer una estructura organizativa adecuada. 1.1.2, Elementos de la estructura organizativa La estructura organizativaestariaformada por lo siguientes elementos: > Alta direccién: estaria formada por aquellas personas que realizan funciones de dizeccin general de la empresa y por tanto similares alas de empresario, como son Ta toma de decisiones estratégicas y la fijacién de los objetivos generales de la ‘empresa. Serian personas con responsabilidad general en la organizacin. o Direccién intermedia: estara formada por mandos intermedios o personal ejecu- tivo. Cada uno de ellos tiene a su cargo un niimero determinado de trabajadores. Su labor seria fundamentalmente relacionar los objetivos generales de la empresa con los objetivos operativos de los distintos departamentos. Serian personas provistas de autoridad formal sobre las bases operativas. 9 Base operativa: estaria formada por el conjunto de personas (téenicos ytrabajado- res) directamente relacionados con la produccién, venta y prestacin de servicios. «© Tecnoestructura: estariaformada por los analistas 0 expertos que estudian las dis- tintas funciones de la empresa con el objeto de encontrar sus fortaleza y debilida- des, reforzando las primeras y mejorando las segundas, Serian personas expertas en las distintas funciones de Ia direccién y explotacién, que no participan en el traba- m. La organizacin interna de la empresa 1 jo productivo sino que disefan, planificano preparan a las personas que realizan el trabajo productivo. En defintiva sirven para introduc y afianzar la normalizacion a en la organizaciOn, Podemos hablar de tres tipos de analistas Ejomplos: ~ Los analistas de métodos y tempos que normalizan los provesos de trabgjo. aie: - Los malt pcan contol: contablesyauditores que normalizanresul- ect Gonoral Direcvos Superires. Los analistas de personal: seleccionadores y formadores que normalizan habilida- Sens des y comportamientos. Direccién intermedia 3 Direcior del Departamento ° Je apoyo: estaria forma ent, cuya fun- ‘ Estructura de apoyo: estar form siento, cuya aetna cién consiste en asesorar a los etc. Este asesoramiento p Base operativa. ctivo) 0 de nto, Esta estructura de Operario de Product, ibe el nombre tructura de apoyo 0 Adminstatvo. Teenoestructura. ~ Staff directivo: formado por espeiaistas, que sulen formar parte de a plantillade Alito. Ja empress, ya que son bisios para los objetivos dela empresa pce iene Gm _~Siaff de apoyo: est formado por asesoes no incorporados la planilladelaempre-— psasr Fiscal ‘a, ya que sus funciones sulen tener un carcter complementaro. | } 6 i Figwa 13 | ‘A su vez, estos elementos pueden configurarse en unidades organizativas de la 2“ siguiente manera Figrata © Unidades directivas jerarquicas: Con autoridad y responsabilidad. — Integradas por la alta direceién y la direcci6n intermedia © Unidades de gestin funcional: Especializadas en alguna funcién empresarial(diectivao técnica). — Formadas por la tecnoestructra, © Unidades de apoyo: —Funciones de apoyo y asesoramiento, — Formadas por la estructura de apoyo. © Unidades operativas: — Realizan las funciones o actividad propia de la empresa. ~ Formadas por la base operativa. a W Ejemplos de relaciones males: «La manterida por el Jefe del Departamento de Adminis- tracién con los diferentes ‘adminstatvos que trabojan ‘en dicho departamento, «La mantenida por el Director de Recursos Humanos y la Responsable de Némings. « La mantenida por el Gerenle de la empresa y su asesor financier, 1.1.3, Relaciones en la estructura organizativa AA grandes rasgos, podemos hablar de dos tipos de relaciones dentro de la estructura organizativa, que a su vez configurarian la estructura organizativa real, Estas son: « Relaciones formales: son aquéllas que han sido previamente definidas por la direc ccién y comunicadas al resto de miembros de la organizacién. Configuran asi la denominada organizacién formal. a * ‘A su ver, las relaciones formales pueden ser de dversos tipos: = Lineales: son relaciones de autoridad ojerarqua entre jefe y subordinado, ~ Destaff: o relaciones de