Bitácora de Aprendizaje - 21

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BITCORA DE APRENDIZAJE JORNADA COORDINACIN ESTRATGICA
Jornada Coordinacin Estratgica
Para antes de partir
UNA TAZA DE T Nan-in, maestro japons que vivi en la era Meij (1868 1912), recibi a un profesor universitario que haba acudido a informarse sobre el Zen. Nan-in sirvi t. Llen la taza de su visitante, y sigui vertiendo. El profesor se qued mirando el lquido derramarse, hasta que no pudo contenerse: Est colmada. Ya no cabe ms!. Como esta taza dijo Nan-in , est usted lleno de sus propias opiniones y especulaciones. Cmo puedo mostrarle el Zen a menos que vace su taza antes?
REGLAS DEL JUEGO

Al confirmar mi participacin en el taller, ME COMPROMETO aparticipar en todo el taller, hasta el ltimo minuto. ME COMPROMETO a cumplir impecablemente las siguientes normas:

Puntualidad: estar en el lugar especi cado, en disposicin de trabajar,en el momento especi cado. Presencia: estar presente en todas y cada una de las sesionescompletas, sin salir, interrumpir ni perturbar. Respeto: cuando otro u otra habla, lo escuchar en silencio No har uso de mi celular en las sesiones de trabajo Usar mi identi cacin en todo el taller Le doy autoridad al conductor del taller para introducir nuevas reglascuando lo juzgue indispensable
Firmo mi compromiso de cumplir conlas reglas del juego
Fecha
IDENTIFICACIN
La IDENTIFICACIN se re ere a las caracterizaciones externas (objetivas"), con las quecada persona es reconocida como nica y distinta de todas las otras; en la tradicin chilenase sintetiza en el carn o en el nmero del RUT. Nombre: Edad: Profesin, ocupacin u oficio: Grupo familiar (padres, hermanos, esposo(a), hijos(as); anote edadesaproximadas e incluya slo aqullos que viven con Ud. Si est separado odivorciado, antelo):
FOCO
EJERCICIO N 1 IDENTIDAD
La IDENTIDAD se re ere al conjunto de mltiples caracterizaciones positivas, negativas y neutras con que cada persona es reconocida por los otros como un ser distintoque participa en el mundo con los dems. 1. describa, enlos trminos ms concretos posibles, la identidad con queUd. cree que esreconocido por los dems, enfatizando sus reas de competencias*:
2. describa, en los trminos ms concretos posibles, la identidad con queUd. quiere ser reconocido por los dems en el futuro, enfatizando las reas decompetencias que Ud. intuye como necesarias:
(*) En la pgina siguiente hay espacio para anotar los comentarios quesobre su identidad le hagan otras personas (familiares, colegas, amigos,supervisores). En las prximas semanas hgase el tiempo y el espacio paraentrevistar a algunos de ellos y escchelos atentamente frente a su pregunta: "quien diras t que soy yo?, cmo me describiras o caracterizaras?". Haga todo lo posible por darles conanza para que ellos sean francos, yescchelos sin defenderse ni dar explicaciones. Anote en cada caso el nombrede la persona que entrevist y la fecha.
EJERCICIO N 1 (Desarrollo)
EJERCICIO N 2
MI GRUPO DE TRABAJO: lo formanjunto conmigo: NOMBRE JUICIOS INICIALES JUICIOS FINALES
COMPETENCIAS EN MI VIDA
INTERPRETACIN DEL ESTAR-EN-ELMUNDO

Esta nota se propone como ayuda para reconocer el momento de la vida encada uno est y la forma en que uno est-en-el-mundo. Partimos de traer a la conversacin distinciones elementales que son parte denuestro sentido comn. As, llamamos forma de estar en el mundo a (lasatisfaccin con que cada uno de nosotros vive) + (la satisfaccin que unoproduce en los dems). Postulamos como deseable la capacidad de producir satisfaccin, en diversosmbitos de: la familia, el trabajo, las redes sociales en que vivimos.. ESTAMOS SIEMPRE CON EL OTRO(A) Aunque pasamos parte de nuestro tiempo solos, el sentido de lo que hacemos eincluso la forma de hacerlo en el mundo moderno, pasa siempre por unarelacin con el otro(a). Al examinar los tres mbitos principales en que vivimos, constatamos larealidad del otro(a), an cuando no est presente. Los casos excepcionales, delos verdaderos soldarlos, no entran en esta interpretacin ni afectansigni cativamente el mundo en que vivimos. Por tanto, las competencias para generar relaciones positivas, productivas,grati cantes y e caces con el otro(a), son fundamentales. Llamo la atencinal hecho de que nuestra sociedad modernano tiene mecanismos ni instituciones para desarrollar estas competencias. Esto contrasta con muchas sociedades tradicionales que s disponan de tales instituciones y mecanismos.

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VIVIMOS APOYADOS EN LOS SENTIDOS COMUNES El sentido comn es el conjunto de obviedades transparentes y cegueras invisibles compartidos por los miembros de una cultura o subcultura. Dado que pertenecemos simultneamente a varias subculturas, cada uno de nosotros acarrea varios sentidos comunes que comparte en distinta medida con los otros. Pero adems, desde que nace, el humano se va insertando en diversas subculturas dentro de su cultura principal. Si vale la metfora, al nacer nosotros nos subimos al tren de la cultura nacional, en la ruta general de la cultura occidental, y entramos en un carro de primera, segunda o tercera.Durante el viaje, nos ubicamos en el departamento de una cierta actividad vendedor, agrnomo, veterinario, enfermera o pirquinero y nos casamos no slo con una pareja sinocon una subcultura familiar. As, todos vivimos en el sentido comn occidental, moderno y en el sentidocomn chileno. Pero hay tambin sentidos comunes de cada religin y cadaprofesin u ocio; incluso algunos asociados a prcticas sociales (como la hpica o el ftbol, que constituyen subculturas importantes en Chile). En el caso de las organizaciones, es lo mismo, cada rea o unidad de Bioleche opera con un sentido comn que le es propio. Ejemplos de obviedades transparentes y cegueras invisibles en algunos sentidos comunes: y Enla cultura occidental cristiana o Obviedades transparentes: o La responsabilidad y culpa individuales; o La lgica aristotlica; o La perspectiva en 3-D; o 2 + 2 =4 o Cegueras invisibles: o Los espritus de los seres de la naturaleza; o Los signos de cambios meteorolgicos (para los habitantes urbanos) y En la cultura chilena o Obviedades transparentes: o empanadas los domingos; o servir de testigo falso; o dar propinas (caritativas) por acciones banales; o uso social y clasista del t y el Usted.
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Cegueras invisibles: o entusiasmos y ritos del carnaval; o seguridad personal (ciclistas).
En la cultura santiaguina o Obviedades transparentes: o se cuida el metro; o no se cuidan los rboles de las veredas; o el auto es un arma ofensiva. o Cegueras invisibles: o los automovilistas no ven peatones ni ciclistas; o el ruido callejero no se siente; o la basura en los caminos no se ve.
Los sentidos comunes no son explicables, reemplazables ni agotables pero, adems, son indispensables para la cmoda convivencia. Sin embargo, tienden a atraparlo a uno, transformando el sentido comn propio en verdad absoluta, y los ajenos en errores absolutos. La destreza en observar sentidos comunes ajenos abre a la tolerancia, aceptacin, creatividad e innovacin (ejemplos: cientficos budistas, el jazz, la homeopata y la acupuntura). A partir de esas observaciones se logra hacer opacas las obviedades del sentido comn propio, y visibles sus cegueras.
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EJERCICIO N 3
Existe un sentido comn en BIOLECHE?
