PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA IGLESIA

 
Contribuyendo a una gestión pastoral más efectiva
 
 
Dr. Jorge A. Ponce
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA IGLESIA
 
Contribuyendo a una gestión pastoral más efectiva
 
DR. JORGE A. PONCE
 
ponce.jorgea@gmail.com
 
Copyright © 2015
Primera edición: Octubre 2015
 
Derechos Reservados.
Esta publicación no puede ser reproducida total o parcialmente, ni archivada o transmitida por ningún medio
electrónico, mecánico, de grabación, de fotocopia, de microfilmación o en otra forma, sin el previo
consentimiento del Autor.
 
Diseño de Portada: Christa Ponce
Diagramación: Luis Juárez
 
ISBN: 978-9929-647-06-0
 
eBook

 
 
Tels.: 2433-4589 • 4281-4348
cotizaciones@puntocreativo.com.gt
www.puntocreativo.com.gt
 En la opinión de otros...
 
¡Por fin un libro de planificación estratégica escrito con la iglesia
latinoamericana en mente! Hay buenos y útiles libros que guían el
proceso para trazar una ruta de planificación estratégica para una
organización, pero considero que muy pocos lo realizan en el
contexto de la iglesia cristiana, y mucho menos en el de la iglesia en
América Latina. El autor ha realizado una excelente investigación
sobre planeación estratégica y la ha contextualizado
espléndidamente a nuestra cultura en su libro Planificación
estratégica en la iglesia.
Como consultor en el ámbito de la estrategia y profesor de
seminario, el Dr. Jorge A. Ponce en su libro Planificación estratégica
en la iglesia, pone al descubierto la gran necesidad que tiene la
iglesia de hoy de desarrollar una mentalidad estratégica. Esta útil
herramienta ha sido diseñada específicamente para ayudar a
pastores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, a pensar,
planear y ejecutar estratégicamente.
¡Sinceramente lo recomiendo! Estoy convencido de que este libro
servirá de inspiración, no únicamente al líder ministerial, sino a
cualquier líder de organizaciones sin fines de lucro, para soñar,
pensar y planear estratégicamente en cómo lograr los resultados
deseados, para la Gloria de Dios.
–LIC. CARLOS A. ZAZUETA
Pastor-maestro del programa radial Visión Para Vivir y pastor principal de Iglesia Hispana
Stonebriar en Frisco, Texas.
 
El Dios Trino es un administrador nato. Su planificación estratégica
está expuesta en Su palabra. Su plan estratégico lo diseñó para
Israel, la Iglesia y toda la humanidad. Efesios 4:12, demanda de los
siervos de Dios “equipar a los santos para la obra del servicio”.
Equipar equivale a planificar estratégicamente la misión integral de
la iglesia. Esta planificación requiere más que predicar, enseñar,
orar, orientar, visitar.
El Dr. Ponce, como un administrador nato, presenta en su libro un
reto muy serio para el liderazgo contemporáneo. Invita a todos los
siervos de Dios y a los ejecutivos de mando en la iglesia a
reflexionar seria y comprometidamente sobre “La Rueda de la
Estrategia”. Esta rueda globaliza el plan estratégico de Dios. Es
decir, lo que Él quiere hacer a favor de la humanidad por medio de
Su iglesia.
El libro Planificación estratégica en la iglesia es valiosísimo porque
es el fruto de una investigación de la ciencia administrativa aplicada
a la misión de la Iglesia. Animo a los siervos de Dios a aceptar y
aplicar el valioso reto del Dr. Ponce. El Señor añadirá su beneplácito
a cada siervo al planear estratégicamente la misión eclesial
encomendada a ellos.
 
–Dr. Max Pérez
Pastor fundador de Iglesia la Verdad y la Vida en Ciudad de
Guatemala
Mis felicitaciones más sinceras al Dr. Jorge Ponce por la manera
magistral en que enmarca los pasos de la planificación estratégica
dentro de una cosmovisión bíblica puesta al servicio del
ensanchamiento del reino de Dios. La creatividad que demuestra el
autor en su entrevista hipotética con el apóstol Pablo —¡la cual por
sí misma vale el precio del libro!— más la sabiduría de los
Proverbios son sólo unas de las muchas maneras en que el autor
nos convence del valor y la necesidad de la planificación para el
desarrollo saludable de un ministerio anclado en la Palabra y el plan
de Dios.
Aprecio la franqueza con que el Dr. Ponce, como líder, administrador
y pastor experimentado, reta a cada líder a reflexionar seriamente
no solo en las estrategias que elabora, sino también en la disciplina
personal y los sacrificios que han de ser la mecha que enciende el
cambio a la hora de ejecutar el plan con su equipo.
¡Ojalá hubiera tenido la oportunidad de leer Planificación Estratégica
en la Iglesia antes de iniciar mis labores en el ministerio! Lo
recomiendo con entusiasmo tanto para líderes de larga experiencia
como para los que están principiando su carrera ministerial con el
anhelo de aprovechar la innovación de modo que cada vez más
personas lleguen a la medida de la estatura de la plenitud de Cristo.
–DR. JIM ADAMS
Ex-Rector del Seminario Teológico Centroamericano (SETECA) en Ciudad de Guatemala.
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Edna, Christa y Liza:
el mejor de los equipos de los que soy parte.
 Introducción
 
De una carencia a una pasión
personal
 
La planificación estratégica no es un enigma indescifrable. Se trata
de un proceso integrador de muchos componentes, a veces con
contradicciones aparentes. Más al final, es un proceso susceptible
de aprendizaje y por lo tanto de gestionarse efectivamente en la
pastoral de la iglesia de Cristo.
 
El reto que dio origen a este libro
Mi viaje personal en el tema de este libro ha sido largo y
trasformador, tanto para mí como para muchos otros. Quisiera
describirlo. Hace 20 años asumí por primera vez la posición de
director ejecutivo. Lo hice dentro de una organización cristiana. Aun
antes del primer día en el cargo me di cuenta que tal posición
incluía, entre muchas otras, las funciones de liderar al talento
humano, gestionar sus presupuestos de funcionamiento y de
proyectos, representarla legalmente y planear la estrategia para su
desarrollo en los siguientes años.
Por supuesto, estaba consciente de la enorme responsabilidad que
asumía. Y también fue aterrador darme cuenta que más allá de lo
básico, no sabía de planificación estratégica. ¿Cómo entonces haría
para liderar a todo un equipo desde donde nos encontrábamos
entonces hasta donde deseábamos estar 5 años después? ¿Cómo
podría honrar a los líderes que me confiaban tal mayordomía? Y
siendo aquella una organización enfocada en el desarrollo humano,
¿qué plan de acción era el correcto para nutrir la esperanza de los
beneficiarios de la misma?
Fue un momento revelador en mi vida y mi ministerio. Al mismo
tiempo que descubrí mi carencia, me di cuenta también que en
general existía igual vacío en las organizaciones cristianas,
incluyendo la iglesia. Y decidí tomar acción. Lo hice pensando en
superar mi propia insuficiencia pero también en contribuir al contexto
de las organizaciones cristianas y de la iglesia en particular.
Desde entonces no he parado de investigar, de aprender, de
experimentar, de indagar, de planificar y sobre todo de enseñar a
otros a desarrollar la mentalidad estratégica. Y ha sido la práctica a
lo largo de años precisamente la que dio lugar a este libro. Me fui
dando cuenta de la exigencia de escribirlo a medida que he
enseñado y asesorado, que he sido preguntado y consultado, que
he evaluado y aprobado planes. Por supuesto, ha sido clave en su
publicación el aliento de parte de estudiantes, ejecutivos cristianos y
líderes pastorales a quienes he formado en el tema de planificación
estratégica.
Y aquí estoy dos décadas y muchos planes estratégicos después.
He descubierto y he comprobado, en diversas organizaciones e
iglesias cristianas, que la planificación estratégica puede aplicarse
con gran efectividad. La pasión que se encendió en mí todavía hoy
me inspira a seguir investigando y mejorando mis habilidades como
estratega. Y con ese entusiasmo es que propongo en este libro
ejercer el liderazgo pastoral estratégicamente.
 
La ruta de la planificación estratégica
La planificación estratégica no es un enigma indescifrable. Se trata
de un proceso integrador de muchos componentes, a veces con
contradicciones aparentes. Más al final, es un proceso susceptible
de aprendizaje y por lo tanto de gestionarse efectivamente en la
pastoral de la iglesia de Cristo.
El libro define y explica los principios y prácticas de la planificación
estratégica aplicada al contexto de la iglesia cristiana. Por lo tanto,
partiendo de una teología de la planificación estratégica y cubriendo
la ruta desde la preparación del proceso estratégico hasta la
ejecución estratégica, el libro fue escrito especialmente para ayudar
a pastores y líderes en la iglesia y las organizaciones cristianas a
pensar y a planear estratégicamente.
En el capítulo 1, explora los esenciales de la planificación
estratégica. Es decir, definiremos los conceptos básicos del enfoque
estratégico. Las cuatro preguntas esenciales que nos guiarán son
las siguientes: Primera, ¿qué es la mentalidad estratégica?;
segunda, ¿qué tipo de liderazgo es el requerido en la escena
estratégica?; tercera, ¿qué es la planificación estratégica en el
sector no lucrativo?; y la última, ¿cuáles son los componentes de un
plan estratégico efectivo?
Luego, en el capítulo 2 la perspectiva estará en la preparación para
la planificación estratégica en el contexto de la iglesia. La propuesta
es comenzar a partir de una teología de la planificación que provea
fundamento bíblico a un proceso que a veces es criticado como
ajeno a la naturaleza de la iglesia. Luego, el capítulo propone
analizar el ciclo de vida organizacional a fin de determinar la etapa
de desarrollo en que la iglesia se encuentra. Por último, el tercer
paso consiste en hacer el diagnóstico organizacional y conocer las
herramientas más útiles para elaborarlo. En el Apéndice A, el
estudio de caso bíblico La estrategia del Ministerio Global Apóstol
Pablo (MGAP) ilustra cómo usar una de estas herramientas y
agrega contenido a la base bíblica.
Entonces, en el capítulo 3 daremos la atención a la formulación del
plan estratégico. Es decir, avanzaremos paso a paso en cómo
organizar la estrategia. Los pasos de la formulación del plan
estratégico son cinco: La definición del enunciado de misión, la
declaración de los valores organizacionales, la creación del
enunciado de visión, la formulación de la estrategia dinámica, y la
elaboración del plan estratégico. Siendo esta la parte esencial del
libro, en el Apéndice B aparece el Plan Estratégico de la Iglesia Vida
Abundante como una ilustración del proceso descrito en este
capítulo.
Finalmente, el capítulo 4 se ocupa de la ejecución del plan
estratégico. En otras palabras, expone cómo implementar la acción
estratégica. Comenzaremos respondiendo a la pregunta, ¿qué es
ejecución? Luego, explicaremos cómo ejecutar la estrategia
efectivamente al gestionar por un lado los obstáculos claves y por el
otro los bloques que facilitan la ejecución.
Cada capítulo incluye al final una sección clave llamada preguntas
para la reflexión adicional. No son interrogantes que el libro
responde. Más bien, son cuestiones que tienen la intención de
provocar la reflexión y la aplicación. Del lado reflexivo animan al
lector a retrotraer su experiencia para modificarla o enriquecerla. Y
del lado de la aplicación el propósito es inducir al lector a aclarar
para sí mismo qué ha aprendido de utilidad para la gestión pastoral
y cómo lo implementará.
Mi aspiración al publicar este libro
Mi sueño es que este libro sea para los líderes pastorales una
herramienta útil para una gestión pastoral más efectiva. Pienso tanto
en los experimentados como en los emergentes, en los que poseen
educación bíblica y en aquellos con formación en otros campos.
Hombres y mujeres de diferentes denominaciones o de grupos
independientes. Incluyo a quienes ya son efectivos y están
buscando herramientas para dar un paso al frente como estrategas.
Al escribir también he tenido en mente a los hombres y mujeres a
quienes he enseñado a nivel superior sobre el liderazgo estratégico
y la planificación estratégica. La mayoría de ellos trabajan de tiempo
completo en iglesias u organizaciones cristianas no lucrativas. Están
allí por vocación y son líderes multiplicadores por convicción. Estoy
seguro que en sus manos este libro será un recurso bien
administrado y productivo.
Más allá de la iglesia, en el horizonte de este proyecto también hay
una comunidad a la que Dios me ha permitido servir. Incluye a las
organizaciones y ministerios cristianos donde he tenido el privilegio
de ser invitado para equiparles en los asuntos de la planificación
estratégica. Son parte también de esta comunidad los hombres y
mujeres de negocios a quienes he encontrado en conferencias,
grupos de estudio, y otros eventos para ejecutivos cristianos. Son
profesionales en otros campos, pero por encima de todo creyentes
que sirven en sus iglesias.
Me dirijo a todos con entusiasmo y les dedico este libro con el
anhelo de que su contenido les ayude tanto como me ha ayudado a
mí al aplicar la planificación estratégica en el contexto cristiano.
Convertirse en efectivos estrategas demanda una mente abierta al
aprendizaje, un fuerte deseo de construir un legado perdurable en
sus organizaciones e iglesias y la habilidad para ver lo posible antes
que otros lo vean.
Deseo que el acceso a la visión de la planificación estratégica que
este libro presenta les aliente en este proceso de crecimiento y les
permita agregar valor a su portafolio de experiencias:
• Incorporando a su rol como líder cristiano una metodología
contemporánea e idónea de la planeación estratégica tanto en la
iglesia local como fuera de ella.
• Identificando los componentes claves de la planificación estratégica
para construir una gestión pastoral más efectiva: valores, misión,
visión y direcciones estratégicas.
• Comprendiendo
en qué consisten los conceptos esenciales de la
planeación estratégica y cómo implementarla en el contexto de la
iglesia cristiana.
 