asesoramiento entre especialistas y directivos. « Relaciones informales: son aquellas que que surgen esponténeamente como con- secuencia de las comunicaciones interpersonales entre las personas que integran la empresa, Estas relaciones configuran la denominada Organizacién Informal, la cual cestarfa fuera del control de la direccién de la empresa. Estas relaciones surgen debi- do a la amistad, proximidad en el trabajo o similitud de objetivos personales. Un elemento importante de las relaciones informales es la existencia de lideres natura- Tes, es decir, personas con carisma y atractivo que ejercen influencia sobre los” dems, En oaasones, en la empresa puede ejercer una mayor influencia el lider natural qu el lider establecido por la organizacién formal. Adem, la empresa puede usar la organizacion informal para transmitirinformacién de manera més répida a la comunicaciOn formal (por ejemplo, una reuniGn urgente y de iima hora), Lao 1.1.4, Principios que estructuran la organizacion de la empresa Existen una serie de principios que sirven de guia para el diseo de la estructura de 1a organizacin; algunos de estos son: « Principio de autoridad y jerarquia: segin este principio deben exstr diferentes niveles de autoridad en la empress, ordenados de form jerarquica segin el grado de responsabilidad y contol « Principio de unidad de direccin: segin este principio debe exstiren la empresa una direcciGn tinica que sea la encargada de definir los objetivos generales y las estrategias a seguir. « Principio de unidad de mando: segin este principio cada subordinado debe tener inicamente un solo superior directo. incipio de delegacién: segin este principio en la empresa debe existirdelega cin, consstiendoésta en que una persona asigna autordad y responsabilidad a otra persona para que esta iiima desempefe unas funciones determinadas. Aunque no hay que olvidar que el superior que delega unas determinadas tareas en un subordi- nado no queda totalmente exonerado de le responsabilidad en cuanto ala realiza- cin de tales funciones « Principio de deseentralizacién: en realidad la descentralizacién consiste en una delegaciGn de autordad para la toma de decisiones con carter permanente. o Principio de divisién del trabajo y espe egin este principio se des- compondtian ls areas propias de una actividad entre diferentes personas, de forma que a cada persona se le asignaria una funcién especifica con el objetivo de que se convierta en un experto en la realzacin de dicha funcién « Principio de departamentalizacién o divisionalizacién: segtin este principio se agruparian las diferentes tareas o funciones en dreas funcionales, departamentos 0 incluso divisiones, de forma que ests reas coordinen ls dstnta rlaciones exs- tentes en la empresa, tanto en linea como en staf, referidas a una misma actividad. Principio de coordinacién: segin este principio debe existr un cierto nivel de coordinacién entre ls personas o reas funcionales de un mismo nivel jerérquico 0 entre personas 0 eas funcioneles de distinto nivel jerdrquico relacionados. « Principio de motivacién y participacién: segin este principio existiran en la empresa métodos para motivar@ las personas que trabajen en la empresa, asi como fomentar el grado de participaciin de diches personas en lo relativo al grado de contrbueién y compromiso de los trabajadores respect ala empresa ncipio de comunicacién: debera dase en la empresa un sistema de comunica- n en Varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizoatal (de superior a superior 0 de subordinado a subordinado) y ascendent (de subordinado a superior) Ejemplos de relaciones Informales: > El Jefe de Personal y un administrative de la empresa vegan juntos fos domingos alteris 2] Jefe de Adinistracién y lun trabajador técnica de ) Modelo funcional: constituye un modelo basado en un disefo horizontal y en ls principios de: ~ Division del trabajo y especializacion. ~ Departamentalizacién, = Coordinacién. Laorganizacién se divide as en nivelesjernquicos y reas funcionales,uilizan- do especialistas en los nivelesjerérquicos