Cules seran algunas de sus obviedades transparentes (OT), y de sus cegueras invisibles (CI)?
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Esa sensibilidad frente a la cultura propia va a implicar una sensibilidad frente a las culturas ajenas y sus respectivos sentidos comunes. Estos sentidos comunes son las obviedades y cegueras que comparten, sin darse cuenta, todos los miembros de una cultura, que les facilitan sus relaciones cotidianas y les producen tremendas resistencias, desconfianzas y descalificaciones frente a las culturas ajenas (desde las peculiaridades de los ritos de saludo hasta las formas de generar confianza). El desarrollo de la sensibilidad por las culturas, subculturas y sus respectivos sentidos comunes es determinante para construir nuestra capacidad de colaborar, compartir y aprender de los dems, especialmente de los muy distintos. Una rica sensibilidad lleva al pluralismo, la tolerancia, la flexibilidad y la adaptabilidad; una sensibilidad roma resulta en dogmatismo, intolerancia, racismo, chovinismo, inflexibilidad, etc. De esta sensibilidad depende el tamao, la variedad y la calidad del mundo en que vivimos, actuamos y en que est presente nuestra identidad. El cultivo de la sensibilidad frente a las culturas, subculturas y sus sentidos comunes se logra, en gran medida, profundizando en las calidades de la cultura propia, pero exige adems, cultivar la apertura hacia los otros (y muy principalmente, a escucharlos como genuinos otros). Por ejemplo, el Chile actual, con su chovinismo exacerbado, es un psimo espacio para cultivar la sensibilidad cultural. Esta crtica se aplica, probablemente, a muchos otros pases.
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EJERCICIO N 4
1. 2. 3. 4. Cmo describira la cultura de mi grupo de referencia? Cmo me siento en esa cultura? Cmo describira la cultura de BIOLECHE? Cmo como contribuyo y cmo me siento en la cultura BIOLECHE?
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TODOS TENEMOS UNAS COMPETENCIAS EXISTENCIALES BSICAS Esta categora incluye todas las competencias especficas que son indispensables para que existamos como las individualidades que somos. Estas competencias no estn nunca completamente ausentes pero, en la medida en que flaquean, vamos a tropezones por la vida, sin terminar de instalarnos en ella. La dimensin fundamental dentro de estas competencias tiene que ver con el cuidado del cuerpo, en el triple sentido de la salud, la fortaleza y la belleza (Platn). Sin embargo, esta dimensin no forma parte de las preocupaciones que asumimos en este taller. La segunda competencia existencial bsica se refiere al cultivo de la lengua materna. Con ste pasa algo parecido al cuidado del cuerpo: no tenemos ninguna excusa para no hacer todo lo necesario para el dominio impecable de la lengua propia y, sin embargo, ni la perfeccionamos ni la defendemos de la degradacin en que la va sumiendo la bastedad cotidiana. Alguien dijo que la lengua es el hogar del ser. sta es una de las pocas verdades absolutas de nuestra poca. Cultivar la lengua es perfeccionar las competencias de escuchar (a los interlocutores presentes, a los autores remotos y a los que nos hablan directa e indirectamente de mil maneras), y de expresarnos oralmente y por escrito. La lengua materna es la nica que constituye un don gratuito, inagotable como un continente virgen. Una de las cegueras ms castrantes de muchos sentidos comunes que nos rodean se refiere a la lengua como algo suntuario, apropiado y obligatorio slo para los humanistas y los pedantes. El idioma est a la base de todos los poderes, saberes y placeres, y su conquista slo requiere aprender a escuchar perseverante y humildemente. El repertorio del lenguaje materno se apoya principalmente en un rico y preciso vocabulario, y se expresa en el manejo competente de distintas formas orales (discursos, conferencias, polmicas, recitaciones) y escritas (ensayos, novelas, poesa, etc.). La tercera competencia existencial bsica es un captulo de la segunda, y la definimos como los actos de habla sobre el mundo. Ellos tienen tres formas principales: las afirmaciones (que pretenden dar cuenta de cmo es y ha sido el mundo1); los juicios ciencias naturales y las tecnologas abundan en afirmaciones bien construidas; en el caso ideal, intentan reducirse slo a afirmaciones, susceptibles de prueba irredargible.
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(en que el emisor expresa una opinin o interpretacin que est dispuesto a fundamentar y defender2), y las evaluaciones (que son juicios emitidos con autoridad, de acuerdo a patrones rigurosos, que suelen conducir a mejorar en algn sentido el mundo). Esta competencia, que reside en alguna medida en cada persona viva, puede cultivarse y llevarse a niveles de excelencia y maestra3. Si uno no maneja bien estos actos de habla sobre el mundo vive confundido y rodeado de conflictos, defendiendo opiniones como si fueran verdades inamovibles, ofendindose por juicios que pueden ser irrelevantes, y atacando otros como si fueran declaraciones legtimas. El que es competente en escuchar y hablar sobre el mundo puede participar en cambiar algo el mundo; el incompetente, pasa sin ningn peso. Pinsese en oficios como los polticos, los periodistas y los lderes de instituciones y empresas, y tambin en los grandes cientficos de nuestra poca. Profundicemos: Las AFIRMACIONES, con las que expresamos que algo es de tal manera y no de otra, o que algo pas. Cuando hacemos afirmaciones seriamente, estamos dispuestos a probar que ellas son ciertas o verdaderas; y cuando las escuchamos, podemos exigir esas pruebas o, de lo contrario, las tendremos por falsas (y a su emisor, por poco serio); Los JUICIOS, con los que expresamos una opinin o conviccin de cmo es o fue algo. Cuando los hacemos seriamente, estamos dispuestos a mostrar nuestra autoridad o competencia en la materia, y los fundamentos en que se apoya nuestro juicio (incluyendo los estndares usados). Cuando los escuchamos, podemos cuestionar la competencia del que hace el juicio y sus fundamentos; Las EVALUACIONES son un tipo especial de juicio en que no slo est asegurada la competencia y autoridad del que la hace, y los estndares con que trabaja, sino tambin las consecuencias posibles. Si no cultivamos las competencias para distinguir estos enunciados, para usarlos con propiedad, escucharlos con
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esttica y la tica viven en el mundo de los juicios.
abogados son parte de una profesin que cultiva disciplinas relacionadas a esta competencia de actos de habla sobre el mundo.
3Los
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capacidad crtica, e identificar los espacios que abren, nuestra eficacia bsica para construir relaciones ser muy limitada: entraremos en discusiones estriles, no mostraremos bien lo que sabemos y conocemos del mundo, y no escucharemos de modo til a los dems.
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REPERTORIOS PARA MOVERNOS EN EL MUNDO El repertorio de un ejecutante digamos, un pianista es el conjunto de todas las obras o piezas que l puede ejecutar de manera competente (de acuerdo a los juicios y evaluaciones de los entendidos). Vamos a llamar REPERTORIO de una persona cualquiera al conjunto de dos tipos de competencias: COMPETENCIAS DE ACCIN/PRODUCCIN: danzar, hacer anlisis qumico, manejar el torno, calcular estructuras de edificios, conducir un vehculo, procesar datos, cobrarse de una venta, pintar y tallar, construir modelos virtuales o reales, tejer, cocinar, usar paquetes de software, hacer operaciones quirrgicas, editar un documento, etc.
