INVESTIGACIN

INGENIERIA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL

PRINCIPALES TCNICAS DE
CREATIVIDAD E INNOVACIN

PRESENTA
GILBERTO OLIVERA KU

ALUMNO DEL GRUPO IDIE33

FECHA: 05/07/11

NDICE
I. INTRODUCCIN.............................................................................................................................3 II. BRAINSTORMING.........................................................................................................................4 QU ES EL BRAINSTORMING?...................................................................................................................4 DONDE APLICAR EL BRAINSTORMING............................................................................................................4 TCNICAS DE BRAINSTORMING.....................................................................................................................4 APLICACIN DEL BRAINSTORMING...............................................................................................................5 REGLAS DEL BRAINSTORMING.....................................................................................................................7 III. INGENIERA CONCURRENTE.....................................................................................................8 QU ES LA INGENIERA CONCURRENTE?.......................................................................................................8 DNDE APLICAR LA INGENIERA CONCURRENTE................................................................................................8 COMO ES APLICADA LA INGENIERA CONCURRENTE............................................................................................9 IV. DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE (DFMA)............................................12 QU ES EL DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE? .......................................................................12 DNDE APLICAR EL DFMA.....................................................................................................................12 BARRERAS EN LA PUESTA EN PRCTICA DEL DFMA......................................................................................14 V. SCAMPER...................................................................................................................................17 QU ES SCAMPER?..............................................................................................................................17 PROCEDIMIENTO SCAMPER ....................................................................................................................17 ESQUEMA DE LA TCNICA SCAMPER............................................................................................................19 VI. CRE-IN........................................................................................................................................20 QU ES CRE-IN?.................................................................................................................................20 PARA QU SIRVE EL CRE-IN?.................................................................................................................20 CMO ES EL CRE-IN?..........................................................................................................................21 VII. CONCLUSIN...........................................................................................................................22 VIII. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................23

I. INTRODUCCIN Hoy en da el ciclo de vida de los productos es cada vez ms corto. De hecho, en algunos sectores como en el de la informtica, la devaluacin tecnolgica de los productos se produce en apenas unos meses. Las empresas pueden beneficiarse de una gran ventaja competitiva si son capaces de introducir nuevos productos en el mercado antes que sus competidores y, de esta forma, podrn hacerse de una importante participacin en el mercado. Hoy en da las empresas deben estar continuamente innovando con el fin de mantener o de mejorar su posicin en el mercado. Mucha gente respondera a esta pregunta diciendo que la innovacin es algo nuevo, una invencin, una idea nueva. Sin embargo, innovar no implica nicamente la generacin de una idea brillante para un nuevo producto o proceso, sino que tambin incluye todas las fases desde el diseo y evaluacin de la eficiencia, hasta la implementacin de la idea. La implementacin de una innovacin se lleva a cabo con la creacin o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema puestos en el mercado. Por el contrario, por invencin se entiende el concepto, plan o modelo de creacin o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema que, aunque pueda derivar en el certificado de una patente, en la mayora de los casos no es comercializada y por tanto la innovacin al final no es implementada. Mediante este trabajo se da a conocer algunas tcnicas de creatividad e innovacin, lo cual nos permitir implementarlas en las reas en el que se pueden aplicar. Del mismo modo, tambin es altamente importante conocer las necesidades de la empresa en cuestin para hacer la eleccin ms correcta de la tcnica a utilizar.

II. BRAINSTORMING Qu es el brainstorming? El brainstorming es un mtodo de creacin de ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora. Este mtodo lo cre Alex F. Osborne en 1941 cuando, de su bsqueda de ideas creativas, naci un proceso de grupo no estructurado de lluvia de ideas a partir del cual surgieron ms y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajo por separado. Segn Timothy Cory (2003:6) Todos somos capaces de resolver problemas y la solucin de problemas es la creatividad. El trmino Brainstorming (tormenta de ideas) es ahora muy comn en la lengua inglesa como trmino genrico para expresar el pensamiento creativo. Este pensamiento surge de manera natural y no requiere planificacin alguna. Cuantas ms alternativas haya, ms posibilidades habrn de dar con la mejor solucin. Donde aplicar el brainstorming El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa. El mtodo de la tormenta de ideas puede servir de ayuda en alguna de las Siguientes situaciones: Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa deba trabajar. Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas. Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles soluciones. Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las soluciones propuestas. Tcnicas de brainstorming A continuacin se describe un ejemplo de las cuatro tcnicas de brainstorming ms conocidas y su procedimiento.