Con mucha gratitud
Un libro es casi siempre el producto de la sabiduría de muchos. Este
no es la excepción. Por eso estoy tan agradecido por los mentores,
amigos, colegas y estudiantes de quienes he aprendido y me han
desafiado a estirar mi comprensión de este tema.
Quisiera comenzar reconociendo a los expertos con quienes he
crecido en el discernimiento de la planificación estratégica. A veces
desde el rol de subalterno, otras como colegas en la enseñanza y
también en la gestión administrativa. De corazón agradezco a Dios
por quienes, tanto en Compassion International Guatemala como en
el Seminario Teológico Centroamericano (SETECA), han
enriquecido mi vida a lo largo de 25 años de compañerismo y
trabajo en equipo.
Gracias a todos mis estudiantes, tanto hombres como mujeres. La
mayoría de ellos muy receptiva. Han sido los primeros en multiplicar
lo que he enseñado y también en mejorar estas ideas. Ellos me han
obligado a quitar y agregar, investigar y replantear, borrar y
reescribir muchos de los conceptos que integran el argumento de
este libro. Lo han hecho en las discusiones en aula, en ensayos que
escribieron, en estudios de casos que resolvieron, y en
conversaciones amistosas alrededor de un buen café.
Es de igual importancia para mí agradecer a colegas y subalternos
que en los años de gestión administrativa hicieron posible que los
planes y proyectos de los que fui responsable se ejecutaran con
efectividad. Han sido personas con experiencias y talentos diversos.
Más todos con una misma vocación: servir a los demás
apasionadamente y llevar la visión organizacional un paso adelante.
Mi gratitud a todos. Sin su aporte no sería el líder que he llegado a
ser y no habría acumulado la experiencia que ahora atesoro.
Y al final, porque tienen un lugar destacado, mi gratitud a las tres
iglesias en Guatemala donde he sido pastor o parte de sus equipos
pastorales. Que satisfacción sin precio ha sido celebrar con ellas en
momentos significativos los logros a la luz de una visión compartida.
Además, mi gratitud sincera a muchas iglesias en las que he sido un
invitado para enseñar sobre planificación estratégica. Me han
tratado con tal respeto y generosidad que solo me atrevo a
corresponder poniendo este libro al alcance de ellas y otras iglesias
más.
En suma, este libro es mi regalo a los hombres y mujeres con
quienes he compartido en los últimos veinte años la gestión
organizacional, la enseñanza de la planificación estratégica y el
trabajo pastoral. De ellos y con ellos he recibido tanto que es
imposible no compartirlo para bendecir a muchos más. Y es mi
obsequio para ustedes, los lectores que me conocerán a través de
estas páginas.
Y por encima de todo, mi gratitud a Dios por confiarme sus dones y
las oportunidades de usarlos sirviendo a su iglesia. Este libro es una
de ellas.
 
  
Capítulo 1
 
 
Los esenciales de la planificación
estratégica
Conceptos básicos del enfoque estratégico
 
Los líderes brillantes sobresalen en el pensamiento integrador; es
decir, pueden sostener en sus mentes dos ideas opuestas al mismo
tiempo. Entonces, en lugar de escoger entre la opción A o B, forjan
una innovadora tercera vía que contiene elementos de ambas y que
mejora a cada una.
Roger Martin – Ideas opuestas soluciones creativas

-“Estamos por seleccionar a un nuevo director ejecutivo y

queremos estar seguros del rumbo a largo plazo de nuestra
organización para escoger a la persona correcta”.
-“La última vez que nuestra organización trató de hacer un plan
estratégico fue una pesadilla”.
-“Necesitamos un plan estratégico, pero no estamos seguros de
cómo proceder”.
Estos comentarios indican que existen buenas razones para
desarrollar un plan estratégico que ayude a las iglesias y
organizaciones cristianas a alinear su visión, sus programas, sus
recursos y sus relaciones. Crecientemente, también los donantes
están requiriendo a las organizaciones no gubernamentales, las
iglesias y ministerios cristianos, y otros grupos a los que apoyan,
tener algún tipo de plan para el futuro a largo plazo.
 
¿Qué es la mentalidad estratégica?
Los problemas de hoy: Paradojas multidimensionales
En el contexto de la gestión organizacional, ¿a qué nos referimos al
decir que hace falta hacerlo con una mentalidad estratégica?
Dotlich, Cairo y Cowan aportan lo siguiente: En términos sencillos,
nos referimos a un punto de vista, una perspectiva, una lente que
estrecha el enfoque a un campo específico de interés.1
En otras palabras, ¿con que tipo de lente o perspectiva nos
acercamos a la solución de los problemas de la organización
contemporánea? Según los autores antes citados, tales asuntos
actualmente no son del tipo rompecabezas de una única y definitiva
solución.
Más bien, los problemas más significativos de hoy en el hogar, el
trabajo y la comunidad se han tornado en paradojas
multidimensionales.2 En otras palabras, situaciones problemáticas
en las que nunca habrá una única solución correcta. Y las iglesias
cristianas, desde la perspectiva organizacional, son parte de este
contexto complejo. La gestión eclesiástica también necesita de la
mentalidad estratégica.
 
Tres mentalidades para liderar en el medio de las paradojas
Dos expertos en el tema han afirmado recientemente que la
estrategia es relativamente una disciplina joven y hasta mediados
del siglo pasado mucho de lo que ahora la gente concibe como
estrategia se categorizaba simplemente como administración. Así
que realmente no sorprende que muchas organizaciones batallen
por definir que es la estrategia y cómo crear una útil; no existe una
definición de la estrategia simple, clara y diseminada y menos aun el
consenso sobre cómo construir una.3
Entonces, en lugar de encontrar el enfoque o acercamiento mágico,
la recomendación es la práctica de tres mentalidades: de propósito,
de reconciliación y de innovación. En cada una de ellas la pregunta
clave es distinta y también la tarea del líder, tal y como se ve a
continuación.4
1. La pregunta clave
a. La mentalidad de propósito: ¿Por qué existe esta
organización?
b. La mentalidad de reconciliación: ¿Cómo esta organización
crea valor al mismo tiempo que cumple su propósito?
c. La mentalidad de innovación: ¿Qué más innovamos para
producir resultados premium y lograr el propósito
organizacional?
2. La tarea del líder
a. La mentalidad de propósito:
 i. Conocer el propósito máximo de su organización y dejar que
el mismo le guíe al resolver las paradojas.
ii. Articular su propósito personal y clarificar cómo se alinea con
los de la organización.
iii. Estimular el debate del propósito de su organización para
mantenerlo fresco y relevante.
b. La mentalidad de reconciliación:
i. Adoptar la mentalidad para reconciliar los intereses opuestos
al resolver las contradicciones de las paradojas.
ii. Buscar la mediana dorada entre las fuerzas opuestas,
evitando los resultados equilibrados por los óptimos ganar-
ganar que sirven a intereses en oposición.
iii. Explorar pros y contras de las opciones no tomadas, listo
para acciones flexibles a medida que el tiempo y el ambiente
cambian.
c. La mentalidad de innovación:
i. Adoptar la mentalidad que promueve la inventiva de
soluciones no ortodoxas, usando el pensamiento “uno y otro”.
ii. Re-enmarcar y re-enmarcar como si fuese un ejercicio de
desarrollar un nuevo producto.
iii. Descansar en el pensamiento divergente, en oposición al
convergente, para desarrollar una serie de opciones no
similares.
En suma, gestionar estratégicamente una iglesia local no comienza
con escribir un plan estratégico o definir una estrategia. La verdad,
como hemos visto, esos serían subproductos de algo más básico
todavía: tener una mentalidad estratégica.
Y esta a su vez puede ser de propósito, de reconciliación o de
innovación. La pregunta clave es la que nos indicará cual
perspectiva o lente es la más apropiada para implementar la
planificación estratégica en un momento particular de una iglesia.
 
¿Qué es el pensamiento estratégico?
Habiendo establecido la necesidad de la mentalidad estratégica, lo
que sigue es preguntarse: ¿A partir de qué tipo de materia prima
deben desarrollar los líderes tal herramienta para la gestión
efectiva? El pensamiento estratégico, esa es la respuesta
apropiada.
Todos los líderes enfrentan habitualmente situaciones complejas y
decisiones desafiantes. Su trabajo consiste en manejar esas
situaciones lo mejor posible utilizando la información disponible. En
un mundo ideal, se tendría acceso a toda la información necesaria
para lidiar con estos desafíos. Sin embargo, el hecho real es que
sólo se tiene una cantidad limitada de información con la cual
trabajar. El pensamiento estratégico ayuda a superar estas
limitaciones.
Los pensadores estratégicos visualizan lo que puede o podría
ocurrir y adoptan un enfoque holístico para enfrentar los problemas
y retos de cada día. Lo hacen integrando la retrospección y el
discernimiento, o lo que llamamos el pensamiento de tensión triple.5
El ser prospectivo, o mirar hacia el futuro, requiere el cultivo de la
retrospección, mirar hacia atrás para reflexionar en el pasado, y de
la circunspección, mirar alrededor para captar el presente. Es similar
a conducir un vehículo. El vehículo es la organización en marcha, en
el presente. El camino por delante es hacia dónde va la
organización, su futuro. El pasado, capturado rápidamente por el
espejo retrovisor mientras se avanza, es donde hemos estado.
En suma, pensar estratégicamente consiste en analizar las
oportunidades y los problemas desde una perspectiva amplia y
entender el impacto potencial que sus acciones puedan tener sobre
los demás. Es similar a lo que requiere el conducir seguro, conocer
al mismo tiempo lo que pasa alrededor y lo que ha quedado atrás.
Así, el buen liderar significa mirar alrededor en la situación actual,
pero también mirar hacia lo que está atrás.
Cómo piensan los líderes efectivos
 En este contexto del pensamiento estratégico, ¿cuál es el secreto
para convertirse en un gran líder? Según Roger Martin, no se trata
de actuar como uno de ellos; por el contrario, se trata de aprender a
pensar cómo ellos lo hacen.6 Martin agrega que los líderes brillantes
sobresalen en el pensamiento integrador; es decir, pueden sostener
en sus mentes dos ideas opuestas al mismo tiempo. Entonces, en
lugar de escoger entre la opción A o B, forjan una innovadora
tercera vía que contiene elementos de ambas y que mejora a cada
una.
1. EL PENSAMIENTO INTEGRADOR
El pensamiento integrador es la capacidad para enfrentar
constructivamente la tensión entre dos ideas opuestas y, en vez
de elegir una a expensas de la otra, resolver la tensión de
manera imaginativa por medio de una idea nueva que contenga
elementos de las ideas opuestas pero que sea superior a
ambas.7 El pensamiento integrador es algo que no se enseña.
Es principalmente una destreza tácita de la mente de quienes la
han cultivado, intencional o inconscientemente.
2. Cómo piensan los integradores
Al poner el pensamiento integrador frente al convencional,
como se ve en la Figura 1, Martin señala cuatro grandes
diferencias. 8
a. La primera diferencia entre los pensadores convencionales y
los integradores es que estos últimos adoptan una perspectiva
más amplia de las cosas relevantes. Por otro lado, la meta
convencional frente a la relevancia es construir un mapa de
decisiones simple al descartar tantas características como sea
posible.
b. La segunda diferencia es que los integradores no se inmutan
al tener que considerar unas relaciones causales
multidimensionales no lineales. En sentido contrario, los
pensadores convencionales asumen una visión estrecha y
simplista frente a la causalidad. La más simple de todas es una
relación causal directa entre variables dependientes e
independientes.
 c. La tercera diferencia entre los pensadores convencionales y
los integradores radica en la arquitectura de sus decisiones. Los
integradores no descomponen el problema en piezas
independientes para trabajar en cada una por separado.
Mantienen todo el problema en la mente mientras trabajan en
sus componentes. Por su lado, la falla más común del
pensamiento convencional es la tendencia a perder de vista el
todo.
d. Por último, el pensador integrador siempre busca una
solución imaginativa en las tensiones en vez de plegarse ante
unas dicotomías desagradables. En sentido contrario, el
proceso convencional para decidirse por una solución tiende a
aceptar compromisos desagradables.

 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 El pensamiento integrador frente al pensamiento convencional

Al final, ¿adónde llegamos?

Los dos tipos de pensamiento son diametralmente opuestos, como
lo son también los resultados a los cuales dan lugar. El pensamiento
integrador produce posibilidades, soluciones e ideas nuevas. El
pensamiento convencional oculta las posibles soluciones en lugares
donde es imposible encontrarlas y fomenta la ilusión de que no es
posible llegar a una solución imaginativa.
Con el pensamiento integrador, las aspiraciones crecen con el
tiempo. El pensamiento convencional refuerza una y otra vez la
lección de que en la vida siempre hay que aceptar sacrificios
desagradables y poco atrayentes. El pensador convencional prefiere
el mundo tal y como es, mientras que el pensador integrador acoge
gustoso el reto de forjar un mundo mejor.
 

¿Qué tipo de liderazgo requiere la escena

estratégica?
El liderazgo adaptativo definido
El doctor Ronald Heifetz define el liderazgo como la efectividad de
movilizar a la gente para enfrentar retos difíciles y hacer el trabajo
de adaptación necesario para progresar y prosperar entre los retos
técnicos y los retos adaptativos. Tres aspectos destacan en este
concepto:
1. El liderazgo es una actividad.
2. Tal actividad consiste en lo que los individuos hacen al movilizar a
otras personas, en las organizaciones o comunidades, para hacer
el trabajo adaptativo.
3. Y finalmente, el trabajo adaptativo es el requerido para avanzar
cuando tienes un reto para el cual no existe remedio técnico ni los
líderes o autoridades poseen las respuestas.9
En suma, el liderazgo adaptativo es el nivel superior requerido para
lograr el cambio social, mediante nuevos paradigmas y el
aprendizaje organizacional. Está más allá del liderazgo basado en el
dominio personal del líder, suficiente para proveer visión y fijar
metas, y del liderazgo inspirador mediante la influencia
interpersonal.
 