Las competencias de accin En nuestra cultura libresca tendemos a despreciar estas competencias de accin, hasta que nos damos cuenta de que muchas de ellas son indispensables y todas son adquiridas con esfuerzo, desde lavarse los dientes, manejar vehculos y computadores, hasta tocar el violn. Estas competencias se inician en la primera infancia y continan, normalmente, hasta la muerte. Pinsese en el esfuerzo de los nios por aprender a caminar, vestirse, lavarse, comer, jugar, etc. Y tambin en las dificultades de muchos viejos para aprender a caminar con muletas, manejarse en condiciones de ceguera y sordera, incontinencia, etc. Sin embargo, el uso de casi todos los conocimientos complejos o profundos que tanto nos enorgullecen, requiere competencias de accin que, a menudo, no vemos. Doy algunos ejemplos: Est muy claro que los artistas producen sus obras con la accin de sus cuerpos: dibujan, pintan, esculpen, cantan, tocan el piano, danzan o actan con la totalidad de sus cuerpos y sentidos, coordinados en todo el sistema nervioso, incluyendo el cerebro; Lo mismo le sucede a todos los que practican los oficios manuales: carpinteros, albailes, soldadores, electricistas,
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mecnicos, plomeros, etc. Pero tampoco un arquitecto produce un diseo sin las acciones fsicas de dibujar, modelar, visitar el terreno y visualizar el espacio, fotografiar, etc. Es decir, necesita las competencias de accin del arquitecto para usar su trasfondo de conocimientos de arquitectura; Todos los trabajadores de la salud se embarcan en acciones desde tomar el pulso a intervenir en el cerebro, que requieren destrezas manuales, visuales y de concentracin completamente distintas a la comprensin intelectual de las cadenas causales en juego en el cuerpo del paciente;
Podra dar muchos otros ejemplos tomados de los trabajos fsicos ms obvios hasta algunos tan rebuscados, como el caso del ajedrecista. La verdad es que cuesta encontrar situaciones que no requieran ninguna competencia de accin significativa y cuando ellas aparecen, suelen tener algo de anormal, como en el caso del fsico Hawkins. Hay sin embargo, algunas situaciones reales (vinculadas al mbito del poder y la gestin, principalmente), en que las competencias de accin son mucho menos importantes que las competencias de coordinacin, que veremos ms adelante. Al recorrer los ejemplos listados empezamos a damos cuenta de la medida en que estas competencias de accin requieren esfuerzos prolongados de aprendizaje, y cmo ste se logra slo mediante prcticas apoyadas (principalmente) por un(a) maestro(a) y culmina cuando el saber est en el cuerpo. Se puede aprender a cocinar con un libro de recetas, pero los que han hecho la experiencia saben cunto ms rpido se avanza con el apoyo de un(a) cocinero(a) experto(a). Nuestra tradicin educacional privilegia la teora y los ejercicios de libros frente al aprendizaje de competencias de accin 4 . En consecuencia, enfrentados a oportunidades de mejorar nuestro aprendizaje, optamos generalmente por mejorar nuestros conocimientos tericos, sin con ello mejorar nuestra capacidad de producir valor ni de construir nuestra identidad.
Un caso extremo y nefasto en Chile es el de los exmenes para obtener licencia de conductor, en que se hacen exmenes psicotcnicos y no se verifica el sencillo fenmeno de si el o la solicitante saben conducir un vehculo en un entorno real.
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Las competencias de coordinacin La coordinacin consiste en provocar en dos o ms personas la disposicin efectiva a producir un resultado compartido. El director es el nico miembro de la orquesta que usa un instrumento silencioso pero, habitualmente, es el mejor pagado del conjunto: l coordina las competencias de accin de los ejecutantes. Podramos hacer el ejercicio de mostrar cmo coordina el director a la orquesta, pero veamos antes otros ejemplos que nos muestran las paradojas entre las competencias de coordinacin5. Si intentamos una definicin general, concluiremos que las competencias de coordinacin consisten en producir el cumplimiento impecable de cadenas de promesas con diferentes horizontes de tiempo y espacio, niveles de complejidad y nmero de participantes. Para desplegar estas competencias, diversas disciplinas han desarrollado una gran variedad de instrumentos tcnicos, aprovechando especialmente las capacidades contemporneas de la informtica, pero por encima de esas tecnologas, lo fundamental es la capacidad de producir e inducir promesas impecables y saber exigir su cumplimiento. Detrs de estas competencias hay otras familias de actos de habla (anlogos a las afirmaciones, juicios y evaluaciones), y que incluyen las declaraciones, peticiones, ofertas, promesas y reclamos. Estos actos de habla, esenciales para las coordinaciones, son los que producen el mundo que los humanos construimos. As por ejemplo, cuando hago con algn participantes de estos talleres el ejercicio de que identifique el pedido ms grande que ha hecho en la vida y el pedido ms grande que le han hecho a l(ella), suelen descubrir que han pedido muy poco y que les han pedido poco o nada, y se dan cuenta de que una dimensin fundamental de sus vidas ha sido muy pobre. Por contraste, personas que no ocupan necesariamente puestos espectaculares aportan a veces ejemplos notables de pedidos poderosos (hechos o recibidos), y siempre ello es indicio de un poder de producir valor para otros seres humanos.
que lo hace dando rdenes (sobre cundo debe entrar cada instrumento, a qu velocidad o paso deben ajustarse, etc.), en un contexto en que el director tiene la promesa (implcita) de que los msicos van a cumplir sus rdenes.
5Concluiramos
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EJERCICIO N 5
Identifique y escriba las Competencias de Accin (CA) y las Competencias de Coordinacin (CC) que usted cree poseer ms desarrolladamente. CA CO
Identifique y escriba las Competencias de Accin (CA) y las Competencias de Coordinacin (CC) que usted considera ms importante desarrollar en BIOLECHE. CA CO
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EJERCICIO N 6
Identifique y escriba el pedido ms importante hecho y recibido en su vida.
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El mundo contemporneo del trabajo est lleno de estos actos de habla para las coordinaciones, que incluyen la capacidad de comprometerse o negarse claramente (saber decir no), la capacidad de cobrar las promesas y reclamar seriamente por su incumplimiento, y la capacidad de seguir los cumplimientos en el tiempo. A menudo se intenta resolver las incompetencias en las coordinaciones mediante el diseo de procesos (manuales de procedimientos) o por medio de tecnologas modernas (paquetes especializados de software). El resultado suele ser la frustracin y la prdida de recursos que podran habersido muy tiles si antes se hubieran cuidado las competencias de coordinacin. EJEMPLOS DECLARACIONES (a partir del poder que tengo de hacer pasar algo). Ej.: La situacin de contaminacin evaluada por los expertos como de emergencia slo rige como tal una vez que la autoridad competente la declara. PETICIONES y OFERTAS (para que algo pase). Ej.: la opinin pblica (periodistas, profesores, apoderados, etc.) pide que la restriccin afecte a los autos catalticos; el Ministro de Salud ofrece mejorar las dotaciones para emergencias de enfermedades respiratorias. PROMESAS (de que algo pasar), y COBRANZAS (acaso pas lo prometido). Ej.: El ministro promete que la contaminacin atmosfrica en Santiago estar resuelta (nunca sobrepasar las normas), a partir del ao 2000 y algo... RECLAMOS (de que algo prometido no ha pasado). Ej.: De que este ao las condiciones de contaminacin mejoraran respecto del ao anterior.
Las primeras competencias (de PRODUCCIN/ACCIN), suelen no ser suficientes para mi eficacia si no logro entrar en las conversaciones (negociaciones, contratos) para que las otras competencias se pongan en juego.
