Enfoques de procesos individuales,
interpersonales y grupales
En este capitulo estudiaremos los programas del cambio aplicados a los individuos, a las
relaciones interpersonales y a la dindmica de grupos. Estas intervenciones fueron de
las primeras disefiadas en o! desarralla organizacional y figiran entre las mas conacidas.
Son un intento de mejorar el desempefio individual y las relaciones laborales enire etn:
pleados. Se proponen ayudar a las personas a adquirir habilidades, a los integrantes de
los grupos a evaluar sus imeracciones para que disefien modalidades mas eficientes
de trabajo. Constituyen una habilidad basica para los profesionales del desarrollo orga-
nizacional
Los enfoques individuales —entre ellos el coaching (asesoramiento) y la capacitacion—
se centran en las habilidades, el conocimiento y las capacidades del personal. Con el
coaching se procura aumentar la capacidad para establecer metas y cumplirias, mejorar
las relaciones personales, manejar contlicios y adoptar un estilo de liderazgo. Capacitacién.
y desarrollo, un drea importante e independiente, es una intervencién educativa que
trata de transferir al mismo tiempo conocimiento y habilidades a muchas personas. Am:
bas son un elemento importante en la mayoria de los programas destinados a desarrollar
Iideres.
Los enfoques de procesos interpersonales y grupales entre ellos, consultoria de pro-
esos, Intervenciones de terceros y formacién de equipos— son una de las interven-
iones més tradicionales del desarrollo organizacional. La consultoria de procesos ayuda a
os miembros de un grupo a interpretar. diagnosticar y mejorar su conducta. También a que
utilicen sus recursos para identificar y resolver los problemas interpersonales que a
menudo bloguean la resolucién de problemas laborales. La intervencidn de terceros se
centra en Ios conflictos disfuncionales. Se aplica en determinadas circunstancias y s6l0
‘cuando ambas partes estan dispuestas a realizar una confrontaciGn directa. La formacién.
de equipos busca ante todo ayudarles a realizar mejor sus funciones y a atender sus
necesidades. De ese modo se aclaran las metas y las normas del grupo. Los miembros lo-
gran encarar més exitosamente las dificultades y los problemas, entendiendo ademds los
papeles de los miembros dentro del equipo. Entre los enfoques especializados se cuenta la
intervenci6n con equipos permanentes y temporales; por ejemplo, los de proyectos y las
fuerzas especiales de trabajo,
COACHING (ASESORAMIENTO)
Este enfoque consiste en trabajar regularmente con los empleados —casi siempre
rentes y ejecutivos— para ayudarles a definir sus metas, a superar los posibles obstéculos
ya mejorar su desempeno. Es una intervencién muy personal y suele incluir relaciones
directas entre el profesional del desarrollo organizacional y el cliente. Permite a los direc-
tivos tener una idea cabal de los dilemas y tradueir su conocimiento en resultados: au-
menta sus habilidades y eliciencia directiva
El coaching es una habilidad que cualquier consultor o gerente puede aprender. Con-
siste en utilizar Ia investigacién guiada, la escucha activa, el cambio de perspectiva y otras,
Ienicas que sirven para descubrir posibilidades nuevas y diferentes,* para encauzar los
cesfuerzos a lo que mas importa. fectuado bien, eleva la productividad personal y permite CAPITULO 12 Enfoques de procesos individuales,incerpersonalesy grupales 27
dirigir con mayor eficiencia, Por desgracia, a pesar de un profesionalismo cada dia mayor,
el proceso a veces se basa en la técnica, sobre todo cuando la discrecién, la facilitaci6n y la
compasién se sustituyen por {érmulas, herramientas y orientacién.
‘Al coaching se le considera una modalidad especializada del desarrollo organizacional,
que da prioridad a los principios de las ciencias aplicadas de la conducta para incremen-
tar la capacidad y la eficiencia del individuo frente a los grupos o compamiias. Es una de
las especialidades del desarrollo organizacional que ha crecido mas répido. La Federacion
Internacional de Coaches (hitp://www.coachfederation.org), creada en 1995, contaba
mas de 5500 miembros en 2002; su tamaiio se duplicé entre 2000 y 2002. CoachVille
(hup:L/wvww.coachville.com), la red mas grande de profesionales y capacitadora de ase-
sores en todo ¢l mundo cuenta con més de 30000 miembros. Estos dos organismos se
‘encargan de elaborar programas y las notmas de titulacidn para profesionalizar la espe-
1. Establecer los principios de la relacién. Las fases iniciales de la intervenci6n de
coaching requieren fijar las metas de ella: los pardmetros de la relacién como el calen-
dario y programa, recursos y compensacién: y consideraciones ética.