Una distinción clave: Retos técnicos y adaptativos
Los retos técnicos, como el aprender a volar un avión, la fabricación
de muebles finos, o darle servicio mecánico al vehículo pueden ser
superados de formas relativamente sencillas y bien definidas y no se
requiere de cambios profundos en la manera en que pensamos. Los
cambios técnicos no son necesariamente fáciles, ni sus resultados
son insignificantes o no importantes. Para Heifetz son técnicos
porque la serie de habilidades necesarias para ejecutarlos son bien
conocidas.
Por otro lado, los retos adaptativos, como desarrollar la
comunicación asertiva o abandonar el hábito de fumar, requieren
cambios mayores en la manera en la que pensamos. Solo pueden
lograrse transformando la propia mentalidad, no simplemente
incorporando nuevas habilidades técnicas.
 
Dos preguntas ayudan a percibir esta distinción
La primera pregunta es ¿en qué consiste la solución?, y la segunda,
¿quién hace el trabajo? En los cambios técnicos, la solución
consiste en aplicar el saber cómo ya conocido o know-how; y son
las autoridades o líderes quienes hacen el trabajo.

Figura 2
Distinción entre los retos técnicos y
adaptativos

Como se ve en la Figura 2, en los cambios adaptativos la solución

requiere el aprendizaje de nuevas formas: cambiar actitudes,
valores y conductas; y son las personas con el problema quienes
hacen el trabajo.10
Considere la siguiente ilustración. Si un paciente va al médico y es
diagnosticado con apendicitis, ¿la solución de la cirugía es técnica o
adaptativa? Evidentemente, se trata de un problema para el cual
existe un conocimiento dominado por los expertos. Por otro lado, si
un paciente va al médico y es diagnosticado con diabetes, ¿la
solución de cambios en el estilo de vida es técnica o adaptativa? Es
muy claro que ahora la solución está en manos del paciente y no del
médico, y requiere conocimientos que tendrá que aprender poco a
poco.
 

 
 
 
 
 
 
 
  
Capítulo 2
 
 
La preparación para la
planificación estratégica
Cómo preparar el proceso estratégico
Donde no hay visión, el pueblo se extravía, ¡dichosos los que son
obedientes a la ley!
Proverbios 29:18 NVI.

 
¿Honra Dios el proceso de la planificación estratégica? ¿Tenemos
una base bíblica para el concepto de planificación estratégica, o es
algo que hemos tomado del modelo secular de negocios y aplicado
a nuestras iglesias?
 
Partir de una teología de la planificación
estratégica
Sí, el término plan o planes aparece en la Biblia. He aquí un
ejemplo: Porque yo sé muy bien los planes que tengo para ustedes
—afirma el Señor —, planes de bienestar y no de calamidad, a fin
de darles un futuro y una esperanza (Jeremías 29: 11 NVI).
Sí, la planificación estratégica se encuentra en las Escrituras. La
Biblia enseña sobre la planificación implícita y explícitamente. Por
principio y por ejemplo, la palabra de Dios establece la planificación
estratégica como una de las maneras en las que Él trabaja en y a
través de su pueblo.
 
La planificación según la sabiduría de Dios
1. Hacer planes tras conocer los hechos
a. Prov. 18:15 El corazón prudente adquiere conocimiento; los
oídos de los sabios procuran hallarlo.
b. Prov. 21:5 Los planes bien pensados: ¡pura ganancia!  Los
planes apresurados: ¡puro fracaso!
c. Prov. 22:3 El prudente ve el peligro y lo evita; el inexperto
sigue adelante y sufre las consecuencias.
2. Hacer planes después de buscar consejo
 a. Prov. 11:14 Sin dirección, la nación fracasa; el éxito depende
de los muchos consejeros.
b. Prov. 15:22 Cuando falta el consejo, fracasan los planes;
cuando abunda el consejo, prosperan.
c. Prov. 20:18 Afirma tus planes con buenos consejos; entabla
el combate con buena estrategia.
d. Prov. 24:6 La guerra se hace con buena estrategia; la victoria
se alcanza con muchos consejeros.
3. Hacer planes en dependencia de Dios
a. Prov. 16:1 El hombre propone y Dios dispone.
b. Prov. 16:3 Pon en manos del Señor todas tus obras, y tus
proyectos se cumplirán.
c. Prov. 16:9 El corazón del hombre traza su rumbo, pero sus
pasos los dirige el Señor.
d. Prov. 19:21 El corazón humano genera muchos
proyectos, pero al final prevalecen los designios del Señor.
e. Prov. 21:31 Se alista al caballo para el día de la batalla, pero
la victoria depende del Señor.
Estos versos de Proverbios reconocen y afirman la forma en que los
seres humanos están configurados: su mente construye planes. La
mente planea acciones aún no logradas y, cuando se conjugan con
la esperanza, crean posibilidades de gran alcance que al realizarse,
construyen un futuro beneficioso para los seres humanos y fiel a
Dios, el creador de la mente humana.
Dichos planes no son infieles a menos que sean intentos de sustituir
al creador o controlar el mundo del creador; es decir, usar la
planificación para ser como Dios (Génesis 3:5). Como una ofrenda,
sin embargo, los planes hechos delante de Dios y con Dios
encuentran su lugar. La mente planea pero Dios aprueba, establece
y dirige.
 
El liderazgo estratégico en la historia de la fe
Cuando se examina con detenimiento la historia de la fe, es
evidente que los líderes efectivos han pensado y actuado
estratégicamente. Consideremos estos casos representativos.
1. Moisés en el éxodo de los hebreos de la esclavitud en Egipto
(Éxodo 3:1-10).
2. Josué en la conquista de la tierra prometida (Josué).
3. David al planear la construcción del Templo por su hijo Salomón
(1 Crónicas 22-29).
4. Nehemías al dirigir la reedificación de los muros de Jerusalén
(Nehemías 2:12; 1:3-4; 2:4-5).
5. San Pablo en la evangelización del mundo no judío de su época
(Colosenses 1:24-28)
6. Martín Lutero (1483-1546) al liderar la reforma doctrinal y pastoral
de la Iglesia.
7. Emilio A. Núñez (1923-2015) al impulsar la formación teológica en
y desde América Latina.
8. Luis Palau (1934) al cumplir su vocación como un evangelista de
alcance global.
En suma, al tener clara la visión que Dios les encomendó en su
propia generación, cada uno de estos hombres dedicó su vida a
lograrla. La persiguieron y perseveraron a pesar de dificultades y
contratiempos. Y es claro, que sin el respaldo de Dios, sus talentos
y recursos no habrían sido suficientes. Su legado claramente
demuestra que Dios no solo aprueba sino también respalda el
ejercicio del liderazgo basado en la planificación estratégica.
 
Peligros en la planificación estratégica
Jesús instruyó claramente: no se angustien por el mañana, el cual
tendrá sus propios afanes. Cada día tiene ya sus problemas (Mt.
6:34 NVI). Entonces, ¿la planificación desatiende la enseñanza de
Jesús? Lo hace si pierde su calidad de ofrenda a Dios. Es decir, la
planificación será siempre una ofrenda que en última instancia Dios
tiene el derecho de aprobar como agradable o no. La tarea nuestra
es cuidar que sea un esfuerzo digno y agradable al Señor.
Hacer planes y tomar acción sin Dios o en oposición a su voluntad
es una necedad. Pero sucede y es un peligro serio que Santiago
advierte. Ahora escuchen esto, ustedes que dicen: “Hoy o mañana
iremos a tal o cual ciudad, pasaremos allí un año, haremos negocios
y ganaremos dinero” […] Más bien, debieran decir: Si el Señor
quiere, viviremos y haremos esto o aquello (Stg. 4:13-15 NVI). Los
resultados pueden no mostrarse al instante ni aparecer
dramáticamente. Pero al final tales planes culminarán en la ruina.
Este es un punto crucial acerca de la planificación para todo el que
sostiene una cosmovisión cristiana. Al planificar, dependemos de
Dios y necesitamos su consejo. Descansando fuertemente en su
palabra, el Señor debe ser nuestro socio pleno.
Fracasamos también si al planear vamos más allá de los límites
de Dios. ¿Y qué significa esto en el contexto de la planificación
estratégica en la iglesia? Por un lado, el Nuevo Testamento define la
naturaleza y los fines máximos de la iglesia. Es la familia de Dios
(Ef. 2:19-20) con el encargo de cumplir la gran comisión de testificar
y enseñar el evangelio de modo que los no creyentes puedan
responder a la salvación que Cristo ofrece (Mt. 28:19-20); al mismo
tiempo, guiada por el gran mandamiento (Jn. 13:34-35), debe
producir cristianos santos y maduros.
En el otro extremo, todo lo que el Nuevo Testamento no ordena en
cuanto a la forma de la iglesia es una libertad que debe ejercerse
bajo la guía del Espíritu Santo para cada lugar y tiempo en
particular. Aquí es donde hay que caminar con cuidado y humildad
para discernir que nuestros planes resuelvan la tensión entre la
esencia no negociable de la Iglesia y lo periférico siempre abierto a
la mejora y la creatividad. Así, podremos evitar ir más allá de lo que
Dios ha establecido con claridad.
En suma, en el contexto cristiano necesitamos un proceso de
planificación teológicamente informado e inspirador. No estamos
acostumbrados a pensar de la planificación de esta manera, pero
deberíamos. Las referencias bíblicas e históricas antes comentadas
son un aporte precisamente al desarrollo de una teología de la
planificación que sea bien informada bíblicamente. Alguien ha dicho
muy acertadamente: Si fracasas en planear, planeas fracasar.
 
Analizar el ciclo de vida organizacional
Según el ciclo vital biológico,
todo organismo vivo experimenta
varias etapas de desarrollo. Por ejemplo, se planta una semilla,
comienza a brotar, desarrolla las hojas y echa raíces mientras se
desarrolla en un adulto, y después de un período largo como adulto
la planta comienza a contraerse y a morir. Es decir, hay un ciclo de
nacimiento, crecimiento, madurez y declinación.
A la luz de este concepto, el pastor e investigador social
norteamericano George Barna ha planteado que lo mismo es verdad
acerca de las organizaciones y sus líderes. Este patrón se aplica ya
sea que la organización sea un negocio con fines de lucro, una
organización caritativa, una iglesia, una agencia del gobierno, o una
institución educativa.18
El ciclo de vida de una iglesia

Figura 5 Ciclo de vida de la iglesia

 
En suma, como lo indica la Figura 5, las iglesias y organizaciones
cristianas, tienen un ciclo vital de seis fases que se dan en tres
etapas. Las primeras dos, concepción e infancia, componen la etapa
de desarrollo: se están creando los fundamentos que van a
determinar el potencial de la organización. Las fases medias,
expansión y equilibrio, constituyen la etapa de crecimiento: la
organización expande su influencia y establece estabilidad. Por
último, las fases de estancamiento y parálisis constituyen la etapa
de declinación.
Veamos a continuación una síntesis de las 6 fases,
según las describe Barna.19
La etapa de desarrollo
Fase 1: Concepción
1. Es un período marcado por el nacimiento de ideas. El liderazgo
directivo es clave.
2. Se trata de responder por qué la organización naciente es
necesaria en el mundo.
3. El liderazgo en esta fase infantil consiste en equilibrar varios
arquetipos: soñador, profeta, campeón, emprendedor, fundador y
productor.
4. El lado positivo de esta fase es que los líderes han creado algo de
la nada.
5. El negativo es que el caos interno impera, existe falta de
capacidad y de recursos.
Fase 2: Infancia
1. La pregunta principal a responder es: ¿Qué tienes tú que yo
necesito? Si es una iglesia, el número de congregantes expresan
los indicadores del interés.
2. En esta fase la presión de crecer lo suficientemente rápido
provoca compromisos no realistas.
3. La gente esté más consciente de la producción que de las
políticas, los procedimientos, las reglas, los roles y los sistemas.
4. Lo que mantiene la pasión y la energía al máximo es el sentir que
la visión se puede realizar.
5. El líder estratégico es dominante en esta fase.
La etapa de crecimiento
Fase 3: Expansión
1. La pregunta clave que la iglesia debe responder cambia esta vez
a: ¿Cómo vamos manejar nuestro crecimiento y cumplir nuestras
metas eficientemente?.
2. La gente todavía carece de las herramientas para hacer el trabajo
a su máximo nivel.
3. El crecimiento añade nuevas presiones con las cuales nunca
antes ha tenido que tratar.
4. En esta fase el liderazgo amplía su capacidad. Más personas son
invitadas al círculo de liderazgo, pero pocas están listas para los
desafíos que presenta el crecimiento rápido.
5. Por necesidad, el poder y la autoridad comienzan a
descentralizarse, lo cual también genera suficiente conflicto e
incomodidad.
6. Esta es la primea fase en la que los líderes integradores y los
líderes operativos deben asumir una gran parte de la carga.
Fase 4: Equilibrio
1. Este es el punto al cual todo líder quiere llegar: Cuando el motor
de la iglesia está corriendo en los ocho cilindros. La gran pregunta
en esta fase es: ¿Y hacia dónde vamos desde aquí?
2. El crecimiento es continuo. Para las iglesias es generalmente
entre el 12 y el 15 por ciento con respecto a la asistencia; menos
de eso impide la optimización, más puede matar al mejor líder.
3. Los sistemas introducidos en la fase anterior comienzan a
producir tanto eficiencia como efectividad.
4. La productividad (la cantidad de resultados) y el desempeño (la
calidad de la productividad) están arriba del promedio.
5. En un estado de equilibrio, los cuatro estilos de liderazgo están
compartiendo la carga: El líder directivo, el estratégico, el
integrador y el operativo.
 