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EL TRASFONDO DE CONOCIMIENTOS Estos son los conocimientos asociados con los temas que se estudian en la educacin media y universitaria, y se traducen en saber cosas como gramticas, reglas del lgebra y del clculo, vocabularios en distintos idiomas, historia de un pas o de un tema (historia de la filosofa, por ej.), reglas de la composicin musical, leyes fsicas, valencias, etc. Tambin son parte de estetrasfondo otras reglas que se aprenden, tales como la constitucin nacional, las reglas del trnsito, las recetas de cocina, etc. Este trasfondo de conocimientos es muy importante para darle fundamento y coherencia al repertorio de competencias pero, por s mismo, no produce ningn valor. Uno reconoce el valor del mdico porque tiene la competencia de curar la enfermedad (prescribir y controlar una terapia), no porque sepa fisiologa. La fisiologa es un trasfondo importantsimo de su competencia pero no la reemplaza: puede ser un gran fisilogo y no tener ninguna competencia para curar enfermos. Habitualmente nuestra educacin entrega algunos o muchos conocimientos pero no desarrolla ninguna competencia del repertorio. Por eso es que tenemos que ocuparnos de desarrollar nuestros propios repertorios, a travs de oportunidades de prcticas y aprendizajes con maestros.
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LA IDENTIDAD CON QUE ME MUEVO EN EL MUNDO La identidad, aquello que caracteriza a una persona como distinta de todas las otras, no puede ser definida en abstracto ni por enumeracin de caractersticas. Para nuestros propsitos prcticos, la identidad es un juicio que hacen los dems y se apoya, en ltimo trmino en nuestros desempeos, vale decir en las capacidades de accin de la persona (competencias, destrezas, conocimientos, valores y sensibilidades, etc. que la persona encarna en sus acciones). Al Chino Ros lo reconocemos como un gran tenista, no muy simptico,porque tiene todas las competencias de un gran jugador dentro de una cancha de tenis, pero no es igualmente competente en sus comunicaciones para navegar en el mundo (se enoja cuando los periodistas le reclaman por una mala actuacin; no sabe pedir ayuda cuando pelea con los entrenadores, etc.). Algo similar ocurre con algunos de nuestros seleccionados que por estos das estarn en Argentina jugando la Copa Amrica. La nica forma que tenemos de construir una identidad poderosa (reconocida como capaz de producir satisfaccin con dignidad), es perfeccionando un repertorio de competencias de produccin/accin y de coordinacin de acciones. Las primeras forman nuestra identidad profesional o de trabajo, en un sentido estrecho; las segundas, nos proyectan hacia la maestra en nuestrooficio. Los seres humanos pueden crecer en autonoma y moldearse la identidad con que quieren ser reconocidos, dentro de lmites elsticos, propios de sus circunstancias. La autonoma, en el sentido de gobernarse a s mismo o ser independiente, es siempre una condicin relativa pero, en el mundo contemporneo, es tambin una condicin muy deseable an para aqullos que trabajan o viven (temporalmente) en una condicin de dependencia formal o institucional. Nosotros ligaremos la palabra desempeo a la calidad, oportunidad e impecabilidad de la accin. En este sentido ser un concepto central para la identidad autnoma de las personas. El desempeo se aplica a cualquier rea en que un ser humano se compromete con un resultado y se somete al juicio de otros. Por otro lado, la interpretacin convencional, cuantitativa de valor producido o valor agregado (como una cifra objetiva, contable, medida en dinero, como resultado de la diferencia entre los precios
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de los insumos y el producto), es adecuada cuando todos los factores y eslabones en la cadena de procesos corresponden a transacciones efectivas o fcilmente computables.
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EJERCICIO N 7
Sobre la base del diagrama Cmo Navego en el Mundo, haga las siguientes tareas: 1. Describa las siguientes capacidades principales que Ud. siente que posee: a. El "sentido comn" que es ms importante para su trabajo (por ejemplo, el de su profesin o el del tipo de responsabilidades que ejerce: trabajos administrativos, cuidado de vehculos, etc.) b. Cun bien maneja sus "competencias existenciales bsicas": hace juicios tiles y bien fundados; hace evaluaciones que son bien recibidas; hace afirmaciones que le facilitan su interaccin con los dems); c. Cun rico es su repertorio de "competencias de accin": destrezas especficas de su profesin o trabajo que le son reconocidas como valiosas; d. Cun efectivo es manejando "enunciados para embarcarse en el mundo" (declaraciones, peticiones y ofertas, etc.) e. Describa los principales conocimientos que constituyen su "trasfondo de conocimientos" (que adquiri en sus estudios o que ha cultivado por su cuenta) f. En resumen, cmo califica su capacidad para desarrollar relaciones con los dems: entre muy positiva (hace fcilmente amigos para toda la vida, tiene una intensa vida de familia, tiene una poderosa red de relaciones profesionales y de trabajo, etc.), y muy difcil (tiene muy pocos amigos y una red pequea de relaciones profesionales y de trabajo, sus amistades terminan a menudo en conflicto, etc.) 2. Siguiendo esta misma enumeracin, identifique las principales competencias, conocimientos o capacidades que Ud. quisiera desarrollar en cada categora. 3. Sobre la base de los temas desarrollados en 1. y 2. especifique qu tipo de ayudas necesita y a quin se las pedira. 4. Despus de hacer los ejercicios anteriores, describa brevemente la identidad que Ud. cree que tiene a los ojos de los dems. Para realizar esta tarea se recomienda conversar con todas las personas cercanas a Ud. que le puedan ayudar (compaeros de trabajo, familiares, amigos).
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EL CICLO DE TRABAJO
Esta nota aprovecha muchos elementos desarrollados por Fernando Flores y su empresa BDA. Todo trabajo en que se coordinan dos o ms personas se puede analizar de acuerdo al esquema adjunto y, sobre esa base, se puede perfeccionar para lograr la mxima satisfaccin y produccin de valor, y el mnimo desperdicio. A esta condicin la llamamos coordinacin impecable. Ejemplos cercanos a los que se aplica el modelo: 1. Cualquier pedido simple, desde una caja de clips hasta la autorizacin para un viaje al extranjero; 2. El desarrollo de todo un estudio o proyecto complejo; por ejemplo, la estrategia para potenciar una lnea de negocios; 3. Cualquier subproyecto dentro del proyecto complejo; por ejemplo, la contratacin de los servicios de encuestas de satisfaccin de clientes o de penetracin de mercado. En particular, le daremos atencin al ciclo de trabajo que incluye la coordinacin de acciones para asegurar que una venta se ejecute impecablemente, y que incluyen habitualmente procesos como: Preparacin de visita a terreno; Visita a terreno y exploracin de oferta; Realizacin de la oferta y venta; Ingreso de la venta y sus aspectos administrativos; Solicitud de despacho; Cobro y efectividad del cobro; Seguimiento y post venta Preparacin y seguimiento de contratos.
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LA OPERACIN FUNDAMENTAL En el mbito laboral, ninguna coordinacin es posible entre dos personas sin partir por un pedido (que puede ser tan fuerte como una orden o tan modesto como un ruego). Hay un caso especial, que se inicia aparentemente en una oferta (que no responde a ningn pedido explcito, por ejemplo, las ventas puerta a puerta). Sin embargo, en ella el primer pedido es: te pido que consideres la siguiente oferta. An as entonces el primer paso es un pedido. En el acto elemental de pedir siempre intervienen dos sujetos concretos las personas jurdicas pueden ser los pedidores formales, pero el pedido real siempre lo hace un ser humano, de carne y hueso. Lo mismo se aplica al que recibe el pedido. Mientras ms complejo es el pedido ms importante es la fase de preparacin del pedido (o de la oferta), que corresponde al arco del primer cuadrante del grfico. Tal como mostramos, ser un buen pedidor es una competencia muy importante (caso de los departamentos de compras, comerciales, ventas, logstica, etc.). En BIOLECHE una fraccin importante del trabajo consiste en formular pedidos.
