I

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

MODALIDAD DISTANCIA VIRTUAL

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO

DE INGENIERO COMERCIAL

TEMA: “IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA

PÚBLICA FLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPEC Y DESCRIPCIÓN DE

LAS PRINCIPALES RELACIONES CON LA ORGANIZACIÓN EN EL AÑO 2015”

Autoras:

Rossana Pamela Bravo Coronel

María Lilibeth Cusme Vera

Tutor de Tesis:

Ec. Miguel Mauricio Cueva Estrada Mgs.

Guayaquil, Enero 2017

 II

REPOSITORIO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DE LA
EMPRESA PÚBLICA FLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPEC Y
DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES RELACIONES CON LA ORGANIZACIÓN
EN EL AÑO 2015”
AUTOR/ES: REVISORES:
ROSSANA PAMELA BRAVO CORONEL
MARIA LILIBETH CUSME VERA

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PAGS:

ÁREA DE TEMÁTICA
Campo: ADMINISTRACION
Área: RESPONSABILIDAD SOCIAL
Delimitación temporal: AÑO 2015

PALABRAS CLAVES: FLOPEC, EMPRESA PÚBLICA, FLOTA PETROLERA, STAKEHOLDERS,

RESPONSABILIDAD SOCIAL, GOBERNANZA.

La propuesta de esta investigación es de carácter descriptivo. Se enfoca en analizar tanto variables cualitativas

relacionadas a la apreciación que tienen un panel de expertos en relación al tema de los Stakeholders de la organización, así

como variables cuantitativas que se resume en estadísticos como promedios, porcentajes en relación al total de la información

recogida. El resultado que se obtuvo de la investigación, se basa en la metodología de Mitchell, Agle y Wood, valorando el

poder, la legitimidad y la urgencia, cuantificando la importancia o preponderancia que tendrían los stakeholder, que ahora se

aplica a la realidad de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana – FLOPEC EP.Se identificaron 20 stakeholders los que

resultaron escogidos bajo diferentes criterios y se determinó la relación que tienen con los objetivos estratégicos de la

organización. Además se pudo obtener la jerarquización de los stakeholders en relación a los atributos de poder, legitimidad y

urgencia.

No. DE REGISTRO (EN BASE DE DATOS) No. DE CLASIFICACIÓN

DIRECCIÓN URL (TESIS EN LA WEB)

ADJUNTO PDF: (x) SI ( ) NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: TELÉFONO E-MAIL:

ROSSANA PAMELA BRAVO CORONEL 0984858900 rossanapamela@hotmail.com
MARIA LILIBETH CUSME VERA 0984095495
mariacusme@gmail.com
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: NOMBRE: TELÉFONO:
.
 III

CERTIFICACIÓN DE ANTIPLAGIO

Se ha realizado en el sistema Urkund la revisión de la tesis de grado: “IDENTIFICACIÓN

DE LOS STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA PÚBLICA FLOTA PETROLERA
ECUATORIANA FLOPEC Y DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES
RELACIONES CON LA ORGANIZACIÓN EN EL AÑO 2015”, (Proyecto de
Investigación), presentado por las egresadas de la carrera Ingeniería Comercial-Distancia
Virtual: ROSSANA PAMELA BRAVO CORONEL CI #0914240627 Y MARIA
LILIBETH CUSME VERA CI #0921916870, luego del respectivo análisis de la tesis en
mención, se ha obtenido el siguiente resultado:

SE CONSIDERA LA REVISIÓN SATISFACTORIA (7%), POR LO TANTO, LA

TESIS SE ENCUENTRA LISTA PARA SU RESPECTIVA REVISIÓN Y POSTERIOR

SUSTENTACIÓN.

Ing. Fernando F. Bocca Ruíz, MAE, MSc.

Gestor de Titulación EADV

 IV

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

MODALIDAD DISTANCIA VIRTUAL

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Mediante el presente, tengo a bien expresar que por este trabajo de investigación referente al

tema “Identificación de los Stakeholders de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana

FLOPEC y descripción de las principales relaciones con la organización en el año 2015”,

propuesto por las estudiantes: Rossana Pamela Bravo Coronel con C.I. 0914240627 y María

Lilibeth Cusme Vera con C.I. 0921916870, doy fe que ha sido elaborado bajo mi supervisión

y control, por lo tanto luego de haber sido concluido el tratamiento de los contenidos, se

encuentra en condiciones de ser defendido.

Particular que comunico a usted para los fines pertinentes.

Atentamente.

_____________________________________

Tutor de Tesis

Ec. Miguel Mauricio Cueva Estrada

 V

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

Por medio de la presente certificamos que los contenidos desarrollados en esta tesis son de

absoluta propiedad y responsabilidad de Rossana Pamela Bravo Coronel con C.I. 0914240627

y María Lilibeth Cusme Vera con C.I. 0921916870.

Tema: “IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA PÚBLICA

FLOTA PETROLERA ECUATORIANA FLOPEC Y DESCRIPCIÓN DE LAS

PRINCIPALES RELACIONES CON LA ORGANIZACIÓN EN EL AÑO 2015”

Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a

bien tenga. Los pensamientos, ideas, opiniones y la información obtenida a través de este

trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de las autoras que suscriben.

______________________________________

Rossana Pamela Bravo Coronel

CI: 0914240627

______________________________________

María Lilibeth Cusme Vera

CI: 0921916870
 VI

DEDICATORIAS

A mi esposo Juan Carlos por su amor incondicional, por ser mi apoyo constante y quien me

impulso desde el primer momento que decidí retomar mis estudios.

A mis hijos Fernando y Juanjo para que vean siempre en mi un ejemplo a seguir.

A mis padres Jenny y Federico por amarme y apoyarme siempre, por estar siempre a mi lado

en todo momento esto se los debo a ustedes,

Rossana Pamela Bravo Coronel.

Dedico este trabajo de manera especial a mi madre, quien ha sido el pilar fundamental de mi

vida, a mi hermano Jorge que con su ejemplo me motivo a imitarlo, a mi hermano Daniel para

que tenga presente que no hay imposibles cuando se es perseverante y al ser más importante

de mi vida mi hijo Mathías, quien es el motor de mi vida y mi fuente de inspiración.

María Lilibeth Cusme Vera.

 VII

AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento a Dios por haberme dado una familia maravillosa, quienes siempre

creyeron en mí, dándome ejemplos de superación y humildad; por haberme puesto en mi

camino a una gran persona que es actualmente mi gran amiga María Cusme que siempre me

impulsó y estuvo incondicional para ayudarme.

También al Ec. Miguel Cueva Estrada que con su conocimiento y ayuda pudimos concluir con

éxito este trabajo.

Rossana Pamela Bravo Coronel.

Agradezco a Dios por su infinita bondad para conmigo y permitirme cumplir mis metas.

A mi madre y hermanos por el apoyo incondicional y la constante motivación.

A mi hijo Mathias, que es el dueño de mis logros y el motivo que me impulsa a conseguirlos

A mi compañera de tesis Pamela Bravo, quien a más de ser mí amiga ha sido la dupla perfecta

a lo largo de este caminar, por su perseverancia y tenacidad.

Al Ec. Miguel Cueva, tutor de tesis quien supo guiarnos en el desarrollo de este proyecto.

María Lilibeth Cusme Vera.

 VIII

PORTADA......................................................................................................................... I

FICHA DE REGISTRO DE TESIS ............................................................................ II

CERTIFICACIÓN DE ANTIPLAGIO .......................................................................... III

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ................................................................................... IV

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ................................................................... V

DEDICATORIAS ........................................................................................................... VI

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................VII

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................ VIII

INDICE DE TABLAS ................................................................................................. XIV

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

1. CAPÍTULO 1: DISEÑO TEÓRICO ........................................................................ 3

1.1. Planteamiento del problema. .................................................................................. 3

1.1.1. ¿Cuál es el problema?................ ............................................................................. 3

1.1.2. ¿Cuáles son los aspectos o elementos principales del problema? ........................... 4

1.1.3. ¿Qué información se ha presentado sobre problema? ............................................. 4

1.1.4. ¿Cuáles son las relaciones entre los diferentes aspectos del problema? ................. 6

1.1.5. ¿Está suficientemente definido?........ ...................................................................... 6

1.1.6. ¿Para qué se realiza la investigación? ..................................................................... 7

 IX

1.2. Formulación del problema. ..................................................................................... 7

1.3. Sistematización del problema. .................................................................................. 7
1.4 Objetivos ................................................................................................................... 7

1.4.1.Objetivo general………………. ............................................................................. 7

1.4.2. Objetivos Específicos………… ............................................................................. 8

1.5. Justificación. ............................................................................................................ 8

2. CAPÍTULO 2: MARCO REFERENCIAL ............................................................ 10

2.1. Marco Teórico ......................................................................................................... 10

2.1.1 Teoría de los stakeholders……. ............................................................................. 10

2.1.2 Características de la teoría de stakeholders. ............................................................. 4

2.1.3 Tipos de Stakeholders…………… .......................................................................... 5

2.1.4 Intereses que motivan a los Stakeholders. ............................................................... 6

2.1.5 Gestión de los stakeholders…………. ..................................................................... 7

2.1.6 Modelo de Mitchell, Agle y Wood........................................................................... 7

2.1.7 Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia. ....................................... 11

2.1.8. Teoría de los stakeholders y su importancia en las definiciones estratégicas de la

organización…………………………. ............................................................................ 12

2.2. Marco conceptual. .................................................................................................... 13

2.2.1. Responsabilidad social………… ........................................................................... 13

2.2.2. Stakeholders………………… ............................................................................. 14

2.2.3. Índice de preponderancia…………… ................................................................. 14

 X

2.2.4. Planeacin estratégica…………. ........................................................................... 14

2.2.5. Gobierno Corporativo………………. ................................................................. 15

2.2.6. ISO 26000…………………… ............................................................................ 15

2.3. Marco contextual. .................................................................................................... 15

3. CAPÍTULO 3: METODOLOGIA ......................................................................... 16

3.1. Metodología .............................................................................................................. 16

3.2. Desarrollo de panel con expertos y aplicación del Método Delphi .......................... 16
3.3. Lugar de realización del taller. ................................................................................. 17
3.4. Tiempo de duración del taller. ................................................................................. 17
3.5. Construcción de Matrices ......................................................................................... 18

3.5.1. Matriz de Importancia………… ............................................................................ 20

3.5.2. Matriz de relación entre los objetivos y stakeholders ............................................ 22

3.5.3. Matrices de aplicación del modelo de Mitchell, Agle y Wood .............................. 25

4. CAPITULO 4: ANALISIS DE RESULTADOS .......................................................... 26

4.1. Datos básicos del perfil de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC
EP…………….................................................................................................................. 26

4.1.1. Nombre. ................................................................................................................... 26

4.1.2. Página web……………………. ............................................................................. 26

4.1.3. Forma Legal de la Organización. ............................................................................ 26

4.1.3. Número de empleados………… ............................................................................. 26

4.1.5. Edad …………………………. ............................................................................. 26

4.1.6. Particularidades de la Organización ...................................................................... 26

 XI

4.1.7. Directorio del FLOPEC EP (DIR-FLP). ............................................................... 30

4.1.8. Productos o servicios principales. ......................................................................... 30

4.1.9. Buques Propios de FLOPEC EP ........................................................................... 31

4.1.10 Números de países donde opera. .......................................................................... 34

4.1.11. Mercados donde presta servicio. ......................................................................... 34

4.2. Identificación de los Stakeholders de la FLOPEC EP .............................................. 35

4.3. Descripción de los Stakeholders de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana
FLOPEC EP. ............................................................................................................. 36

4.3.1. Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH). ............................. 36

4.3.2. Armadores (ARM)…………… ............................................................................ 37

4.3.3. Clientes (CLTE)……………… ............................................................................ 38

4.3.4. Directorio de la EP. FLOPEC (DIR). .................................................................... 38

4.3.5. Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos (DIRNEA). ................................. 39

4.3.6. Gerencia Agregadoras de Valor (GER-AV) ......................................................... 40

4.3.7. Personal Administrativo y Personal Embarcado (PAD-PEM) .............................. 41

4.3.8. Presidencia de la República (PRES). .................................................................... 42

4.3.9. Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial (SPTMF). ................. 43

4.4.Clasificación de los Stakeholders ............................................................................. 43

4.4.1. Clasificación de los Stakeholders por Tipo .......................................................... 44

4.4.2. Clasificación de los stakeholders por Categoría ................................................. 45

 XII

4.5. Importancia de los Stakeholder. ............................................................................. 47

4.6. Relación entre los objetivos de la EP FLOPEC y sus stakeholders. ...................... 50
4.7. Operacionalización del modelo de Mitchell, Ale y Wood. .................................... 53

4.7.1. Matriz de poder………………….. ..................................................................... 53

4.7.2. Matriz de legitimidad……………. ..................................................................... 56

4.7.3. Matriz de urgencia…………… ........................................................................... 58

4.7.4. Matriz de consolidación……… .......................................................................... 60

5. CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA .......................... 62

5.1. Título ...................................................................................................................... 62

5.1.1. Características esenciales de la propuesta ............................................................ 62

5.1.2. Objetivo Principal…………… ............................................................................ 62

5.1.3. Objetivos específicos……………......................................................................... 62

5.2. Consideraciones generales de la propuesta. ............................................................. 63

5.2.1. Formas y condiciones de Aplicación ..................................................................... 63

5.2.2. Resultados obtenidos en caso de aplicación ........................................................... 63

5.2.3. Validación de la propuesta aplicada ....................................................................... 64

5.3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 64

5.3.1 Conclusiones…………………… ........................................................................... 64

5.3.2. Recomendaciones…………….. ............................................................................. 66

6. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 68
 XIII

ANEXOS ........................................................................................................................ 75

Anexo # 1 Formato de encuesta para la Identificación de Stakeholders de la Empresa

Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC........................................................... 75
Anexo # 2 Formato de encuesta para medir el grado de poder ................................. 76
Anexo # 3 Formato de encuesta para medir el grado de legitimidad ........................ 77
Anexo # 4 Formato de encuesta para medir el grado de urgencia ............................. 78
Anexo # 5 Formato de encuesta para relacionar a los stakeholders con los objetivos
de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC. ..................................... 79
 XIV

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Actores según denominación, siglas, tipo y categoría .................................. 19

Tabla 2 Categoría de stakeholders .............................................................................. 19

Tabla 3 Categoría de stakeholders .............................................................................. 20

Tabla 4 Importancia de stakeholders para la organización ...................................... 21

Tabla 5 Total de categorización de los stakeholders en relación con objetivos de la

organización………………………………………………………………………… 22

Tabla 6 Total de categorización de stakeholders según su relación con los objetivos

estratégicos de la Organización .................................................................................... 24

Tabla 7 Stakeholder de FLOPEC según denominación, siglas, tipo y categoría .... 44

Tabla 8 Tipo de Stakeholder ........................................................................................ 45

Tabla 9 Categoría de Stakeholder ............................................................................... 45

Tabla 11 Categorización de los stakeholders según su relación con los objetivos

estratégicos de FLOPEC ............................................................................................... 52

Tabla 12 Matriz de Poder. ............................................................................................ 55

Tabla 13 Matriz de legitimidad. ................................................................................... 56

Tabla 14 Matriz de Urgencia........................................................................................ 59

Tabla 15 Matriz de Consolidación ............................................................................... 61

 XV

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 tipología de mitchel .................................................................................................. 9

figura 2 organigrama de flopec ............................................................................................ 29

figura 3 b/t santiago y b/t zamora ........................................................................................ 32

figura 4 b/t zaruma y b/t pichincha .................................................................................... 32

figura 5 b/t aztec y b/tchimborazo ....................................................................................... 33

figura 6 b/t cotopaxi .............................................................................................................. 33

figura 7 b/t isla puná ............................................................................................................. 34

figura 8 stakeholders de la ep flopec según grado de poder. ............................................. 56

figura 9 stakeholders de la ep flopec según grado de legitimidad .................................... 57

figura 10 stakeholder de la ep flopec según su grado de urgencia. ................................... 60

 XVI

RESUMEN

Al igual que otras organizaciones la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana –

FLOPEC EP, debe considerar dentro de sus actividades más urgentes, el identificar y analizar

sus stakeholders. La identificación de forma clara de estos grupos de interés nos permitirá

entender el grado de importancia que tengan dentro de la organización.