a) Tcnica de palabra clave Para empezar la tormenta de ideas con relacin a la palabra clave, se debe escribir el tema en la parte superior de un folio o pizarra. Hay que escribir todas las ideas que vayan surgiendo dejando volar la imaginacin sobre el tema en concreto. Las ideas hay que escribirlas con rapidez, en forma de lista y sin preocuparse por la ortografa, las palabras elegidas, etc. Hay que conseguir expresar en papel el mayor nmero de ideas-conceptos en el menor tiempo posible. b) Mapas mentales Los mapas mentales son muy tiles para hacer presentaciones cuando ya conoces de antes los temas principales o las reas generales. Cada tema general debe ponerse en la parte superior de un folio y despus iniciar la tormenta de ideas con cada uno de ellos a travs de la tcnica de la palabra clave. Los mapas mentales permiten desmenuzar los temas ms grandes en partes ms pequeas y manejables para trabajar sobre ellas. c) Notas adhesivas Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas, hay que poner el tema en la parte superior de una pizarra y despus iniciar la tormenta de ideas colocando cada idea en una nota. Llenar la pizarra con estas notas. d) Galaxia El mtodo de la galaxia empieza colocando el tema en el centro del universo (de la pgina-pizarra). Escribe tu primera idea brillante, haz un crculo alrededor de ella y nela con el centro mediante una lnea. Escribe tu siguiente idea y haz un crculo. Si se refiere a tu primera idea, nelas mediante una lnea; si no, nela con el centro cada idea es una estrella, las estrellas pueden tener planetas y los planetas satlites. Pronto tendrs toda una Galaxia de ideas. Aplicacin del brainstorming En los siguientes apartados se describen los pasos a tomar por una empresa antes de iniciar la tormenta de ideas:

1) Formacin del grupo Los grupos suelen estar ya formados (Equipos de trabajo o Crculo de Calidad), pero si tuviera que formarlo, considere las siguientes sugerencias: solo invite a las personas que puedan aportar algo, mantenga el tamao del grupo entre 5 y 8 personas, invite a persona creativa de algn otro departamento para ampliar perspectiva. 2) Introducir la sesin Resumir la razn por la que va a tener lugar la sesin, discutir los motivos fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo. Definir tu problema (aqu hay que tener en cuenta que el trmino problema no tiene por qu ser necesariamente algo negativo; tu problema puede ser: Tenemos un nuevo producto para la Navidad o Cmo podemos utilizar de forma efectiva nuestro supervit presupuestario para este ao en cada departamento?). Escribe tu problema de forma breve y asegrate de que todo el mundo lo entiende y de que est de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es necesario poner demasiadas limitaciones al problema en s. 3) Calentamiento Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a travs de la cual el grupo se anime para iniciar la sesin de la tormenta de ideas. Esta actividad debe tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular la creatividad de los participantes. 4) Tormenta de ideas sta es la parte creativa. Fijar un tiempo mximo de 20-25 minutos. Algunas veces es eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesin debe pararse cuando el grupo todava est animado, no hay que forzarle. Hay que conducir al grupo para generar tantas ideas como sea posible. La persona encargada de escribir debe anotar todas las sugerencias con las mismas palabras que utilice la persona autora de la idea. Si la idea es larga, el lder del grupo quizs tenga que resumirla y comprobar con su autor si el resumen es correcto 5) Procesar las ideas

Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se pueden eliminar las ideas que estn repetidas. A continuacin el grupo debe ponerse de acuerdo sobre los criterios de evaluacin, entre los que se pueden incluir: distribucin del tiempo, talentos y habilidades del grupo, etc. 6) Establecer un consenso (en caso necesario) El grupo debe votar diez ideas a considerar; despus se votarn cinco ideas y se cuadrarn los resultados para aprobar la impresin expresada en mayora por el grupo. Reglas del brainstorming Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con xito una sesin de brainstorming o lluvia de ideas: Se deben descartar todas las crticas No se debe hacer ninguna crtica de las ideas. No importa lo descabelladas, imposibles o tontas que puedan parecer... debe tomarse nota absolutamente de todas. Se debe estimular la risa, pero no la crtica. Por qu no? Porque hay que fomentar la libre expresin de ideas y por tanto, si los participantes de la sesin de lluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas, no seguirn expresndolas. La audacia es bienvenida Cuanto ms atrevida sea una idea, tanto mejor Es ms fcil reprimir que inventar ideas. No hay que temer decir lo primero que le viene a uno a la cabeza. Cuanto ms extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad absoluta estimula ms y mejores ideas. Aunque la mayora no valdrn para nada, pudieran inspirar otras ideas tiles. Se busca cantidad Cuantas ms ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/s solucione/s. Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible. Aliente la generacin de ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interaccin entre ellas). Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas