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Todo pedido bien hecho, desde el ms elemental al ms complejo, debe contener siempre cuatro elementos que lo determinan: 1. Un verbo que indica el acto de pedir, y que segn el contexto, puede transmitir mucha fuerza o mucha necesidad: conmino, mando, ordeno, pido, solicito, ruego, imploro... En todos estos verbos, la intencin de lograr que el otro acepte el pedido es inequvoca. Verbos ambiguos, como sugiero, recomiendo, propongo... no conducen a resultados sino, ms bien, a justificaciones o excusas. 2. Un contenido del pedido = qu se pide. Desde los actos elementales, (que se prepare una fotocopia, o que se conceda un prstamo de cien millones de dlares), hay siempre un objeto del pedido. 3. Condiciones de satisfaccin con el detalle necesario: tantas fotocopias, en colores, anilladas, cargadas a la cuenta tal, entregadas en la oficinacual... 4. Siempre, en todo pedido idneo, hay una condicin de satisfaccin especial: el plazo. Los pedidos abiertos son incobrables: siempre se les puede responder maana. Detrs de todo pedido hay siempre un trasfondo de confianza/desconfianza, que es fundamental para el manejo y desarrollo del pedido. Cuando hay una gran confianza, bien fundada, el pedido es simple, directo y sin necesidad de formalismos Cuando hay desconfianza, la formulacin del pedido es difcil y suele protegrsela con formalismos. As, el respaldo de evidencia escrita para cualquier pedido, por banal que l sea, es un indicio claro de desconfianza, muy frecuente por estas tierras. A veces esta desconfianza no se orienta al que hace el pedido sino a un jefe, supervisor o contralor: pdamelo por escrito es, con frecuencia, especialmente cuando no hay una norma que as lo exija, una demostracin de desconfianza. La construccin de confianza es un proceso humano fundamental para las coordinaciones eficaces. Enemigos frecuentes de la construccin de confianza son: la corrupcin, el sectarismo y el burocratismo. Tambien juegan en contra el enojo, la rabia y la resignacin.
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El principio bsico para un buen pedido en relacin con los puntos 2, 3 y 4 de la enumeracin precedente es que todos ellos se expliciten con rigor y claridad; que se focalicen en los parmetros esenciales; y que contengan exigencias fuertes, claras e indispensables (garantas, multas). Todo pedido farragoso (recargado, confuso), produce desperdicios, costos innecesarios y alimenta la desconfianza. Recuerde que en la mayora de los pedidos prcticos, a la necesidad del pedidor (mandante) corresponde el inters del servidor (mandado) en proveer lo pedido (porque es su negocio o su funcin). Esta convergencia de intereses es la primera base de confianza. La existencia de riesgos y de responsabilidades obliga a protegerse y determina una desconfianza funcional, que no se puede eliminar completamente.
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LAS OFERTAS Y SU PREPARACIN Sea que se responda a un pedido recibido, sea que se haga una oferta por propia iniciativa, todo buen oferente sabe que tiene que conquistar la confianza del cliente (que puede ser el propio jefe o supervisor). De ah el cuidado con que se preparan las ofertas importantes. Sin embargo, tambin hay grandes incompetencias en preparar ofertas, algunas de las ms graves son las siguientes: Suponer que uno conoce mejor que el cliente sus necesidades; Suponer que la oferta es una materia exclusivamente tcnica, en que la confianza del cliente es irrelevante.
Un ejemplo frecuente de estos errores se da en el suministro de hardware y software. Una buena oferta intenta anticiparse a las preocupaciones y necesidades del cliente, y por tanto, define bien qu se ofrece, especifica las condiciones de satisfaccin y los plazos que promete, y ofrece una disposicin realista a negociar. La preparacin del pedido (ejemplo: llamado a licitacin), y de la oferta (ejemplo: preparacin de propuesta), llenan el espacio del primer cuadrante, y culminan en que el pedidor o cliente recibe una oferta del servidor o proponente. Si se trata de una negociacin sincera entre personas competentes, los dos quieren llegar rpidamente a un buen acuerdo para ambos. Lo peor que puede ocurrir es que un pedido o una oferta mal hechos resulten en puro desperdicio y la imposibilidad de un acuerdo. Esto sucede con toda la frecuencia que se refleja en las licitaciones declaradas desiertas o postergadas. De aqu, por ejemplo, la importancia de dar plazos razonables de preparacin y consultas, y proyectar la confianza de trato equitativo e impecable.
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CONVENIENCIAS Y LMITES DE LA NEGOCIACIN Una vez que hay un pedido formal y/o una oferta formal correspondiente, no siempre se sigue automticamente el acuerdo o trato del caso. La realidad y sus incertidumbres pueden llevar a una negociacin conveniente para ambas partes, sea porque: Han aparecido nuevos elementos en el intertanto; o El oferente o el cliente descubren posibilidades que no haban sido previstas en el pedido/oferta originales: acortar plazos, disminuir o aumentar servicios, etc.
Por otra parte, a veces hay situaciones propias del servicio pblico que hacen desaconsejable la negociacin, especialmente en relacin con la transparencia e impecabilidad del proceso. En trminos generales, se recomienda aprovechar el espacio de negociacin siempre que sea posible porque, en muchas ocasiones, l puede conducir amejores resultados. En este sentido, la tradicin de rigidez de algunas reas, entendible en el contexto normativo general, implica el desperdicio de muchas oportunidades. La negociacin, cuando es exitosa, culmina en el acuerdo o trato, respaldado en los casos importantes por un contrato formal. Si la negociacin fracasa, no hay acuerdo y el esfuerzo acumulado de ambas partes es puro desperdicio.
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LA FASE DE REALIZACIN En ella lo nico que interesa es asegurarse que el realizador o servidor cumpla lo pactado, en trminos de entregar el producto o servicio contratado, dentro de plazos y con las condiciones de satisfaccin pactadas. Los registros de control, informes, visitas de inspeccin, evaluaciones y similares, son instrumentos auxiliares que se justifican slo en funcin de la sustancia del contrato. Por ello el buen juicio del controlador es indispensable para distinguir lo sustancial de lo formal o procesal. Cuando el seguimiento se reduce a exigencias formales, surge el riesgo de prcticasburocrticas, desconfianza y desperdicios. El debilitamiento de competencias en monitorear el cumplimiento sustancial lleva a los realizadores astutos a priorizar el cumplimiento formal, evadiendo las tareas ms exigentes y costosas, sin produccin importante de valor y, a menudo, con ganancias excesivas e injustificadas. De ah la importancia de construir confianza entre un mandante competente y un realizador honesto. Las preguntas que deben estar siempre presentes por parte del mandante son: qu est produciendo y entregando el realizador y qu valor tiene para m? cmo est cumpliendo los plazos? cmo est respetando las condiciones de satisfaccin sustanciales? Si todas estas preguntas reciben respuestas positivas, el mandante desarrolla una disposicin de colaboracin y apoyo al realizador que, a su vez, aparececapaz de pedir ayuda responsablemente y ajustarse lo mejor posible a las exigencias del mandante, incluso a aqullas nuevas que puedan surgir. La fase de realizacin culmina habitualmente con algn informe o reporte de cumplimiento. En el caso de un pedido rutinario y sencillo, puede ser el mero aviso de que el encargo est cumplido (prctica habitual del personal administrativo, secretarias y auxiliares experimentados).