El aspecto principal del problema es que FLOPEC EP aún no dimensiona el grado de

importancia de la gestión de los stakeholders para su sostenibilidad en el tiempo, como lo

sustenta Cueva Estrada, 2014, pág. 6, “depende de conocer a sus stakeholders, comprenderlos,

involucrarlos en diálogos, entender sus necesidades, comprender sus demandas y

requerimientos, identificar las expectativas que han desarrollado, propendiendo a la

transparencia mediante el hábito de rendición de cuentas”.

La propuesta de esta investigación es de carácter descriptivo. Se enfoca en analizar tanto

variables cualitativas relacionadas a la apreciación que tienen un panel de expertos en relación

al tema de los stakeholders de la organización, así como variables cuantitativas que se

resumen en estadísticos como promedios, porcentajes en relación al total de la información

recogida.

El resultado que se obtuvo de la investigación, se basa en la metodología de Mitchell,

Agle y Wood, valorando el poder, la legitimidad y la urgencia, cuantificando la importancia o

preponderancia que tendrían los stakeholder, que ahora se aplica a la realidad de la Empresa

Pública Flota Petrolera Ecuatoriana – FLOPEC EP.

Se identificaron 20 stakeholders los que resultaron escogidos bajo diferentes criterios y

se determinó la relación que tienen con los objetivos estratégicos de la organización. Además,
 XVII

se pudo obtener la jerarquización de los stakeholders en relación a los atributos de poder,

legitimidad y urgencia.

Se busca además que este trabajo se convierta en una guía para la identificación y

análisis de los stakeholders como parte de la responsabilidad social el mismo que podrá ser

aplicado en otras organizaciones.

Palabras claves: FLOPEC, stakeholders, índice de preponderancia y planeación

estratégica.
 XVIII

ABSTRACT

Like other organizations, the Public Company Fleet Petroleum Ecuador - FLOPEC EP,

must consider among its most urgent activities, the identification and analysis of its

stakeholders. The clear identification of these stakeholders will allow us to understand the

degree of importance they have within the organization.

The main aspect of the problem is that FLOPEC EP still does not dimension the degree of

importance of the management of the stakeholders for its sustainability in the time, as

sustained by Cueva Estrada, 2014, p. 6, "it depends on knowing its stakeholders,

understanding them, involving them in dialogues, understanding their needs, understanding

their demands and requirements, identifying the expectations they have developed, and

promoting transparency through the habit of accountability."

The proposal of this research is descriptive in character. It focuses on analyzing both

qualitative variables related to the appreciation that have a panel of experts in relation to the

subject of the organization's stakeholders, as well as quantitative variables that are

summarized in statistics as averages, percentages in relation to the total of the information

collected.

The result obtained from the research is based on the methodology of Mitchell, Agle and

Wood, assessing power, legitimacy and urgency, quantifying the importance or

preponderance that would have the stakeholders, which now applies to the reality of the

Public Company Fleet Petroleum Ecuadorian - FLOPEC EP.

It is also sought that this work becomes a guide for the identification and analysis of

stakeholders as part of the social responsibility that can be applied in other organizations.

Keywords: FLOPEC, public company, tanker fleet, stakeholders, social responsibility,

governance.
 1

INTRODUCCIÓN

La empresa pública Flota Petrolera Ecuatoriana, es una empresa dedicada al transporte

marítimo, de importancia estratégica para el estado ecuatoriano en virtud de que esta empresa

tiene a su cargo el transporte de uno de los principales commodities que comercializa el país,

el petróleo y sus derivados.

Tiene como misión, buscar satisfacer las necesidades del mercado nacional e

internacional, ofreciendo a sus clientes diversos servicios de calidad con respaldo de un

personal competente, cumpliendo con los objetivos, valores y principios de la organización,

contribuyendo al desarrollo del país y del buen vivir preservando el medioambiente.

“FLOPEC al convertirse en empresa pública mediante Decreto Ejecutivo No. 1117 de

26 de marzo de 2012 y publicado en el registro Oficial No. 681 de 12 de abril del 2012, debe

cumplir con normativas que delimitan su marco referencial y su modelo de gestión. Una de

estas normativas es su Planificación Estratégica, la que se encuentra alienada al Plan Nacional

del Buen Vivir y a su vez a la Agenda Sectorial del Ministerio Coordinador de Sectores

Estratégicos.” (FLOPEC, 2015).

Con esta investigación, se trata de identificar y determinar las relaciones que existen

entre FLOPEC EP y sus stakeholders, para lo cual el estudio se divide en cinco capítulos. En

el primer capítulo se realiza el planteamiento y formulación del problema. En el capítulo dos

se presenta la fundamentación teórica respecto a los stakeholders, delimitando su marco

conceptual y contextual. El capítulo tres presenta la aplicación del método Delphi, buscando

obtener información de valía proporcionada por expertos y se detalla el procedimiento

seguido para realizar el levantamiento de información. El capítulo cuatro presenta la

identificación de la unidad de análisis, de los stakeholders de la organización, sus principales

intereses en torno a la organización en relación a los objetivos institucionales.

 2

Adicionalmente presenta la sistematización del modelo de Mitchell Agle y Wood para poder

determinar de forma numérica mediante el cálculo del índice de preponderancia, en función

de tres ámbitos de medición que son el poder, legitimidad y urgencia.

Finalmente, en el capítulo cinco se muestra conclusiones, recomendaciones, resultados

puntuales obtenidos con la investigación y las expectativas de futuras investigaciones sobre el

tema. Este estudio brindará a la FLOPEC EP un recurso que favorecerá y mejorará a la

organización, en su estabilidad a largo plazo dentro del mercado.

 3

1. CAPÍTULO 1: DISEÑO TEÓRICO

1.1. Planteamiento del problema.

1.1.1. ¿Cuál es el problema?

La Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC EP, es una organización

dedicada al transporte marítimo de hidrocarburos y otros recursos naturales de importancia

para el estado ecuatoriano desde y hacia puertos nacionales.

Según la última rendición de cuentas presentadas en marzo 2015, FLOPEC busca captar

el 100% del mercado de exportación de hidrocarburos y un porcentaje importante del mercado

regional en la costa del Pacífico americano.

En el año 2014 FLOPEC tuvo una participación en el mercado nacional de 64,36% de

acuerdo con el objetivo propuesto al 2017 busca alcanzar el 100% de participación de

mercado nacional” (FLOPEC, 2015)

Esta misión exalta el valor de las actividades productivas de esta empresa pública dentro

del Ecuador, en especial para que se cumplan los lineamientos que el estado dispone con el

interés de conseguir el crecimiento de la Nación. Para poner en práctica esta misión, la

importancia de las relaciones de la organización con otras personas u organizaciones debe ser

máxima calidad y entendiendo de forma clara sus intereses.

En la organización no figura dentro de la planificación interna de estrategias, a ciencia

cierta que significa la palabra concreta stakeholders en lo que respecta la empresa del sector

público. En lo que se ha podido evidenciar en su página web y en los documentos de dominio

público, que no existe dentro de su plan estratégico, un concepto claro de quienes son sus

stakeholders.
 4

1.1.2. ¿Cuáles son los aspectos o elementos principales del problema?

Según la información publicada en la prensa relacionada a esta empresa estratégica, nos

ha permitido observar que no tiene una apropiada identificación y gestión de sus grupos de

interés, lo que significa que no cuenta con una clara identificación de sus necesidades,

dificultando la satisfacción de las necesidades e intereses de estas partes.

“Uno de los conceptos más sencillos de stakeholders es que se define como tal a todas

aquellas partes que afectarían positiva o negativamente a la obtención de los objetivos de una

organización. Se debe tener claro que los stakeholders tienen distintos niveles de autoridad,

por ende, tiene distintos niveles de influencia y crean efectos opuestos sobre la obtención de

objetivos de la organización, por lo que es importante la identificación de las partes que serán

afectadas y poder determinar de manera precisa sus intereses.” (Wikipedia, 2012)

1.1.3. ¿Qué información se ha presentado sobre problema?

Luego de realizar una revisión de la web, se encontró publicaciones de tesis y artículos

que tratan sobre la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana en relación a su Gobierno

Corporativo, Responsabilidad Social, Manejo de indicadores de Gestión, Gestión de Recursos

Humanos, Diseño de metodologías y Sistemas de Seguridad Integral, Auditoria tributaria, etc.

Entre esos trabajos podemos citar:

Plan Estratégico como comunicación en Gestión de Crisis y Eventos adversos para la

FLOPEC EP. (Jácome, 2015)

 5

Diseño de un Sistema de Seguridad Integral para la Estación de Almacenamiento de

Gas Licuado de Petróleo en Tierra, ubicado en la parroquia Monteverde del Cantón Santa

Elena. (Altamirano, 2014)

Diseño de una Metodología para la aplicación de una Auditoría Tributaria en el Fondo

Complementario Previsional cerrado de Cesantía del personal Administrativo y Embarcado de

FLOPEC. (Jimenez y Quinipallo, 2013)

Propuesta de un modelo de Gestión por Procesos aplicado a la Flota Petrolera

Ecuatoriana. (Puga, 2012)

Creación de un departamento de Comunicación Organizacional y Relaciones Públicas

para FLOPEC. (Carrión, 2012)

Diseño de Indicadores de Gestión para evaluar el desempeño del Recurso Humano para

la FLOPEC. (Ordoñez, 2012)

Diseño de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias para la

FLOPEC. (Gonzalez, 2008)

Se puede apreciar un considerable número de investigaciones relacionadas con la

organización, pero sobre la identificación de las partes interesadas o stakeholders de la

Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana – FLOPEC EP, desde los archivos del año 2012

no figura ningún dato que desarrolle con precisión el tema de Stakeholder claramente.

Como se puede apreciar en sus títulos, ninguno de los estudios anteriores tiene una

correspondencia seguida al tema y la organización como tal, así también no figura un estudio

que identifique las variables estructurales de estas partes interesadas de la organización,

 6

excluyendo la posibilidad de si la institución contribuye al bien social, cultural en general o

solo aporta a intereses particulares.

1.1.4. ¿Cuáles son las relaciones entre los diferentes aspectos del problema?

Los aspectos del problema son el conjunto de características o situaciones con que se

aparece o se presenta a la vista o al entendimiento del problema de la no identificación de los

stakeholders. Como lo cita (Cueva Estrada, 2014): no contar con un trabajo adecuado que

permita tener un claro mapa de la relación que mantiene esta organización con sus partes

interesadas, incide en el agotamiento de la marca de la organización, una percepción

inadecuada de la organización por parte de la sociedad y la falta de distinción respecto al

trabajo que hacen otras organizaciones que compitan en su mercado. (Cueva Estrada, 2014).

1.1.5. ¿Está suficientemente definido?

Teóricamente el problema se encuentra ampliamente definido, dejando claro que la

identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés o stakeholders y su

integración en la estrategia de la organización, son herramientas poderosas para el éxito y

posicionamiento socialmente responsable.

La evidencia actual demuestra que, para las organizaciones, valores como la

transparencia, la comunicación y el diálogo como elementos diferenciales son esenciales a la

hora de potenciar la sostenibilidad a largo plazo de la organización, algo que no es aun

claramente comprendido aun en la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana – FLOPEC

EP.
 7

1.1.6. ¿Para qué se realiza la investigación?

Se busca sentar las bases que permitan a la Dirección y la Administración de la Empresa

Pública Flota Petrolera Ecuatoriana – FLOPEC EP, poder emprender una planeación

estratégica más inclusiva al considerar las apreciaciones de las partes interesadas.

1.2. Formulación del problema.

¿A través de que practica de Responsabilidad Social, puede tornar su planeación

estratégica más inclusiva, la Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC EP?

¿Los objetivos estratégicos organizacionales de FLOPEC se ven afectados o afectan a

algún grupo de interés?

1.3. Sistematización del problema.

¿Cómo identificar cuáles son los stakeholders de FLOPEC EP?

¿Cómo medir la importancia del stakeholder de FLOPEC EP desde la perspectiva

estratégica?

¿Cómo se puede saber si un stakeholder constituye una amenaza a la organización?

¿Cómo se pueden clasificar los stakeholders?

¿Cómo se puede cuantificar la importancia de un stakeholder?

1.4 Objetivos

1.4.1. Objetivo general.

Analizar los stakeholders de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana –

FLOPEC EP y sus principales intereses como insumo para una planificación estratégica

inclusiva.
 8

1.4.2. Objetivos Específicos.

 Identificar y caracterizar a los stakeholders de la FLOPEC EP en el año 2015.

 Cuantificar la importancia atribuida al Stakeholder en función de su mención en

documentos estratégicos de la organización.

 Determinar el grado de relación entre los stakeholders y los objetivos

estratégicos de FLOPEC EP.

 Calcular el grado de poder, legitimidad y urgencia de cada stakeholders de la

organización según el modelo de Mitchell, Agle y Wood.

 Cuantificar el índice de preponderancia para clasificación de stakeholders como

insumo para tomas de decisiones estratégicas de la alta gerencia.