III. INGENIERA CONCURRENTE Qu es la ingeniera concurrente? La Ingeniera Concurrente (IC) consiste en la realizacin simultnea de la investigacin de mercado, el diseo, el desarrollo y la planificacin de la produccin, de nuevos mejorados productos. Segn Enric Barba (2000:10) La IC consiste en la coordinacin e integracin de las distintas actividades de desarrollo que surgen en la empresa al subdividir los complejos problemas de los proceso de diseo y de fabricacin de un nuevo producto. Se trata de combinar los esfuerzos y las disciplinas en un equipo multifuncional implicado en todo el proceso de lanzamiento de productos. Bsicamente, la aplicacin de la IC implica que diferentes equipos de la empresa utilicen la informacin en tiempo real tanto en la planificacin como en la ejecucin. El efecto que se obtiene es triple: 1. Ciclos condensados de desarrollo de productos. 2. Mejor integracin del sistema, mejor diseo para su fabricacin y mayor satisfaccin de los clientes. 3. Menores costes de desarrollo general y de produccin en particular. Dnde aplicar la ingeniera concurrente Las empresas deben aplicar la ingeniera concurrente al principio de un proyecto de desarrollo de producto. Esto es lo que hace que la Ingeniera Concurrente se considere una poderosa herramienta de desarrollo que puede ponerse en prctica desde el principio de la fase del diseo conceptual, en la que se han contrado en su definicin la mayora de los costes de produccin. La IC se puede utilizar en distintas aplicaciones. Por otro lado, es muy importante subrayar que la Ingeniera Concurrente se puede adaptar a cualquier empresa, grande o pequea, fuerte o dbilmente estructurada, nacional o multinacional.

Como es aplicada la ingeniera concurrente La Ingeniera Concurrente se suele aplicar en siete fases. En los siguientes prrafos se define el contenido y el objetivo de cada una de estas fases. Adems se detallan una serie de elementos que indican cules son los requisitos fundamentales que se deben cumplir para que cada fase logre sus propsitos. La violacin de alguno de estos requisitos puede daar el proceso de calidad y provocar posteriores deficiencias en el proceso. Fase 1: identificacin del proyecto Objetivo: Asegurar una nica direccin corporativa en el futuro desarrollo con el fin de evitar prioridades cambiantes, falsos inicios de proyectos y esfuerzos anticipados. Ofrecer un proceso claro y sencillo para iniciar la trayectoria del proyecto. Hacer que el compromiso ejecutivo y el objetivo sean coherentes con los objetivos y la visin de la empresa sobre el proyecto. Definir un punto central que se encargue de la aprobacin, priorizacin y programacin de todos los proyectos. Fase 2: alcance del proyecto Objetivo: Hacer una estimacin del esfuerzo, tiempo y coste del proyecto para que los directivos puedan tomar una decisin fundamentada sobre el valor del proyecto. Confirmar las expectativas de los clientes y conseguir un consenso entre ellos y los objetivos ejecutivos y de la empresa. Garantizar el xito del proyecto evitando plazos imposibles de cumplir, limitaciones presupuestarias o recursos no asignados. Fase 3: necesidades y anlisis Objetivo: Crear y dar validez a un modelo de problemas de empresa que asegure una correcta identificacin del problema y precisin en las necesidades de los clientes antes de intentar dar una solucin. Captar las necesidades junto con el usuario y detallar los puntos especficos para poder llevarlos a cabo, probarlos y explicarlos.

