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EL ANÁLISIS DE RIESGO EN PROYECTOS

INMOBILIARIOS

El análisis de riesgos es una disciplina compleja y apasionante en constante

evolución:

Si en los años 70 el foco estaba puesto en el cumplimiento normativo -

especialmente en lo concerniente a seguridad y salud; en los 80 éste pasaba al
mundo asegurador -colocando al seguro en el centro de cualquier plan de
gestión de riesgos con el cálculo del ‘coste total de riesgo’; en los 90 al de la
auditoría basada en el control interno y la gestión de la calidad; en los 2000 se
puso el acento en la identificación y gestión de oportunidades, llegando
finalmente a la idea holística e integradora que representa el ‘enterprise risk
management’.

Las tipologías de riesgo

Pero, ¿qué entendemos por ‘riesgo’? La International Standardization

Organization (ISO) define ‘riesgo’ como ‘el efecto de la incertidumbre sobre
los objetivos’, pudiendo ser este efecto negativo, positivo, o una desviación
respecto a lo pretendido. A partir de ahí, existen todo tipo de variaciones en
relación a esta definición.
Algunas organizaciones entienden el riesgo como algo puramente negativo,
otras incluyen el término ‘oportunidades’ al tándem. Luego, tienen riesgos y
oportunidades. Otras entienden que el término ‘riesgo’ incluye tanto a
amenazas (negativas) como a oportunidades (positivas).
Un ejemplo de riesgo con impacto negativo -una amenaza-, podría ser una
huelga en las instalaciones de un proveedor principal que pueda afectar a los
plazos de entrega; o una insuficiente planificación de un proyecto inmobiliario,
que pudiera provocar sobre costes en obra y, por ende, disminución en la
rentabilidad esperada.

Un riesgo positivo -una oportunidad-, podría ser la disponibilidad de un

recurso especializado para un proyecto que pueda permitir acelerar la entrega
del mismo; o unas condiciones de mercado especialmente favorables para la
venta de un inmueble.

Un riesgo que pueda suponer una desviación respecto a lo pretendido -

incertidumbre-, podría ser la variación en los tipos de cambio (puede favorecer
o ir a la contra); o el propio riesgo de mercado (el valor de los bienes puede
aumentar o disminuir), afectando al plan financiero de la oportunidad
inmobiliaria.

Sea cual sea la concepción que del riesgo tenga la organización, es

imprescindible ser, primero consciente, y luego consistente con ella.

Hoy se contempla una visión moderna del risk management, tanto en cuanto a
contemplar amenazas y oportunidades a la hora de identificar riesgos, como a
la ambición integradora de la disciplina en todos los procesos de la
organización.
Algunos han desarrollado un modelo de análisis y gestión de riesgos que
combina análisis -clásicos en el sector- unidimensionales en forma de scorings
(financiero y del proyecto), con análisis bidimensionales probabilidad/impacto
a partir de la definición y aplicación de la matriz de riesgos.

El scoring es una forma indirecta de analizar y evaluar el nivel de riesgo,

puntuando una serie de elementos frente a un criterio preestablecido. Ofrece la
ventaja de ser ágil, sencillo y fácil de transmitir.
Sin embargo, el scoring es una herramienta ‘cerrada’ que dificulta la
identificación de riesgos no tratados allí de antemano (y un riesgo no
identificado es un riesgo no gestionado). Además, se tiende a ‘encapsular’ la
realidad y casuística únicas de cada oportunidad en la estructura del
scoring. Por último, la naturaleza eminentemente numérica del scoring
puede hacernos caer en una falsa seguridad al creer que se está midiendo la
exposición al riesgo de forma totalmente objetiva.

Lo cierto es que el scoring es una aproximación al nivel de exposición de riesgo

mucho más cualitativa (y por lo tanto subjetiva) de lo que podría imaginarse.

La matriz de riesgo

Por el contrario, los modelos bidimensionales basados en la matriz de riesgos

permiten salirse de los límites impuestos por las herramientas de scoring. Estos
métodos, además de aportar mayor flexibilidad, permiten acercarnos mucho
más a la esencia del riesgo, al evento en sí mismo, caracterizado por una
incertidumbre/probabilidad y uno o varios impactos en los objetivos del
proyecto.

Como punto negativo encontramos una mayor complejidad a la hora de ejecutar

el análisis, además de una naturaleza predominantemente cualitativa -aunque
un grado variable de cuantificación es posible- La matriz de riesgos permite
una priorización según el tándem probabilidad-impacto, dejando fuera otras
posibles vías de priorización de riesgos (inmediatez, urgencia, impacto
estratégico, controlabilidad, etc.)

La matriz de riesgos requiere además de un ejercicio profundo previo de

autoconocimiento y definición de objetivos, tolerancia (hasta dónde podemos
desviarnos de nuestros objetivos, es decir, cuánto riesgo podemos asumir antes
de considerar perdido al objetivo) y apetito de riesgo (qué nivel de riesgo
estamos dispuestos a asumir en la consecución de nuestros objetivos). Sólo
entonces puede diseñarse una matriz de riesgos verdaderamente adaptada a las
necesidades y realidad de la organización.
En la imagen de la matriz de riesgos arriba mostrada puede observarse el apetito
de riesgos en forma de cuatro zonas coloreadas de distinta forma: la zona verde
se conoce como ‘zona de confort’; la zona amarilla ‘zona de precaución’; la
zona naranja ‘zona de preocupación’; la zona roja ‘zona crítica’

Habitualmente diremos que los riesgos en la zona crítica estarán ‘fuera de

nuestro apetito’ -necesitaremos tratarlos o eliminarlos-, los riesgos en la zona
de confort estarán ‘dentro de nuestro apetito’ -podrán ser aceptados o
tolerados-, los riesgos en las zonas de precaución y preocupación deberán ser
tratados, transferidos o monitorizados según sea el caso.

El correcto desarrollo de una matriz de riesgos -de forma que muestre fielmente
el apetito, tolerancia y capacidad de riesgo de la organización en relación a sus
objetivos-, supone un ejercicio complejo y requiere de un mayor conocimiento
en gestión de riesgos.

La Tríada

Actualmente se analiza y evalúa mediante esta herramienta tanto riesgos

financieros como reputacionales y culturales, utilizando la tríada ‘matriz de
riesgos - scoring financiero - scoring del proyecto’ en función de lo que
aconseje la complejidad y tamaño de la operación inmobiliaria a ser evaluada.
De esta forma, se optimiza el proceso de gestión de riesgos, explotando todas
sus fortalezas y neutralizando sus debilidades:

• El Scoring Financiero evalúa a las principales empresas participantes en la

operación (e.g. promotor, avalista, empresas holding, etc) desde un punto de
vista estrictamente financiero, ajustando el criterio de análisis al tamaño de
la organización.
• El Scoring del Proyecto pone el foco en la evaluación de los elementos que
podrán tener mayor incidencia en el éxito del proyecto (e.g. experiencia del
promotor, existencia y aplicabilidad de estudio de mercado, planificación del
proyecto, presupuesto de la obra, etc.)

• El Scoring Global -calculado a partir de la matriz de riesgos-, evalúa el

conjunto de la operación desde un punto de vista global, analizando los
riesgos identificados a partir de la categorización de riesgos elegida de
acuerdo al apetito de riesgo establecido.

DANIEL REY
Enterprise Risk & Compliance Manage