1.5. Justificación.

El mercado de transportación de hidrocarburos constituye una de las más grandes e

importantes actividades comerciales que comparado con otros, es reconocido por su apertura

y marcado control en base a regulaciones internacionales. El proceso de mejoramiento

continuo en el que se encuentran empeñadas organizaciones públicas como FLOPEC, dará

como resultado la implementación de procesos óptimos, actividades eficaces y eficientes en el

manejo de recursos, reduciendo tiempos y costos. Para esto reviste mucha importancia el

llegar a incorporar nuevas herramientas de gestión que permitan identificar y gestionar los

stakeholders de esta organización. El concepto de los Stakeholders y de la responsabilidad

social empresarial, es muy poco conocido, entendido y practicado de forma acertada. Dentro

de las razones que las empresas empiecen a realizar prácticas responsables están: la ética,

encontrar y mantener nuevos mercados, crear una imagen para diferenciarse de la

competencia y finalmente las que dependen de sus directivos, así como del país y la cultura.
 9

Es de mucha importancia para la organización utilizar la responsabilidad social

empresarial de una manera estratégica, y como un método de creación de valor para que sea

percibida de la mejor manera. Para comprender este proceso y la responsabilidad social

empresarial es necesario presentar información y cómo podemos dirigirla a las bases

estratégicas de la organización.

Al ser analizados los elementos de una manera cualitativa y cuantitativa, permitirá

establecer la importancia de la responsabilidad social dentro de la empresa. Interpretar las

acciones de responsabilidad social, desde el punto de vista de la percepción constituye un

valor agregado intangible. Sin embargo, las empresas ecuatorianas no poseen suficientemente

interiorizado el concepto de responsabilidad social empresarial como un elemento que asista a

la estrategia general de la empresa. La responsabilidad social empresarial se está convirtiendo

de manera continua en una variable competitiva de reconocimiento mundial.

Podemos concluir que la necesidad de permanencia de las organizaciones en el

tiempo, buscan la forma de transformarse en organizaciones sostenibles y sustentables; el

cambio de mentalidad de los consumidores, orientado a mercados que consumen productos y

servicios de organizaciones que son socialmente responsables y no solo económicamente

rentables, motiva a que FLOPEC EP se oriente a convertirse en una institución referente de

buen servicio en el sector transporte marítimo, ya su vez este deseo de volverse socialmente

responsable, motiva la realización de esta investigación.

 10

2. CAPÍTULO 2: MARCO REFERENCIAL

2.1. Marco Teórico

Esta investigación tiene como finalidad mostrar la importancia de los stakeholders

dentro del panorama empresarial, por tanto, este trabajo trata de generar varios enfoques de

análisis y desarrollo de las teorías vinculadas con los grupos de interés y su entorno, para

lograrlo buscara analizar e identificar los actores internos y externos que se relacionan

permanentemente con la organización.

Los stakeholders han ingresado en el mundo empresarial para cambiar algunos de los

prototipos que han permanecido durante años sin variaciones significativas. Es necesario que

la organización sea responsable frente a cada uno de los stakeholders, de forma que considere

las preocupaciones de cada uno de ellos, dados que intervienen en la organización cuando

tienen expectativas en los resultados de sus estrategias.

De acuerdo con (Hugo Rivera y Marleny Malaver, 2011), identificar los intereses

comunes de empresas e instituciones sociales es el camino para generar bien común para la

sociedad. Y ese bien común será mayor cuando las organizaciones trabajan en colaboración

con los individuos y grupos con los cuales tiene una relación reciproca que cuando actúan

solas.

2.1.1 Teoría de los stakeholders.

Con la teoría de los Stakeholders se especifican las personas o grupos hacia los cuales

se orientará la responsabilidad social. Se debe destacar que la idea central de la misma es que
 2

el éxito de una organización depende de con cuanto acierto se manejen las relaciones con

aquellos grupos, de manera que no afecten las metas propuestas.

El término Stakeholder por primera vez apareció en el año 1963 a través de un

memorando de la Universidad de Stanford, en los Estados Unidos, en el que explicaba que se

trataba de grupos sin los cuales la empresa podría dejar de funcionar (Tolotti, 2008), pag.35.

A partir de ese momento otros investigadores retomaron el tema, pero con diferentes matices,

pero conservando la idea principal del concepto.

Podemos citar varias definiciones, a continuación, se presentan algunas de las más

relevantes que muestran diversos criterios;

“Según Richard Edward Freeman, definió el término en su obra, Strategic Management:

A Stakeholder Approach, hoy en día considerada como un clásico en el tema: un Stakeholder

es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos

de la empresa” (Freeman, 1984)

“Según Thomas Clarke (1997:206), Stakeholder es un concepto antiguo que el

diccionario define como un interés en algo que el individuo desea tener y que le puede ser

concedido o negado. Desde el punto de vista empresarial, los stakeholders serían aquellos

individuos o colectivos que tienen algún tipo de interés sobre una organización y que esta

puede o no satisfacer.” (Gonzalez M. I., 2007)

Así, suele entenderse por stakeholders cualquier persona o grupo que tiene un interés,

derecho, reivindicación o propiedad en una organización (Clarkson, 1995)

 3

Algunos prefieren usar la traducción literal de la palabra Stakeholder como “depositario

de una apuesta” (Sweeney y Coughlan, 2008), y así considerarlos según una relación de

responsabilidad por parte de la empresa.

Otros autores prefieren usar los términos “prestar atención” (Fassin, 2009), sin que ello

implique un alto involucramiento de la empresa y los grupos de interés.

Es necesario mencionar que existen dos maneras tradicionalmente aceptadas para

clasificar los diferentes grupos de interés; stakeholders internos representados por los socios,

accionistas, directivos y empleados, y los stakeholders externos, compuestos por clientes,

proveedores, competidores, comunidad, entorno, estado y sociedad en general. (Gustavo

Yepes, Wilmar Peña, Luis F. Sanchez, 2007)

“De acuerdo con Issac Bleger, 2012 en el contexto de las elecciones gubernamentales,

el término Stakeholders se refiere a cuerpos (organizados o no) de personas con un interés

mutuo en relación con una organización de negocios. Este interés puede estar legalmente

constituido, como en el caso de accionistas y empleados, o puede derivarse de intereses

identificados o derechos en relación con una organización o negocios.” (Hugo Rivera y

Marleny Malaver, 2011)

Autores como (Jorg Androif, Sandra Waddock, Brian Husted, Sandra Sutherland, 2002)

consideran que el pensamiento sobre los Stakeholders se encuentra en la economía,

específicamente con Adam Smith, quien aplicó sus conocimientos a la explicación de un

sistema unificado de vida económica.

Para (Donaldson Thomas; Preston Lee, 1995), contemplar el comportamiento de las

organizaciones bajo la perspectiva de la teoría de los stakeholders ha ayudado

 4

apreciablemente a entender, por ejemplo, el papel que deberían desempeñar los negocios en la

sociedad.

2.1.2 Características de la teoría de stakeholders.

“En la investigación realizada por (Fernández Fernández & Bajo Sanjuán, 2012), se

refieren a seis faces características de la teoría de los stakeholders de importante

consideración para esta investigación: Primera característica, en la que se proyecta lo que se

concibe como el concepto de los Stakeholders: Según (Freeman, 1984) se entiende por

Stakeholder, “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución

de los objetivos empresariales”.

“La segunda característica, se entiende de qué manera la dirección estratégica debe

actuar para que se cumplan los objetivos: La dirección estratégica de la empresa debería

atender a la consecución no sólo de los objetivos propios de los accionistas, sino de todo un

más amplio abanico de interesados: trabajadores, clientes, sociedad en su conjunto,

proveedores, etc.” (Fernández Fernández & Bajo Sanjuán, 2012) p. 134 La tercera, conseguir

la maximización a largo plazo del bienestar de todos los stakeholders”.

“Cumpliendo con la condición de permitir la consecución de un resultado económico –

financiero capaz de llenar suficientemente las expectativas de los accionistas. Para ello, la

dirección de la empresa debe conocer cuáles son los valores, cuales son los intereses, cuales

las expectativas de los distintos Stakeholders.” (Fernández Fernández & Bajo Sanjuán, 2012)

p. 135.

“La cuarta característica, según (Fernández Fernández & Bajo Sanjuán, 2012), “la teoría

de la empresa se incardina siempre en un contexto moral. Sólo desde el reconocimiento de los

 5

presupuestos morales de la teoría de empresa y desde el empeño crítico y creativo por vivirlos

de modo distinto es cómo podemos encontrar y proponer modos de vida más plenos y

humanos.”.

“La quinta característica, Dice “la empresa debe ser entendida y conceptualizada como

un conjunto de stakeholders en red, que interactúan entre sí de manera constante y dinámica.

Estas relaciones interactivas conllevan, entre otras cosas, el hecho de que, necesariamente, ha

de haber intereses divergentes y potencialmente conflictivos; implican también la posibilidad

de que se establezcan alianzas entre distintos agentes o grupos de interés.” (Fernández

Fernández & Bajo Sanjuán, 2012)

“La sexta característica indica que la teoría de la gestión de los stakeholders estudia la

gestión empresarial y “no es ninguna teoría socioeconómica o política, ni tampoco una teoría

ética completa, aunque –como venimos manteniendo reiteradamente en este trabajo – en ella

laten elementos más que suficientes para delinear un modelo de empresa y de gestión donde la

dimensión ética pueda encontrar acomodo de forma natural”. (Fernández Fernández & Bajo

Sanjuán, 2012) .

2.1.3 Tipos de Stakeholders

“ (Clarkson, 1995), clasifica los stakeholders en dos tipos, primarios y secundarios:

Stakeholders Primarios, son aquellos grupos de interesados sin los cuales la

organización no podría seguir operando en el mercado. Lo componen los administradores,

empleados, dueños, accionistas, clientes y proveedores.

Stakeholders Secundarios, según (Clarkson, 1995) son aquellos que no se involucran

directamente en los movimientos económicos de la organización, pero que pueden llegar a

ejercer algún tipo de influencia sobre esta. Dentro de este grupo están los competidores,
 6

comunidad en general, medios de comunicación y otros agentes de la sociedad.” (Fernandez,

2011).

2.1.4 Intereses que motivan a los Stakeholders.

“Los Stakeholders son motivados por los intereses que afectan directamente el

desarrollo de la empresa, por tanto, estos intereses deben ser debidamente atendidos,

buscando cumplir con estrategias que ayuden a tomar acciones acertadas.

Según (Wartick & Wood, 1998), los intereses que motivan a los Stakeholders son:

Intereses de tipo material: se refiere a todo aquello tangible, que están puestos en

riesgo y cuestión por la propia índole del quehacer de la empresa.

Intereses políticos: está relacionado al más cercano ámbito del ejercicio del poder y la

influencia en el interior de la propia empresa y el gobierno corporativo.

Intereses de afiliación o pertenencia: es el deseo de pertenencia de los seres humanos,

busca encontrar ubicación y sentido formando parte de una red social.

Intereses relacionados con la información: está relacionado a la búsqueda de

información, conocimiento u opiniones, tales como obtener datos, noticias relevantes,

resultados de investigación, las cuales demandan por parte de la empresa máxima

transparencia de la información.

Intereses simbólicos: implica preocupación fundamental en la imagen que proyecta la

empresa en la sociedad en la que se encuentra, la percepción de los clientes, el sentido de

pertenencia de los trabajadores hacia su empresa.

 7

Intereses de tipo metafísico y espirituales: claves profundas del sentido de la vida;

hacia valores religiosos o filosóficos; a creencias sobre lo divino, lo humano y la naturaleza”

(Wartick & Wood, 1998).

2.1.5 Gestión de los stakeholders.

“Según, Fernández J.L. para llevar a cabo una buena gestión de los grupos de interés, es

preciso trabajar previamente de forma sistemática para identificar:

¿Quiénes son?

¿Qué es lo que quieren?, ¿Cuáles son sus intereses?, ¿Qué es lo que está en juego?

¿En qué fundamentan sus pretensiones?, ¿Cuál es la base de su poder?

¿Cómo ha de entenderse la relación que tiene con la empresa?, ¿Cuál es la relación que

tienen entre ellos?” (Fernández Fernández & Bajo Sanjuán, 2012).

2.1.6 Modelo de Mitchell, Agle y Wood.

“ (Mitchell, Agle, & Wood, 1997), proponen una teoría de identificación de

Stakeholders que permite operacionalizar el concepto que se basa en su énfasis o

preponderancia, en función de la presencia a la vez de ciertos atributos en los actores que

afectan y son afectados por los resultados o los objetivos de una determinada organización. “

(Fernandez, 2011).

Para éstos autores los Stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son

afectados por los resultados de una organización en la medida que tengan uno o los tres

atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia.

 8

El Poder es la obtención de recursos para imponer su voluntad antes los demás y puede

ser clasificado de acuerdo a la disponibilidad de esos recursos.

La Legitimidad es la apreciación de las acciones de un actor, son adecuadas dentro de

algunos sistemas de normas, valores o creencias.

La Urgencia es el clamor por una atención inmediata.” (Fernández Fernández & Bajo

Sanjuán, 2012).

“Los atributos deberán estar ligados a una construcción social creada por los

Stakeholders, los administradores que distinguen el entorno de la organización. Los actores

que no afectan o no son afectados por ellos no son Stakeholders. Esta propuesta sugiere que el

fin de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los Stakeholders, con el propósito de

conocer que expectativas prevalecen sobre y sus consecuencias.

La mezcla de los tres atributos genera diferentes tipos de Stakeholders, que general tres

grupos: latentes, expectantes y definitivos” (Fernandez, 2011)

 9

PODER

ADORMECIDO

PELIGROSO DOMINANTE

DEFINITIVO

URGENCIA LEGITIMIDAD

DEPENDIENTE

Figura 1 Representación de tres atributos de un Stakeholder

Fuente: (Fernandez, 2011)

Tal como muestra el grafico se puede representar el modelo básico de los atributos de

los Stakeholders, Poder, legitimidad y urgencia, similar a un Diagrama de Venn. También se

puede observar los otros tipos de grupos interesados que solo poseen uno de los tres atributos,

que combinadas las posibilidades del primer grupo serían los siguientes resultados:

Stakeholder con poder y legitimidad, pero sin urgencia.

Stakeholders con legitimidad y urgencia, pero sin poder.

Stakeholders con poder y urgencia, pero sin legitimidad que les permita hacer vales sus

aspiraciones.

Stakeholders que tiene poder, legitimidad y urgencia.

Stakeholders que tienen poder, pero no tiene legitimidad ni urgencia.

 10

Stakeholders que tienen legitimidad, pero no tienen urgencia ni poder.

Stakeholders que tienen urgencia, pero no tiene poder ni legitimidad. (Fernández

Fernández & Bajo Sanjuán, 2012)

Se identifican entonces resultados de estas combinaciones, los siguientes grupos: Dentro

de los Stakeholders Latentes:

Dominantes: los de mayor importancia, considerados stakeholders claves a largo plazo

para la organización. Estos tienen poder y legitimidad, pero por el momento no necesitan de

forma urgente nada.

Dependientes: son stakeholders que carecen de poder para hacer valer sus pretensiones,

pero existe latente la posibilidad de que puedan aliarse con otros stakeholders de mayor poder.

Peligrosos: estos stakeholders pueden ser violentos y coercitivos, es decir pueden

refrenar o reprimir para alcanzar sus pretensiones a pesar de no contar con legitimidad para

hacerlas valer.