La etapa de declinación
Fase 5: Estancamiento
1. Demasiado de algo bueno hace que la iglesia se vuelva
complaciente. El resultado es una operación estancada.
2. La visión es central pero falta la pasión. Feliz con la forma en que
van las cosas, la iglesia deja de tomar riesgos.
3. Los líderes operativos e integradores se convierten en
cuidadores, y los individuos a los que más se los escucha son a
los contadores y a los gerentes de finanzas.
4. La mentalidad se vuelve proteccionista: El grupo comienza a
volverse defensivo más que agresivo, esperando proteger lo que
ha sido más bien que obtener lo que podría ser.
5. En esta fase, la iglesia sostiene discusiones acerca de construir
monumentos: instalaciones ostentosas, altares al pasado y
demás.
6. La negación de la realidad mina la salud y aquellos que luchan
por abordar la realidad pagan el precio por su honestidad y
valentía.
Fase 6: Parálisis
1. Si la fase de estancamiento corre sin vigilancia, el resultado
inevitable es la transición a un estado de parálisis.
2. En esta fase la iglesia se vuelve disfuncional y llena de conflictos.
3. Prevalecen la paranoia, el temor, la desconfianza y las contiendas
superficiales e internas.
4. Los líderes terminan buscando la estabilidad política más que
nuevas ideas y la energía creativa.
5. La visión medular es un recuerdo distante; el instinto de
supervivencia gobierna.
6. La única manera de salir de este estado es saltar la curva y re-
energizar el proceso con nuevas ideas e iniciativas que
revigoricen y re-involucren a la gente en el trabajo. Conocer
cuándo y cómo es la responsabilidad del liderazgo.
 
Hacer el diagnóstico organizacional
La razón del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional nos capacita para comprender el
contexto en el cual se está implementando el plan estratégico,
aprender de los éxitos y los errores del pasado, y asegurarse que el
esfuerzo de planeación tiene en cuenta todos los factores.
Adicionalmente, hay que incluir una evaluación del estado interno de
la iglesia. Esta incluye la estructura de gobierno y administrativa, los
procedimientos y operaciones, el personal voluntario y contratado,
los edificios, el equipo, la tecnología, y sus programas, servicios o
productos.
 
La dinámica de la planificación estratégica

Figura 6 Dinámica de la planificación

estratégica

Como se ve en la Figura 6, el diagnóstico organizacional es solo el

punto de partida de la dinámica completa de la planificación
estratégica. A partir de este análisis se define la identidad
organizacional a través de los enunciados de misión, de valores y de
visión. Finalmente, ya establecida la identidad de la organización, se
avanza hacia la formulación de la estrategia organizacional. Y
entonces, la integración de toda esta secuencia conducirá al
desempeño o la ejecución. En otras palabras, a los resultados que
aspira producir una organización. Desde allí, al evaluar el
desempeño organizacional, es retroalimentado todo el proceso en
busca de la mejora continua.
 
Herramientas para el análisis organizacional
A continuación se comentan tres enfoques o herramientas de
análisis organizacional que han probado ser muy útiles en el
contexto de la planificación estratégica en la iglesia: El análisis
FODA, las 5 preguntas de Drucker para las ONL y las 7 preguntas
estratégicas de Simons.
 
El análisis FODA
El análisis FODA es un método de planeación estratégica usado
para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas involucradas en un proyecto o en una organización.
Involucra especificar el objetivo de la organización o el proyecto e
identificar los factores internos y externos que son favorables o
desfavorables para lograr tal objetivo.20
 
Metodología
1. Primero, el objetivo del análisis FODA es identificar los factores
internos y externos claves para alcanzar el objetivo. Los grupos de
análisis FODA organizan los datos de información en dos
categorías principales:
a. Los factores internos: Las fortalezas y debilidades internas de
la organización.
 
• Las fortalezas son los recursos internos más fuertes que
ya se poseen y que facilitan el logro de la visión.
• Las debilidades son los recursos internos más débiles que
impiden u obstaculizan el logro de la visión.
b. Los factores externos: Las oportunidades y amenazas
externas a la organización.
• Las oportunidades son las situaciones, circunstancias o
fuerzas externas ya existentes que abren nuevas puertas
para el cumplimiento de la visión.
 • Las amenazas son las situaciones, circunstancias o
fuerzas externas ya existentes que pueden reducir, impedir
o destruir los esfuerzos de desarrollar la visión.
2. Luego, el análisis FODA se resume en una cuadrícula similar a la
de la Figura 7 que comprende cuatro secciones, una para cada
una de los caracteres de FODA: fortalezas, debilidades,
oportunidades, y amenazas.

Figura 7 La matriz del FODA

3. Finalmente, combinando las fortalezas, las debilidades, las

oportunidades, y las amenazas identificadas, el análisis FODA
crea cuatro cuadrantes estratégicos como se detallan a
continuación en la Figura 8:

Figura 8 Los cuadrantes estratégicos del

FODA
 a. El cuadrante óptimo. Surge al relacionar las fortalezas y las
oportunidades para poderlas aprovechar al máximo.
b. El cuadrante desafiante. Surge al relacionar las fortalezas y
las amenazas para convertir las amenazas en oportunidades.
c. El cuadrante cambio. Surge al relacionar las debilidades y las
oportunidades para convertir las debilidades en fortalezas.
d. El cuadrante prevención. Surge al relacionar las debilidades y
las amenazas para anticiparse y prevenir dificultades.
Uso y aplicación
1. El FODA personal
Los participantes en un FODA deben primero hacer su propio
FODA personal (auto-evaluación) a fin de prepararse emocional
y mentalmente para la técnica. Esta auto-evaluación es para
explorar la comprensión personal que cada uno tiene acerca de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización.
Esta fase se puede trabajar en tarjetas media carta u hojas
tamaño carta que cada persona maneja como sus “borradores”
de lo que serán sus resultados finales. Esta exploración se
puede hacer reflexionando a partir de interrogantes claves en
estas áreas de la vida personal: las emociones, las habilidades,
las perspectivas intelectuales, el corazón, los mentores o
modelos, el ministerio.
2. El FODA grupal
La segunda fase del FODA consiste en el trabajo enfocado a
conocer el contexto en el que opera la organización o
ministerio. Esta fase casi siempre se trabaja a través de una
tormenta cerebral y los aportes se anotan en pliegos grandes
de papel o pizarras que sirven como “borradores” de lo que
serán los resultados o resúmenes finales.
Otra vez, la clave para que la exploración sea realmente buena
es hacer muchas y buenas preguntas. Áreas claves para
explorar son: la comunidad, los colegas, la congregación, la
competencia.
  
Las 5 preguntas de Drucker para las organizaciones no
lucrativas (ONL)21
Es una herramienta de auto-evaluación altamente estructurada que
se enfoca en evaluar lo que la organización está haciendo, por qué
lo está haciendo y lo que debe hacer para mejorar su rendimiento.
Implica las 5 preguntas más importantes que la organización no
lucrativa debe hacerse.
Cada una de las ellas contiene a su vez una serie de 4 hojas de
trabajo que van guiando el proceso para elaborar el plan estratégico.
Cada hoja de trabajo es una pregunta que debe ser contestada con
información amplia y con sentido.
1. ¿Cuál es nuestra misión?
La declaración de misión efectiva es corta y enfocada; expresa
por qué haces lo que haces, no los medios por los cuales
hacerlo. En verdad, cada organización excelente demuestra la
característica de preservar el núcleo, pero estimular el
progreso. La misión medular permanece fija mientras que las
prácticas operacionales, las normas culturales, las estrategias,
las tácticas, los procesos, las estructuras y métodos cambian
continuamente en respuesta a las realidades cambiantes.
2. ¿Quién es nuestro cliente?
La organización que se dedica a los resultados de esta
pregunta, siempre con respeto en su integridad básica, se
adaptará y cambiará a medida que ellos lo hacen. Las ONL y de
servicio social tienen dos tipos de clientes. El cliente primario es
la persona cuya vida es cambiada a través del trabajo de la
organización. Los clientes de apoyo son los voluntarios, los
miembros, los asociados, los patrocinadores, las fuentes de
referencia, los empleados y otros que deben ser satisfechos.
3. ¿Qué valora el cliente?
Las personas están tan convencidas de que están haciendo las
cosas correctas y tan comprometidas con su causa que llegan a
ver a la organización como un fin en sí mismo. En lugar de
 preguntar, ¿Agregamos valor a nuestros clientes?; preguntan,
¿concuerdan con nuestras reglas? Eso no sólo inhibe el
desempeño sino también destruye la visión y dedicación.
Integrar lo que los clientes valoran en el plan de la organización
es casi un proceso arquitectónico, un proceso estructural. No es
demasiado difícil de hacer cuando se entiende, pero es un
trabajo duro.
4. ¿Cuáles son nuestros resultados?
Los resultados de las ONL se miden siempre fuera de la
organización en vidas transformadas y condiciones cambiadas;
tanto en el comportamiento de la gente, las circunstancias, la
salud, las esperanzas y sobre todo, en la competencia y la
capacidad.
Una de las preguntas más importantes para el liderazgo sin
fines de lucro es, ¿producimos resultados que son
suficientemente excepcionales para justificar poner nuestros
recursos en esta área? La necesidad sola no justifica continuar.
Ni la tradición. Deben coincidir tu misión, tu concentración y tus
resultados.
5. ¿Cuál es nuestro plan?
¿Por qué deseamos ser recordados? Es una pregunta que
induce a la renovación porque empuja a ver lo que se puede
llegar a ser. El error más grande que las organizaciones hacen
sobre el “plan” es que lo emiten en piedra como un documento
táctico con todos los detalles rellenados para una perfecta
ejecución.
 
Uso y aplicación
El mejor uso es en las primeras etapas de una evaluación
organizacional, cuando la formulación de una dirección estratégica
es la principal prioridad. Una fortaleza de este enfoque es su énfasis
en repensar el propósito medular. Puede ser muy útil en la
elaboración de planes de acción y también puede verse como una
herramienta de soporte técnico para la gestión estratégica sobre
todo en pequeñas o medianas organizaciones no lucrativas. Su
detallada metodología puede ser de gran ayuda para aquellos con
poca o ninguna experiencia en auto-evaluación organizacional.
 
Las 7 preguntas estratégicas de Simons
Según el propio autor, las 7 preguntas estratégicas se enfocan en
cómo ejecutar la estrategia, no en cómo formularla.22 Además,
constituyen una prueba de esfuerzo o evaluación de cómo una
organización funciona bajo severa o inesperada presión.23
 
Metodología
Las dos primeras preguntas obligan a establecer prioridades
estrictas. Las dos siguientes evalúan su capacidad para
concentrarse en las prioridades mediante la especificación de las
limitaciones y las variables de rendimiento crítico. Las preguntas
cinco y seis investigan si está usando técnicas que mejorarán el
compromiso y la tensión creativa. La pregunta final se ocupa de su
capacidad para adaptar su estrategia con el tiempo.24 Cada una de
las preguntas tiene un imperativo de implementación.
En el Apéndice A he incluido un estudio de caso bíblico titulado La
estrategia del Ministerio Global Apóstol Pablo (MGAP). Con base en
las 7 preguntas de Simons entrevisté al apóstol Pablo acerca de la
estrategia que él desarrolló para llevar adelante su visión de
evangelizar y discipular al mundo no judío de su época. Las fuentes
para la entrevista fueron sus cartas del Nuevo Testamento y el libro
de los Hechos.
La intención del Apéndice A es doble. La primera, buscamos valorar
la efectividad de la estrategia evangelizadora global del apóstol
Pablo en el siglo I después de Cristo. La segunda, buscamos
instruirnos en cómo aplicar en el contexto cristiano una herramienta
fresca de análisis estratégico.
  
Tips para la planificación estratégica en el sector
no lucrativo
1. Implementar un enfoque incluyente.
Si el proceso de planificación ha de tener éxito, debe incorporar
las opiniones de todas las partes que tienen un papel en su
aplicación. En un punto u otro, todos los grupos importantes e
interesados deben tener una voz en el esfuerzo de
planificación. En el contexto de una iglesia local, al menos
deben ser incluidos la junta pastoral o de gobierno, el personal
administrativo, los diáconos o servidores, los coordinadores de
ministerios o programas, y otros participantes claves. Sin duda,
no todas las opiniones van a ser ponderadas igualmente, ni
cada miembro participará en cada etapa; es posible ser
incluyente sin caer en la trampa de demasiados cocineros a la
vez.
2. Facultar a un equipo de liderazgo estratégico.
La planificación estratégica debe ser un esfuerzo participativo,
pero no anárquica. Como un asunto de necesidad práctica, el
trabajo medular generalmente se confiará a un pequeño equipo
de planificación con suficiente poder de decisión para mantener
el proyecto en marcha. Esto no es sugerir que sus miembros
tengan carta blanca para adoptar y aplicar pasos de acción
 claves, o que no se mantengan responsables al equipo de
liderazgo estratégico o a la junta pastoral. Pero tampoco deben
ser sometidos a constante microgestión en la que soliciten
aprobación para cada paso del plan.
La función de este equipo de liderazgo estratégico es guiar a la
iglesia a través del proceso de planificación. Esto implica el
reclutamiento de los líderes claves. En el contexto eclesiástico
incluye al equipo pastoral, al pastor ejecutivo, el personal
administrativo, y los líderes de ministerios o círculos de
influencia. También incluye designar a un líder del equipo. Este
último podría ser un consultor externo.
3. Involucrar al equipo pastoral.
¿Debe la junta pastoral o de gobierno microgestionar o
participar en cada aspecto del esfuerzo de planificación
estratégica? No necesariamente. Algunos pastores están
inclinados a adoptar un enfoque pasivo cuando se trata de la
planificación estratégica. Pueden simplemente carecer del
tiempo necesario o interés para participar. O pueden subestimar
la importancia de la tarea en cuestión y su impacto potencial
sobre la iglesia. Sin embargo, su participación activa es crucial;
es decir, involucrarse más allá de la mera aprobación verbal. Es
poco probable que otros tomen en serio el proceso si la visión y
el compromiso del liderazgo pastoral están ausentes.
4. Aprender de las mejores prácticas.
Claramente, cada iglesia tiene su propia misión y su cultura
organizacional. Por lo tanto, cada una debe elaborar su
estrategia, incorporando objetivos y pasos de acción
cuidadosamente personalizados para sus necesidades. Un plan
que es apropiado para un entorno no necesariamente lo será
para otro, no importa cuán similares sean las iglesias.
No obstante, es posible aprender de los éxitos, fracasos y
errores de los demás. En una forma u otra, cada iglesia trata
con desafíos relacionados con los recursos humanos, la
tecnología, la capacidad instalada, la recaudación de fondos, la
estructura organizacional y la gobernanza. Cualesquiera sean
 sus metas específicas y métodos, todas deben encontrar
formas de seguir siendo pertinentes, satisfacer las necesidades
de una población meta cambiante y hacer el mejor uso de los
fondos disponibles. A menudo, una solución que funciona para
una puede ser exitosamente adaptada por otra.
5. Comprometerse con el cambio.
No importa cuán pertinente sea su misión original, ninguna
iglesia puede encadenarse a las mismas metas, programas y
métodos de funcionamiento año tras año. Según las
necesidades de los miembros y el cambio de las condiciones
sociales de la comunidad a la que se sirve, las estrategias
deben ser revisadas regularmente. A veces todo lo que se
necesita es ajustarlas; otras veces, un replanteamiento más
fundamental de objetivos y oportunidades es necesario. Si han
de seguir siendo efectivas, las iglesias deben estar dispuestas a
cambiar tan ampliamente como las condiciones lo requieren.
 