2. Realizar una evaluacién inicial. Puede ser personal o sistémica. En la evaluacién
personal se guia al cliente a través de un modelo evaluativo." Puede consist en una
serie de preguntas de entrevista que oftecen oportuntdades de desarrollo o en un
instrumento més formal de estilo personal: Myets-Briggs Type Indicator, ¢l FIRO-B 0
el perfil DISC, También puede recurrirse a otros instrumentos como la bateria de
pruebas de Hogan, el Inventario Multiésico de Personalidad de Minnesota (MMPI) 0
cL instrumento “Big 5*; s6lo que requieren una capacitacién muy completa y st cer-
tificacién. Los profesionales del desarrollo organizacional han de examinar rigurosa-
mente la ética profesional de utilizar varios instrumentos y sus limitaciones cuando
los administren e interpreten los resultados. En una evaluacidn sistémica tanto el
equipo del cliente como los compafieros € interesados intervienen en el proceso. La
modalidad mas comin de la evaluacidn sistémica es un proceso con rettoalimentacién
total llamado evaluacién de 360°.
3. Comunicar los resultados. El coach y el cliente revisan los datos de la evaluacién
y coinciden en el diagnéstico. Aqui se aplican los principios de la retroalimentacién 218
PARTE Intervenciones en los procesos humanos
expuestos en el capitulo 8. En la sesiOn procura que el cliente inicie una accién.
A la luz det diagndstico inicial los objetivos de la intervenci6n se definen mas a
fondo y se revisan en caso necesario.
4, Trazar un plan de accién. Se especifican las actividades que levaran a cabo el
coach y el cliente. Pueden incluir las que llevaran a la consecucién de 1os objetivos,
las oportunidades de aprendizaje que producen conocimiento y habilidad proyec:
tos en los cuales demostrar competencia. Esta etapa del proceso puede ser la mas diff:
cil porque el cliente ha de tener en la mano los resultados de la evaluaci6n y captar
‘nuevas oportunidades. El plan de accidn incluye ademas métodos ¢ hitos para moni.
torear el avance y juzgar la eficacia del proceso de coaching,
5. Implementar el plan de accién. Ademés de los elementos antes mencionados, en.
gran parte el coaching requiere cesiones cara a cara entre el coach y el cliente. En ellas
el coach lo apoya y alienta para que cumpla sus intenciones. Se requiere mucha ha-
bilidad para confrontar, motivar y facilitar el aprendizaje y el cambio.
6, Evaluar los resultados. A intervalos convenientes se revisan y juzgan los resultados
de los actos del cliente. A partir de esa informacion las metas o los planes de accién se
revisan o se pone fin al proceso.
Resultados del coaching
‘Aunque el coaching lleva afios practicindose, pocos trabajos de investigacién han eva-
luado su eficacia. Los beneficios citados son heterogéneos y dependen de los objetivos
del cliente. Dos estudios indicaron los resultados de la intervencién. En uno se des-
cubrié que mejoraba la productividad personal, la calidad, las relaciones laborales y la
satistaccidn en el trabajo. Se estimé que el rendimiento seria 5.7 veces la inversi6n ini-
ial,’ En otro se observaron aumentos de la produciividad y satisfaccién de los emplea-
dos, identificdndose beneficios financicros conerctos. El rendimiento estimado de la
inversién fac 529%, aunque no se explicé cl métode con que 3¢ calcula ee percentaje:
Salta a la vista la necesidad de realizar experimentos mas rigurosos para juzgar la efica~
cia del coaching.*
CAPACITACIONY DESARROLLO
Son de las estrategias més antiguas del cambio organizacional.” Ofrecen a los empleados
actuales o de ingreso reciente las habilidades y el conocimiento que necesitan para hacer
su trabajo. Antes la capaciactén se basaba exclusivamente en métodos escolares dest:
nados a quienes seguian un horario; ahora en cambio se han diversificado e incluyen
simulaciones, aprender por medio de la prictica, capacitacién computarizada o en linea
yy estudio de casos para todos los niveles y tipos de empleados.
Entrenamiento y desarrollo es un 4rea muy amplia de creciente importancia en las em-
presas. La American Society of Training and Development (ASTD) (hup:liwww.astd.org).