Definitivos son los que gozan de los tres atributos

Adormecidos: son gigantes dormidos a los cuales se les debe prestar atención y

cuidado, ya que podrían plantear con urgencia una reclamación y potencialmente se pueden

volver peligrosos.

Discrecionales: son grupos de interés que esperan recibir apoyo financiero de la

empresa. Exigentes: se incluyen o se encasillan en esta denominación los grupos que

levantan protestas contra la organización y las actividades que esta realiza”. (Mitchell, Agle,

& Wood, 1997).

 11

2.1.7 Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia.

Presentamos a continuación las definiciones de los tres atributos para la correcta

identificación de los Stakeholders:

2.1.7.1 Poder.

“Se lo conoce como el nivel en que los individuos son aptos para persuadir, inducir o

imponer a otros a seguir con ciertas líneas de conducta. El origen del poder de los

stakeholders de acuerdo con la posibilidad de obtener por parte de un actor social de recursos

coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento,

logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) que le sirven

para imponer su voluntad por encima de los otros. Por lo tanto, el poder puede ser medido de

acuerdo con la disponibilidad del recurso que origina al poder en cada uno de los posibles

stakeholders”. (Mitchell, Agle, & Wood, 1997).

2.1.7.2 Legitimidad.

“Es la percepción o apreciación generalizada de que las acciones de un actor social

(persona, organización, marca, símbolo, etc.) son las que se desea o son apropiadas dentro de

un sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones.” (Suchman L.

, 2007).

“El nivel de legitimidad se mide de acuerdo al grado de deseabilidad de las acciones que

tenga el autor para la organización (nivel de legitimidad micro social) y del autor con la

sociedad como un todo (legitimidad macro social).” (Suchman L. , 2007).

 12

2.1.7.3 Urgencia.

“Consiste en la necesidad de atención inmediata en función de diferentes grados de:

Sensibilidad temporal o nivel de no aceptación del stakeholder en el retraso de sus

requerimientos. Criticidad, producida de acuerdo a la importancia que el stakeholder les

conceda a sus demandas y cuando éstas sean críticas. Ciertamente la urgencia es un factor

que demanda mayor dinámica a esta metodología. El análisis aquí plasmado estará sucediendo

en determinada circunstancia y en un tiempo específico.

La evaluación de la urgencia será según la escala de sensibilidad temporal, definida

como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de

daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición.” (Tello, 2013).

2.1.8. Teoría de los stakeholders y su importancia en las definiciones estratégicas de la

organización.

Esta investigación, tiene como objetivo conocer las relaciones entre la FLOTA

PETROLERA ECUATORIANA FLOPEC EP, y su entorno, con el propósito de mejorar la

efectividad y los beneficios de las relaciones con los stakeholders tanto para la organización

como para su grupo de interés.

El objetivo es definir los instrumentos y las técnicas que se necesitan y que debería

desarrollar la empresa para encontrar un mecanismo de convenio seguro con los grupos de

interés que ayude al desarrollo sostenible y que aproveche para sus fines de desarrollo

económico y financiero.

El compromiso con los stakeholders lo resumimos como las labores desarrolladas por

las empresas para conceder el derecho a ser escuchados a sus grupos de interés

tradicionalmente excluidos, este derecho va custodiado con la responsabilidad de responder al

 13

requerimiento de los stakeholders, implantando un mecanismo de diálogo mutuo para que las

necesidades sean tomadas en cuenta en el desarrollo estratégico y operacional de la empresa.

La relación entre la empresa y los stakeholders proporcionan una plataforma de

innovación, aprendizaje y mejora los resultados financieros, sociales y medioambientales de

la organización. A esto se suma el entender como otras organizaciones del sector marítimo

pueden incidir en su procedimiento, sean estas organizaciones de control, supervisión o

complementarias en su actividad como transporte marítimo. Además, para conseguir un

óptimo desempeño, es importante identificar los stakeholders que sean considerados claves

estratégicamente.

Primero se considerará la situación actual de la Flota Petrolera Ecuatoriana EP con su

entorno, identificando con qué recursos y competencias cuenta la organización, así como

también las posibilidades propias e influencias reales que poseen los stakeholders, con los que

se logrará determinar cómo se comportan los flujos de influencias que la institución tiene

sobre otros y viceversa.

2.2. Marco conceptual.

2.2.1. Responsabilidad social.

“La responsabilidad social es el interés sensato y objetivo por el bienestar de la

sociedad, que restringe el comportamiento individual y corporativo de actividades cuyo

último fin es destructivo, por rentables que sean al principio y conduce hacia contribuciones

positivas para el mejoramiento humano, entendido este de la manera amplia posible.”

(Fernandez, 2011).
 14

2.2.2. Stakeholders.

“De acuerdo con (Freeman, 1984) son “cualquier grupo o individuo que puede afectar o

ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa”

“El termino ingles Stakeholder se refiere a aquellas personas o grupo de personas que

se ven afectados o podrían ser afectados por las operaciones de una empresa. Este concepto

no incluye a todos los que pueden tener opinión sobre la empresa. Las organizaciones pueden

tener muchos tipos de Stakeholders cada cual con diferente nivel de involucración o

compromiso y a menudo con intereses diferentes y en conflicto.” (Freeman, 1984)

2.2.3. Índice de preponderancia.

“Es un estadístico que permite medir la importancia que tiene un stakeholder para la

organización en función del poder, la legitimidad y la urgencia.” (Vasquez, 2012).

2.2.4. Planeación estratégica.

“Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación,

dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las

acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.

Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de

negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno,

que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.” (Wikipedia, 2012).

 15

2.2.5. Gobierno Corporativo.

“El gobierno corporativo es un conjunto de reglas y conductas en virtud de las cuales se

ejerce la administración y el control de las empresas. Un buen modelo de gobierno

corporativo alcanzará su cometido si establece el equilibrio adecuado entre la capacidad

empresarial y el control, así como entre el desempeño y el cumplimiento”. (Confecámaras

Red de Cámaras de Comercio, 2004)

2.2.6. ISO 26000

“La ISO 26000 (Responsabilidad Social) es una guía que establece líneas en materia de

Responsabilidad Social establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización

(ISO por sus siglas en inglés”. (Argandoña, 1998)

2.3. Marco contextual.

Se establece como elemento de investigación a la Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC

EP, organización pública que realiza actividades de transporte de hidrocarburos, estratégica

para el estado ecuatoriano en el año 2015.

 16

3. CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA

3.1. Metodología

La presente investigación busca determinar las características de los stakeholders de

FLOPEC EP, empresa de transporte marítimo de hidrocarburos del sector público. Esta se

encuentra regulada por el Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos y su planeación

estratégica debe estar alineada al Plan Nacional del Buen Vivir y regulada por normas

internacionales.

Para la investigación se extrajo información de fuentes internas de la institución, fuentes

bibliográficas y de sitios web como también de tesis de grado de otros autores que

investigaron casos similares a este proyecto. Se obtiene información descriptiva de los

stakeholders de FLOPEC EP, La recolección de datos se hará mediante encuestas realizadas a

grupos de expertos.

3.2. Desarrollo de panel con expertos y aplicación del Método Delphi

Se propone realizar talleres de expertos, mediante la aplicación del método Delphi, que

se lo puede definir como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal

que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, tratar un problema complejo.

Procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios continuos, a

fin de poner de manifiesto varias tendencias de opiniones.

Se denomina como panel de expertos, al grupo de especialistas que dominan el o los

campos sobre los que se va a realizar la investigación y que adicionalmente cuenten con un

conocimiento aceptables de la organización.

Para nuestro caso, que demuestren conocimientos solidos sobre el sistema de transporte

marítimo de hidrocarburos y la organización que conforma la unidad de análisis.

 17

Se busca con ello que los expertos emitan un juicio colectivo y consensuado sobre lo

consultado.

Se ha escogido las encuestas como herramienta para realizar el estudio. Debido a la

limitada información relacionada a la organización, se tomó la decisión de realizar un taller a

los expertos, con la finalidad de poder obtener ellos, información relacionada a los

stakeholders considerando los puntos críticos o sensibles que han afectado al sector marítimo

de transporte, para esto, se realizó previo a dicho taller la identificación de estos puntos

críticos o sensibles.

La información levantada se recopilo de notas y entrevistas en periódicos, revistas

memorias institucionales, entrevistas de televisión y toda fuente secundaria que permita

identificar las problemáticas.

3.3. Lugar de realización del taller.

Se realizaron dos talleres, los cuales tuvieron sede en las ciudades de Guayaquil y

Esmeraldas, considerando que los expertos realizan comisiones de servicios en Esmeraldas

frecuentemente, resultó difícil hacer coincidir a todos en una misma localidad.

3.4. Tiempo de duración del taller.

En vista de que los expertos deben tener una perspectiva clara sobre el motivo por el

cual realiza esta investigación, se expuso la finalidad que tiene el trabajo de investigación y la

recolección de todo el material de trabajo para fines académicos, de los cuales aportarán para

la validación del trabajo y se diagnosticará las opiniones requeridas.

 18

Primera etapa: En vista que el termino Stakeholders no es muy usual, inicialmente se trató

de ampliar el concepto a los expertos, dirigido a resaltar la importancia de su adecuada

identificación para poder efectuar el esquema de la planeación estratégica de la organización.

Segunda parte: En esta etapa se trata que los expertos validen a los stakeholders ya

seleccionados y que analicen bajo su mejor criterio, la tarea de sugerir o eliminar a lo que no

consideren importantes.

Tercera etapa: Dentro de esta etapa se analiza la relación que existe entre los stakeholders y

los objetivos estratégicos, para lograrlo elaboran entrevistas a los expertos para definir sus

puntos de vista.

Cuarta etapa: En esta etapa se elaboran encuestas con el fin de obtener información respecto

a los ámbitos de poder, legitimidad y urgencia.

Los expertos son sometidos a una encuesta de 4 preguntas de selección múltiple

dividida en 4 secciones según los criterios de poder, legitimidad, urgencia y la relación de los

objetivos con los Stakeholders.

3.5. Construcción de Matrices

En la primera matriz se busca identificar a los stakeholders definitivos de la

organización. Por lo que a criterio de los investigadores se elaborará un listado inicial de

cuales pudieran ser los stakeholders, luego dicho listado es sometido a revisión de los

expertos, quienes deliberarán y unificaran criterios para realizar el listado definitivo de los

stakeholders. Los Stakeholders pueden ser:

 19

Agrupados por siglas: letras iniciales.

Agrupados por tipo: donde se los clasifica como externo o interno.

El interno es el que pertenece a la organización y externo es el que a pesar de no

pertenece a la organización, se puede ver afectado por los objetivos estratégicos de la misma.

Agrupados por categorías: según característica particular con la que se identifica según

el criterio del autor y se pueden hacer tantas considere pertinente.

Tabla 1 Actores según denominación, siglas, tipo y categoría

Denominación Cantidad Porcentaje

Número total de actores Sum, total % total
Actor externo Sum. actor % actor
Actor interno Sum. actor % actor
Fue nte : Elaboración propia

Tabla 2 Categoría de stakeholders

Clave Actor - Denominación Actor Siglas Tipo de Stakeholder Categoría de Stakeholder

A.1 Actor 1 Sig. 1 Externo Categoría 1
A.2 Actor 2 Sig. 2 Interno Cartegoría 2
. . . . .
. . . . .
. . . . .
A.n Actor n Sig. N . Categoría n
Fuente: Elaboración propia
 20

Tabla 3 Categoría de stakeholders

Denominación Cantidad Porcentaje

Número total de actores # total % total
Categoría 1 # cat. 1 %cat. 1
Categoría 2 #cat. 2 %cat. 2
. .
. .
. .
Categoría n #cat. n %cat. n
Fu e n te : El aboraci ón propi a

3.5.1. Matriz de Importancia

Esta matriz se fundamenta en el criterio que, si es importante el Stakeholder, debe

encontrarse citado en los documentos de la organización, tales como leyes, planes

estratégicos, reglamentos, procedimientos o normas generales. Estos documentos se los puede

clasificar en dos grupos, uno denominado estratégico en el cual se incluyen los documentos

relacionados a la dirección o ruta en el cuál se mueve la organización y otro donde pueden

identificarse documentos como de responsabilidad social, tales como códigos de ética,

gobierno corporativo, balances sociales, entre otros, tal como podemos apreciar a

continuación:
 21

Tabla 4 Importancia de stakeholders para la organización

Menciones Total
Stakeholder-Denominación Nivel estratégico Responsabilidad social Número de menciones totales Porcentaje
Documento 1 Documento 2 Documento n Total nivel Estratégico Documento 1 Total responsabilidad social
S.1 Stakeholder 1 Stakeholder 1 doc 1 Stakeholder 1 doc 2 Stakeholder 1 doc n Suma Stakeholder 1 Stakeholder 1 doc 1 Suma Stakeholder 1 Suma 1 estrategico y social %
S.2 Stakeholder 2 Stakeholder 2 doc 1 Stakeholder 2 doc 2 Stakeholder 2 doc n Suma Stakeholder 2 Stakeholder 2 doc 1 Suma Stakeholder 2 Suma 1 estrategico y social %
. . . . Suma 1 estrategico y social %
. . . . Suma 1 estrategico y social %
. . . . Suma 1 estrategico y social %
S. n Stakeholder n Stakeholder 1 doc n Stakeholder n doc 2 Stakeholder n doc n Suma Stakeholder n Stakeholder n doc 1 Suma Stakeholder n Suma 1 estrategico y social %
Suma Suma Suma Suma Suma Suma Suma 100,00%

Fuente: Elaboración propia

 22

3.5.2. Matriz de relación entre los objetivos y stakeholders

Esta matriz nos proporciona información sobre la relación que se da entre los

Stakeholders de una organización y sus objetivos. Para identificar un Stakeholder, se debe

responder a las siguientes interrogantes:

¿El Stakeholder es afectado por los objetivos de la organización?

¿El Stakeholder puede incidir en la consecución de los objetivos organizacionales?

Con las respuestas a estas interrogantes podemos identificarlos, pero no es suficiente ya

que es muy trascendental analizar la relación Stakeholders- Objetivo.

Tabla 5 Total de categorización de los stakeholders en relación con objetivos de la

organización
Stakeholder - Denominación
Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo n

Stakeholder 1 fx.Contara /Total stakeholder 1/Objetivo 1 fx.Contara /Total stakeholder1/Objetivo n

Stakeholder 2 fx.Contara /Total stakeholder 2/Objetivo 1 fx.Contara /Total Stakeholder2/Objetivo n
.
. .
. .
Stakeholder n fx.Contara /Total Actor n/Objetivo 1 fx.Contara /Total stakeholderr n/Objetivo n
Fuente: Elaboración propia .
 23

En la segunda matriz podemos determinar la relación de los Stakeholders con los

Objetivos medida por porcentajes, esta puede ser visualizada de forma horizontal o vertical,

determinando con cuantos objetivos se relacionan cada Stakeholders.