Preguntas para la reflexión adicional
1. Considerando su propia experiencia o la de otros, ¿ve algún
peligro adicional en la planificación estratégica que yo no he
considerado?
2. Al analizar la secuencia de primero hacer el diagnóstico
organizacional y después hacer el plan estratégico para una
iglesia local, ¿qué otras analogías vienen a su mente que
confirman que tal secuencia es la correcta?
3. ¿Qué opinión le merece la entrevista al Apóstol Pablo basada en
las 7 preguntas estratégicas de Simons (Apéndice A)?
4. Tome unos minutos para recordar y escribir 2 asuntos claves que
ha aprendido en general de lo leído hasta aquí.
  
Capítulo 3
 
 
La formulación del plan
estratégico
Cómo organizar la estrategia
La visión para el ministerio es una clara imagen mental de un futuro
deseable, comunicada por Dios a sus siervos escogidos y basada
sobre una exacta comprensión de Dios, de sí mismo y de las
circunstancias.
George Barna – Leaders On Leadership.

 
La dirección organizacional puede expresarse en varias formas. Una
de ellas es una práctica muy común actualmente en las
organizaciones de todo tipo, incluyendo a la iglesia cristiana.
Consiste en formular un conjunto de enunciados acerca de sus fines
máximos, sus valores éticos y su estrategia. Tales declaraciones
constituyen el marco de la dirección organizacional (MDO). Es decir,
una herramienta que sirve de mapa de ruta para indicar cómo una
organización ejecutará su negocio dependiendo de su naturaleza.
Paso 1: La definición del enunciado de misión
En qué consiste y qué debe responder
El enunciado de misión describe claramente lo que una iglesia es,
para quién lo hace, y por qué lo hace. Responde a las preguntas:
¿por qué existimos como iglesia local? y ¿qué hacemos al nivel más
básico? Si ya existe un enunciado de misión, el enfoque de este
paso está en revisarlo a la luz del diagnóstico organizacional y de
los nuevos objetivos que surgen del mismo.
El fracaso de establecer y comunicar claramente el enunciado de
misión puede tener consecuencias perjudiciales, como el que los
miembros de la iglesia puedan perder el tiempo en esfuerzos
desarmonizados o que la iglesia no se dé cuenta de cuando es el
momento de salir de una actividad muerta o improductiva.
El proceso para escribirlo
No existe una fórmula para encontrar el texto que exprese mejor la
intención colectiva de una organización. Aunque puede ser
redactado por una sola persona o por un equipo en una reunión o
retiro de liderazgo, hay que estar conscientes que los grupos no son
tan efectivos en escribir declaraciones consensuadas.
Una práctica productiva es tener discusiones de grupo en un
formato de retiro de planificación y luego dejar a 1 o 3 individuos
responsables de redactar una versión para que el grupo la
retroalimente. Es importante distribuir el proyecto del enunciado de
misión varias veces al personal, a otros interesados, y a la junta
pastoral o de gobierno.
La cuestión más importante es que exista un consenso sobre las
respuestas a las preguntas planteadas al desarrollar el enunciado
de misión. Hay que trabajar apasionadamente hasta tener una
versión que todos en la iglesia se apropien y apoyen activamente.
Teniendo en cuenta el consejo de los expertos y mi experiencia
personal, un calendario efectivo del proceso de escribir el enunciado
de misión podría incluir:
1. En un primer retiro o sesión de trabajo:
• Adoptar los criterios para un efectivo enunciado de misión.
• Designar al redactor o equipo de redactores.
• Reunir ideas y sugerencias para los primeros borradores.
2. En el ínterin, desarrollar uno o más borradores del enunciado.
3. En un segundo retiro o sesión de trabajo, retroalimentar los
borradores iniciales contra los criterios establecidos y sugerir
mejoras.
4. Resumir la retroalimentación del segundo retiro o sesión de
trabajo y distribuir el segundo borrador del enunciado.
5. En una tercera sesión de trabajo, aprobar preliminarmente el
enunciado de misión propuesto.
6. Finalmente, presentar a la junta pastoral o de gobierno para
aprobación el enunciado de misión propuesto.
 
Paso 2: La declaración de valores
organizacionales
Fines del enunciado de valores
Con el desarrollo de este enunciado en forma participativa, los
miembros de la iglesia tienen la oportunidad de contribuir a la
articulación de estos valores, así como para evaluar qué tan bien
sus valores personales y motivación coinciden con los de la iglesia.
Los valores organizacionales: ¿en qué consisten?
Los valores son creencias que los miembros de una iglesia
sostienen en común y se esfuerzan en poner en práctica. Tales
creencias medulares guían a la iglesia en el desempeño de su
misión. En concreto, los valores deben responder a la pregunta;
¿cuáles son las creencias básicas que compartimos quiénes
integramos esta iglesia?
Los autores James M. Kouzes y Barry Z. Posner, presentan esta
definición: Los valores son los principios guiadores en nuestras
vidas con respecto a los fines sociales y personales que deseamos
–tales como la salvación o la paz- y con respecto a la conducta
moral y la competencia personal –tales como la honestidad y la
imaginación.25
Según estos autores, los valores sirven estas importantes
funciones en una organización:
1. Guían nuestra conducta en una variedad de escenarios y
situaciones.
2. Nos capacitan para saber en nuestras mentes que hacer y qué no
hacer.
 
3. Sirven como planes para resolver conflictos y tomar decisiones.
4. Nos mantienen enfocados en porqué estamos haciendo lo que
estamos haciendo y los fines que estamos buscando.
5. Indican que medios y que fines son deseables o indeseables;
preferibles o no preferibles.
La formulación de los valores organizacionales mediante el
consenso
En esta etapa del plan la pregunta guía debe ser: ¿Cuáles valores
nos gobiernan como una iglesia u organización cristiana? Un
ejercicio muy efectivo que yo he usado en diversas ocasiones con
mucha efectividad, tanto en iglesias como en ministerios cristianos,
es el denominado Negociación de Valores y Consenso,26 el cual
describo a continuación.
Primera fase
1. El ejercicio comienza con cada participante escogiendo de 3 a 5
valores en la tabla de la siguiente página.
2. Luego, se forman pares con la tarea de compartir sus listas
durante los 10 próximos minutos y consensuar tres a cinco valores
y ordenarlos según su importancia.
3. En el tercer paso, dos equipos de dos personas cada uno
negocian para consensuar de tres a cinco valores. El proceso:
Compartir, escuchar y consensuar dentro de 10 a 15 minutos.
4. En el cuarto paso, dos equipos de cuatro personas cada uno
negocian para consensuar de tres a cinco valores. El proceso:
Compartir, escuchar y consensuar dentro de 15 a 20 minutos.

 
 
5. En el quinto paso, dos equipos de ocho personas cada uno
negocian para consensuar de tres a cinco valores. Cada equipo
nombra un vocero que le represente en la plenaria que sigue a
continuación. El proceso: Compartir, escuchar y consensuar
dentro de 20 a 25 minutos.
6. En el paso final, todos los participantes están enfocados en tres a
cinco valores colocados en la pared o la pizarra, diciendo: “Esos
son nuestros valores, los que nos representan a todos nosotros”.
Segunda fase
1. Todos los participantes se dividen en tres o cinco grupos iguales
para trabajar en la incorporación de los valores en la conducta.
Cada grupo toma cada uno de los tres o cinco valores y empieza a
definir cómo sería su aplicación real: todas las maneras que se les
ocurran en que ese valor podría ponerse en práctica dentro su
cultura como iglesia.
2. Al final todos han producido una serie de valores operantes
compartidos y han pensado en cómo hacer que esos valores
influyan en la forma en que trabajan juntos.
3. Con gente de confianza, el enunciado de valores se pone a
prueba con estas preguntas.
a. ¿Este enunciado es el qué mejor representa quién es la
iglesia o ministerio y lo que puede aportar a los demás?
b. ¿Es posible convertir este enunciado en conductas
cotidianas?
 
Un ejemplo para analizar
Veamos ahora un ejemplo de los pasos 1 y 2 de la formulación del
plan estratégico. El enunciado a continuación es uno real mediante
el cual un colegio cristiano ha fraseado su misión y resumido sus
valores.
El Centro Educativo Jehová-Jiréh, basado en la herencia judeo-
cristiana, forma para una vida de servicio a la comunidad a través de
un programa educativo integral diseñado para desarrollar el espíritu,
la mente y el cuerpo.
Analicemos entonces, usando las preguntas claves, cómo este
enunciado refleja los dos pasos
1. ¿Por qué existe el Centro Educativo Jehová-Jiréh? Esta es la
pregunta clave al declarar el enunciado de misión. Citando
textualmente el enunciado, la razón de ser del Centro Educativo
Jehová-Jiréh es formar para una vida de servicio a la comunidad a
través de un programa educativo integral.
2. ¿Cuáles son las creencias básicas del Centro Educativo Jehová-
Jiréh? Esta es la pregunta central al elaborar el enunciado de los
valores organizacionales. Aquí todavía no vemos tales valores en
detalles pero sí queda claro el contexto del cual surgen los
mismos: La herencia judeo-cristiana.
 
Paso 3: La creación del enunciado de visión
Definición
Tal y como quedó establecido en el capítulo 1, el enunciado de
visión describe el futuro que la iglesia u organización cristiana
intenta crear. Debe responder a esta pregunta: ¿a partir de ahora
dónde queremos estar en 3, 5 o 10 años?
Es decir, la visión proporciona una imagen mental clara de los
resultados y las características que la iglesia necesita poseer a fin
de lograr sus fines. En otras palabras, es una descripción del estado
futuro que se desea. Así, el enunciado de visión estratégica provee
dirección e inspiración para responder a los desafíos que se
visualizan en el futuro.
Los elementos de una visión desafiante
Los expertos en desarrollo organizacional destacan que el
enunciado de visión integra al menos tres componentes: Una visión
convincente comunica a sus miembros quién es la organización [el
propósito], hacia dónde se va [la imagen del futuro], y lo que guiará
el viaje [los valores].27 Y desde la perspectiva cristiana en particular,
Ken Blanchard, un consultor en el tema muy respetado también en
el ámbito secular, enseña que una visión inspiradora integra estos
tres elementos:
1. El propósito trascendente
Infundiendo entusiasmo y compromiso, responde a la pregunta
“¿por qué existe la organización?”, en vez de limitarse a
explicar lo que hace.28
2. La imagen del futuro
Es una imagen del resultado final, algo que realmente se pueda
ver, no algo vago.29
3. Los valores claros
Proveen pautas amplias sobre cómo debe la organización
proceder mientras persigue su propósito.30
El concepto de visión desde la perspectiva cristiana
En mi opinión, el autor que con mayor claridad ha pulido por más
de dos décadas el concepto de visión desde una perspectiva
cristiana es George Barna. Él se aproxima en los siguientes
términos:
La visión para el ministerio es una clara imagen mental de un futuro
deseable, comunicada por Dios a sus siervos escogidos y basada
sobre una exacta comprensión de Dios, de sí mismo y de las
circunstancias.31
El núcleo de la visión
1. Una clara imagen mental de un futuro deseable.
La visión no es una necesidad únicamente para las iglesias
luchando con un presente problemático, la necesitan aún las
iglesias saludables. La visión tiene que ver con la expansión de
la realidad más allá del estado existente; por lo tanto, debe
enfocarse en el futuro y no sólo en la réplica del pasado.
2. Impartida por Dios.
La visión para el ministerio es una reflexión sobre lo que Dios
quiere lograr a través de aquel que está altamente
 comprometido con la edificación del reino. Aunque el Señor
concede un espacio muy amplio y enorme creatividad para
articular, diseminar e implementar la visión, no hay por donde
perderse: Los lideres visionarios reciben la visión para sus
ministerios de Dios y solamente Dios.
3. A sus siervos escogidos.
Solamente un líder escogido sabe qué hacer con una visión.
Los líderes confundidos o falsos son aquellos que buscan
posiciones de liderazgo por un sinfín de razones distintas a la
de cumplir la visión dada por Dios.
Los fundamentos de la visión
1. La comprensión de Dios.
Los líderes son útiles en la extensión del reino de Dios cuando
tienen la voluntad de servir a los propósitos del Señor, en su
tiempo, a su manera y para su gloria. La intimidad con el Señor
se gana mediante la oración y la meditación, el ayuno, y el
estudio de las Escrituras.
2. La comprensión de sí mismo.
Los líderes visionarios conocen quienes son ellos interiormente,
al nivel más profundo del auto-conocimiento. Esto significa
fundamentalmente aceptar que el líder completo es solo un
mito. Los líderes cristianos más efectivos son quienes con
humildad reconocen que no lo saben todo, que no tienen todas
las respuestas y que no son un producto terminado. Dios
continúa formándoles hacia la condición de un hombre maduro,
a la medida de la estatura de la plenitud de Cristo (Ef. 4:13 BA).
3. La comprensión de las circunstancias.
El Señor obra a través de los líderes pastorales o espirituales
dentro del contexto de la realidad humana. De modo que, es
imprescindible para quienes dedican su vida al ministerio
cristiano entender la historia de su comunidad, a la gente a la
cual sirven y lideran, a sus colegas, y a la competencia
mundana, aquellos que trabajan sobre la base de una visión
humana que busca distraer a la gente de las cosas de Dios. El
 Señor provee a sus siervos escogidos con una visión ajustada a
sus circunstancias.
EL PROCESO PARA FORMULARLO
Igual a lo expresado en el Paso 1, la definición del enunciado de
misión, no existe una fórmula única para expresar el enunciado de
visión. Lo que sí hay que tener presente es que se trata de la
declaración específica, detallada y única de lo que la organización
hará para crear un resultado particular para la gente a la que sirve.
Debe ser una descripción breve, memorable y auténtica del enfoque
de la organización. Alrededor de 25 a 35 palabras en no más que
dos oraciones. Las mismas práctica y agenda propuestas en el Paso
1 pueden ser de gran utilidad al formular el enunciado de visión
organizacional.
 
