t

os
203-S20
19 DE SEPTIEMBRE DE 1996

THOMAS R. PIPER

rP
Clarkson Lumber Company
En la primavera de 1996, luego de un rápido crecimiento durante los últimos años, Clarkson
Lumber Company esperaba otro importante incremento de ventas. A pesar de contar con un buen
nivel de rentabilidad, la compañía había sufrido una escasez de caja y se había visto obligada a
aumentar su crédito en el Suburban National Bank a 399.000 dólares a principios de 1996. El tope

yo
máximo para las líneas de crédito en el Suburban National Bank era de US$ 400.000. Clarkson había
recurrido fuertemente al crédito comercial para mantenerse dentro de ese límite. Además, Suburban
ahora le pedía al Sr. Clarkson que garantizara el préstamo en forma personal. En consecuencia, Keith
Clarkson, único dueño y presidente de Clarkson Lumber Company, estaba abocado a una activa
búsqueda de una nueva relación bancaria que le permitiera negociar una línea de crédito mayor sin
garantía personal.

Poco tiempo atrás, Clarkson había conocido, a través de un amigo, a George Dodge, ejecutivo de
op
un banco mucho más grande, el Northrup National Bank. Ambos habían conversado sobre la
posibilidad de que Northrup Bank le otorgara a Clarkson Lumber una línea de crédito con un
máximo de 750.000 dólares. Clarkson creía que un crédito de ese monto mejoraría la rentabilidad de
la compañía al permitirle aprovechar al máximo los descuentos comerciales disponibles en el
mercado. Luego de esta conversación, Dodge había solicitado al departamento de créditos del
Northrup National Bank que investigara a Clarkson y a su compañía.
tC

Fundada en 1981, Clarkson Lumber Company era una sociedad entre Clarkson y su cuñado,
Henry Holtz. En 1994, Clarkson había adquirido la parte de Holtz por 200.000 dólares. Holtz había
aceptado un título de deuda por 200.000 dólares con vencimiento en 1995 y 1996 para darle tiempo a
Clarkson de obtener el financiamiento necesario. El título tenía un interés del 11% y era cancelable en
cuotas semestrales de 50.000 dólares, con un primer vencimiento el 30 de junio de 1995.

La empresa estaba ubicada en un suburbio en crecimiento de una gran ciudad del norte de la costa
oeste de los Estados Unidos. Era propietaria de un terreno con acceso al ferrocarril, donde se habían
No

construido cuatro grandes depósitos. Las operaciones de la compañía se limitaban a la distribución

minorista de productos madereros en el área local. Sus productos típicos incluían molduras de
aglomerado, puertas y marcos. La empresa ofrecía descuentos por volumen y pago a treinta días
netos para sus clientes con cuenta corriente.

El volumen de ventas había crecido gracias a una exitosa política de precios muy competitivos,
producto de un cuidadoso control de los gastos operativos y de la realización de compras en cantidad
con descuentos sustanciales. La mayoría de las molduras, puertas y marcos, que constituían
importantes artículos por volumen de ventas, se utilizaban para obras de reparación. Alrededor del
Do

55% del volumen total de ventas tenía lugar en los seis meses correspondientes al período
comprendido entre abril y septiembre. Las ventas anuales de 2.921.000 dólares en 1993, 3.477.000 en
1994 y 4.519.000 dólares en 1995, habían generado ganancias después de impuestos del orden de los
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El caso de LACC 203-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-297-028. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 1996 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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60.000 dólares en 1993, 68.000 dólares en 1994 y 77.000 dólares en 1995. El Anexo 1 presenta los
estados operativos correspondientes a los años 1993-1995 y al trimestre con cierre el 31 de marzo de
1996.

Clarkson era un hombre enérgico, de 49 años de edad, que trabajaba muchas horas por día.
Contaba con la ayuda de un asistente que, según el investigador del Northrup National Bank, “puede

rP
hacer casi todo lo que Clarkson hace en la organización”. A principios de 1996, la compañía tenía
otros 15 empleados, 8 de los cuales trabajaban en los depósitos y manejaban los camiones, mientras
que los siete restantes realizaban tareas administrativas y de ventas.

Como parte de la investigación de rutina para deudores potenciales, el Northrup National Bank
solicitó información sobre el Clarkson a una serie de empresas que mantenían relaciones comerciales
con él. El gerente de uno de sus principales proveedores, Barker Company, respondió:

yo
Nos agrada la operación conservadora de su empresa. No ha gastado dinero en una inversión
desproporcionada en planta. Sus gastos operativos son los mínimos posibles. Realiza un control
personal de todas las facetas de su negocio, tiene criterio y es el hombre más trabajador que conozco.
Esto, sumado a una buena personalidad, le da un buen resultado. Por experiencia propia de verlo
trabajar, sé que vigila de cerca sus propios créditos.