principales. Se pretende incrementar Ia productvidad via especalizacién, de forma que alos puestosjerérquicos se les despoja de autoridad y responsabilidad a favor de especialists, con lo que se aplana la estructura organizativa. En este tipo de modelo se elimina el principio de unidad de mando, de forma que cada trabajador estard subordinado a diferen- tes especalstas dependiendo de las tareas a realizar. El principal inconveniente que presenta este modelo es el surgimiento de conflictes y descoordinacién, ‘como consecuencia de la ruptura del principio de unidad de mando, my Ejemplo: © Ediciones Paraninfo Lacpizain tena delaenpea 1 1) Modelo adhocrético: este modelo no adopte siempre la misma estructura, sino que varia en funcién de los objetivos y circunstancias de la empresa. Se apoya en los principios de: = Motivacién. = Comunicacién. En ste tipo de organizacion se pretende conseguir un alto grado de implicacién de Jos trabajadores en sus tareas, asi como en la toma de decisiones. Por tanto, es nece- sario que a comunicacién sea fluida y clara, siendo iti para ello el establecimien- to de equipos de trabajo y sistemas de direcci6n por objtivos. © Formas complejas clisicas: a) Modelo lineo-funcional: combina los modelos lineal y funcional, con lo que ‘mezcla estructuras de diseiio vertical con estructuras de disefio horizontal. Se ‘mantiene en la estructura central el modelo lineal con disefio vertical, pero se ‘complementa con un conjunto de unidades de apoyo y asesoramiento (staf). De forma que las actividades de ejecucién, supervision y control de Ia actividad se 2 llevan a cabo por Ia parte central, mientras que la especializacién y el apoyo logistco es aportado por la estructura de staff Ejemplo: Dir. General —— ‘Asesor fiscal ‘Asesor Asesor econdmico jo laboral bi-coned Dk. de Presi 1 Empleados D —_b) Modelo divisional: este modelo es muy utilizado por grandes empresas y mul- tinacionales. Se basa en la estructuraciGn de la empresa en divisiones que fun- ccionan casi como empresas independientes, de forma que cada division es una ‘unidad individual con una gran autonomia aunque sometida a una autoridad comiin. Este modelo se basa en el principio de = Divisionalizacién. ~ Descentralizacién. ‘Ala hora de estructurar una empresa en divisiones pueden seguirse los siguien- tes criterias: = Por productos o servicios. ~ Por procesos = Por clientes. ~ Por la situacién geogréfica. ~ Por funciones. Felines Paraninin 4 , Sistema de direccién por objetivos: ‘Sistema de direccién para sis- tomatizar ef funcionamiento de la emgresa y el comporta- mmiento de los miembros de <ésta, asi como elemento mati- ‘vador. Consiste fundamental ‘mente en comunicar al traba- jador sus funciones junto con ¢l establecimiento de un con- junto de objetivos y un siste- ‘ma de incantivos para su con- ‘secucién, De forma que una ‘vez que se han realizado las ‘areas se analizan los resulta dos en funcién de los objet ‘vos propuestos para compro- bar si éslas se estén logrando. yy en su caso corregir desvia- clones. Cc Sabias que: « La estrctra organizativa del Grupo Empresarial Inditex es bastante compleja y @ grandes rasgos esta inlegrada por. + 6 unidades de negocio: + Zara = Pull Bear, = Massino Dutt ~ Bershia- Stradivarius = Oysha + Dopartanentos corporativos de servicios centales: = Direccionestratégica. = Asesoria fiscal yurdia, ~ Politica fnaniera. Recursos Humanos. = Comunicaién empresaria, = Otros. + Areas de apoyo comparidas or todas las unidades de negocio ~ Exparsin. + Inmotiaio. = Intemacional = Logisica. = Materia primas: = Fabcacién, 1 aorgizin ena deers es e Sabias que: é En Japén existen actualmente ‘seis grandes zaltbatsus: los grupos Misui, Mitsubishi ‘Sumitomo, Fuyo, Sanwa eich ‘can. Cada zaitbatsu esté con- formado por varias fimas, un bbanco, una empresa comercial, luna empresa de seguros, ast- lleros.y el dominio de una industria determinada. Las Felaciones entre los zatbatsus ‘se realzan de manera horizon- tal, y no estan suetas a vincu- los tecnoligicos ni de propie- dad 0 estructura. producti sino mas bien se