En cada columna se leen los datos del porcentaje de relación de cada objetivo con todos

los stakeholders, se calcula estimando cuantos stakeholders son afectados por el objetivo con

relación al total de stakeholders identificados.

 24

Tabla 6 Total de categorización de stakeholders según su relación con los objetivos estratégicos de la Organización

Stakeholder - Denominación Stakeholders Porcentaje de

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo n

Total
Siglas objetivos con los

.
que se relaciona el
stakeholder
S.1 Stakeholder 1 Sig. 1 x x x x x Suma 1 %
S.2 Stakeholder 2 Sig. 2 x x x x x Suma 2 %
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
S.n Stakeholder n Sig. n x x x x x Suma n %
Suma Suma. 1 Suma 2 . . Suma n Suma total 100,00%
Porcentaje de stakeholders que se relacionan con el objetivo % % % % % 100,00%

Fuente: Elaboración propia

 25

3.5.3. Matrices de aplicación del modelo de Mitchell, Agle y Wood

Los citados autores consideran los siguientes ámbitos a través de los cuales dan

importancia a un stakeholder:

Poder: Capacidad de quienes lo detectan para conseguir los resultados propuestos, los

cuales pueden ser obtenidos a través del uso del poder de manera coactiva mediante la

utilización de la fuerza física, violencia, poder utilitario por medio de recursos materiales o

financieros; o por medio del poder normativo a través de recursos simbólicos

Legitimidad: que todo el integrante de un sistema social tenga la una opinión

generalizada de que las acciones sean las apropiadas basada a las normas, los valores, y

creencias.

Urgencia: el grado de atención inmediata en el cual las demandas son atendidas.

Los tres ámbitos son medidos para determinar el grado de poder, legitimidad y urgencia

para cada stakeholder. Establecidos los resultados se proceden a normalizar para luego

calcular el índice de preponderancia, el mismo que reflejará la importancia a cada

stakeholders, se entiende que los stakeholders que tiene mayor índice de preponderancia,

tienen mayor poder, sus acciones son de mucha importancia en la organización y tiene

urgencia en la finalidad de sus intereses.

Se puede decir que este trabajo es de carácter exploratorio, ya que tiene por objeto

interiorizarse en las características de los Stakeholders, su naturaleza y su tipo de relaciones

entre ellos y la organización.

 26

4. CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Datos básicos del perfil de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana

FLOPEC EP.

4.1.1. Nombre

Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC EP.

4.1.2. Página web.

www.flopec.com.ec

4.1.3. Forma Legal de la Organización.

Se crea la Empresa Publica Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC EP, mediante Decreto

Ejecutivo No. 1117 de 26 de marzo de 2012, y publicado en el Registro Oficial No. 681 de 12

de abril de 2012. (FLOPEC, 2015)

4.1.4. Número de empleados.

Según el Directorio de la institución se registran 507 empleados a nivel nacional según

publicación en la página web de FLOPEC EP en el 2015.

4.1.5. Edad.

43 años.

4.1.6. Particularidades de la Organización

“Fue creada en el año de 1978 por la Comandancia General de la Marina Ecuatoriana y

fue administrado hasta el año 2012 contando con el 100% de las acciones y mediante Decreto
 27

Ejecutivo No. 1117 de 26 de marzo de 2012 y publicado en el registro Oficial No. 681 de 12

de abril del 2012, se crea la Empresa Pública Flota petrolera Ecuatoriana FLOPEC EP, cuyo

objeto social comprende: La transportación de hidrocarburos por vía marítima desde y hacia

puertos nacionales y extranjeros; prestación de servicios de transporte comercial marítimo y

fluvial de hidrocarburos y sus derivados.” (FLOPEC, 2015)

“Actualmente el mercado depende de la oferta y demanda de buques y con la baja del

precio del crudo a nivel mundial muchas empresas han utilizado buques para

almacenamiento, logrando así una mayor cobertura de mercado, generando mayor

rentabilidad para la empresa y para el país en el transporte marítimo de hidrocarburos.”

(FLOPEC, 2015)

Misión

“Satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional, brindando a los

clientes servicios diversificados de calidad a través de personal competente, alineado a los

objetivos, valores y principios de la organización, preservando el medioambiente.”

(FLOPEC, 2015)

Visión

“Su visión se basa en los siguientes factores claves:

Cultura organizacional focalizada en el servicio al cliente y mejoramiento continuo.

Compromiso con la protección del medioambiente.

Enfoque en la seguridad integral del equipo humano y de los recursos materiales.

Equipo humano motivado, competente y comprometido.

 28

Acuerdos a largo plazo con clientes, proveedores y relacionados del negocio.

Diversificación de servicios complementarios y otras líneas de negocio relacionadas

con el transporte marítimo.” (FLOPEC, 2015)

 29

ESTRUCTURA ORGÁNICA INSTITUCIONAL ACTUAL

RESOLUCIÓN DIREC-FLOPEC-015 DEL 31 DE OCTUBRE DE 2014
FLOPEC EP

JEFATURA DE
CONTABILIDAD
DIRECTORIO
GERENCIA
JEFATURA DE TESORERIA
FINANCIERA

AUDI TORI A I NTERNA

JEFATURA DE
PRESUPUESTO

JEFATURA GESTION DE
GERENCIA GENERAL PROCESOS ESPECI ALES
TALENTO HUMANO

JEFATURA DE PERSONAL
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y GERENCIA DE EMBARCADO
GERENCI A JURI DI CA
CONTROL DE GESTIÓN TALENTO HUMANO
JEFATURA DE
DESARROLLO

JEFATURA DE GESTION JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE

JEFATURA DE RSS&C
DE LA ESTRATEGIA PATROCI NI O CONTRATACI ÓN SEGURIDAD

JEFATURA DE SERVICIOS
JEFATURA DE
COMUNI CACI ÓN SOCI AL

GERENCIA DE JEFATURA DE COMPRAS

SERVICIOS
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE ADMINISTRATIVOS
COMERCIAL OPERACIONES AGENCIAMIENTO TECNICA GESTION INTEGRAL JEFATURA DE
SEGURIDAD

JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE

JEFATURA DE
OPERACIONES OPERACIONES DE PROGRAMACIÓN DE JEFATURA DE VETTING JEFATURA DE GESTION
FLETAMENTO
MARITIMAS AGENCIAMIENTO MANTENMIENTO

JEFATURA DE JEFATURA
JEFATURA DE
MERCADEO Y JEFATURA DE LOGÍSTICA CERTIFICACIÓN Y JEFATURA DE
JEFATURA DE RECLAMOS INGENIERIA DE GERENCIA DE
DESARROLLO DE DE AGENCIAMIENTO CONTINGENCIA INFRAESTRUCTURA
MANTENIMIENTO TECNOLOGÍA
PROYECTOS MARITIMA
INFORMÁTICA
JEFATURA
JEFATURA DE LOGISTICA JEFATURA DE SISTEMAS
ASEGURAMIENTO DE
DE MANTENIMIENTO DE INFORMACIÓN
CALIDAD

BUQUES

Figura 2 Organigrama de FLOPEC

 30

4.1.7. Directorio del FLOPEC EP (DIR-FLP).

El Directorio de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana -EP FLOPEC- estará

Conformado de la siguiente manera:

1. El Ministro de Recursos Naturales No Renovables, quien lo presidirá;

2. El Secretario Nacional de Planificación y Desarrollo o su delegado permanente; y,

3. El Ministro de Transporte y Obras Públicas o su delegado permanente.

Nota: Artículo sustituido por Decreto Ejecutivo No. 1312, publicado en Registro

Oficial Suplemento 807 de 10 de octubre del 2012

Nota: Numeral 1. Reformado por artículo 1 de Decreto Ejecutivo No. 83, publicado en

Registro Oficial Suplemento 79 de 12 de septiembre del 2013.

4.1.8. Productos o servicios principales.

“FLOPEC, es la única empresa naviera en el país creada para la transportación

marítima nacional e internacional de hidrocarburos y sus derivados, en salvaguardia de uno

de los recursos naturales no renovables más importantes y estratégicos del Ecuador.”

(Empresa Publica Flota Petrolera Ecuatoriana, 2015)

“Su entorno comercial se ve afectado por aspectos como: Cambios económicos

mundiales, consecuencias de los cambios económicos de la demanda de energía, regulaciones

internacionales y nacionales, disposiciones de la OPEP (precios del petróleo a nivel

mundial).” (FLOPEC, 2015)

 31

“El mercado mundial del transporte marítimo de hidrocarburos y derivados se origina

de la cadena de producción del petróleo y responde a las necesidades de oferta y demanda de

un mercado de libre competencia.” (FLOPEC, 2015)

“FLOPEC EP en los últimos años se ha convertido en la flota de transporte marítimo de

hidrocarburos más importante del Pacífico Oriental contando con 8 buques tanqueros

propios: Zaruma, Pichincha, Cotopaxi, Chimborazo, Zamora, Santiago, Isla Puná y Aztec; 15

buques fletados, 25 buques según acuerdos comerciales y 4 buques en asociación, llegando a

un total de 52 buques que opera según sus necesidades.” (FLOPEC, 2015)

“Opera en las siguientes líneas de negocio:

1.- Transporte marítimo internacional de crudo con buques Panamax propios.

2.- Transporte marítimo internacional de derivados de petróleo con buques arrendados a

Petroecuador.

3.- Cabotaje de derivados entre Balao-La Libertad-Tres Bocas para atender a

Petroecuador.” (FLOPEC, 2015)

4.1.9. Buques Propios de FLOPEC EP

Buques Handymax: (Santiago y Zamora) Poseen tanques de carga con una capacidad

máxima de 45.000 toneladas. Son operados profesionalmente con personal ecuatoriano que se

entrenan permanentemente, además que cumplen con las regulaciones y certificaciones

internacionales exigidas para su navegación y operación en los terminales petroleros del

mundo. En la actualidad están realizando operaciones de cabotaje de crudo y fuel oil desde y

hacia los puertos de La Libertad y Esmeraldas.

 32

Figura 3 B/T Santiago y B/T Zamora

Buques Aframax: (Zaruma y Pichincha), FLOPEC incrementó su flota y con este su

capacidad de participación en le mercado incorporando dos nuevos buques de 105.000 tons.

De peso muerto, así mismo cumpliendo con todas las normas de seguridad marítimas

internacionales más importantes del sector naviero.

Figura 4 B/T Zaruma y B/T Pichincha

Buques Panamax: (Cotopaxi y Chimborazo). Tienen capacidad de 65.000 toneladas

máximo, tienen bandera ecuatoriana y transportan únicamente crudo. El buque Aztec tiene

más capacidad de carga de 68.000 toneladas, solo transporta crudo y es de bandera Panameña.
 33

Figura 5 B/T Aztec y B/TChimborazo

Figura 6 B/T Cotopaxi

Dentro de la flota también cuenta con el -Tanquero de Abastecimiento (Isla Puná) de

igual tecnología de los buques Handymax pero solo de 2.700 toneladas de peso muerto. Este

buque está operado en la actualidad por la empresa TRANSNAVE, y abastece de

combustible a las Islas Galápagos ya que cuenta con el equipamiento y maquinaria confiable

para realizar una operación segura en la región insular.

 34

Figura 7 B/T Isla Puná

4.1.10. Números de países donde opera.

FLOPEC EP cubre las siguientes rutas y tiene como destino los Estados Unidos: Costa

Este, Costa Oeste y Golfo Caribe, América Central: Atlántico y Pacífico, América del Sur:

Argentina, Brasil, Chile y Perú y Asia: China Japón y Corea del Sur.

4.1.11. Mercados donde presta servicio.

Es una empresa dedicada al transporte marítimo de hidrocarburos a nivel nacional e

internacional; y al Agenciamiento de buques en el Ecuador. EP FLOPEC es líder en el

mercado Panamax en la costa oeste del continente americano. Seguido por ST Shipping y

compitiendo directamente con: Heidmar, Torm, Dynacom, Scorpio.

EP FLOPEC opera en los siguientes segmentos:

Cabotaje: A través de los buques Handy al servicio de EP Petroecuador se realiza el

transporte de crudo de cabotaje de Esmeraldas a La Libertad.

Exportaciones Fuel Oil: Se realiza el transporte a través de los buques Handy de terceros

puestos al servicio de EP Petroecuador

 35

Exportaciones de Crudo: 100% del volumen de crudo transportado en buques Panamax es

cubierto por la flota controlada por EP FLOPEC. Volumen de crudo transportado en buques

de otros tamaños se aplica la Ley de Facilitación de las Exportaciones y Transporte acuático.

Importaciones de Productos: Se las realiza en su totalidad en aplicación a la Ley.

Mercado Regional de crudo: Servicio de transporte marítimo de hidrocarburos en el

continente americano en buques Panamax a través del Pool de PI.

4.2. Identificación de los Stakeholders de la FLOPEC EP

En FLOPEC, para identificar y diferenciar los stakeholders de los demás, se

determinarán los atributos particulares, lo cual se realizará de acuerdo al conocimiento que

los autores tengan sobre los mismos, así como también a la disponibilidad de la información

escrita o almacenada en la red, así como también a los documentos públicos a los que en el

desarrollo de la investigación se pueda tener acceso.

El resultado de revisar la documentación consultada, permitió identificar en primera

instancia, 20 stakeholders entre los que se encuentran: Contraloría General del Estado,

Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH; Subsecretaria de Puertos y

Transporte Marítimo y Fluvial, Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos, Servicio

Nacional de Aduana del Ecuador, Autoridades Portuarias, Superintendencias de Terminales

Petroleros, Directorio, Presidencia de la República, Clientes, Proveedores, Operadores

Comerciales de buques, Refinerías, Petroleras, Armadores, Gerencias de Procesos

habilitantes de Asesoría, Gerencias Agregadoras de Valor, Gerencias de Procesos habilitantes

de Apoyo, Medios de Comunicación, Personal Administrativo y Embarcado.

 36

Posterior a la consulta realizada a expertos en sector de transporte marítimo e

hidrocarburos, el número de stakeholders baja a 10 quedando los siguientes:

Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH

Armadores

Clientes

Directorio de la EP. FLOPEC

Dirección Nacional de los Espacios Acuático

Gerencias Agregadoras de Valor

Personal Administrativo y Embarcado

Proveedores

Presidencia de la República

Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítima y Fluvial.

4.3. Descripción de los Stakeholders de la Empresa Pública Flota Petrolera

Ecuatoriana FLOPEC EP.

Se lograron identificar 10 Stakeholders, a los cuales se detalla una breve descripción y

relación con la FLOPEC EP.

4.3.1. Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH).

La Agencia de Regulación y Control Hidrocarburifero, fue creada en el año 2010 como

organismo encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades técnicas y

 37

operacionales que realicen las empresas públicas y privadas, nacionales o extranjeras en el

sector de hidrocarburos en el Ecuador.