 Ofrecer trazabilidad entre las necesidades de los clientes, la solucin del sistema y la puesta a prueba con el fin de hacer posible la gestin del cambio. Justificar que las necesidades del proyecto se cumplen de la mejor manera comparando las soluciones de compra, creacin o hbridas (anlisis de coste beneficio de las propuestas de ventas). Fase 4: diseo del sistema Objetivo: Ofrecer una solucin tcnica que satisfaga las necesidades del cliente y mejore la posicin y el valor de la empresa. Disear y dar validez a una solucin tcnica de alto nivel. Definir una mtrica para predecir el tiempo necesario para la implementacin y el esfuerzo de desarrollo que se pueda utilizar ms tarde para la mejora del proceso. Crear un plan de prueba a partir de las necesidades, no del diseo o del cdigo. Fase 5: planificacin de desarrollo Objetivo: Definir un plan de trabajo para llevar a la prctica una solucin tcnica, ya sea un paquete adquirido, un nuevo desarrollo, un cambio de mantenimiento o un hbrido. Reunir planes de trabajo de puesta a prueba, aceptacin de los clientes, desarrollo y documentacin y ratificarlos con todas las partes implicadas. Obtener un consenso por escrito de las partes implicadas con relacin a la especificacin del plan del proyecto. Establecer la gestin para la configuracin de cambios, la resolucin de fallos y el control del proyecto. Fase 6: construccin Objetivo: Crear o construir la solucin a travs de un enfoque por modelo sencillo simulacin, orientado a minimizar el riesgo y las prioridades, que a la vez funcione con el diseo preliminar y la puesta a prueba. Validar el diseo

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preliminar, recogiendo particularidades de interrelacin (p. ej. presentacin de informes y en pantalla) de los clientes. Realizar pruebas de regresin con el fin de mantener la calidad y de evitar mayor carga de trabajo a posteriori. Seguir de cerca el esfuerzo del personal, el tiempo y el ndice de fallos con el propsito de controlar el proyecto y de fijar un punto de partida para calibrar el del proyecto y la eficacia del proceso. Aislar a los promotores del proyecto de cualquier prueba excepto de la prueba del departamento y de su contribucin a la prueba del sistema. Fase 7: instalacin y evaluacin Objetivo: Asegurar una va slida y metdica de trasladar el producto hacia el entorno del cliente de la forma ms sencilla posible. Emular el entorno de produccin necesario para poner a prueba la capacidad productiva, la resistencia y el rendimiento del producto final. Examinar el potencial de crecimiento y ajustarlo convenientemente. Acceder al proyecto y proceder con la mtrica establecida para mejorar el proceso y calibrar a los equipos para una futura previsin.

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IV. DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE (DFMA) Qu es el diseo para la fabricacin y el ensamblaje? El Diseo para la Fabricacin y el Ensamblaje (DFMA) es una Herramienta que se trata de un procedimiento sistemtico cuyo objetivo es ayudar a las empresas a sacar el mayor provecho de los procesos de fabricacin que existen y mantener al mnimo el nmero de piezas para el ensamblaje. Esto se consigue haciendo un anlisis de las ideas para el diseo relacionadas con la fabricacin. No se trata de un sistema de diseo, ni tampoco el equipo de diseo debe aportar ninguna innovacin; ms bien se ofrece una cuantificacin til para la toma de decisiones desde las primeras fases de diseo. El DFMA es un procedimiento sistemtico para analizar los diseos propuestos, desde el punto de vista del ensamblaje y de la fabricacin. El procedimiento tiene como objetivo la obtencin de productos ms sencillos y de mayor fiabilidad, realizndose a un menor coste en cuanto al ensamblaje y la fabricacin se refiere. Por otra parte, cualquier reduccin que se haga en el ensamblaje, en cuanto al nmero de piezas, tendr un efecto de bola de nieve sobre la reduccin del coste, ya que habr repuestos que ya no se necesitarn ms, no se requerirn ms vendedores y se eliminarn del inventario. Todos estos factores tienen una influencia importante en los gastos generales, que en muchos casos constituyen el mayor porcentaje del coste total del producto. El DFMA fomenta el dilogo entre los diseadores y los ingenieros de fabricacin, as como con otros sujetos que tambin intervengan en la determinacin del coste final del producto en las primeras fases de diseo. Esto supone una potenciacin del trabajo en equipo, siendo posible beneficiarse de las ventajas de la Ingeniera Concurrente o simultnea. Dnde aplicar el DFMA El DFMA se puede aplicar en todas las empresas dedicadas a la fabricacin. En la Figura 7 se resumen los pasos que se deben seguir para utilizar el DFMA durante el diseo. En primer lugar se lleva a cabo el Diseo para el Ensamblaje 12