limitan a ‘acuerdos monopdicos en ‘cuanto a precios ylderazgo en rmercados y teritorios. Rela cionados con los zaitbatsus, ero con una estructura vert cal, existen los heiretsus que conssten en grupos corpora- ‘vos de pequerias y medianas ‘empresas subordinadas a la ‘gran industia através de act- Vidades de subcontratacion. cn Bjemplo. aa General Divisién Division Divisén Europa Asia ‘tea Jefe de Jefe de Jefe de compas compres. compas Jefede | Je de Jefe de marketing marketing marketing ©) Modelo matricial: suele ser un modelo muy utiizado en empresas de gran dimensién y que ademés tengan una estructura bastante compleja debido a diver- sidad de productos, mercados y/o clientes, En este modelo se rompe el principio de unidad de mando, con lo que cada persona no depende exclusivamente de-un ‘inico superior, sino que tiene diferentes superiores que planifican y dirigen a uno de ellos una determinada actividad. En realidad este modelo combina el ‘modelo funcional con el modelo divisional, por lo que los principios sobre los que se sustenta son: ~ Divisién del trabajo y especializacion, ~ Departamentalizacién y divisionalizacien = Coordinacién, ~ Descentralizacién. En este modelo la direccidn intermedia se estructura siguiendo alguno de los eri- terios para Ia creacién de divisiones (por producto o servicio, por procesos, por ‘mercados, por clientes, por situacién geogrfica). Sobre los trabajadores que configuran la base de operaciones se establecen dos © tres niveles de mando, para responsabilizar a los directivos de producto, pro- yecto, clientes 0 mercados del cumplimiento de objetivos y coordinar mejor los diferentes aspectos del trabajo. En definitiva esto significa que cada trabajador tiene al menos dos o tres superires. a 7 El principal inconveniente de este modelo son las luchas de poder y los contuc tos entre los distintos directives. Fjemplo: ~ Trabajadores | ~ Trabajadores ‘Trabajadores ~ Trabajadores (© Ediciones Paraninfo La orpanizacién interna de la empresa 1 c) Modelo colegial: realmente es una estructura muy similar al modelo matricial, sélo que incorporando el concepto de comité, entendiendo éste como érgano complejo con reuniones regulares, que puede tener diferentes fines, como toma de decisones, contro, asesoramiento ec. deforma que en el comité la toma de decisiones se realiza de forma colegiada. Formas complejas clasicas: estas formas surgen como consecuencia de los conti- ros cambios en el entorno empresarial y tienen como objetivo principal mejorar la capacidad de respuesta de a empresa ant los cambios en el entomo dinémico. a) Modelo federal: releja con gran claidad las alianzas estratégicas entre empre- ‘sas. Se basa en la coalicién entre divisiones, siendo la unidad de decisién central pequefia. Suele ser el modelo utilizado por grupos empresariales diversificados y multinacionales. Este modelo en ocasiones desemboca en el. denominado modelo en red que refleja una relacién contractual entre empresas (acuerdos empresarialesy vinculos intersocietarios) reflejando una estructura de grupo abierta. +) Modelo en trébol: modelo que intent simula la forma de un trébol de 4 hojas. De forma que los cuatro elementos que lo forman serian: ~ Hoja central: formada por la alta direecién. ~ Hoja superior: formada por un pequetio grupo profesional de trabajadores que consttuyen el nicleo de la empresa, — Hoja izquierda: formada por las actividades de subcontratacién con otras empresas, ~ Hoja derecha: formada por los trabajadores denominados flexibles, ya que tienen una relacién contractual con la empresa de cardcter temporal. ~ Hoja inferior: fomada por el cliente, deforma que éste realizaria parte del trabajo de la empresa (por ejemplo, en las gasolineras autoservcio, o en los restaurantes de comida répida el cliente es quien retira su bandeja. 3 Ejemplo de modelo federal zalbatsus 0 grupos empresa- rales japoneses en los que se integran: «Empresas industiales. + Empresas financeras. + Empresas comerciales 2 Ejemplo de modelo en trébol: * Gasolineras. + Restaurantes de comida répida, aopeizaién itera del enpea 1 1 Actividad resuelta 1 La evolucién del grupo Campoftio: 1952 Se funda Campotrio en Burgos. 