Paso 4: La formulación de la estrategia dinámica
Como lo dije en el capitulo anterior, en la sección sobre hacer el
diagnóstico organizacional, la formulación de la estrategia
organizacional solo tiene sentido cuando sigue a la identidad
organizacional expresada en los enunciados de misión, de valores y
de visión. Y el diagnóstico organizacional es el dominio con el que
empieza la dinámica de la planificación estratégica. Tal y como lo
ilustra la Figura 6, es al llegar a este Paso 4 que una iglesia local
entra en el dominio de precisar cómo convertirá su identidad
organizacional en una vía para ir desde su situación presente hasta
la realidad a la que aspira en el futuro.
 
Una perspectiva reciente sobre la estrategia
Cynthia Montgomery, una experta en la estrategia organizacional,
afirma que el énfasis
exagerado en la ventaja competitiva sostenible
ha desviado la atención del hecho de que la estrategia debe ser una
herramienta dinámica para guiar el desarrollo de una empresa a lo
largo del tiempo.32
Por lo tanto, ella señala que el enfoque prevaleciente de la
estrategia como una solución fija es insuficiente y propone un
modelo que explica la estrategia como un proceso dinámico. El
siguiente gráfico resume esta perspectiva.33

 
Según ella, una organización comienza definiendo su propósito
distintivo; a continuación, lo traduce en un sistema de creación de
valor, un conjunto de partes que se refuerzan mutuamente; y luego,
la organización traza la declaración estratégica; es decir, los
objetivos e iniciativas específicos de un plan estratégico.
Entonces, con el plan estratégico como guía, se derivan los planes
operativos: los procesos, las métricas de rendimiento y los
presupuestos que permitirán medir si la estrategia está teniendo
éxito; y finalmente, el líder estratégico ejecuta la estrategia
dinámicamente, y la actualiza al descubrir que las suposiciones
subyacentes han quedado obsoletas o son erróneas, iniciando de
este modo otro ciclo en el sistema.
En suma, como lo he integrado en la Figura 9, el modelo de
Montgomery de 5 fases sostiene que la estrategia evoluciona, se
mueve, y cambia.34 La estrategia es un proceso dinámico.
  
Figura 9 La estrategia dinámica de Montgomery

Y siendo la iglesia cristiana un organismo dinámico me atrevo a

sugerir este modelo para la planificación estratégica en la iglesia.
Por lo tanto, en las siguientes páginas comentaré una a una las 5
fases de Montgomery. Debe quedar claro, sin embargo, que su
modelo no ha sido diseñado para la iglesia en particular. Se trata de
una aplicación del mismo que reconoce que como toda herramienta
de gestión posee tanto fortalezas como debilidades. Y en
consecuencia debe ser empleada en la iglesia a la luz de lo que la
hace más que una simple organización humana.
Fase 1 - Definir el propósito
Esta fase equivale a definir la identidad organizacional, lo que
hemos considerado antes en los pasos 1 a 3. Como ya sabemos tal
esfuerzo requiere tiempo y pensamiento; y su resultado, un
propósito claro, puede hacer toda la diferencia para el éxito de
cualquier organización, incluyendo a la iglesia local. Existen cuatro
criterios claves para evaluar la calidad del propósito o la identidad
organizacional:35
1. Un propósito claro ennoblece.
En otras palabras es inspirador para todos. No solo para los
miembros de la iglesia si se trata de una ya existente o para un
grupo de pioneros iniciando una nueva. El buen propósito debe
hacer que la acción pastoral de una iglesia sea digna de
respeto por la comunidad a la que pertenece y sirve.
2. Un propósito claro es como clavar una estaca en el suelo.
 El propósito claramente definido comunica que somos este tipo
de iglesia y no aquella. Usamos este estilo de música y no otro.
Nos dedicamos a promover estos ministerios y no aquellos.
3. Un propósito claro te distingue de los demás que hacen los
mismo.
Las iglesias y denominaciones cristianas son muchas y en un
sentido amplio todas hacen lo mismo: cumplir el gran
mandamiento de Juan 13:34-35 y obedecer la gran comisión de
Mateo 28:19-20. La diferencia yace en que no todas existen en
el mismo contexto social y económico. Entonces, a la luz de la
comunidad específica en que una iglesia ministra y sus
necesidades, ¿qué la distingue de otras en su gestión pastoral,
sus estrategias de misión, o su visión de la realidad
contemporánea?
4. Un propósito claro
es atractivo.
El propósito claro de una iglesia u organización es atractivo
porque significa para sus miembros que la pertenencia a ella les
permite trasformar su realidad y su mundo. Parafraseando a
Montgomery, la definición del propósito nos facilita responder
estas preguntas: Uno, ¿importa tu iglesia? Dos, si tu iglesia
desapareciera hoy, ¿mañana sería distinto el mundo?36
Fase 2 - Desarrollar la estrategia
En el modelo de Montgomery este es la fase donde el propósito o
identidad organizacional comienza a tomar la forma de una
estrategia. Con base en un propósito inspirador y atractivo, podrás
precisar donde jugará tu iglesia, como lo hará y qué lograra. Y esto
es lo que una gran estrategia debe definir claramente.
A fin de visualizar la estrategia como un conjunto de partes que se
refuerzan mutuamente o un
sistema de creación de valor,
Montgomery emplea la rueda de la estrategia, una herramienta que
según ella ha resistido el paso del tiempo.37 Esta herramienta
provee un enfoque interesante para conectar todas las facetas de
una organización y todos los departamentos hacia el objetivo.
Con la intención de ilustrar el uso de esta herramienta, en la Figura
10 aparece la rueda de la estrategia de la Iglesia Vida Abundante. El
contenido de la misma corresponde al plan estratégico de esta
iglesia que aparece en al apéndice B. En el centro de la misma está
la visión de la iglesia: Producir discípulos totalmente en desarrollo y
una creciente congregación que estén apasionadamente
comprometidos con amar a Dios y las personas. Ese es el valor
distintivo que ofrece a la comunidad guatemalteca que constituye su
población meta.
Luego, emanando hacia afuera están los radios de la rueda, son
las direcciones estratégicas y actividades que apoyan ese propósito.
En el caso de la Iglesia Vida Abundante, como se expresa en su
plan estratégico, cinco blancos estratégicos han sido identificados
como los que requieren especial énfasis y atención:
1. Adoración: predicación-enseñanza, música y oración.
2. Discipulado para niños, jóvenes, y adultos.
3. Cuidado pastoral de unos a otros.
4. Evangelismo y alcance mundial.
5. Administración, instalaciones, y operaciones.

Figura 10 La rueda de la estrategia

En suma, la rueda de la estrategia es una herramienta fácil de

orquestar para cualquier líder pastoral y ayudará a todos los
miembros a visualizar su contribución al éxito. Como un todo, es un
sistema de creación de valor, un modelo de gestión con una
dirección clara y los medios para llevarla a cabo.
Fase 3 - Apropiarse la estrategia
El modelo de estrategia dinámica de Montgomery se basa en el
hecho de que cada sistema de creación de valor y, por lo tanto, cada
rueda de estrategia, será diferente, porque cada organización tiene
su propósito y un conjunto único de actividades que lo inspiran.
38
Al aplicar este modelo de planificación estratégica a la iglesia nada
puede ser más cierto. Cada iglesia local sin importar su tamaño, su
condición social, o su confesión doctrinal es única. Por lo tanto, su
sistema para generar valor al cumplir la visión de Dios en su propia
generación también será único.
En esto consiste la fase 3: Hacer que la estrategia se ajuste a la
medida de la iglesia. Es decir, que la estrategia sea una expresión
real de la historia, la composición demográfica y la cultura de la
iglesia. Existen dos pasos para animar a una congregación a
apropiarse de su estrategia.
1. Escribir la declaración estratégica.
En este primer paso hay cuatro preguntas cruciales que una
buena declaración estratégica debe responder. Son las
siguientes:39
a. ¿A quién servimos?
b. ¿Con qué tipo de productos o servicios?
c. ¿Qué hacemos que sea distinto o mejor?
d. ¿Qué es lo que nos capacita para lograrlo?
Estas preguntas evidencian que la declaración estratégica
consiste en expresar con la mayor claridad posible cómo la
misión, los valores y la visión; o sea, la identidad
organizacional, conducen a definir con precisión a quiénes y
cómo les servimos.
2. Validar la declaración estratégica.
El segundo paso consiste en confirmar si la declaración
estratégica satisface lo que Montgomery llama las 6 claves de
las grandes estrategias.40
a. Se fundamenta en un propósito claro y atractivo. De otro
modo, si tu iglesia no sabe a dónde va cualquier resultado es
 bueno.
b. Añade valor real. De nuevo, si tu iglesia desapareciera hoy,
¿quiénes la extrañarían mañana?
c. Define decisiones claras. Los valores de la iglesia indican
claramente qué ha decidido hacer tú iglesia y qué ha decidido
no hacer.
d. Posee un sistema de creación de valor a la medida. Todos
los programas y recursos de la iglesia están alineados y se
complementan alrededor de la visión.
e. Incluye métricas significativas. Las mediciones de los
resultados y el desempeño se han diseñado a la medida de la
cultura y el plan estratégico de la iglesia.
f. Exige y promueve pasión. La gente involucrada tiene interés
real y entusiasmo en lograr las metas a fin de alcanzar la visión.
Aunque esta fase de apropiarse de la estrategia es parte de la
formulación de la estrategia, no significa que a lo largo de la
ejecución del plan estratégico nunca más sea necesario repetir el
ejercicio. Por el contrario, las evaluaciones a lo largo de la ejecución
indicarán cuándo sea el tiempo oportuno para actualizar la
declaración estratégica.
Fase 4 - Mantener la estrategia vibrante
Según Montgomery, la sabiduría convencional nos haría decir que la
meta de la estrategia es establecer una ventaja competitiva
sostenible de largo plazo y conservarla a cualquier costo. Ella no lo
cree. Por eso, la lección esencial en esta fase es que hay que
mantener la estrategia dinámica. Esta visión orgánica de la
estrategia reconoce que, sin importar qué la constituye, ésta
cambiará y por lo tanto necesita ser evaluada constantemente.
En otras palabras lo que permanece es la necesidad incesante de
añadir valor. Esta necesidad de manejar las cosas día a día, año
tras año, convierte en vital el papel del líder en la estrategia. Una
estrategia es un camino de cambios y evolución que necesita un
liderazgo permanente. Hacer lo contrario, concentrar la atención
solo en conseguir que la ventaja competitiva sea sostenible más y
más tiempo en el futuro conduce a considerar la estrategia como
grabada en piedra.
Esto es lo que ha llevado al liderazgo en iglesias y denominaciones
cristianas a poner en el mismo nivel lo permanente con lo
susceptible de cambio, lo no negociable con lo negociable, la
doctrina bíblica con la inventiva humana, lo esencial con lo
secundario. Ha sido un error colosal con enormes costos. Corregirlo
implica separar el núcleo de lo secundario.
No, la estrategia no tiene la eternidad de la Biblia. Expresado de
otro modo, la estrategia debe permanecer siempre secundaria y por
eso susceptible de cambio. Aquí la perspectiva de Montgomery,
aunque surgida en el mundo corporativo de negocios, es tan
pertinente a la iglesia cristiana. Cuando la estrategia ya está en
ejecución, en el contexto de la iglesia dos preguntas vitales que hay
que plantearse son estas:41
1. ¿Qué se requiere para que una iglesia resista?
Esto es muy distinto a preguntarse qué hacer para que la
estrategia aguante o se sostenga. Esta debe estar siempre al
servicio de la iglesia, no al contrario. Entonces, es la estrategia
la que siempre debe estar abierta al cambio, a los ajustes, a la
mejora. Es cuando la iglesia sirve a la estrategia, a lo mejor
muy efectiva en otros tiempos, que al final las cosas terminan
muy mal.
2. ¿Qué significa eso para el trabajo de un estratega?
Que tiene que ser un líder abierto al cambio y promotor del
mismo. Difícilmente la estrategia podrá conservarse vibrante y
dispuesta a la mejora continua si los responsables de la misma,
los estrategas, no son auténticos agentes del cambio.
Fase 5 – Ejercer el liderazgo estratégico
El consejo final de Montgomery es que el líder debe apropiarse de la
ejecución de la estrategia. En esta fase de ejecución ella destaca
que los roles de líder y estratega son inseparables. Un estratega es
el líder de una organización que trabaja para que ella sea capaz de
adaptarse y cambiar con el tiempo a fin de mantener su ventaja
competitiva.
La estrategia y la ejecución no son dos esfuerzos separados sino
dos caras de una misma moneda. La clave es equilibrar estos dos
aspectos de las operaciones de una organización con el tiempo. Así
es cómo se alcanza el éxito organizacional a largo plazo.
Para desarrollarse como un estratega, Montgomery enseña que
un líder debe estar deseoso de explorar nuevas formas de guiar y
liderar, destacando 4 en particular.42 Las comentaré a continuación
resaltando lo que significan para los líderes eclesiásticos en el
contexto eclesiástico.
1. Debes ser quien comienza el incendio.
Comenzar el incendio se trata de una metáfora. Pero ilustra un
rol real, la de ser proactivos en la gestión estratégica. Y es uno
que muchos pastores experimentados o emergentes no quieren
asumir. Entienden que su vocación incluye solo predicar,
enseñar, aconsejar y orar por los demás. Lo de la
administración y sus derivados es tarea de otros.
Sin embargo, según John Wimberly, un experimentado pastor
con formación superior tanto pastoral como administrativa, una
congregación es más efectiva y eficiente al completar los
propósitos que Dios intenta para ella cuando el pastor gestiona
la congregación como un sistema. Igual al gerente de un
exitoso negocio secular, un pastor al gestionar procura la
interdependencia e interacción entre las partes y el todo de un
sistema como también de las relaciones requeridas entre los
tres componentes básicos del sistema -las personas, los
edificios y las finanzas- a fin de lograr los fines deseados tales
como la proclamación, el cuidado pastoral, los programas y la
misión.43
2. Tú decides.
Los líderes toman decisiones en tres importantes áreas: las
personas, la estrategia y las crisis.44 Tal realidad incluye a
quienes lideran en el contexto cristiano. No hay tener medio de
 tomar decisiones. Y menos aún cuando se trata de tomarlas
para hacer que suceda lo previsto en el plan estratégico.
La toma de decisiones es inherente al ejercicio del liderazgo
estratégico. Y en palabras de Wimberly: La gestión es un
llamado, y administrar una congregación es un llamado santo.
Los buenos administradores ayudan a Dios y al pueblo de Dios
a hacer la obra de Dios.45 Por el otro lado, complicamos la obra
de Dios cuando fallamos al no tomar decisiones.
3. Conservar la agilidad.
De la misma manera que hemos dicho antes que la estrategia
siempre debe estar abierta al cambio, el desarrollo del líder
como estratega nunca termina. El líder completo, entendido
como el ser perfecto en la cima que lo tiene todo calculado, es
solo un mito seductor.
46 La verdad es que ningún ser humano
puede cumplir esta norma.
En consecuencia, al enfrentar los imprevistos y giros
inesperados propios de la ejecución estratégica, los líderes
deben ser capaces de adaptarse y ser flexibles al mismo tiempo
que conservan intacta la visión. Montgomery dice que este es el
reto del líder: renovarse o reinventarse.47
4. Hacer que tu equipo suba a bordo.
Finalmente, y frente al mito del líder completo, una mejor
manera de liderar, y sólidamente cristiana, es aceptar que
somos humanos con fortalezas y debilidades y entender que el
liderazgo efectivo incluye encontrar y trabajar con otras
personas que pueden aportar las capacidades que nos faltan.
Si un líder es deshonesto en cuestiones relacionadas con la
estrategia, la organización y todos los que trabajan en ella
sufrirán. Si un líder falla al equipo y fracasa en comunicar
claramente esa estrategia, en escuchar a los demás, o en
inspirarlos para que suban a bordo, el resultado será
igualmente malo.48
 