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LA FASE DE ASEGURAMIENTO Este aspecto recibe poca atencin en nuestras prcticas de trabajo. En los contratos sustanciales implica la verificacin del cumplimiento del o los encargos, la exigencia de perfeccionamientos o modificaciones necesarios, la verificacin de cumplimiento de garantas o multas, etc. Pocas veces hay una declaracin formal de satisfaccin final, con lo que se pierde una buena oportunidad de construir confianza y buena voluntad de parte del realizador. Por otra parte, tampoco se efecta a menudo el aseguramiento completo. Por ejemplo, rara vez se controlan los compromisos de cumplimiento o desempeo prolongado despus del trmino formal del contrato6.
de muchas obras pblicas que debieran funcionar y mantenerse bien durante un nmero de aos, pero que nadie controla despus que el realizador recuper sus garantas.
6Caso
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EJERCICIO N 8
PREGUNTAS PARA VERIFICAR UN BUEN CICLO DE TRABAJO Y EL VALOR PRODUCIDO POR L. La caracterizacin de las coordinaciones en todo ciclo de trabajo lleva a formular las siguientes preguntas de control: 1. Cun claro y rpido fue el proceso de preparacin de pedidos y ofertas? 2. Cun claro y fructfero fue el proceso de negociacin? qu frutos y lecciones nos produjo a nosotros? 3. Qu juicios tenemos sobre el respectivo acuerdo de venta? 4. Cmo fue la fase de realizacin en trminos de productos, condiciones de satisfaccin y plazos? 5. Realizamos una acuciosa y fructfera fase de aseguramiento? 6. Qu juicios tenemos sobre la relacin costo/beneficio, o juicio de valor producido? 7. Cmo es al final nuestra relacin cliente/realizador? Volveramos a ocuparlo? Tendramos ms confianza en sus valores y competencias? De las respuestas a estas preguntas depender nuestra evolucin positiva en la produccin de valor, y por tanto, nuestros aprendizajes.
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EJERCICIO N 9
ENCARGOS DE HACER Y ATENDER PEDIDOS A. Cada miembro del grupo, individualmente, (pidiendo ayuda del grupo si necesita), harn los siguientes ejercicios: 1. IDENTIFICAR UN REA DE FRUSTRACIN HISTRICA POR INCAPACIDAD DE PEDIR (Por ejemplo, los hombres, incapaces de comprarse ropa; las mujeres, exigir ser escuchadas en un grupo de hombres). 2. PRACTICAR LA CAPACIDAD DE PEDIR/EXIGIR EN ESA AREA: (ir a la tienda a probarse seis ternos y no comprar ninguno pero despedirse cordialmente del vendedor; en la prxima comida de parejas amigas exigir que los hombres escuchen las opiniones polticas de las mujeres). 3. Observar evidencias de avance en la superacin de la frustracin B. Cada miembro del grupo, individualmente, (pidiendo ayuda del grupo si necesita), har los siguientes ejercicios: 1. IDENTIFICAR SITUACIONES DE PEDIDOS RECIBIDOS para los cuales se es sordo o se reacciona en forma negativa (agresiva, irnica, etc.). Puede darse en el mbito familiar (pedidos reiterados de los hijos/as), o en el trabajo (subalternos, colegas). 2. IDENTIFICAR EL ESPACIO QUE EL PEDIDO PRETENDE ABRIR: Adquirir una nueva competencia (deporte, baile), explorar un nuevo espacio social, etc. Para esto, explorar con el pedidor la seriedad del pedido. 3. SOBRE ESA BASE, formarse el juicio propio que lleve a aceptar o declinar el pedido seriamente. Compartir con el grupo el resultado de las experiencias; y Declarar la estrategia personal como futuro pedidor
PRODUCCIN DE VALOR;PRODUCCIN DE DESPERDICIOS; ACCIONES BUROCRTICAS.

VALOR, DESPERDICIO, BUROCRACIA no son realidades objetivas (como las sandas), son juicios hechos por personas, que pueden fundarlos mejor o peor segn sus experiencias, y que pueden aparecer con o sin autoridad para hacerlos, en un trasfondo de sentido comn compartido7. Podemos acercarnos a la idea intuitiva de valor como: VALOR QUE YO PRODUZCO = SATISFACCIN FUNDADA DE ALGUIEN COMO PRODUCTO DE MI ACCIN (EN UN CONTEXTO COMPARTIDO). Esta no es la definicin objetiva de la economa (en que esa satisfaccin es medida por un valor monetario, generalmente referido a algn tipo de mercado), pero la incluye. DESPERDICIO = PROCESO QUE NO PRODUCE NINGUNA SATISFACCIN A ALGUIEN CON AUTORIDAD Y CAPACIDAD DE JUICIO EN EL CONTEXTO RELEVANTE. Hay un tercer comportamiento que llamamos BUROCRATISMO, que se parece al desperdicio, y que percibimos como un exceso de requisitos formales cuyo sentido no nos queda claro y que, a primera vista nos parece innecesario: exigencia de originales cuando bastaran fotocopias, declaraciones notariales, datos excesivos, aprobaciones reiteradas, etc. Miremos estos fenmenos en ms detalle.
comn es el conjunto de verdades obvias y cegueras compartidas por los miembros de una cultura o subcultura.
7Sentido
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1. Sobre el VALOR Si el valor tiene que ver con las acciones y la produccin de satisfaccin, hay al menos dos formas posibles de mirarlo, uno que pone el nfasis en las acciones o procesos (intenta una mirada objetiva); otro que pone ese nfasis en la satisfaccin de alguien. A. Interpretacin como cadena de valor en un PROCESO: Yo contribuyo a la produccin de valor por parte la organizacin cuando, participando en algn eslabn de alguna de las cadenas de procesos, influyo de alguna manera en que los insumos resulten en productos (para la satisfaccin de algn cliente, de la que puedo o no enterarme).
INSUMOS
ORGANIZACIN
PRODU CTOS
CLIENTES
Cmo se mide el valor producido? En los casos afortunados o ms simples, mediante algn sistema de control de costos, tal vez referidos a algn costo standard, a lo largo del proceso: puedo identificar el costo de cada insumo inicial ms lo que cuesta tratar los insumos: costo de local, depreciacin de equipos, cuentas de energa, mano de obra, etc. Con suerte, al final de la cadena, puedo tener una cifra ms o menos exacta del costo total. Si vendo el fruto de mi accin, el excedente que obtengo por sobre ese costo es la utilidad. Costo + utilidad = valor de mercado. Esta interpretacin es bastante poderosa en las industrias manufactureras y algo menos en las de procesos (qumicos o mineros, por ejemplo). En el comercio y servicios hay casos muy medibles, por ejemplo, una atencin mdica en un hospital estatal es comparable a la similar en el mercado; lo mismo vale para un
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curso escolar. Extrapolando, uno podra al menos mapear el proceso de venta y costear sus diversos eslabones. Sin embargo, este sistema tambin tiene limitaciones para identificar el valor de las mltiples acciones cotidianas distribuidas por un organizacin compleja.
B. Interpretacin De Valor Como Produccin De Satisfaccin A Una Persona Con Autoridad De Juicio En El mbito De Desempeo Pertinente En el contexto del mercado competitivo esta interpretacin se reduce al caso simple de CUMPLIMIENTO DE UNA PROMESA A UN CLIENTE. VALORES Y DESPERDICIOS sern juzgados por las personas a quienes les reconocemos autoridad para hacerlo: los clientes y los jefes. De ah la importancia fundamental de sensibilizamos para escuchar a nuestros clientes, jefes, tendencias y pblico en general sobre sus satisfacciones con nuestras acciones: sus juicios son el principal indicador de valor real. Las dos interpretaciones que se presentan aqu no son excluyentes sino complementarias. Sin una clara interpretacin de procesos vivimosimprovisando y reinventando la rueda; sin promesas y cobranzas eficaces y explcitas de ellas, nos arriesgamos a caer en ciclos burocrticos (no reconocidos como valor por nadie).