(DPE), lo que simplificar la estructura del producto. Despus, se harn las primeras estimaciones del coste de las piezas obtenidas, tanto para el diseo original como para el nuevo diseo con el fin de tomar una decisin intermedia. Durante el proceso se utilizarn los mejores materiales y procesos para las distintas piezas. Por ejemplo, en la fabricacin de una tapa, sera mejor hacerla de plstico o de metal?. Una vez seleccionados los materiales y procesos, se podr llevar a cabo un anlisis ms exhaustivo del diseo para la fabricacin (DPF) de las piezas.

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Barreras en la puesta en prctica del DFMA En muchas empresas se presentan muchas razones para rechazar la puesta en prctica del DFMA (Figura 8), pero todas ellas pueden rebatirse. Algunas de las ms habituales son:

Falta de tiempo La queja ms comn entre los diseadores es que no tienen tiempo suficiente para realizar su trabajo. Los diseadores normalmente se ven limitados por la urgente necesidad de minimizar el tiempo del diseo para la fabricacin de un nuevo producto. Sin embargo, cuanto ms tiempo se emplee en las primeras fase del diseo, ms ventajas habr despus, en trminos de menores cambios de ingeniera una vez que el diseo se haya lanzado para la fabricacin. Los directivos y ejecutivos deben entender que las primeras fases del diseo son fundamentales, no ya slo para determinar los costes de fabricacin, sino tambin para la duracin de todo el ciclo desde el diseo a la fabricacin (proceso y tiempo consecuente mantenido a lo largo de toda la vida del producto) Bajos costes de ensamblaje El primer paso en la aplicacin del DFMA es un anlisis DPE del producto o de los subconjuntos modulares. Ser muy habitual sugerir que como los costes de ensamblaje de un determinado producto slo constituyen un pequeo porcentaje del coste total de fabricacin, no tendr sentido llevar a cabo un anlisis DPE. Con

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todo, un anlisis DPE puede sugerir sustituir todo el proceso de ensamblaje por mecanizacin fundicin, por ejemplo, lo que podra suponer una reduccin en el coste total de fabricacin del 50%. Menor volumen Es muy habitual expresar la opinin de que el DFMA slo tiene sentido cuando el producto se fabrica en grandes cantidades series. En contra de esta opinin se puede argumentar que el uso de la filosofa DFMA es de mayor importancia con pequeas cantidades de produccin. Esto se debe a que en el diseo inicial no se suele reconsiderar las producciones de bajo volumen. La aplicacin de la filosofa haz lo correcto desde el principio adquiere ms importancia, incluso cuando las cantidades de produccin son pequeas. De hecho, hay ms oportunidades para consolidar las piezas en estas circunstancias, ya que esta cuestin no se suele considerar durante el diseo genrico. La base de datos no es aplicable a nuestro producto Todo el mundo parece pensar que su compaa es nica y, por tanto, buscan bases de datos nicas en lugar de utilizar las incorporadas en el sistema DFMA. Sin embargo, cuando un diseo se considera mejor que otro que utiliza la base de datos DPE, casi con toda seguridad obtendr la misma valoracin utilizando una base de datos personalizada. Teniendo en cuenta que no es necesario aplicar el DFMA en la primera fase del diseo antes de realizar un diseo detallado, no hay necesidad de utilizar bases de datos generalizadas para este propsito. Ms tarde, cuando se desee contar con estimaciones ms precisas, el usuario puede utilizar una base de datos personalizada si as lo considera oportuno. El DPFE se dirige a los productos cuyo mantenimiento es ms complicado Tambin se ha argumentado que el DFMA se dirige a los productos cuyo mantenimiento es ms complicado. La experiencia demuestra que un producto que es fcil de montar, ser an ms fcil de desmontar y de volver a montar. De hecho, en los productos que requieren un mantenimiento continuo, con la extraccin de la tapa de inspeccin y la sustitucin de diferentes piezas, se debera haber aplicado el DFMA de forma ms rigurosa durante la fase de diseo. Cuntas veces hemos visto la tapa de inspeccin fijada con numerosos tornillos