Paso 5: La elaboración del plan estratégico
El fin en mente
Al escribir el plan estratégico no existe una única fórmula correcta.
Cada iglesia debe incluir las secciones que crea necesarias. Lo
importante es tener en mente al grupo objetivo de la iglesia y
desarrollar un formato que le haga sentido a tal grupo.
Un prototipo
Lo que sí es importante es acordar desde el inicio del proceso de
planificación estratégica un formato básico sobre las secciones
básicas que serán incluidas, por ejemplo: El enunciado de visión, las
direcciones estratégicas o metas principales, y las estrategias u
objetivos relacionados con tales direcciones.
La mayoría de los planes estratégicos de las organizaciones no
lucrativas incluyen secciones como las descritas a continuación.
1. El resumen ejecutivo. Un resumen en 1 o 2 páginas del contenido
de todo el plan.
2. La historia de la iglesia. Destaca dos aspectos:
a. La reseña de cómo comenzó la iglesia, cómo se ha
desarrollado y dónde se encuentra actualmente.
b. El perfil organizacional: Hechos demográficos básicos de la
iglesia, los programas actuales, el presupuesto de
funcionamiento, etcétera.
3. El enunciado de la misión. Es una declaración de la razón por la
que existe la organización. Responde estas preguntas: ¿Por qué
existimos? y ¿cuál es nuestro propósito?
4. El enunciado de los valores organizacionales. Es un conjunto
pequeño de 3 a 5 de enunciados que explican la motivación, la
teología y los principios para hacer lo que la organización hace.
5. El enunciado de la visión. Es una declaración de lo que la
organización esperar lograr. Responde esta pregunta: ¿Qué
queremos lograr en última instancia?
6. Las direcciones estratégicas. Son direcciones generales de largo
plazo, 3 a 5 años, que declaran cómo su organización llegará
desde su misión -dónde estamos ahora- a su visión –hacia dónde
vamos.
7. Los objetivos de desempeño. Son metas que convierten las
direcciones estratégicas en objetivos de desempeño o los
resultados deseados que pueden medirse.
8. El plan de implementación. El plan de implementación responde a
las preguntas: ¿Cómo alcanzaremos nuestras direcciones
estratégicas? ¿Cuáles son los resultados que estamos intentando
lograr en cada área? ¿Por qué son importantes?
Entre otros, debe incluir para cada uno de los años incluidos en
el plan detalles sobre estos aspectos:
a. Estructura organizacional. ¿Cuál es el tipo de liderazgo?
¿Colegiado, piramidal, equipo?
b. Servicios o productos. Un resumen de los niveles de servicio
planeados. Por ejemplo: El número de beneficiarios que serán
alcanzados, el número de seminarios pastorales que ofrecerá el
programa, el número de casas que serán construidas.
c. Recursos humanos. Un resumen del número y tipo de
personal proyectado para los años y las metas del plan. Incluye
personal pagado y voluntario.
d. Presupuesto. Un presupuesto financiero proyectado,
mostrando las fuentes de ingresos y los gastos para cada año
del plan.
 
Preguntas para la reflexión adicional
1. El concepto de Barna sobre la visión desde la perspectiva
cristiana, ¿le parece completo o incompleto?
2. Al considerar la herramienta rueda de la estrategia, ilustrada con
el plan estratégico de Iglesia Vida Abundante que aparece en
Apéndice B, ¿puede elaborar en pocos minutos la de su iglesia?
¿O es muy difícil precisarla actualmente?
3. ¿Cuál es la contribución innovadora del concepto de estrategia
dinámica de Montgomery a la planificación estratégica?
4. Habiendo llegado hasta aquí, ¿se siente equipado con el marco
conceptual y los recursos para liderar un proceso de planificación
estratégica?
 
  
Capítulo 4
 
 
La ejecución del plan estratégico
Cómo implementar la acción estratégica
Detrás de cada estrategia vibrante y exitosa, hay un líder que tomó
la iniciativa e hizo que las cosas sucedieran. Ejecutar la estrategia
en todas sus dimensiones -incluyendo las decisiones con enormes
consecuencias – no es una función. Es trabajo del líder, y un trabajo
muy importante.
Cynthia A. Montgomery – El estratega.

Bueno, con lo recorrido hasta este punto es válido preguntarse, ¿no

está terminada la tarea? Es decir, hicimos la etapa de preparación
para el proceso de la planificación estratégica y luego formulamos la
estrategia que culminó con el plan estratégico. ¿Hay algo más?
Sí, y es lo más desafiante: ejecutar la estrategia planeada. Esta
consiste en hacer real las aspiraciones. En otras palabras, hacer
que la visión se vaya concretando en el tiempo con la conquista de
cada dirección estratégica y cada objetivo de desempeño.
 
¿Qué es ejecución?
Los expertos concuerdan al afirmar que la ejecución es crucial para
el éxito de la planeación estratégica. Veamos cómo ellos la definen.
En la opinion de Bossidy y Charan, la ejecución es un conjunto
específico de comportamientos y técnicas que las compañías
necesitan dominar para lograr una ventaja competitiva. Es una
disciplina en sí misma.49 Según esta perspectiva, la ejecución no es
el resultado de una decisión o una acción aislada.
Según Hrebiniak, la ejecución constituye un proceso disciplinado, un
conjunto lógico de actividades interconectadas que hacen posible
que una organización adopte una estrategia y la haga funcionar.50
Sin este proceso, no es posible alcanzar las metas estratégicas.
Montgomery opina en los siguientes términos: Detrás de cada
estrategia vibrante y exitosa, hay un líder que tomó la iniciativa e
hizo que las cosas sucedieran. Ejecutar la estrategia en todas sus
dimensiones -incluyendo las decisiones con enormes consecuencias
– no es una función. Es trabajo del líder, y un trabajo muy
importante.51
En suma, la ejecución es el resultado de una serie de acciones
integradas a lo largo del tiempo. Y para que la misma sea efectiva,
¿cuál es el factor clave? Ya lo dije antes, pero lo repito: El liderazgo.
El liderazgo que carece de la disciplina de la ejecución está
incompleto y no es efectivo.52
 
Cómo ejecutar la estrategia efectivamente
Lafley y Martin, a quienes ya cité en el capítulo 1, definen la
estrategia como una serie coordinada e integrada de las 5
decisiones en la Figura 11: la aspiración ganadora, dónde jugar,
cómo ganar, las capacidades medulares, y los sistemas de gestión.
53

 
Figura 11 La cascada integrada de decisiones

Es fácil notar dónde ellos coinciden con Montgomery: Es en el cómo

ejecutar la estrategia. Como vimos en la fase 2 de su modelo, con
base en un propósito inspirador y atractivo, se puede precisar donde
jugará su iglesia, como lo hará y qué lograra. Es lo que ella llama el
sistema de creación de valor, o rueda de la estrategia, que integra
una dirección clara y los medios para llevarla a cabo.
El aporte de Lafley y Martin con sus 5 preguntas estratégicas es que
hacen aún más claro en qué consiste organizacionalmente poner en
marcha o ejecutar la estrategia. En el contexto de la iglesia local, se
trata de responder con la mayor claridad a estas 5 preguntas.
1. ¿Cuál es tu aspiración ganadora?
 En otras palabras cuál es el propósito de la iniciativa, o sea, la
aspiración motivacional detrás de todos y cada uno de los
esfuerzos de una iglesia.
2. ¿Dónde jugarás?
El campo de juego o contexto social donde puedes lograr que
esa aspiración o deseo se vuelva una realidad.
3. ¿Cómo ganarás?
Describe la forma o los detalles únicos en que una iglesia u
organización ganará o hará real su visión en el campo de juego
o contexto social seleccionado.
4. ¿Con qué capacidades hay que contar?
Esto es inventariar la serie y configuración de capacidades
requeridas para ganar en la forma escogida. Es decir, ¿cuáles
recursos humanos, administrativos, tecnológicos, financieros, y
mercadológicos hacen falta para hacer viable la estrategia?
5. ¿Qué sistemas de gestión son requeridos?
Los sistemas y métricas que apoyan la implementación de las
decisiones hechas. De nuevo, esto incluirá los procedimientos y
manuales de gestión del talento humano, de gestión financiera,
de gestión de la comunicación y relaciones públicas.
 
Los obstáculos claves para la ejecución
estratégica
A nivel general, tanto en el contexto de negocios como en el no
lucrativo, que incluye a las iglesias, hay cantidad de
bienintencionadas estrategias que fracasaron en la fase de
ejecución. Todas representan un significativo consumo de recursos.
Entonces, la pregunta que surge es, ¿qué razón explica estos
fracasos de ejecución estratégica? En otras palabras, ¿por qué la
ejecución ha resultado ser un reto casi insuperable? En suma,
existen obstáculos significativos, entre ellos los que se comentan a
continuación, que hay que superar a fin de lograr una ejecución
efectiva.
1. Hrebiniak señala que el problema básico es que los líderes y
ejecutivos saben más sobre la formulación de estrategias que
sobre su implementación. Están capacitados para planificar, no
para ejecutar.54 Esto a su vez se debe a que los programas y la
literatura sobre gestión se han concentrado principalmente en los
últimos años en el planeamiento y formulación de estrategias,
pero descuidando notablemente la ejecución.55
2. Asumir que la ejecución estratégica es una función lineal. No lo
es. La estrategia y la ejecución se desprenden de la base del
descubrimiento y la adaptación, un fenómeno para nada lineal. Al
contrario, siguen un camino sinuoso y errático. Por eso mismo, es
tan pertinente el aporte de la estrategia dinámica de Montgomery
3. El liderazgo no comunica la estrategia en criterios accionables y
claros objetivos relacionados con las metas superiores de la
iglesia o la organización. En consecuencia, la gente se queja de
que no tienen un norte u horizonte.
4. No tener directrices o un modelo para guiar los esfuerzos de la
ejecución estratégica. Esto es asumir que lo que está expresado
en el plan estratégico es suficiente y que las cosas sucederán
como por arte de magia.
5. Intentar ejecutar una estrategia en conflicto con la estructura de
poder existente. Esto es igual a declarar como un valor de la
iglesia el trabajo en equipo pero en la práctica hacer la pastoral de
la iglesia de modo muy vertical y excluyente.
6. No hay procesos ni roles definidos para los líderes responsables
de motivar a quienes ejecutan el portafolio de programas o
proyectos. En consecuencia ninguno hace algo asumiendo que
todos lo harán.
 