Las demás referencias comerciales recibidas por el banco confirmaban esta opinión.
op
Además de la empresa maderera, que representaba su principal fuente de ingresos, Clarkson era
propietario, junto con su esposa, de una casa, cuya construcción había costado 72.000 dólares en 1979
y que tenía una hipoteca por 38.000 dólares. También contaba con un seguro de vida de 70.000
dólares en favor de su esposa. Por su parte, la Sra. Clarkson poseía la mitad de una casa que valía
alrededor de 85.000 dólares. Más allá de estos bienes, el matrimonio Clarkson no contaba con otras
inversiones de importancia.
tC

El banco le prestó especial atención al nivel de endeudamiento de la compañía y su ratio actual.

Observó la disponibilidad de mercado que tenían sus productos en todo momento y los pronósticos
favorables de ventas. El investigador del banco informó: “Se espera que las ventas alcancen los 5,5
millones de dólares en 1996. Es posible, incluso, que las ventas superen ese monto si los precios de la
madera aumentan de manera sustancial en el futuro cercano”. Por otro lado, era evidente que una
recesión económica general podría disminuir el índice de incremento en las ventas. Sin embargo, las
ventas de Clarkson Lumber estaban protegidas hasta cierto punto de las fluctuaciones en la industria
No

de la construcción de nuevas viviendas gracias a la proporción relativamente alta de las operaciones

relacionadas con obras de reparación. Resultaba difícil realizar proyecciones más allá de 1996, pero
las probabilidades de crecimiento sostenido del volumen de negocio de Clarkson Lumber parecían
buenas para el futuro previsible.

El banco también observó el rápido aumento de las cuentas y títulos a pagar de Clarkson Lumber
en el último tiempo, en especial durante 1995 y la primavera de 1996. Las condiciones de pago
usuales en el sector incluían un descuento del 2% para los pagos realizados dentro de los diez días
siguientes a la fecha de facturación. Las cuentas vencían a los 30 días con el precio de facturación,
pero, por lo general, los proveedores no objetaban los pagos algo atrasados. Durante los dos últimos
Do

años, Clarkson había aprovechado muy pocos descuentos debido a la escasez de fondos generada por
su compra de la participación del Sr. Holtz en el negocio y las inversiones adicionales en capital
trabajo relacionadas con el incremento en volumen de ventas de la compañía. El crédito comercial
estaba seriamente excedido en la primavera de 1996 debido al esfuerzo de Clarkson por mantener sus
préstamos bancarios dentro del límite de 400.000 dólares impuesto por el Suburban National Bank.

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El Anexo 2 muestra los balances de los ejercicios de 1993 a 1995 y al 31 de marzo de 1996. Los da-
tos estadísticos correspondientes a una muestra de compañías madereras se presentan en el Anexo 3.

Las conversaciones preliminares entre Dodge y Clarkson se habían referido a un título de deuda a 90 días,
renovable y garantizado, que no superaría los 750.000 dólares. Los detalles específicos del préstamo no se habían
planteado aún, pero Dodge había explicado que el acuerdo incluiría las condiciones normales de ese tipo de

rP
préstamos. Como ejemplos de los requerimientos de rigor, citó la restricción para préstamos adicionales, el
mantenimiento del capital de trabajo en un nivel acordado, la necesidad de la aprobación previa del banco para
realizar inversiones adicionales en activos fijos y la limitación en el retiro de fondos de la compañía por parte de
Clarkson. El interés se fijaría en una base de tasa flotante del 2’% por encima de la tasa prime. Dodge señaló que
la tasa inicial sería de alrededor de 11% según las condiciones imperantes a principios de 1996. Estaba claro
para ambos que Clarkson concluiría su relación con el Suburban National Bank, si realizaba un acuerdo
crediticio con el Northrup National Bank.