Ja mis grande asotiacién profesional, cuenta con mas de 70 000 miembros en todo el
mundo. Conforme a su mas reciente informe de situaci6n de la industria, durante 2002
las compaiias norteamericanas destinaron unos $54.2 mil millones a este rubro."® cifra
que representa un incremento casi de $50 000 millones respecto a lo que gastaron en
2000.!" Es una importante inversion que equivale a 2% de la némina.!? Segiin una en
uesta del Center for Creative Leadership y la revista Chief Executive, cerca de 79% de 756
ejecutivos consideraban e} desarrollo de lideres como el factor “mas importante” © “uno
de los cinco més importantes” que permiten alcanzar una ventaja competitiva."? En esta
seecidn vamos a exponer el propésito y los objetivos de la capacitacién y el desarrollo, los
pasos de la intervencion y las condiciones de transferencia, asi como la investigacion que
la respalda CAPITULO 12 Enfoques de procesos indviduales,interpersonalesy grupales 29,
{Cuales son las metas?
El término entrenamiento suele emplearse
ndo el objetivo es desarrotlar la fuerza de tsa
bajo, en tanto que desarrollo de geremes 0 desarrollo delideres se aplica normalmente cuando
se desea cultivar el talento gerer
I y cjecutivo de una empresa. Existe gran variedad
de intervenciones en la capacitacidn y e| desarrollo, no todas relacionadas con el desa~
rrollo organizacional, Se considera que la capacitacié
‘modificar las habilidades y el conocimiento de un grupo de empleados para elevar sur
ef
se da en esta area, cuando se cenira
ia ctear las capacidades de una compariia."* Por ejemplo, no pertenecera a esta
categoria un programa destinado a empleadas de ingreso reciente que suntinistea infor
macion sobre las prestaciones médicas.
Etapas de aplicacion
tervenciones en ta capacitaciin y en ef desarrollo por lo general si
sven In pro.
ceso de deteccién de necesidades, establecimiento de objetivos insirucecionales y i
sefio, imparticiin y evaluacion."?
Determinar las necesidades. A senicjanza del diagndstico hecho en el model
general del cambio planificade, al detectar las necesidaies se descubre qué capa
Citaci6n se requiere, Se recaban los daios referentes a la compania, al trabajo y al
individuo.! La evaluavién de la comparita se centta en los sistemas que incident en la
capacidad de transferir la capacitacion. Para que eso suceda, es necesario brindarles
a los participantes la oportunidad y las condiciones propicias para que apliquen al
trabajo las habilidades, conocimientos y capacidades recién adquitidas. La evaluacisn
indica si se cuenta con el soporte adecuado para que tanto la capacitacion como el
desarrollo valgan la pena. Por ejemplo, silos gerentes ao estan dispuestos a que sus.
supervisores aprendan a administrar otro sistema de administracion del cesempeno,
la evaluaci6n podria indicar que se resuelva esa renuencia al cambio antes de int-
Gar la capacitacion, La evaluaciéin del trabajo consiste en conocer las tareas, las activida-
des y decisiones que mejoraran una vez terminado el programa, Se cuenta con in
amplio arsenal de herramientas, métoxlos y procedimientos para hacer este analisis
tratndose de un entrenamiiento técnico: terminar una tarea de cnsamblaje, traba~
jar con un programa de cémputo o atender la peticién de un cliente." En los pro-
¢gramas de desarrollo de werentes y lideres esta etapa se dificulta mucho mas porque
no hay acuerdo sobre qué habilidades, conocimientos y capacidades eonstituyen la
‘administracién”. El dltimo elemento —evaluasién individual— se propone entender
cl nivel actual de esas tres cualidades de quienes son elegidos para participar en el
programa.
isefiar los objetives y la capacitacién. En esta etapa se estabilecen primers los
objetivos de la intervendién, Debe deseribitse la calidad y la cantidad de desempeno
que un participante ha de demostrar para que se te juzgue competente. He aqui un
objetivo idéneo para un programa de capacitacidn en el servicio al cliente “poder
atender debidamente 95% de las pericivnes del cliente”. ¥ el de un programa de
desarrollo de lideres: “trazar tn plan estratégicn aceptable para el departamento en
" © “aumentar el compromiso con la oriertacién estratégica de fa conipania”
Al disefar la capacitacion se elige entre una amplia gaia de técnicas: entrenamic
en el trabajo, métodos audiovisiales, métodos cnmputarizados o de Internet. U otis
métodos mds tadieionales como ensefianra en cl aula, simulaciones, estudio de «a
0s, eercicios experientiates, Unta investigacivn reciente revelis que, aunque todavia
predominan los métodos de instruecién directa, ta venido aumentando el uso de tee
nologia en varias intervenciones."* 20
PARTE Intervenciones en los procesos humanos
3. Impartir la capacitacién. En esta etapa se llevan a cabo la capacitacién y el desa-
rrollo, Se invita a los participantes a que asistan a las sesiones 0 apliquen lo apren-
dido en ellas, a que hagan las actividades incluidas en el disefio y vuelvan a sus ruti-
nas de trabajo.