2. Sobre los DESPERDICIOS Definamos DESPERDICIO = PROCESO QUE NO PRODUCE NINGUNA SATISFACCIN A ALGUIEN CON AUTORIDAD Y CAPACIDAD DE JUICIO EN EL CONTEXTO RELEVANTE. Vale decir, nos involucramos en acciones que consumen tiempo y esfuerzo, incluso recursos adicionales, sin que podamos identificar a nadie que, en un contexto relevante con la misin de BIOLECHE, reconozca en eso satisfaccin. Las preguntas claves para disciplinar nuestra habilidad de eliminar desperdicio son las dos siguientes: 1. Esta accin o proceso, a quin le produce satisfaccin? Si la respuesta es negativa, seguro que se trata de desperdicio; 2. Este proceso o eslabn de proceso, qu insatisfaccin le provoca a quin si se suprime? Cada vez que eliminamos un desperdicio abrimos un espacio o recurso para producir valor.
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3. Sobre el BUROCRATISMO Antes de hablar de ACCIONES BUROCRTICAS es necesario contextualizar la palabra BUROCRACIA. No participamos en absoluto de la ideologa que estigmatiza la accin administrativa como improductiva. Las ACCIONES BUROCRTICAS se refieren a un tipo especial de DESPERDICIO que se caracteriza por: reducir la accin al cumplimiento de la norma, sin distinguir entre la norma sustantiva y la norma formal8, sin ninguna consideracin por el juicio de satisfaccin, ninguna comprensin por las coordinaciones eficaces de la accin entre seres humanos (por tanto, consagrando la desconfianza como contexto principal de la accin pblica), y ritualizando los procedimientos como valores en s mismos.
La ACCIN BUROCRTICA implica una ceguera frente a la PRODUCCIN DE VALOR.
sustantiva es aqulla que atiende la preocupacin que dio origen a la norma: por ejemplo, demostrar el respeto del caudal ecolgico de un cauce por parte de un nuevo proyecto de inversin. Norma formal es aqulla que precisa los procedimientos para implementar la norma sustantiva: por ejemplo, define el nmero de copias que se deben presentar.
8Norma
EJERCICIO N 10
Para trabajar grupalmente Enuncie 5 acciones o prcticas que en BIOLECHE, usted calificara de VALOR, DESPERDICIO Y ACCIN BUROCRTICA.
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APROVECHAR LAS REUNIONES PARA PRODUCIR VALOR 1. En nuestras prcticas histricas las reuniones son percibidas como grandes productoras de desperdicio, relacionado con el potencial disponible: (N de particip.) X Tiempo X (Valor medio de la hora profesional) Sin embargo, potencialmente las reuniones son un gran instrumento de produccin de valor: EJEMPLOS: Tomar decisiones con encargos y promesas registradas; Revisar cumplimientos; Sancionar declaraciones; Cerrar negocios y asuntos pendientes. 2. Cuando las reuniones se usan para entregar o compartir informacin, hay un alto riesgo de que se transformen, en buena medida, en productoras de desperdicio. Para evitarlo, el informante debe hacerse responsable al menos de lo siguiente: la informacin es sinttica y relevante para los participantes; el informante es responsable del tiempo de los auditores; hace explcitas las consecuencias de la informacin que entrega; circula una nota o registro con los 3 o 4 elementos fundamentales y/o se refiere al registro (correo electrnico, por ej.), en que estn los detalles.
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PAUTAS PARA HACER REUNIONES PRODUCTIVAS Toda reunin eficaz tiene un lder responsable que fija los objetivos (no ms de tres), los resultados que l espera, y la duracin. Siempre que sea posible, el lder de la reunin tiene un secretario o ayudante, encargado de la logstica (lugar, equipos, servicios), de los registros y del seguimiento. Los desperdicios se minimizan slo si los participantes tienen cultura de produccin de valor y trabajo en equipo: llegan puntualmente y asisten a la reunin completa; no salen entre medio ni usan celulares; escuchan seriamente a los otros y hablan cuando tienen algo que aportar. Saben guardar silencio. Escuchar seriamente implica hacerlo con el afn de descubrir aportes nuevos a los objetivos de la reunin (no para crucificar a ese ignorante). Por tanto, un buen escuchador est al servicio del dueo de la reunin. Hablar para aportar implica poner siempre el foco en los objetivos de la reunin, y el supuesto de que el aporte es indispensable (porque s algo que los otros no saben, o porque todos lo estn olvidando, etc.). Las intervenciones para confirmar lo dicho por otro son puro desperdicio. Si se trata de reuniones peridicas y regulares, es importante partir siempre con una revisin de logros de la reunin anterior. Si las revisiones son frecuentemente negativas, la reunin no tiene sentido: hay que cambiar participantes, revisar objetivos o eliminarla. Evitar siempre que sea posible el postergar un asunto hasta una nueva revisin o un nuevo estudio o encargo a terceros. La pregunta Qu nos falta para decidir ahora? Saca del inmovilismo y del chuteo pa 'adelante. Con los medios contemporneos (correo electrnico y teleconferencia, especialmente), es posible evitar muchas reuniones clsicas, ahorrando el desperdicio en desplazamiento y en pasajes.
En la cultura chilena las reuniones tienden a ser demasiado grandes y demasiado largas. Con una buena organizacin, no debiera haber reuniones regulares de ms de una hora ni con ms de 8 participantes (salvo exigencias reglamentarias inmodificables). La observacin sobre duracin no incluye las reuniones de trabajo que se justifican para juntar a diversos especialistas en la discusin de un estudio o proyecto concreto y
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que, ms que reuniones, son talleres de produccin.
Como orientacin sobre lo deseable, proponemos que las: Reuniones largas (de direccin de equipos) no excedan de una hora y 8 participantes: deben llegar a decisiones con consecuencias prcticas; Reuniones tcticas: no debieran exceder de media hora y 5 participantes. Pueden tener funcin especulativa pero deben registrar conclusiones (al menos negativas: alternativas que se descartan); Reuniones de coordinacin: a mediano plazo debieran prescindir de la reunin fsica y ser slo virtuales. Sirven para coordinaciones logsticas, chequeos de avances y puesta al da en informacin. No debieran exceder de 20 minutos ni de 5 participantes. Cada uno de ellos debe salir con ajustes o reorientaciones en sus tareas.
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ALGUNAS "RECETAS" PARA PRODUCIR VALOR Y EVITAR DESPERDICIOS (El sustrato de la produccin de valor es el buen uso de mi tiempo; de evitar desperdicios, el cuidado del tiempo ajeno). 1. Aumentar el factor confianza en las coordinaciones elementales: reemplazo de (algunos) memos por notas en las agendas (duras o electrnicas); 2. Identificacin de los dos principales clientes a quienes producirle juicios positivos; 3. Resolver situaciones bajo mi responsabilidad; 4. No escalar innecesariamente y si se hace, seguir el conducto regular; 5. Aumentar la produccin de resultados inmediatos: Por qu no hacerlo al tiro?; 6. Estar dispuesto a recibir reclamos por prdidas de tiempo causadas al otro(s): mis atrasos en llegar a reuniones; 7. Aprender a reclamar por las prdidas de mi tiempo que me impone el otro(s); 8. Evitar pedir autorizaciones innecesarias; 9. Aumentar el aprovechamiento del correo electrnico; 10. Identificar dos prcticas propias susceptibles de mejora en la produccin de valor y hacer promesas formales de correccin frente a los clientes principales.