yo
op
tC
No
Do

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ANEXO 1 Gastos Operativos de los Ejercicios con cierre el 31 de diciembre de 1993 a 1995 y del
primer trimestre de 1996 (en miles de dólares)

er
1 trimestre de

rP
1993 1994 1995 1996
a
Ventas Netas US$ 2.921 US$ 3.477 US$ 4.519 US$ 1.062
Costo de mercadería vendida:
Inventario Inicial 330 337 432 587
Compras 2.209 2.729 3.579 819
US$ 2.539 US$ 3.066 US$ 4.011 US$ 1.406
Inventario Final 337 432 587 607
Costo total de mercadería vendida US$ 2.202 US$ 2.634 US$ 3.424 US$ 799

yo
Ganancia bruta 719 843 1.095 263
b
Gastos operativos 622 717 940 244
Ganancias antes de intereses e US$ 97 US$ 126 US$ 155 US$ 19
impuestos
Gastos de intereses 23 42 56 13
Resultado neto antes de impuestos US$ 74 US$ 84 US$ 99 US$ 6
d
Previsión para impuesto a las ganancias 14 16 22 1
op
Resultado neto US$ 60 US$ 68 US$ 77 US$ 5

a
En el primer trimestre de 1995, las ventas alcanzaron los US$ 903.000 y el ingreso neto fue de
US$ 7.000.
tC

b
Los gastos operativos incluyen un salario en efectivo para Clarkson de US$ 75.000 en 1993,
US$ 80.000 en 1994, US$ 85.000 en 1995 y US$ 22.500 en el primer trimestre de 1996.
c
Clarkson Lumber debía estimar su pasivo de impuesto a las ganancias para el ejercicio fiscal en
curso y pagar cuatro cuotas impositivas trimestrales durante el año. Los primeros US$ 50.000 de las
ganancias antes de impuestos tenían una carga impositiva del 15%; los siguientes US$ 25.000
correspondían a la alícuota de 25%; los siguientes US$ 25.000, a la alícuota de 34% y las ganancias que
superaban los US$ 100.000 hasta los US$ 335.000 tenían una tasa impositiva del 39%.
No
Do

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ANEXO 2 Balances al 31 de diciembre de 1993 a 1995, y al 31 de marzo de 1996 (en miles de dólares)

er
1 trimestre
1993 1994 1995 de 1996

rP
Caja US$ 43 US$ 52 US$ 56 US$ 53
Cuentas a cobrar, neto 306 411 606 583
Inventario 337 432 587 607
Activo Circulante US$ 686 US$ 895 US$ 1.249 US$ 1.243
Bienes, neto 233 262 388 384
Total Activos US$ 919 US$ 1.157 US$ 1.637 US$ 1.627

a
Títulos a pagar, banco US$ - US$ 60 US$ 390 US$ 399

yo
b
Título de deuda a Holtz, porción actual - 100 100 100
Títulos a pagar, proveedores - - 127 123
Cuentas a pagar 213 340 376 364
Gastos devengados 42 45 75 67
c
Préstamo a término, porción actual 20 20 20 20
Pasivo Circulante US$ 275 US$ 565 US$ 1.088 US$ 1.073
c
Préstamo a término 140 120 100 100
b
Título de deuda, Sr. Holtz - 100 0 0
op
Total Pasivos US$ 415 US$ 785 US$ 1.188 US$ 1.173
Patrimonio Neto 504 372 449 454
Total Pasivos y Patrimonio Neto US$ 919 US$ 1.157 US$ 1.637 US$ 1.627
tC

a
El interés se calcula sobre el saldo pendiente promedio del préstamo a una tasa prime más 2’%.
b
El interés se fija en 11% por el saldo pendiente.
c
El interés se fija en 10,0% por el saldo pendiente. El préstamo a término está garantizado por los
activos fijos y se cancela en cuotas semestrales de US$ 10.000.
No
Do

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ANEXO 3 Datos Estadísticos de Distribuidores Madereros

Distribuidores Distribuidores
con Baja con Alta
a a
Rentabilidad Rentabilidad
Porcentaje de ventas:

rP
Costo de mercadería 76,9% 75,1%
Gastos operativos 22,0 20,6
Caja 1,3 1,1
Cuentas a cobrar 13,7 12,4
Inventario 12,0 11,6
Activos fijos, neto 12,1 9,2
Total Activos 39,1 34,3
Porcentaje de Activos Totales:

yo
Pasivo circulante 52,7% 29,2%
Pasivo a largo plazo 34,8 16,0
Capital social 12,5 54,8
Ratio actual 1,31 2,53
Retorno sobre ventas (0,7%) 4,3%
Retorno sobre activos (1,8%) 12,2%
Retorno sobre capital social (14,3%) 22,1%
op
a
Definidos como la franja correspondiente al 25% inferior y al 25% superior de todos los
contribuyentes, según el retorno sobre ventas.
tC
No
Do

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