4, Evaluar la capacitaci6n. Fn esta Giltima etapa se juzga la capacitacion para saber si
cumplid sus objetivos. Los cuatro criterios con que se suele hacer eso son: reaccién,
aprendizaje, comportamiento y resultado."? La reaccién es el criterio mas comiin y
designa simplemente la opini6n de los asistentes respecto a la utilidad de la capa-
citacidn, A menudo se mide a través de un cuestionario que se lena al terminar las
sesiones, El criterio de aprendizaje indica si adquirieron o no el conocimiento que se
les enseié, sin que mida el desempefio o la conducta en el trabajo. Esto se deter
mina mediante entrevistas 0 cuestionarios. Fl criterio de comportamiento indica si las
habilidades y capacidades aprendidas se aplican a las actividades laborales. Los datos
anteriores se obtienen observando a los asistentes 0 entrevistando a su jefe. El Gltimo
ctiterlo —resultados— determina si la mejoria en la eficiencia de ellos o del sistema
se debe a la capacitacién.
La aplicacién 12.1 describe un programa de desarrollo de gerentes en Microsoft Corpo-
ration, La companiia queria crear la competencia estratégica entre los gerentes de nivel
medio a fin de mejorar su capacidad
Resultados de la capacitacion
[A pesar de que la capacitaci6n y el desarrollo predominan en el lugar de trabajo, la in-
vvestigacion consagrada a la evaluacidn se centra principalmente en las reacciones, ¢s de-
cir, en la medida mds débil de la eficacia. Son datos que tienden a correlacionarse poco
‘con otras medidas de la eficacia! Otras medidas mas rigurosas ofrecen pruebas respecto
alos efectos de la capacitacion. Un programa impartido en Cyprus Siertita Corporation
{gener6 aborros anuales por $1.9 millones después de deducir el costo del entrenamiento:
costos de oportunidad de los empleados que asistieron, pago al instructor, tiempo ocioso
del equipo y primas por horas extra.” Un estudio mas amplio de 40 compaiias de di-
vversas industrias revel6 que las que invertian més por empleado en este rengl6n obtenian,
utilidades més altas por empleado.” Se han publicado pocas investigaciones sobre la eft
cacia de los programas de desarrollo de lideres; el aumento de su uso requiere mas tra-
bajos de este tipo.
‘CONSULTORIA DE PROCESOS
Es un modelo general para llevar a cabo las relaciones de ayuda.#* Schein lo define como
“la creacién de una relacién que permite al cliente percibi, entender y realizar los pasos
del proceso que ocurre en su ambiente interno y externo, a fin de corregir la situaci6
Gefinida por el cliente”.*¥ Es un proceso que no ofrece ayuda especializada mediante
soluciones, tal como sucede por el contrario en el modelo de médico-paciente. Mas bien
pretende ayudar a los gerentes, a sus subordinados y a los grupos a juzgar y perfeccionar
Jos procesos ummanos: comunicacion, relaciones interpersonales, toma de decisiones ¥ eje-
cucién de tareas. En opinién de Schein un’ buen consultor y gerente deberia ser al
mismo tiempo un buen ayudante: colaborar con otros para hacer las cosas y aleanzar las
‘metas.2* Por tanto, la consultoria de procesos es a la vez una filosofia y un conjunto de
‘tGenicas cuyo fin es poner en practica esta relacién de ayuda, La filosolia garantiza que
quienes reciben ayuda a sus problemas, aprenden habilidades y conocimientos especia~
lizados para diagnosticarios y resolverlos ellos mismos, La consultoria de procesos es un
método que permite a individuos y grupos ayudarse a si mismos. cAPiTULO 12
DIRECCION DE LA EMPRESA EN
MICROSOFT CORPORATION
Microsoft es la més grande compatia de desarrollo de sot
ware y ura de las més présperas del mundo. Alo largo de su
breve historia, el crecimiento caracteriza casi todos los aspec-
t0s.No sélo le valid su excelente reputacién y la aparicén de
bastantes milonarios, sino que le impuso la necesidad de
smadurae. Las oportunidades de progreso profesional crecieron
juneo con las tecnologas y productos. los mercados @ ingresos.
Los diseadoves de software que querian encauzar,modelar y
dirigr el crecimiento tenian abundances oporcunidades de le-
agar a ser gerentes, directores y vcepresidentes.