Tiene personalidad jurídica adscrita al Ministerio Sectorial, autonomía administrativa,

técnica, económica y financiera, con patrimonio propio.

Dentro de los trámites obligatorios que la FLOPEC EP deberá cumplir para la que los

buques puedan operar en aguas ecuatorianas están el Control Técnico de Combustibles, esto

comprende la comercialización de derivados de petróleo, Comercialización de Gas Licuado

de Petróleo y Gas Natural, Comercialización de Transporte y Almacenamiento de Derivados

y la Calificación de organismos de Inspección y laboratorios de ensayo o calibración para el

sector hidrocarburifero.

4.3.2. Armadores (ARM).

Se conoce como Armador a la persona física o jurídica que se encarga de aprovisionar,

equipar, avituallar, dotar de tripulación y mantener a la embarcación en condiciones de

navegar, con el propósito de asumir las operaciones. Cabe recalcar que no se constituye en

Armador de un buque al propietario que la cede en arriendo a un tercero para que éste sea

quien se constituya en armador del mismo. Así como también no es Armador la empresa que

toma el buque en fletamento por tiempo, aunque este se dedique a su explotación económica.

Analizando la competencia, está formada por Armadores y Operadores Comerciales,

que participan en el servicio de transporte marítimo de derivados de petróleo a nivel mundial.

Los Operadores Comerciales de los buques tanqueros son asociaciones de varios armadores,

se conforman alianzas o nuevas empresas que aportan con su tonelaje, contratos de carga y

conocimiento de mercado para atender de manera eficiente las necesidades de los clientes.
 38

Existen dos modalidades de Prestación de Servicios, por Viaje quiere decir contrato por

viaje entre puertos ya definidos con el pago de un flete. El Armador asume los costos de

operación. (Mantenimiento y reparaciones, tripulación, seguros, etc. y costos de viaje

(combustibles, agencia, gastos de puerto, remolcadores. En la modalidad a Tiempo el

armador solo asume los costos de operación (mantenimiento y reparación, tripulación seguros

etc.)

4.3.3. Clientes (CLTE).

Los clientes están confirmados por compañías Petroleras, Refinerías y Traders los

mismos que participan en el mercado del transporte marítimo a nivel mundial. Las compañías

Petroleras pueden ser estatales o privadas que se dedican a la explotación, producción,

refinación, mercadeo y transportación de petróleo.

Las Refinerías están constituidas para la refinación de hidrocarburos. Muchas de estas

empresas son Petroleras.

Los Traders son compañías públicas o privadas dedicadas a la comercialización de

varios productos, entre los cuales está el petróleo crudo y sus derivados. Utilizan el transporte

marítimo con el fin de maximizar la comercialización de sus productos a través del control de

transporte.

Por lo general las compañías grandes contratan directamente los servicios de transporte

marítimo o tienen empresas filiales que realizan el Shipping.

4.3.4. Directorio de la EP. FLOPEC (DIR).

El Directorio de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC EP,

estructurará el estatuto orgánico de la empresa y los demás reglamentos internos que

 39

correspondan, en los que constarán los aspectos necesarios para las gestión y operación.

Estará confirmado por:

Ministro de Recursos Naturales y No Renovables

Ministra de Transporte y Obras Públicas

Secretario Nacional de Planificación y Desarrollo

Gerente General EP FLOPEC

4.3.5. Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos (DIRNEA).

La DIRNEA es una entidad dependiente de la Comandancia General de Marina, con

sede en Guayaquil. Tiene como misión “gestionar la seguridad integral de los espacios

acuáticos, mediante la planificación de operaciones de control de las actividades marítimas y

fluviales, seguridad en la navegación, seguridad de la vida humana en el mar, colaborar en el

control del medio ambiente marino costero, a fin de contribuir a la defensa de la soberanía y

la integridad territorial, y, con su contingente apoyar al desarrollo nacional y la seguridad

pública y del estado”. (www.dirnea.org, 2014)

La DIRNEA tiene dentro de sus competencias, atribuciones y funciones, el control del

tráfico marítimo, para esto brinda entre los servicios más relevantes, el servicio móvil entre

estaciones costeras y estaciones de barco, la emisión de documentos y certificados para que el

personal pueda laborar y permanecer a bordo, tales como matrículas, refrendos de títulos de

formación, certificados de Suficiencias, Certificados médicos, así como también la formación

y capacitación del personal a través de la Escuela de la Marina Mercante (ESMENA).

En relación a las Inspecciones de Naves, la DIRNEA realiza Auditorias PBIP,

documentos de bandera (certificaciones), Inspecciones especiales, Inspecciones de Seguridad

 40

y Prevención de la contaminación, Inspecciones Estatutarias. También emite los documentos

y certificaciones para las Naves, como las certificaciones de Protección del buque (PBIP),

Certificación de Dotación Mínima de Seguridad y las Autorizaciones de Libre Operación.

4.3.6. Gerencia Agregadoras de Valor (GER-AV)

La Gerencia Comercial, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Agenciamiento,

Gerencia Técnica y la Gerencia de Gestión Integral, pertenecen al grupo de Gerencias

Agregadoras de Valor de la FLOPEC EP:

El objetivo de la Gerencia Comercial es fletar los buques propios y de terceros

cumpliendo y observando las condiciones de seguridad y confiabilidad que exigen los más

altos estándares contando con el personal con experiencia y calificado.

Constituye el primer paso para la comercialización del servicio del trasporte marítimo

siempre relacionado con las condiciones del mercado de fletes, ya sea por el tamaño de

buques, tipo de producto o por la modalidad de contratación, aplicando la “inteligencia de

mercado”.

La Gerencia de Operaciones atiende las necesidades de los clientes cubriendo las

expectativas a través de una eficiente planificación, ejecución, control y evaluación de los

contratos, con el fin de obtener el éxito en cada viaje hasta la correcta entrega del producto.

Esta gerencia determina los valores por cobrar y por pagar bajo las distintas

modalidades de contratación hasta su liquidación final.

La Gerencia de Agenciamiento de la FLOPEC EP, desarrolla sus actividades como

unidad administrativa, de logística y de operación relacionadas a los requerimientos de

 41

servicios navieros, teniendo como función principal, actuar como representante legal de los

armadores o dueños de la carga en las diferentes terminales petroleras del Ecuador.

Brinda los servicios de transportación marítima, inspecciones submarinas, desalojos de

basura y fumigación, servicios a la tripulación como atención médica, servicios legales,

tramites de migración y repatriación, hospedaje, pasajes aéreos, aprovisionamiento de

alimentos, medicinas, agua, adquisición de bienes, servicio de Courier, comunicaciones y

asistencia técnica a bordo.

Tiene como objetivo principal generar importantes ingresos para FLOPEC EP para lo

que apuesta a la capacitación constante para el personal de todas sus áreas.

La Gerencia de Gestión Integral gestiona la certificación y el cumplimiento de los

requerimientos establecidos en los Códigos y Convenios Internacionales, hacer cumplir la

legislación marítima para el transporte de hidrocarburos mejorando la efectividad de la

administración del riesgo y seguridad operativa de los buques.

El propósito de la Gerencia Técnica es mantener la eficiencia y seguridad operativa de

los buques, evaluando el mantenimiento de los equipos y maquinarias para así prolongar la

vida útil de los buques y evitar accidentes que arriesguen al personal al medio ambiente.

Deberá cumplir con el programa de inspecciones, planificación y control de Diques, velar el

cumplimiento de estándares internacionales y nacionales y finalmente apoyo en los

requerimientos del buque.

4.3.7. Personal Administrativo y Personal Embarcado (PAD-PEM)

Es el recurso humano o personal administrativo, representa el pilar de toda

organización para su funcionamiento y evolución, guiados por una persona profesional, una

unidad o un departamento, esto incluye contar con un personal que cumpla los requerimientos
 42

para ejercer un cargo, capacitar a los servidores y obreros, proporcionar mecanismos y

ambientes necesarios que propicien la motivación y productividad en la Empresa.

El personal Administrativo y Personal Embarcado de la FLOPEC EP tiene como

objetivo principal el trabajo en equipo, desarrollar las capacidades y habilidades brindando el

conocimiento, destrezas y sobre todo el compromiso con la empresa.

El personal Administrativo está dividido de acuerdo a los niveles estructurales:

Proveedores (PROV).

Con el propósito de atender los diferentes requerimientos de servicios solicitados

FLOPEC EP busca seleccionar proveedores calificados bajo las regulaciones marítimas y

portuarias para satisfacer las necesidades de todas sus áreas solicitantes.

Los proveedores deberán cumplir con políticas internas, para dar trámite a las facturas

recibidas.

4.3.8. Presidencia de la República (PRES).

Se denomina al primer actor político relacionado con la EP. FLOPEC, encabezado por

el Presidente de la República del Ecuador.

A través de FLOPEC EP, el Gobierno Nacional, ha desarrollado proyectos

emblemáticos tales como la construcción del Terminal Marítimo y Planta de

Almacenamiento de Gas Licuado de Petróleo GLP en Monteverde, con el propósito de

reducir el costo anual de almacenamiento e incrementando los días de reserva para evitar el

desabastecimiento, creando fuentes de trabajo y realizando obras de responsabilidad social.

 43

Otro proyecto importante es la construcción y regeneración urbano-turística del Sector

Las Palmas y construcción del Edificio Emblemático FLOPEC EP en la ciudad de

Esmeraldas, aportando al cambio de matriz productiva enfocados en el sector turístico y

contribuyendo con el desarrollo del Plan Nacional del Buen Vivir. (FLOPEC, 2015)

4.3.9. Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial (SPTMF).

Es una entidad que impulsa el desarrollo de la actividad marítima y fluvial, planifica,

regula y controla el sistema naviero y portuario en el territorio nacional, certificando el

cumplimiento de objetivos y prioridades dentro del marco legal vigente.

FLOPEC como armador deberá renovar su Matricula anualmente en la SPTMF y

actualizar la matricula en el caso de adición de naves, para dicho trámite deberá registrar

contratos y solicitar tanto un permiso excepcional y el Permiso de Trafico. También deberá

renovar la Matricula de Agencia Naviera anualmente.

Adicionalmente la SPTMF otorga documentación que constituyen requisitos

indispensables para que las naves puedan desarrollar sus operaciones dentro del Ecuador

como Certificados de Arqueo, Patentes, Avalúos, Inspecciones Estatutarias, Inspecciones de

Estado Rector de Puerto, Inspección de control de la Contaminación entre otros.

4.4. Clasificación de los Stakeholders

Existen varios criterios que se utilizan para clasificar los Stakeholders; de acuerdo a la

influencia que tiene sobre la organización, por su dominio, su nivel de afectación, entre otros.

En esta investigación se ha reflejado la clasificación de los principales stakeholders de

acuerdo a su tipo y categoría, tal como se detalla a continuación en la tabla:

 44

Tabla 7 Stakeholder de FLOPEC según denominación, siglas, tipo y categoría

Clave Actor - Denominación Actor Tipo de Categoría de

Siglas Stakeholder Stakeholder
A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH Externo Supervisión
A.2 Armadores ARM Externo Competidores
A.3 Clientes CLTE Externo Cliente
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR Interno Estratégico
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA Externo Supervisión
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV Interno Operativo
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD-PEM Interno Operativo
A.8 Proveedores PROV Externo Proveedor
A.9 Presidencia de la Republica PRE Externo Estratégico
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF Externo Supervisión

Fuente: Elaboración propia

4.4.1. Clasificación de los Stakeholders por Tipo

Los Stakeholders de acuerdo al tipo se clasifican en dos grupos que son; internos y

externos.

Internos: son aquellos stakeholders que tienen relación directa con la empresa y están

incluidos en la estructura interna de la misma. Entre los Stakeholders de la EP. FLOPEC, 3 se

consideran Stakeholders internos lo cual representa 30,00% del total, entre ellos tenemos las

Gerencias Agregadoras de Valor, el Personal Administrativo y Embarcado y el Directorio de

la EP. FLOPEC.

Externos: se considera al grupo de actores que no participan directamente con la

empresa, pero si pueden afectar o verse afectados por las acciones que realice. De los 10

Stakeholders de la EP. FLOPEC, 7 se consideran Stakeholders externos equivalentes al

70,00% del total, entre ellos: la Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos, los

Armadores, los Clientes, la Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos, los Proveedores,

la Presidencia de la República y la Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo Fluvial.

 45

Tabla 8 Tipo de Stakeholder

Tabla 8:
Tipo de stakeholder
Denominación Cantidad Porcentaje
Número total de actores 10 100,00%
Actor externo 7 70,00%
Actor interno 3 30,00%

Fuente: Elaboración propia

4.4.2. Clasificación de los stakeholders por Categoría

Luego de la clasificación de los Stakeholders se identifican seis categorías, en función a

la relación que tienen con la organización, siendo estas: de supervisión, competidores, cliente,

estratégico, operativo y proveedor. Podemos observar que el mayor número de stakeholders

se ubican en la categoría de supervisión que representa el 30,00% y con menor número de

stakeholders se encuentran las categorías de; competidores, cliente y proveedor las que

representan el 10,00% cada una de ellas, como se detalla en la siguiente tabla

Tabla 9 Categoría de Stakeholder

.
Tabla 9:
Categoría de stakeholder
Denominación Cantidad Porcentaje
Número total de actores 10 100,00%
Supervisión 3 30,00%
Competidores 1 10,00%
Cliente 1 10,00%
Estratégico 2 20,00%
Operativo 2 20,00%
Proveedor 1 10,00%

Fuente: Elaboración propia

 46

A continuación, describiremos cada una de las categorías identificadas dentro de esta

investigación:

4.4.2.1. Supervisión.

Como competidores se denominan a los dueños de Buques que compiten o

complementan a la EP. FLOPEC, en esta categoría se encuentran los Armadores.

Representan el 10,00% de los stakeholders.

4.4.2.2. Clientes.

Dentro de esta categoría se encuentran los clietes los cuales representan el 10,00% del

total de stakeholders. Los clientes son las personas o empresas que solicitan los servicios de

la EP. FLOPEC.

4.4.2.3. Estratégico.

En esta categoría se ubican a aquellas organizaciones que tienen incidencia estratégica

en las decisiones de la EP. FLOPEC. Encontramos al Directorio de la EP. FLOPEC y la

Presidencia de la Republica. Estos 2 stakeholders representan el 20,00% del total.

4.4.2.4. Operativo.

A esta categoría se asignan aquellos stakeholders que buscan implementar normas,

procedimientos, procesos y actividades que tiene la finalidad de hacer funcionar de forma

eficiente a la empresa. Se identifican dentro de esta categoría a las Gerencias Agregadoras de

Valor y al Personal Administrativo y Embarcado. Representan el 20,00% del total de

stakeholders.
 47

4.4.2.5. Proveedor.

Dentro de esta categoría se encuentras los proveedores, los cuales tienen una

participación del 10,00% del total de los stakeholders. Se denomina proveedores a las

personas o empresas encargadas de proveer o abastecer a la organización de bienes o

servicios

4.5. Importancia de los Stakeholder.

La importancia de los stakeholder se define en base al número de veces que se lo

menciona en los documentos de relevancia para la EP FLOPEC, en esta investigación hemos

considerado dos niveles de importancia; nivel estratégico y nivel de responsabilidad social.