1960 Diversificaci6n hacia productos elaborados cémmicos. 1980 Disefo del futuro industrial. 1988 Campotrio sale a bolsa. 1990 Inicio de la internacionalizacién de Campoftio. Primera planta en Mosc. 1994/95. Acreditacién ISO 9002 en las plantas de Campoftio. Inauguracin de la 1997 Hormel Foods adquiere el 21% de Campofrio. segunda planta en Mosci, 1998/99 ~Campoftio compra: Montagne Noire (Francia), Fricames (Portugal), Morliny (Polonia) y Tabeo (Rumania). 2000 Ao de la concentracién: compra de OMSA y fusién con Navidul ie) 2002 Se crean las sociedades Primayor Alimentacion S.L. y Primayor Andalucia S.A. 2004 Alianza estratégica con Proinserga Inv., empresa que edquiere el 100% S.L- y Primayor Andalucia S.A. 2004 Smithfield Foods, Inc. adquiere el 22,4% de Campoftio Alimentacién polaca Morlin. 2007 Campofrio Alimentacién S.A. retoma la gestién de Cames Selectas S.A. Fuente: www.campoftio.es Piensa en una gasolinera que conozcas {Podria aplicarse el modelo de estruc- tura organizativa en trébol? Cémo seria? » K] Las areas funcionales de la empresa = ‘Toda empresa, para alcanzar sus objetivos, debe llevar a cabo una serie de funciones {que a su vezestininterrelacionadas entre si, Estas funciones guardan relacién con los dife- renfes departamentos o reas funcionales de la empresa. 1.3.1. Concepto de area funcional Toda empresa, para alcanzar sus objetivos, debe Ievar a cabo una serie de funciones ‘que a su vez estin interelacionadas entre si. Estas funciones guardan relacién con los diferentes departamentos 0 areas funcionales de la empresa. Por tanto puede decirse que un drea funcional o departamento consist en una agrupacién de personas que tienen en comin una serie de objetivos, funciones 0 tareas. (© Eelciones Paaninfo ——EEE = de Primayor Alimentacién S.A. y el 100% de Ia filial « 3 Ejemplo freasfuncionales: + Area de Persona » Arga Econémico Financier » Area de Produccin. | La ogaizacin interna dela empresa o> & Ejemplo de depatamentalza- clon: » Por procesos productvos: ua faba tefl ena que exis titan los siguientes depart. mentos: tefido de telas, estarpado de elas, cisefio y patorge,cenfeccén ets ® Por funciones: una empresa ‘ve oontara con ls siguientes departamentos: ‘marketing contatildad, recur ‘sas humanos, administracion, financier, produocion ec » Por clientes: departamenta- \izacién realizada por numero- ‘as entidades fnancieras que ‘ean deprtamentos del tipo: lentes paticures, empre- ‘sas, organisms plblons, » Por zonas geogréficas: la cepartamentazacin relzada por las grandes superficies espafiolas en la que se suele istnguir: zona Norte, zona Levante, zona Sur, zona Cen- to. » Por productos o servicios: los grandes almacenes en los que podemos enoontar la siqientedepatamentazacin: ‘etl, calzado, lenceria, perfu- meta Iberia eo, 1.3.2, Criterios de departamentalizacion ‘Cuando una empresa se plantea estructurarse en areas funcionales o departamentos, debe hacerlo en base aalgin criterio. Existen diversos criterios utiizados por las empre- | sas a la hora de departamentalizar, éstos son: Segiin los procesos productivos: segiin este criterio se formarian los departamen- tos en funcién de los procesos productivos existentes en la empresa, asignando un departamento por cada proceso productivo. La principal ventaja que se obtiene e& la especializacién, ya que cada departamento se especializa en una fase del proce- so productivo, ij Segiin las funciones: consistira en configurar departamentos en base a las princi- pales funciones que deben realizarse en la empresa. De forma que cada departa- mento se especializa en alguna de estas funciones. En este caso también la princi- pal ventja que obine la empresa es la especalizacifn, aunque a diferencia del caso anterior esta especializacidn es por funciones. © Segin los clientes: consistiria en crear departamentos en base a los clientes de la ‘empresa, asi como en base a los intermediarios entre la empresa y sus clientes, o Segim zonas geogrficas:consituye