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EJERCICIO N 11
REUNIN DE TRABAJO 1. Se unirn dos grupos de 4 personas c/u y en un lapso inferior a 3 minutos designarn, por cualquier mtodo no violento, a un lder de la reunin. 2. El lder de la reunin elegir (a su regalado gusto), uno solo de entre los objetivos siguientes: Definir el prximo paso para darle fuerza a la estrategia comercial. Formular una recomendacin poderosa alos Sub Gerentes de Negocios para mejorar la identidad de BIOLECHE en su zona. Definir una meta orientadora para comprometernos en la campaa de produccin de valor de BIOLECHE. Identificar la mayor oportunidad actual que estamos desperdiciando, para la accin comercial de BIOLECHE. Proponer el prximo paso estratgico para potenciar uno lnea de negocios. Identificar 2 principales valores y 2 principales inconvenientes en la propuesta hecha por el Gerente de Ventas. 3. El lder de la reunin conseguir el apoyo de un secretario; 4. Habr 15 minutos de trabajo colectivo, al cabo de los cuales el secretario, con los ayudantes que coopte, preparar un enunciado de no ms de 10 lneas con la conclusin, la que deber referirse exclusivamente al objetivo de la misma. 5. Las conclusiones preparadas por los secretarios sern compartidas con todo el Taller.
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EJERCICIO N 12
EL USO DE MI TIEMPO EL SIGUIENTE ES UN EJERCICIO PRIVADO. Llene la siguiente tabla, tratando de ser absolutamente honesto con Ud. mismo. Ella no necesita mostrarla ni compartirla con nadie. Accin
Uso de mi tiempo BIOLECHE (valores medios estimados) Horas contratadas disponibles por semana Horas reales disponibles por semana9 De las cuales, en reuniones En redaccin de informes En tareas administrativas Respondiendo correos En capacitacin En movilizacin por temas de trabajo En asuntos personales (trmites, trabajos particulares, etc.) En desperdicio neto compartido (pelambres, echar la lata, cafecito...) En desperdicio neto solo (juegos computador y similar...) Otros
Horas
% de utilidad
Hecho el balance, comparta lo que Ud. quiera de l con sus compaeros de Taller.
que de hecho, dedico al trabajo, que pueden ser ms o menos que las horas contratadas.
9Las
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EJERCICIO N 13
PRODUCCIN DE VALOR Interpretacin de Produccin de Valor: Produzco o producimos satisfaccin a una persona que le reconocemos autoridad legtima de juicio en el mbito en que actuamos. Puede ser un cliente o jefe, o cualquier persona con derecho establecido para requerir nuestros servicios. Soy o somos reconocidos como idneos productores de valor cuando producimos la mayor satisfaccin en el menor tiempo y ella es presentada o construida de forma impecable. A continuacin liste tres oportunidades de produccin de valor en su mbito de trabajo, caracterizndolas como individuales (el resultado depende slo de Ud.) o colectivas (el resultado requiere sus coordinaciones con otros), e identifique mejoras posibles para producir ms valor: especifique su compromiso para esta produccin de valor. 1. a. Oportunidad
b. Individual o Colectiva , En el segundo caso, especifique el grupo
c. Describa la accin para aumentar la produccin de valor
d. Especifique su promesa al respecto (y a quin se la hace)
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2. a. Oportunidad
b. Individual o Colectiva especifique el grupo
, En el segundo caso,
3. a. Oportunidad
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EJERCICIO N 14
ELIMINACIN DE DESPERDICIOS Interpretacin de Desperdicio: Accin o proceso que tiene un costo y en la que no produzco o no producimos ninguna satisfaccin a una persona que le reconocemos autoridad legtima de juicio en el mbito en que actuamos. Puede ser un cliente o jefe, o cualquier persona con derecho establecido para requerir nuestros servicios. Es frecuente que el desperdicio consista en algo que se sigue haciendo porque siempre se hizo as aunque ya nadie lo necesite. Otra forma de desperdicio, llamada despilfarro, se basa en aplicar un costo muy alto para una satisfaccin muy pequea. Para ser efectivos en la eliminacin de desperdicios debemos cultivar la sensibilidad para identificarlos y la disciplina para desterrarlos. A continuacin liste dos actividades rutinarias en su entorno que Ud. identifica como desperdicios o despilfarros; caractercelas como individuales (la accin depende slo de Ud.) o colectivas (la accin exige sus coordinaciones con otros funcionarios), y proponga formas de eliminarlos o reducirlos sustancialmente: especifique su compromiso para estas mejoras. 1. a. Actividad y situacin de desperdicio o despilfarro
b.
Individual o Colectiva especifique el grupo
a. Describa la accin para eliminar o disminuir el desperdicio
b. Especifique su promesa al respecto (y a quin se la hace)
2. a. Actividad y situacin de desperdicio o despilfarro
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c. Describa la accin para eliminar o disminuir el desperdicio
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EJERCICIO N 15
ACCIONES CONTRA EL BUROCRATISMO Interpretacin del burocratismo: las ACCIONES BUROCRTICAS se refieren a un tipo especial de DESPERDICIO que se caracteriza por: reducir la accin al cumplimiento de la norma, sin distinguir entre la norma sustantiva y la norma formal10, con poca consideracin por los juicios de satisfaccin de clientes o jefes, poca comprensin por las coordinaciones eficaces de la accin entre seres humanos (consagrando, a menudo, la desconfianza como contexto principal de la accin con otros), y ritualizando los procedimientos como valores en s mismos. La ACCIN BUROCRTICA implica una ceguera frente a la PRODUCCIN DE VALOR. Para ser efectivos en la disminucin del burocratismo debemos cultivar la sensibilidad por la produccin de valor y el coraje de innovar y pedir ayuda. A continuacin identifique dos actividades habituales en su entorno que Ud. identifica como cargadas de burocratismo, caractercelas como individuales (la accin depende slo de Ud.) o colectivas (la accin exige sus coordinaciones con otros funcionarios), y proponga formas de mejorarlas sustancialmente: especifique su compromiso para estas mejoras. 1. a. Actividad y situacin de burocratismo.
b.
Individual o Colectiva especifique el grupo
sustantiva es aqulla que atiende la preocupacin que dio origen a la norma.Norma formal es aqulla que precisa los procedimientos para implementar la norma sustantiva: por ejemplo, define el nmero de copias que se deben presentar.
10 Norma
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c. Describa la accin para eliminar o disminuir el burocratismo.
2. a. Actividad y situacin de burocratismo.
c. Describa la accin para eliminar o disminuir el burocratismo.
d. Especifique su promesa al respecto (y a quin se la hace).
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Para despus de terminar
El efecto del susurro Quieres ser una influencia positiva para el mundo? Primero, pon orden en tu vida. Asintate en el principio nico de manera que tu conducta sea ntegra y eficaz. Si as haces, ganars respeto y sers una influencia poderosa. Tu conducta influencia a otros por el efecto del susurro. El efecto del susurro es eficaz porque todos tienen influencia en todos. La gente poderosa tiene poderosa influencia. Si tu vida funciona, influenciars a tu familia. Si tu familia funciona, tu familia influenciar a la comunidad. Si tu comunidad funciona, tu comunidad influenciar al pas. Si tu pas funciona, tu pas influenciar al mundo. Si tu mundo funciona, el efecto del susurro se repartir por el cosmos. Recuerda que tu influencia empieza en ti y surge de ti como un susurro. Por lo tanto, asegrate de que tu influencia sea a la vez potente e ntegra. Cmo lo sabr? Todo crecimiento avanza hacia afuera de un ncleo potente. T eres un ncleo.

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b. Individual o Colectiva , En el segundo caso, especifique el grupo

c. Describa la accin para aumentar la produccin de valor