Al eabo de algunos afos de crecimiento de dos digits. alos
altos directhos les inquietaba el que se promovia demasiado
pronto a os cénicos jvenes y brilantes. Eran profundos cono-
cedores dela tecnologia pero no estaban preparados para ad
ministrar estracgias, estructura personas nel cambio. Sus
sospechas se confirmaron al entrevstar a gerentes exitosos y
poco exitosos de fa compafiarespecto a ls competenciasnece-
saris para drigic una empresa E! presidente ejecutvo Steve
Ballmer estaba convencido de lo siguente:a rapidez del cambio
‘en a industria del software exigiliderango en los riveles
radios donde se tenia més contacto con la tecnologia y los
clientes. Comisioné enconces al grupo de desarrollo gerencial de
Microsoft (MDG por sus sigs en ingles) para que organzara
tuna sere de tllees con el fin de formar alos lideresfuturos. Se
Imparsrian tres cursos, uno de los cuales crataria del pen-
samientoy del cambio estratégeo.
grupo se puso en contacto con un profesional del desa-
rrollo organizacional que tenia experiencia en intervenciones
ceducativas, en estrategia y el cambio de siscernas a gran escala
Junto con los consultores inernas en desarrollo organizaconal
¥ otr0§ miembros del grupo entevisté a més gerentes, expuso
1a flosofa del programa y a cultura de la compafia,compardé
los conceptos de estrategiay del cambio estratégco pro-
Poniendo adems varios métodos para comunicaralos partic
panes los temas de lderazgo estratéico.
“Tras varia semanas de dscusiones empexb a emerger un
disefo de talleres de 2 das. Abarcaba varas téenicas deen.
seftanra-aprendizae y se basaba en un principio y en a flosofia
del aprendiaje autodirigido: el profesional de desarrollo orga-
‘izacional y os consultores del grupo supusieron que los par-
ticipantes renin amplla experiencia y conacimientas, puesto
{que ocupaban un puesto de nivel medio. l taller cena por ob
jeco conciar la experiencia con los conceptos tomados de la
‘estrategiay del cambio. Con varios métodos de impartcion
(conferencias, videos, ejercicios experienciales y estudio de ca-
403) se exputieron algunos temas: metas establecimiento de
metas, comperencias especificas,exploracion del ambience,
Enfoques de procesos individuales,interpersonales y grupales am
cestrategia © implementacién
de estrategias. Al iicarse el
taller se permitia a los asis-
tentes formar “equipos de
consultorla enere com-
nee nea
pafieros”y.tras un modulo de
Jnformacién, los equipos trabaaban en forma individual y luego
en grupos para apliar los conceptos a su negocio. Gracias @
ellos terminaron el taller con el baceto de un plan estacégico
En un eller beta el disefo se probé con un grupo de 20
gerentes de nivel medio: sus comentarios, sus reacciones y re-
‘comencaciones sirveron para hacer ajustes a varias partes dl
. fi
conflictos ni apata?
5. jEstd bastante seguro de que el jefe no es una causa si No ,
importante de problemas?
6. xiste un fuerte compromiso por parte del si No ,
jefe y de la unidad?
7. {Son compatibles con el enfoque de equipos el estilo si No ,
personal del jefe y su flosofia adminstrativa?
8. {Cree que sabe suficiente de la formacién de equipos si No ?
para emprender un programa sin ayuda?
9. stan sus colaboradores bastante seguros para iniciar si No :
lun programa de formacién de equipos sin ayuda del exterior?
Puntuaci: si circulé 6 © mas respuestas si", probablemente no necesita contratar a un con-
sultor externo. Si citculé 4 0 mis respuestas "no", es probable que si necesite contratarle. Si
tiene una mezcla des","no" e invite a un consultor para hablar del problema y tomar una
decision entre los dos.
FUENTE: WG Dyer Tear Bing ses ond erates. pp 42-46 Copyright © 1987 Tb reimpresa con ato-
raacon de Exate eG. Dyer I RESUMEN
CAPITULO 12 Enfoques de procesosindividualesInterpersonalesy grupales ne
actitudes y medidas de desempefio..? Una resefia revel6 que la formacién de equipos
mejora las medidas de procesos (entre ellas la apertura del personal y la toma decisiones)
45% de las veces y mejora las medidas, las salidas relativas a los resultados (productivi-
dad y costos) 53% de las veces. Otra rese?a reveld que la formacién de equipos 50% de
las veces ejerce un influjo positivo sobre las medidas objetivas o duras de productivi-
dad, la separaci6n de empleados y los costos.”*
tras investigaciones indican resultados menos positivos.* En general corroboran un
patrdn de cambios favorables en las actitudes o la satistaccién.*” Pero os disefios menos
poderosos y los marcos breves de tiempo impiden sacar conclusiones fehacientes que rela-
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