un criterio muy uflizado en las grandes empresas y multinacionales, y consiste en departamentalizar en funcidn de i’ .s geogrificas creando asi divisiones, esto es, unidades con gran independencia y autonomia en su area geografica, © Segiin los productos o servicios: consistiria en crear departamentos en funcidn de los productos 0 servicios comercializados por la empresa. Suele emplearse en empresas con una ampliavaredad de productos ylo servicios. Un ejemplo seria el de unos grandes almacenes en los que podemos encontrar la siguiente departamen- talizacién: textil, calzado, lenceria, perfumeria, libreria et. En la practica, las empresas suelen combinar diferentes criterios de departamentali- ‘zaciOn, obteniendo asi una organizacién departamental mixta Actividad de aplicacion 1.8 A nartir da win amnrann n alanie antahlanar al eritern a oriterian da daneeia w La organizacién interna de la empresa 1 1.3.3 La dreas funcionales \ Recuerda que: Siguiendo un criterio de departamentalizacin por funciones, podemos distinguir en Ja empresa las siguientes Areas funcionales: Funciones mas importan- . tes del artamento o Area de Produccién:desempeta una fanciénténica. Esa fancin coniste en praesent transformar inputs o factores productivos en outputs o productos finales, a través de ‘una serie de operaciones previamente organizadas que constituyen el proceso pro- _° Control de tiempos y esta- ductivo. Por tanto, el Departamento de Produccion se encargarfa del control de blecimiento de métodos todos los procesos, métodos y tecnologias que pemmiten la obtencién de productos -_-¢eabp. ylo servicios. < Control de tecnologia. u i » Andlisis y control de todo o Area Comercial también denominado Departamento de Marketing Este departa- gl roesa de abicac, mento se encargaria de todo lo relacionado con el producto, la faci de precios, Etablener las medidas de Ta stbucién, asi como del publicidad y posibespromociones. En lo elativo al sauridady sl lborl producto el Departamento de Marketing controla todo lo relacionado con las carac- adecuadas. teristicas del producto como son: diseio, envase, etiquetado etc., con el objetivo de, Gestién de inventarios, obtener la satsfaocidn del consumidory poder as incrementar ls ventas. Eno res- «onl de calded. pectivo alos precios el Departamento de Marketing se encarga de fijar los precios, Conitl de la prodvcén, (en coordinacién con otros departamentos), de forma que étos sean acordes con el producto o servicio en cuestién y se incrementen de esta manera las ventas. En cuanto a la distribucién el Departamento de Marketing debe gestionar y posterior- mente controlar que el producto o servicio ha legado al consumidor final y que lo ha hecho en condiciones dptimas. Adems, el Departamento de Marketing planifi- cay lleva a cabo campaiias de publicidad destinadas a informar y recordar la exis- tencia del product o servicio, y persuadir para su compra, Por iltimo, el Depara- mento de Marketing se encarga de realizar cuantas labores de promocién de ventas sean necesarias para conseguir el incremento de ls ventas a corto plazo. En conclusién, la principal funcién del Departamento Comercial o de Marketing es incrementar las ventas de la empresa, o Area Eeonémica-Financiera: También denominada Departamento Econ6mico- Financiero, La funcin de este departamento radica en, por un lado, proporcionar a la empresa los fondos necesarios, en el momento necesario y al minimo coste posible, y por otro lado en invertr los fondos excedentes de la empresa de forma que se obtenga la maxima rentabilidad. Controlando en todo momento los costes existentes para asi obtener un mayor beneficio. 1. tacrgizaén nea de empress Oferta de empleo para traba- jar en el Area Comercial Empresa con mas de 36 afios fen el sector y en plena expan- sion en el sector de las estructuras metalicas necesi- {a incorporar en plantilla a un Tecnico Comercial para sus oficnas centrale. Sus funcio- nes seran las de representar 4 la empresa y comercializar sus productos, seré el res- ponsable de desarrollar ol

    También podría gustarte