Nivel Estratégico: para el análisis se consideraron dos documentos de importancia

para la EP. FLOPEC que son:

Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional Por Procesos de EP FLOPEC y

Plan Estratégico de la EP FLOPEC 2013 -2017.

Luego de la revisión hemos identificado que cuatro de los stakeholders se encuentran

entre los de mayor importancia en el nivel estratégico, siendo estos; los Clientes con 209

menciones, considerado como el stakeholder de mayor representación en este nivel; a

continuación, aparece el Personal Administrativo y Embarcado con 138 menciones, los

Armadores con 80 menciones y las Gerencias Agregadoras de Valor con 56 menciones, en

los documentos citados.

Nivel de Responsabilidad Social: en este nivel se consideró un documento de

relevante importancia para la EP. FLOPEC que es:

 48

Código de Ética de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana.

Adicionalmente se revisó el documento que rige, las Normas Internas de

Administración de Talento Humano de la EP. FLOPEC, pero debido a que es un documento

que específicamente se relaciona con el personal interno de la organización, no lo hemos

considerado.

En el nivel de responsabilidad social encontramos que solo tres de los stakeholder de

la EP FLOPEC son mencionados, considerándolos como los de mayor importancia, entre

ellos tenemos: El Personal Administrativo y Embarcado que ocupa el primer lugar en este

nivel con 4 menciones en estos documentos; seguido por las Gerencias Agregadoras de Valor

con 3 menciones, y el Directorio de la EP FLOPEC con 1 mención..

 49

Tabla 10 Importancia del Stakeholder de EP FLOPEC

Menciones Menciones
Nivel estratégico Nivel de
Estatuto Orgánico Código de Ética Total nivel de Número de
Actor - Planificación Total nivel
Clave Actor - Denominación de Gestión de la Empresa responsabilida menciones Porcentaje
Siglas Estratégica de estratégico
Organizacional Por Pública Flota d social totales
la EP FLOPEC
Procesos de la EP Petrolera
2013 -2017
FLOPEC Ecuatoriana
A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH 0 0 0 0 0 0 0,00%
A.2 Armadores ARM 7 73 80 0 0 80 14,90%
A.3 Clientes CLTE 19 190 209 0 0 209 38,92%
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR 15 5 20 1 1 21 3,91%
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA 0 0 0 0 0 0 0,00%
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV 29 27 56 3 3 59 10,99%
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD- 76 62 138 4 4 142 26,44%
A.8 Proveedores PROV 13 6 19 0 0 19 3,54%
A.9 Presidencia de la Republica PRE 0 7 7 0 0 7 1,30%
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF 0 0 0 0 0 0 0,00%
TOTAL 159 370 529 8 8 537 100,00%
MODA 0 0 0 0 0 0
MAX 76 190 209 4 4 209

Fuente: Elaboración propia

Nota: Nivel estratégico: se entiende que el stakeholder este mencionado en los documentos públicos de la oganización, en su plan estratégico, visión, misión, objetivos, estrategias. Responsabilidad
Social: se entiende que el stakeholder este mencionado en los documentos públicos de la oganización en memorias de sustentabilidad, comunicaciones de progreso.
 50

4.6. Relación entre los objetivos de la EP FLOPEC y sus stakeholders.

“Con la finalidad de evaluar la relación que existe entre los catorce stakeholder

identificados de la EP. FLOPEC y los 5 objetivos estratégicos de esta organización, según lo

que se encuentra publicado en su página web, se consultó a los expertos mediante una

encuesta que permitiera obtener el nivel de importancia que ellos otorgan a la relación entre

objetivos y los grupos de interés.”

“Para éste análisis se consideraron los siguientes Objetivos de la EP FLOPEC:

Gestionar la operación del transporte marítimo del 100% de las exportaciones e

importaciones de hidrocarburos, desde y hacia Ecuador, así como el 25% del mercado

regional a través de tonelaje controlado por EP FLOPEC; priorizando las necesidades

nacionales, generando empleo, contribuyendo al presupuesto general del estado y

favoreciendo a la balanza de pagos, en términos de rentabilidad y competitividad sistémica,

fomentando la generación de alianzas estratégicas.

Incrementar la participación en el mercado nacional e internacional.

Fortalecer el transporte de hidrocarburos de los productos comercializados por el

Estado a nivel nacional e internacional.

Consolidar y desarrollar Alianzas Estratégicas.

Incrementar los niveles de rentabilidad y productividad de acuerdo a los estándares de

la industria.” (FLOPEC, 2015)

“Luego de este análisis se pudo evidenciar en términos porcentuales, que los

stakeholders que se relaciona mayormente con los objetivos estratégicos de la EP FLOPEC

son: la Dirección Nacional de Espacios Acuáticos, las Gerencias de Agregadoras de Valor, la

 51

Presidencia de la República y la Subsecretaría de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial

con el 100% de participación cada uno, esto quiere decir que cada uno de estos actores se

relacionan con los 5 objetivos de la institución. Así mismo se observa que los stakeholder que

se relacionan en porcentajes mínimos con los objetivos son: la Agencia de Regulación y

Control de Hidrocarburos, los Armadores y los Proveedores con el 20%, lo que nos

demuestra que estos actores no tienen una relación tan considerable con los objetivos de la

institución.

Si esta misma matriz se la lee de forma vertical se obtiene la importancia de cada uno

de los objetivos en función a la relación que tiene con los Stakeholders, de tal forma que el

objetivo tendrá mayor trascendencia mientras se vincule con un número mayor de

Stakeholders.”

“En esta segunda lectura se puede indicar que los Objetivos más significativos en

relación con los Stakeholders son: Gestionar la operación del transporte marítimo del 100%

de las exportaciones e importaciones de hidrocarburos, desde y hacia Ecuador, así como el

25% del mercado regional a través de tonelaje controlado por EP FLOPEC; priorizando las

necesidades nacionales, generando empleo, contribuyendo al presupuesto general del estado y

favoreciendo a la balanza de pagos, en términos de rentabilidad y competitividad sistémica,

fomentando la generación de alianzas estratégicas (FLOPEC, 2015), mismo que se relaciona

con 9 de los 10 stakeholders de la EP FLOPEC equivalente al 90.00% del total. Seguido por

el objetivo;

Fortalecer el transporte de hidrocarburos de los productos comercializados por el

Estado a nivel nacional e internacional (FLOPEC, 2015), que se encuentra relacionado con 7

de los 10 stakeholders de la EP FLOPEC, equivalente al 70.00 % del total.

 52

Tabla 11 Categorización de los stakeholders según la relación que mantiene con los objetivos estratégicos de FLOPEC

Categorización de los stakeholder según su relación con los objetivos estratégicos de la EP FLOPEC
1. Gestionar la 5. Incrementar
2. Incrementar 3. Fortalecer el
operación del los niveles de
la transporte de 4. Consolidar Porcentaje de
transporte marítimo rentabilidad y
participación hidrocarburos de y desarrollar objetivos con los
Clave Actor - Denominación Actor Siglas del 100% de las productividad
en el mercado los productos Alianzas que se relaciona
exportaciones e de acuerdo a
nacional e comercializados Estratégicas. el stakeholder.
importaciones de los estándares
internacional. por el Estado.
hidrocarburos. de la industria.

A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH x 20,00%

A.2 Armadores ARM x 20,00%
A.3 Clientes CLTE x x 40,00%
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR x x 40,00%
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA x x x x x 100,00%
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV x x x x x 100,00%
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD-PEM x x x x 80,00%
A.8 Proveedores PROV x 20,00%
A.9 Presidencia de la Republica PRE x x x x x 100,00%
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF x x x x x 100,00%
Total 9 4 7 6 5
Porcentaje de stakeholders que se relacionan con el objetivo 90,00% 40,00% 70,00% 60,00% 50,00%

Fuente: Elaboración propia

 53

4.7. Operacionalización del modelo de Mitchell, Ale y Wood.

4.7.1. Matriz de poder.

“El poder se considera como el grado en que los individuos o grupos son capaces de

persuadir, inducir o coaccionar a otros a seguir ciertas líneas de conducta y de acuerdo con

sus expectativas influir en las estrategias de la organización” (Mayorga, 2013)

Con esta matriz su busca identificar el grado de poder que tienen cada uno de los

Stakeholders de la EP FLOPEC.

“Uso de recursos coercitivos como:

Fuerza física.

Capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener.

Armas.

Capacidad de generar destrucción física.

Uso recursos utilitarios como:

Medios materiales y físicos.

Materia prima, equipamientos e instalaciones.

Financieros.

Crédito, valorización de activos.

Logísticos.

Localización, distribución, flujo de productos e insumos.

 54

Tecnológicos & intelectuales.

Conocimiento, marcas, patentes.” (Argandoña, 1998)

Normativo. “Se valora cada uno de los recursos mediante un grado de sensibilidad

que muestra la organización al recurso, entendiéndose por sensibilidad a la susceptibilidad de

la organización. (Cueva Estrada, 2014)

En base a la información levantada se considera que el Stakeholder con mayor grado de

poder para la EP FLOPEC es; la Dirección Nacional de Espacios Acuáticos con 27 grados de

poder.
 55

Tabla 12 Matriz de Poder.

Tabla 12:
Matriz de poder
Normativo o
Recursos d
Medios utilitarios medios
coercitivos
simbólicos
Categoría de Fuerz Armas Medios g
Logísticos Tecnológicos e Reconocimiento Grados
Stakeholder a c materiales Financierosf h y estima de poder
intelectuales
b e
física y físicos
Todos Grado sensibilidad 0 0 2 2 3 2 1
A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH Grado disponibilidad Supervisión 0 0 0 0 1 2 1 8
A.2 Armadores ARM Grado disponibilidad Competidores 0 0 0 0 2 2 2 12
A.3 Clientes CLTE Grado disponibilidad Cliente 0 0 0 0 2 2 2 12
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR Grado disponibilidad Estratégico 0 0 0 2 0 2 2 10
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA Grado disponibilidad Supervisión 0 0 2 3 3 3 2 27
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV Grado disponibilidad Operativo 0 0 0 0 3 2 1 14
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD- Grado disponibilidad Operativo 0 0 2 1 2 2 1 17
A.8 Proveedores PROV Grado disponibilidad Proveedor 0 0 3 2 3 2 0 23
A.9 Presidencia de la Republica PRE Grado disponibilidad Estratégico 0 0 1 3 1 2 2 17
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF Grado disponibilidad Supervisión 0 0 2 1 2 2 1 17

Fuente: Elaboración propia

Nota. a Recurso coercitivo poder fundamentado en el uso de fuerza física o alguna herramienta no contractual. b Fuerza física : capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener. cArmas: capacidad de generar destrucción física.d Medios utilitarios: se
entiende por tal al poder que se fundamenta en la utilización de recursos materiales, financieros logístico y economicos. eMedios materiales y físicos: materia prima, equipamientos e instalaciones. fFinancieros: crédito, valorización de activos. g Logísticos: localización,
distribución, flujo de productos e insumos. h Tecnológicos & intelectuales: conocimiento, marcas, patentes. i Normativo: el poder fundamentado en el uso de recursos simbólicos
Escala de calificación de los grados de sensibilidad a los diversos recursos. Ninguna sensibilidad con respecto al recursos (0). Baja sensibilidad con respecto al recurso (1). Media sensibilidad respecto al recurso (2). Sencibilidab extrema recursos critico (3) .
Escala de grados de disponibilidad de los actores en relación con los recursos. El actor no posee el recurso (0). El actor posee baja cantidad del recurso (1). El actor no posee una cantidad media del recurso(2). El actor posee la máxima influencia del recurso (3).
 56

Figura 8 Stakeholders de la EP FLOPEC según grado de poder.

4.7.2. Matriz de legitimidad.

Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un Stakeholder son

deseables o apropiadas (Suchman, 1995). La legitimidad es un bien común deseable.

En esta matriz se consideran para la evaluación, los niveles de deseabilidad tanto para

la organización y para la sociedad. Finalmente se estima el grado de legitimidad en función

de estos niveles de deseabilidad.

Para obtener el grado de legitimidad se debe multiplicar los dos resultados de los

niveles de deseabilidad. Luego de realizar las calificaciones, se identifica como los

Stakeholders con mayor grado de legitimidad a el Directorio de la EP. FLOPEC y la

 57

Presidencia de la Republica, con un grado de legitimidad de 6 y los stakeholders restantes con

grado de legitimidad menor o igual a cuatro.

Tabla 13 Matriz de legitimidad.

Tabla 13:
Matriz de legitimidad
Niveles de deseabilidad
Categoría de Grado de
Clave Grado de deseabilidad de los actores Actor Siglas Para la
Stakeholder Para la sociedad legitimidad total
organización
A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH Supervisión 2 1 2
A.2 Armadores ARM Competidores 2 1 2
A.3 Clientes CLTE Cliente 2 1 2
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR Estratégico 3 2 6
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA Supervisión 3 1 3
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV Operativo 3 1 3
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD-PEM Operativo 2 1 2
A.8 Proveedores PROV Proveedor 2 2 4
A.9 Presidencia de la Republica PRE Estratégico 3 2 6
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF Supervisión 3 1 3

Fuente: Elaboración propia

Nota: El grado de deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización y para la sociedad. Acciones del actor son indeseables (0). Acciones del actor son
mínimamente deseables (1). Acciones del actor son medianamente deseables (2). Acciones altamente deseables y legitimas para el conjunto de integrantes de la organización (3).
 58

Figura 9 Stakeholders de la EP FLOPEC según grado de legitimidad

4.7.3. Matriz de urgencia.

La urgencia se define como el grado en el cual los stakeholder consideran importantes

sus reclamos en la organización y, además exigen una inmediata atención. Para realizar la

matriz de urgencia se consideran dos criterios de urgencia: la criticidad y la sensibilidad

temporal. Finalmente se obtiene el grado de urgencia de la multiplicación de estos criterios.

En relación a las calificaciones realizadas se identifica como el stakeholder con mayor

grado de urgencia a: el Directorio de la EP. FLOPEC y la Subsecretaria de Puertos y

Transporte Marítimo y Fluvial, con un grado de urgencia de 9. El resto de stakeholders se

encuentran por debajo de este valor.