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para descubrir despus que tras la primera inspeccin nicamente se han sustituido dos? Me niego a utilizar el DFMA Aunque quizs los diseadores no digan en voz alta que se niegan a utilizar el DFMA, si no tienen el incentivo de adoptar esta filosofa y de utilizar las herramientas disponibles, no tendr sentido saber lo tiles que son las herramientas o lo fciles que son de aplicar, pues slo vern que en su compaa no funcionarn. Por tanto es imprescindible que el diseador o el equipo de diseo cuenten con este incentivo y con las prestaciones necesarias para incorporar cuestiones sobre el ensamblaje y la fabricacin durante el diseo. El principal argumento contra todas estas reservas de cara a adoptar el DFMA es el ahorro en los costes de fabricacin, que han obtenido los cientos de compaas de todo el mundo que han adoptado este sistema.

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V. SCAMPER Qu es scamper? Scamper es una lista de verificacin generadora de ideas basada en verbos de accin que sugieren cambios a un producto existente, servicio o proceso. Este mnemnico fue creado por Bob Eberlee a partir de la lista de verificacin verbal originada por Alex Osborn, el creador del brainstorming, un pionero en el desarrollo de la tcnica de la creatividad. La lista de verificacin verbal original de Alex Osborn, estaba ordenada as: darle otro uso (put to other uses), adaptar (adapt), modificar (modify), magnificar (magnify), minimizar (minify), sustituir (substitute), reorganizar (rearrange), invertir (reverse), combinar (combine). Bob Eberlee los reorden por hacerla ms fcil de recordar: S = Sustituir C = Combinar A = Adaptar M = Magnificar P = Poner-le otros usos E = Eliminar R = Reorganizar Procedimiento scamper 1 Establecimiento del problema. El problema ha sido ya reformulado (ver mapas mentales, arte de preguntar) y es el momento de generar ideas para su solucin. El problema planteado es: Alternativas ldicas a los sbados por la noche. 2 Planteamiento de las preguntas SCAMPER. Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas) Qu pasara si se saliera los martes? Y si cambiamos el alcohol por regalos? 17

Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones) Y si el sbado por la noche el cine fuera gratis? Cmo divertirnos ms das aunque trabajemos? Adaptar. (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas) Qu se ha hecho en otros sitios? Cmo nos gustara divertirnos en el futuro: dentro de 100 aos? Modificar (Aadir algo a una idea o un producto, transformarlo) Cmo salir y no beber alcohol? Cmo divertirnos sin dinero? Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas) Quin est en las bibliotecas la noche de los sbados? Qu hay en los colegios la noche de los sbados? Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema) Si no pudiramos beber a partir de las 11? Qu pasara si tuviramos que salir solos? Reordenar invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles) Qu pasara si tuviramos que trabajar los fines de semana? Qu pasara si se pudiera beber en una biblioteca? 3 Evaluacin de las ideas Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas. Muchas de ellas sern ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a unos criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que ya han sido establecidos con anterioridad.

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Esquema de la tcnica scamper

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VI. CRE-IN Qu es cre-in? CRE-IN es una metodologa que permite generar en cada persona una fuerza creativa e innovadora que le ayuda a crear situaciones positivas desde su interior hacia su realidad cotidiana. Esta metodologa implica el uso de tcnicas que tienen que ver con la bsqueda interna de la paz, la reflexin, el relax, la concentracin, la prdida de la sensacin del ridculo, la risa como expresin de alegra y el llanto como descarga necesaria frente a una situacin lgica, mediante el rescate del juego de nuestro placer, de nuestra diversin. Las tcnicas que componen esta metodologa provienen del psicodrama, la musicoterapia, la expresin corporal, el yoga, y los juegos teatrales. Asimismo, se combinan con otras tcnicas tradicionales como las provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos determinados y admite la inclusin de otras tcnicas en parte o en un todo para complementar las metas buscadas.

Para qu sirve el cre-in? Lograr crecimiento interior de cada participante que ser otro despus de experimentar este permanente escudriar en su interior. Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de nimo diferentes que cambiaran el modo de ver las cosas de cada grupo. Alcanzar una ptica ms imaginativa y menos estructurada. Muchos creern que aprendieron a imaginar y a soar como nunca antes lo hicieron, sin darse cuenta que todo lo que encontraron estaba dentro de ellos: oculto. Ejercitar el juego y la diversin vs. el trabajo y la rutina.