.
 59

Tabla 14 Matriz de Urgencia

Tabla 14:
Matriz de Urgencia
Criterio de Urgencia Grado de
Categoría de
Clave Actor - Denominación Actor Siglas Sensibilida Urgencia
Stakeholder Criticidad
d temporal Total
A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH Supervisión 3 2 6
A.2 Armadores ARM Competidores 2 1 2
A.3 Clientes CLTE Cliente 2 2 4
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR Estratégico 3 3 9
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA Supervisión 3 2 6
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV Operativo 2 1 2
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD-PEM Operativo 3 2 6
A.8 Proveedores PROV Proveedor 2 2 4
A.9 Presidencia de la Republica PRE Estratégico 3 2 6
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF Supervisión 3 3 9

Fuente: Elaboración propia

Nota. Escala del grado de urgencia de los actores con relación a la sensibilidad. Baja sensibilidad, aceptación total de la demora (0). Sensibilidad
por debajo del promedio (1). Sensibilidad por encima del promedio (2). Alta sensibilidad, no aceptación del atraso (3).

El grado de urgencia de los actores con relación a la criticidad. Factor no crítico, no implica pérdida (0). Factor crítico por debajo del promedio (1).
Factor crítico por encima del promedio (2). Factor altamente crítico, implica pérdida (3).
 60

Figura 10 Stakeholder de la EP FLOPEC según su grado de urgencia.

4.7.4. Matriz de consolidación.

En esta matriz se refleja el resultado de la propuesta del modelo de Mitchell, Agle &

Wood (1997), en el cual busca clasificar la importancia de los actores, en relación con los

diversos atributos. Con la finalidad de medir o valorar los tres atributos que son: poder,

legitimidad y urgencia, determinado para ello el índice de preponderancia.

Luego del análisis realizado se puede obtener como resultado que los cinco

stakeholders de la EP FLOPEC con mayor índice de Preponderancia son: el Directorio de la

EP. FLOPEC, la Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos, la Presidencia de la

Republica, los Proveedores y la Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial.

 61

Categoría Grado de Poder Grado de Grado de Urgencia

Actor Indice de
Clave Actor - Denominación de Total
Siglas Total Normalizado Total Normalizado Total Normalizado Preponderancia
Stakeholder
A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos ARCH Supervisión 8 0,51 2 0,61 6 1,11 96 0,32
A.2 Armadores ARM Competidor 12 0,76 2 0,61 2 0,37 48 0,16
A.3 Clientes CLTE Cliente 12 0,76 2 0,61 4 0,74 96 0,32
A.4 Directorio de la EP. FLOPEC DIR Estratégico 10 0,64 6 1,82 9 1,67 540 1,80
A.5 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos DIRNEA Supervisión 27 1,72 3 0,91 6 1,11 486 1,62
A.6 Gerencias Agregadoras de Valor GER-AV Operativo 14 0,89 3 0,91 2 0,37 84 0,28
A.7 Personal Administrativo y Embarcado PAD-PEM Operativo 17 1,08 2 0,61 6 1,11 204 0,68
A.8 Proveedores PROV Proveedor 23 1,46 4 1,21 4 0,74 368 1,23
A.9 Presidencia de la Republica PRE Estratégico 17 1,08 6 1,82 6 1,11 612 2,04
A.10 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial SPTMF Supervisión 17 1,08 3 0,91 9 1,67 459 1,53
TOTAL 157 TOTAL 33 TOTAL 54 TOTAL 2993
NÚMERO NÚMERO NÚMERO
NÚMERO DE
DE 10 DE 10 DE 10 10
ACTORES
ACTORES ACTORES ACTORES
MEDIA 15,7 MEDIA 3,30 MEDIA 5,40 MEDIA 299,30
Fuente: Elaboración propia

Tabla 15 Matriz de Consolidación

 62

CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Título

Elaboración de una batería de indicadores, para identificar los Stakeholders de la

Empresa Pública FLOPEC EP.

5.1.1. Características esenciales de la propuesta

Misión: Facilitar información de trascendencia de los grupos de interés, para que

el directorio de la empresa pública tome decisiones de carácter estratégico.

Visión: Contribuir a la constitución de un sistema de gestión de Stakeholders.

5.1.2. Objetivo Principal

 Obtener del índice de preponderancia.

5.1.3. Objetivos específicos.

 Calcular el grado de poder.

 Determinar el grado de legitimidad.

 Cuantificar el grado de urgencia

 63

Consideraciones generales de la propuesta.

 Todo se fundamente en el modelo teórico de Mitchell, Agle & Wood (1997) como

modelo para identificación de stakeholders.

 La sistematización, se basa en la aplicación de la metodología presentada por

Falcao, H., & Fontes, J. (1999).

 Se aplica el método Delphi buscando recabar información necesaria para la

sistematización.

 Es un modelo genérico de fácil adaptación y aplicación a cualquier tipo de

organización.

5.1.4. Formas y condiciones de Aplicación

 Este levantamiento de información para la constitución de las matrices debe

realizarse de manera periódica al menos una vez al año y en función de las

variaciones propias del entorno.

 La información debe ser verificada por expertos que demuestren un amplio

conocimiento de la organización.

5.1.5. Resultados obtenidos en caso de aplicación

El centro de atención radica en los resultados productos de la data trabajada en

las matrices. Con esto se obtendrán los grados de poder legitimidad y urgencia, y esto
 64

llevará a la estimación del índice de preponderancia que permitirá jerarquizar los

stakeholders en función del índice.

5.1.6. Validación de la propuesta aplicada

La validación de los resultados de la propuesta la realizará un equipo de trabajo

que tendrá como función principal la gestión de los stakeholders y las implicaciones que

tiene esta gestión, siendo su componente fundamental la identificación de estos

stakeholders.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.7. Conclusiones

 Inicialmente de la revisión documental se identificaron 20 stakeholders de los

cuales luego de una encuesta validada por expertos, se redujo a 10 grupos de interés

identificados como stakeholders definitivos.

 De los 10 stakeholders definitivos del estudio, el 70% son externos y el 30% son

internos.

 Los stakeholders fueron clasificados en 6 categorías, en función de su principal

relación con la organización. El 30% se agrupa en la categoría de Supervisión; el

20% en la categoría de Estratégico y Operativo.

 Luego de realizar la revisión de los documentos a nivel estratégico de la

organización, se obtuvo como resultado que los stakeholder con mayor importancia

fueron: los Clientes con 209 menciones que representan el 39,51% y en el

documento de responsabilidad social el Personal Administrativo y Embarcado fue

 65

considerado como el de mayor importancia con 4 menciones que representa el 50%.

Mientras que de forma general el Stakeholder que obtuvo la mayor cantidad de

menciones en todos los documentos fueron los Clientes con 209 menciones que

equivale al 38.92% del total.

 Se puede observar también que dentro de los documentos de responsabilidad social

se menciona únicamente a tres de los stakeholders identificados que son: el Personal

Administrativo y Embarcado, las Gerencias Agregadoras de valor y el directorio de

la EP. FLOPEC, que se los mencionan entre una y cuatro veces, lo cual evidencia

que los Stakeholder no se les da la importancia que tienen, dentro de los

documentos relevantes de la organización.

 En base a la relación que tiene cada uno de los stakeholders identificados con los

objetivos estratégicos de la EP. FLOPEC, podemos evidenciar que los stakeholders

que mayormente se relacionan con los objetivos de la organización son: La

Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos, las Gerencias Agregadoras de Valor,

la Presidencia de la República y la Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo

y Fluvial con el 100% de relación cada una. El objetivo que mayor relación tiene

con los stakeholders es: Gestionar la operación del transporte marítimo del 100% de

las exportaciones e importaciones de hidrocarburos, desde y hacia Ecuador, así

como el 25% del mercado regional a través de tonelaje controlado por EP.

FLPOEC; priorizando las necesidades nacionales, generando empleo,

contribuyendo al presupuesto general del estado y favoreciendo a la balanza de

pagos, en términos de rentabilidad y competitividad sistémica, fomentando la

generación de alianzas estratégicas, con el 90% de relación (FLOPEC, 2015).

 66

 Pese a que los Stakeholder no son mencionados mayormente en los documentos de

la organización, los resultados nos muestras que el 40% de los Stakeholders

interfieren en un 100% para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos de la

FLOPEC EP.

 De los stakeholders se consideran con mayor grado de poder; la Dirección Nacional

de Espacios Acuáticos con el 17,20% y los Proveedores con el 14,65%.

 Los stakeholders con mayor grado de legitimidad son el Directorio de la EP

FLOPEC y la Presidencia de la Republica con el 18,18%.

 Se considera como los stakeholder de mayor grado de urgencia a: el Directorio de la

EP. FLOPEC y Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial con el

16,16%.

 Los cinco stakeholders con mayor índice de preponderancia son: el Directorio de la

EP. FLOPEC, la Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos, la Presidencia de la

Republica, los Proveedores y la Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y

Fluvial.

5.1.8. Recomendaciones.

 Al concluir este proyecto de tesis podemos recomendar:

 Partiendo de esta investigación se puede desarrollar una segunda fase, en la cual se

realice la implementación de mejoras enfocadas a los grupos de interés, tomando

como punto de partida los stakeholders ya identificados.

 67

 Es importante considerar que esta investigación es una herramienta que tiene como

propósito la obtención periódica del balance social de la organización, por tal

motivo es recomendable realizarlo periódicamente, con la finalidad de realizar una

planeación estratégica inclusiva, tomando en cuenta las necesidades de los grupos

de interés.

 Analizar la posibilidad de incluir los Stakeholders ya identificados en las futuras

actualizaciones de los documentos de la empresa.

 68

6. BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

Anexo #1

Formato de encuesta para la Identificación de Stakeholders de la Empresa Pública

Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC.

Clave Actor - Denominación SI NO

A.1 Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos
A.2 Armadores
A.3 Autoridades Portuarias
A.4 Clientes
A.5 Contraloría General del Estado
A.6 Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos
A.7 Directorio de la EP. FLOPEC
A.8 Gerencias de Procesos Habilitantes de Asesoría
A.9 Gerencias Agregadoras de Valor
A.10 Gerencias de Procesos Habilitantes de Apoyo
A.11 Medios de Comunicación
A.12 Operadores Comerciales de buques
A.13 Personal Administrativo y Embarcado
A.14 Petroleras
A.15 Presidencia de la Republica
A.16 Proveedores
A.17 Refinerías
A.18 Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial
A.19 Servicio Nacional de Aduana del Ecuador SENAE
A.20 Superintendencias de Terminales Petroleros

OTROS:

Nombre del Encuestado:

Cargo que Desempeña:
 76

ANEXO # 2

Formato de encuesta para medir el grado de poder

NOMBRE DEL ENCUESTADO:

Estimado Encuestado: Para un mejor resultado solicitamos que llene todos los casilleros
en las 4 encuestas.
Estimado Encuestado: Para lograr mostrar una lectura del Poder que tienen los
stakeholders de FLOPEC debemos evaluar la disponibilidad de Recursos con los que
cuenta cada uno de éstos. Por ello, le solicitamos asignar una calificación de 0 a 3,
siendo 0 la calificación para el stakeholder que no tiene el recurso detallado en la parte
superior del recuadro y 3 para el stakeholder que posee dicho recurso en abundancia.
Dicho análisis respecto al año 2015.

Medios materiales

Reconocimiento y
Tecnológicos e
Fuerza física

intelectuales
Financieros

Logísticos
y físicos
Armas

estima
Stakeholder de FLOPEC
Agencia de Regulación y Control de
Hidrocarburos

Armadores

Clientes

Directorio de la EP. FLOPEC

Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos

Gerencias Agregadoras de Valor

Personal Administrativo y Embarcado

Proveedores

Presidencia de la Republica

Subsecretaria de Puertos y Transporte

Marítimo y Fluvial
 77

ANEXO # 3

Formato de encuesta para medir el grado de legitimidad

NOMBRE DEL ENCUESTADO:

Estimado Encuestado: Para un mejor resultado solicitamos que llene todos los casilleros.

Estimado Encuestado: Con la siguiente encuesta se busca identificar en una matriz el

grado de deseabilidad de las acciones de los stakeholders para con la organización y la
sociedad, denominando a esto como la LEGITIMIDAD. Por ello, le solicitamos, asignar
una calificación de 0 a 3, siendo 0 la calificación para el stakeholder si sus acciones son
indeseables y 3 si son altamente deseables, para FLOPEC y para la sociedad. Dicho
análisis respecto al año 20015.

Para la
Para la
organización
FLOPEC sociedad
Stakeholder de FLOPEC
Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos

Armadores

Clientes

Directorio de la EP. FLOPEC

Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos

Gerencias Agregadoras de Valor

Personal Administrativo y Embarcado

Proveedores

Presidencia de la Republica

Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial

 78

ANEXO # 4

Formato de encuesta para medir el grado de urgencia

NOMBRE DEL ENCUESTADO:

Estimado Encuestado: Para un mejor resultado solicitamos que llene todos los casilleros.
Estimado Encuestado: Se busca identificar la solicitud o clamor por la atención inmediata de
cada stakeholder de FLOPEC a sus demandas realizadas, fundamentado en la sensibilidad a
esperar para la atención de éstas demandas y el nivel de criticidad o importancia de éstas
demandas. Por ello, le solicitamos asignar una calificación de 0 a 3, siendo 0 la calificación para
el stakeholder de FLOPEC que no es sensible a esperar por sus demandas y/o sus demandas no
son críticas y 3 si los stakeholders son poco tolerables a la espera y/o son demandas altamente
críticas por lo que deben ser satisfechas de inmediato. Dicho análisis respecto al año 2015.

Sensibilidad Nivel de
temporal Criticidad
Stakeholder de FLOPEC
Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos

Armadores

Clientes

Directorio de la EP. FLOPEC

Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos

Gerencias Agregadoras de Valor

Personal Administrativo y Embarcado

Proveedores

Presidencia de la Republica

Subsecretaria de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial

 79

ANEXO # 5

Formato de encuesta para relacionar a los stakeholders con los objetivos de la

Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana FLOPEC.

Relación de los Stakeholder con los objetivos de la Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana
FLOPEC.
Estimado Encuestado: Favor marque con una X, el objetivo u objetivos del año 2015 de la
Empresa Pública Flota Petrolera Ecuatoriana, detallados en la parte superior del recuadro, con
el cual usted cree se relacionó estratégicamente cada uno de los stakeholders de FLOPEC.

5. Incrementar los niveles de rentabilidad y

productividad de acuerdo a los estándares
marítimo del 100% de las exportaciones e
importaciones de hidrocarburos, desde y
1. Gestionar la operación del transporte

mercado regional a través de tonelaje

comercializados por el Estado a nivel

2. Incrementar la participación en el

4. Consolidar y desarrollar Alianzas

hacia Ecuador, así como el 25% del

mercado nacional e internacional.

hidrocarburos de los productos
controlado por EP FLOPEC.

3. Fortalecer el transporte de

nacional e internacional.

de la industria.
Estratégicas.
Stakeholder de FLOPEC
Agencia de Regulación y Control de
Hidrocarburos
Armadores

Clientes

Directorio de la EP. FLOPEC

Dirección Nacional de los Espacios Acuáticos

Gerencias Agregadoras de Valor

Personal Administrativo y Embarcado

Proveedores

Presidencia de la Republica
Subsecretaria de Puertos y Transporte
Marítimo y Fluvial
80