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Cmo es el cre-in? Las metas u objetivos pueden ser individuales o grupales, en los talleres se pueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en equipo o grupo. En el caso grupal se organizan talleres creativos e innovadores para los miembros de una misma empresa-organizacin-institucin. La diferencia radica en que este est compuesto por personas de distintas edades y diferentes o idnticas reas de una misma empresa, es decir, tienen una misma identidad corporativa. La innovacin de esta metodologa es que tambin pueden reunirse personas con intereses opuestos en donde sus objetivos puedan ser netamente personales o dismiles del resto y su bsqueda absolutamente personal pero se comienza a compartir a partir de este taller. CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamos nuestro interior con lo que nos pasa en nuestro exterior; si podemos relajarnos y "volar" o "jugar, desestructurndonos y perdiendo el miedo a sentir y a gozar de las pequeas cosas de la vida, seguramente nuevas ideas surgirn como un acto creativo e innovador, tal vez no por ser excepcionales o poco comunes sino porque nos renuevan o nos recrean. Crear es Creer o podramos decir Creer para crear. Slo si creo en m mismo, slo si tengo confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estado ptimo para crear. La confianza y el conocimiento interior son la pieza fundamental y base de todo acto creativo. CRE-IN es la metodologa que investiga en el interior para innovar pues mientras ms creemos, ms crecemos y tambin ms creamos. Incentivar la imaginacin, incorporar nuevas tcnicas que me permitan ver la realidad desde otro ngulo, incrementar mi capacidad de creacin, son parte del CRE-IN.

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VII. CONCLUSIN Pese a la importancia de la creatividad e innovacin. Como hemos visto, muchos son los autores que intentan analizarlas y encontrar una forma ms prctica de aplicarlas. Con el presente trabajo se ha pretendido clarificar algunas de las definiciones sobre creatividad existentes y llevarlas al terreno de la industria, justificando la aplicacin de la creatividad y la innovacin para mejorar la productividad, entre otras. Queda fundamentado, que la creatividad es un factor imprescindible, tanto en la formacin de cualquier ingeniero, como en el desarrollo de proyectos de investigacin. El pensamiento creativo, como tal, no es algo etreo, sino que es un valor perfectamente definido, determinado en base a unas tcnicas conocidas. El mtodo para reconocer la creatividad en ingeniera empieza, sin lugar a dudas, por el aprendizaje de los conceptos lgicos y metdicos de la creatividad. Aunque la comprensin de estos procesos no es suficiente para convertir a un ingeniero en creativo, pero s para ayudarle a concienciarse de la necesidad de creatividad. Una vez entendida la creatividad, su aplicacin en los proyectos depender principalmente de la motivacin del ingeniero para obtener unos resultados ms competitivos. Como conclusin, se debe aplicar la creatividad y las diferentes tcnicas, al trabajo cotidiano de cualquier ingeniero, esta actividad influye de forma determinante en los proyectos, ya que la creatividad aporta innovacin, competitividad y, en consecuencia, crecimiento econmico para la empresa.

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VIII. BIBLIOGRAFIA Timothy, Cory.Brainstorming.Tecnicas para nuevas ideas.Universe.Nueva York.2003. Enric, Barba. Ingeniera concurrente. Guia para su implantacin en la empresa.Gestion.2000 Clausing, Don. Total Quality Deployment A step by step guide to world class concurrent engineering. ASME PRESS. Nueva York. 1994. Haartley, John R.. Concurrent Engineering Shortening Lead Times, Raising Quality and Lowering Costs. Productivity Press. Portland Oregon. 1992. Renart Cava, Juan B. Creatividad aplicada a la empresa. Ed. Gestin 2000, 2003. Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall. Londres. 1996. Recuperado el 01 de julio de 2011 de http://www.jpd.com/creative/brainstorming.html Recuperado el 02 de julio de 2011 de www.dfma.com/ Recuperado el 05 de julio de 2011 de www.dfma.com/news/Herrera.html Recuperado el 05 de julio de 2011 de https://skydrive.live.com/P.mvc#!/view.aspx/TECNICAS%20DIDACTICAS %20ACTIVAS/TECNICAS%20DE%20CREATIVIDAD.doc? cid=c00358512c6798f2&sc=documents

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