Los bloques que edifican la ejecución
 La buena gente en un sistema enfermo llega a enfermarse.
Las personas marginales en un sistema sano se convierten
en excelentes.
Elaborando a partir del estudio de Hrebiniak sobre la ejecución
estratégica, el desafío de la ejecución puede resolverse
efectivamente en la iglesia al gestionar bien estas ocho
oportunidades para construir una buena ejecución:56
1. Tener un modelo lógico que guíe la ejecución.
La estrategia sin ejecución es como un automóvil deportivo sin
caballos de fuerza. En el exhibidor luce fantástico, pero en la
carretera no impresiona a nadie. Tener un modelo o mapa de
ruta facilita a los líderes y a la iglesia el mantenerse enfocados
de modo realista y tan simple como sea posible en la estrategia
definida.
2. Usar la estrategia como el impulsor primario.
Es clave concentrarse primero en una estrategia sólida, ya que
ella define el escenario – población objetivo, programas,
servicios, logística- en el cual se hará la ejecución. Es lo que
Jim Collins reporta en Empresas que sobresalen, al descubrir
qué convirtió a las buenas empresas en sobresalientes, un
proceso de construcción seguido por un avance decisivo
dividido en tres etapas: gente disciplinada, pensamiento
disciplinado y acción disciplinada.57 Es decir, la ejecución que
determina la grandeza se fundamenta en y viene después de
una estrategia que empieza con subir al bus la gente apropiada
para la estrategia definida.
3. Gestionar eficazmente el cambio.
Warren Bennis afirma que el cambio es la metafísica de nuestra
era. Todo está en movimiento.58 Sin embargo, él mismo agrega
que el cambio es difícil de efectuar, debido a que la sociología
de las instituciones es fundamentalmente anti-cambio.59 Y he
aquí el desafío, porque la ejecución de un plan estratégico
generalmente supone algún tipo de cambio organizacional. Por
lo tanto, en la opinión de Bennis y Nanus,
 Los líderes tendrán que ser arquitectos y alentar a los
demás a favor del cambio, es decir, tendrán que ser
verdaderos visionarios capaces de señalar destinos tan
deseables y creíbles que los trabajadores se decidan con
entusiasmo a entrar como socios en la empresa conjunta
de hacerlos reales.60
4. Apoyar la ejecución desde la estructura de poder.
Todos los conocedores coinciden en que los programas de
ejecución y cambio organizacional que contradicen la estructura
de liderazgo o no consiguen su apoyo están condenados al
fracaso. Por esa razón, establecí desde el principio que una
clave de la planeación estratégica en el contexto de la iglesia es
asegurar la participación activa de la junta pastoral o de
gobierno desde el inicio del proceso estratégico hasta su fase
de ejecución.
5. Asegurar el flujo de información en todos los sentidos.
La investigación reciente sobre los factores que inciden en la
ejecución estratégica exitosa encontró que un esfuerzo clave
consiste en asegurarse que la información fluya por toda la
organización hacia dónde es necesaria, sin restricciones.61 Por
supuesto, el reto es más significativo en la medida en que la
iglesia u organización es más grande en su portafolio de
programas o servicios.
6. Definir roles claros y un sistema de rendición de cuentas.
Dividir la tarea en correspondencia con las fortalezas y
habilidades de los miembros individuales del equipo es un paso
clave de ejecución en la medida que una iglesia es más grande
y más compleja. La división del trabajo introduce la sinergia, y
con ella llega la interdependencia. ¿Y qué supone ella? Que
tanto los ejecutivos como los mandos medios, los equipos de
trabajo, y los colaboradores en general deben conocer quién
hace qué y a quién rinde cuentas.
7. Desarrollar una cultura de apoyo a la ejecución.
 El enfoque estratégico del cambio organizacional asume que
cada organización es más efectiva cuando todos los caballos
están halando en la misma dirección. De lo que se trata,
entonces, es de orientar todos los elementos básicos de la
cultura organizacional hacia el apoyo de la ejecución del plan
estratégico. John Kotter advierte que la implantación firme del
cambio organizacional sucederá solamente al darse las
siguientes cinco condiciones: viene al final de un proceso,
depende de los resultados, requiere mucho dialogo, puede
involucrar cambios en el personal, y la toma de decisiones
cruciales.62
8. Liderar con inclinación a la ejecución.
Esta es la principal tarea del pastor o líder principal y su equipo
inmediato, lograr que todo el personal trabaje en una sola
dirección: lograr el éxito del plan estratégico. Es un trabajo
complicado y difícil, sobre todo cuando incluye logar que la
gente cambie, en vez de continuar con el status quo.
 
Preguntas para la reflexión adicional
1. Su experiencia personal dentro y fuera de la iglesia y lo que ha
visto en otros, ¿confirman que en la fase de ejecución los fracasos
son abundantes en las organizaciones?
2. A partir de una experiencia anterior en la que usted participó,
¿qué haría diferente en una futura al gestionar los obstáculos para
la ejecución efectiva?
3. En el otro extremo, al gestionar los bloques que propician la
ejecución efectiva, ¿qué sí haría en una próxima ocasión que no
hizo antes?
 Apéndice A
La estrategia de Ministerio Global Apóstol Pablo
(MGAP)
 
1. Jorge: Agradezco mucho al Apóstol Pablo, Presidente de
Ministerios Global Apóstol Pablo (MGAP), por acompañarnos hoy
para conversar sobre su estrategia de evangelismo mundial en el
primer siglo. Aquí está mi primera pregunta. Pablo, dígame:
Como apóstol de Jesucristo, ¿a quién consideró usted como
su cliente principal en su proyecto misionero global?
Pablo: Bueno, me es difícil usar la palabra cliente pero
considero que la población meta primordial en la tarea que me
encomendó el Señor la constituían los no-judíos o gentiles del
vasto imperio romano. Después de mi encuentro personal con
Jesucristo cuando iba a Damasco (Hechos 9:4-5), el Señor me
dio esa orden: …levántate y ponte en pie; porque te he
aparecido con el fin de designarte como ministro y testigo, no
sólo de las cosas que  has visto, sino también de aquellas en
que me apareceré a ti;  17  librándote  del pueblo judío  y de los
gentiles, a los cuales yo te envío,  18  para que abras sus ojos  a
fin de que se vuelvan de la oscuridad a la luz, (Hch. 26:16-18
BA).
Así que, desde este enfoque, puedo decir sin duda que mi
cliente principal fue el pueblo gentil. Así lo dije a los cristianos
efesios: A mí, que soy menos que el más pequeño de todos los
santos, se me concedió esta gracia: anunciar a los gentiles las
inescrutables riquezas de Cristo (Ef. 3:8 BA). Debo agregar, sin
embargo, que trabajé arduamente para predicar el Evangelio en
todo lugar, incluso el comparecer ante judíos y testificarles de
Cristo.
2. Jorge: La segunda pregunta está muy relacionada con lo que
nos ha dicho: En su estrategia, ¿cómo sus valores
fundamentales priorizaban a sus accionistas, sus
colaboradores y sus clientes?
Pablo: Ante todo, debo reconocer a mis accionistas. Destacan
las iglesias de Macedonia que invirtieron en MGAP desde su
pobreza y de todo corazón (2 Corintios 8 y 9). Al pensar en mis
asociados o colaboradores puedo recordar a gente clave a
quienes llegué a tratar como mis hijos, entre ellos Timoteo, Tito,
Epafodito, Epafras y otros. Más, quiero resaltar a Bernabé.
¡Qué gran hermano y colega! Cuando ya convertido al Señor
busqué la comunión cristiana lo que encontré fue temor y
rechazo. Y con razón. Encima, al mismo tiempo estaba
sobrellevando la hostilidad de mis antiguos asociados judíos. Y
entonces, Bernabé fue el único que me creyó y se arriesgó por
mí delante de los apóstoles y la iglesia en Jerusalén. Arriesgó
su testimonio y credibilidad (Hch. 9:27).
Si usted lee del trabajo de MGAP comprobará que por mi
cliente principal, como usted llama a los gentiles, hice tres
largos viajes (Hechos 13-14; 15:36-18:22; 18:23-20:38) en los
que no faltaron sufrimientos, cárceles, ser apedreado, y hasta
amenazas de muerte. ¿Y qué me motivó? Predicarles la
salvación por medio de Jesucristo. Incluidos muchos lugares
donde no se hubiera predicado antes (Ro. 15:20-21).
Jorge:
¿Y qué valores le guiaron en semejante empresa?
Pablo:
Bueno, intentando abreviar, creo que los valores
medulares que me inspiraron serían…
a. Predicar a Cristo crucificado (1 Co. 1:23) a tiempo y fuera de
tiempo.
b. Hacerme siervo de todos, tanto judíos como gentiles, para
ganar al mayor número para el Señor (1 Co. 9:19, 23).
c. Correr con persistencia a pesar de las adversidades
enfocado en el supremo llamado de Dios en Cristo (Fil. 3:12-
14).
d. Dar a las Iglesias que pude establecer el mejor cuidado
pastoral a mi alcance y asegurarme de orientar a otros para
 proseguir con tal cuidado (1 Ti. 3 y Tito 1).
e. Reclutar y desarrollar equipos de trabajo convencido de que
la tarea que Dios me encargó no podía hacerla por mí mismo y
que mi aporte era temporal (2 Ti. 2:2; 4:6-8).
3. Jorge: Admirable, Apóstol Pablo. Una pregunta más: ¿Qué
variables críticas de rendimiento usaba, es decir, cómo
monitoreaba las metas de rendimiento de MGAP?
Pablo:
Bueno, en la tarea misionera aunque uno desea evaluar
tanto lo cuantitativo como lo cualitativo, no es fácil establecer
indicadores de desempeño y medirlos, tal como ocurre en el
mundo corporativo. Sin embargo, para saber si tanto mis
asociados como yo estábamos avanzando por el camino
indicado, mi estrategia fue seguir de cerca 5 criterios claves:
a. El uso oportuno del tiempo: aprovechando al máximo cada
momento oportuno, porque los días son malos (Ef. 5:16 NVI).
Esta es la diligencia a la que animaba siempre con mi frase a
tiempo y fuera de tiempo.
b. El establecimiento de iglesias nuevas en ciudades claves de
Asia, como Éfeso y Colosas; y de Europa, como Filipos y
Corinto. Ciudades desde las cuales expandimos nuestro trabajo
al resto del imperio.
c. El discipulado y la madurez de las iglesias establecidas. En
gran medida, esto fue lo que dio motivo a muchas de mis
cartas, tanto las incluidas en el Nuevo Testamento como otras
ahora desaparecidas.
d. El desarrollo de líderes. Esto tenía dos sentidos para mí: Uno
era el crecimiento personal de cada líder cristiano y el otro era
la multiplicación de líderes a medida que crecía la obra de Dios.
En ambas direcciones mi frase era: Imítenme a mí, como yo
imito a Cristo (1 Co. 11:1; 4:16; Fil. 3:17; 2 Ti. 1:13 NVI). Así me
aseguraba que Cristo fuese el parámetro para este factor clave.
e. La responsabilidad financiera de las congregaciones para
soportar a los obreros dedicados a la Iglesia en general y a las
iglesias en necesidades muy especificas.
4. Jorge: Muy interesante los indicadores de desempeño que usted
seguía en el siglo I. Me atrevo a afirmar que siguen siendo muy
pertinentes ahora mismo en pleno siglo XXI. Y para avanzar la
entrevista, cuénteme: ¿Qué limites estratégicos estableció en
MGAP?
Pablo: ¡Muy buena pregunta! Y también es compleja. Déjeme
pensar… definitivamente sí tenía unos lineamientos básicos.
Algunos fueron prácticos, otros doctrinales.
a. Ante todo, estratégicamente, me enfoqué en la predicación
del evangelio donde Cristo no hubiese sido predicado para no
edificar sobre fundamento ajeno (Ro. 15:20 NVI). Al mismo
tiempo sabía que yo no era el dueño de la Iglesia y, entonces,
tampoco de la estrategia. Por ejemplo, cuando deseaba ir al
oeste de Asia para anunciar allí el Evangelio, el Espíritu Santo
me indicó la urgencia de ir a Macedonia en Europa (Hch. 16:7-
10), impidiéndome seguir en Asia. Este tipo de experiencias me
guió a establecer que la dirección del Espíritu Santo en cada
paso del trabajo de MGAP era prioridad. Todos en el equipo lo
sabían y punto.
b. Creo que otro límite estratégico que yo usé fue definir
algunos no negociables. En los viajes extensos mi criterio era
llevar solo a los plenamente comprometidos. Esa fue la razón
que provocó el desacuerdo con Bernabé cuando comencé a
organizar el segundo viaje misionero. Yo no acepté la propuesta
de Bernabé de llevar a Juan Marcos como tercero en el equipo.
Él nos había abandonado en el primer viaje. Al final, surgieron
dos equipos. Bernabé zarpó con Juan Marcos y yo lo hice con
Silas (Hch. 15:37-39). Ahora, al poner en perspectiva el asunto,
comprendo que ambos tuvimos razón. Mi base era el pasado, la
de Bernabé el futuro. Bernabé se arriesgaba en segundas
oportunidades.
c. También tuve una confrontación con el apóstol Pedro, la cual
comento en la carta a los Gálatas: 11Pues bien, cuando Pedro
fue a Antioquía, le eché en cara su comportamiento
condenable.  12Antes que llegaran algunos de parte de Jacobo,
 Pedro solía comer con los gentiles. Pero cuando aquéllos
llegaron, comenzó a retraerse y a separarse de los gentiles por
temor a los partidarios de la circuncisión (Gá. 2: 11-12). ¿El
motivo? El mensaje del evangelio es el mismo para todos, sean
judíos o gentiles. Pedro lo había olvidado y tuve que
recordárselo.
5. Jorge: Ah, las relaciones humanas siempre dinámicas, Apóstol
Pablo. En esa misma línea, ¿algún comentario sobre cómo
usted generaba tensión creativa en su equipo de trabajo para
no caer en la rutina?
Pablo:
Claro, con gusto un par de comentarios.
a. Primero, el trabajo de MGAP era una misión pionera en la
que difícilmente se podía caer en la rutina. Todo el tiempo
teníamos que ser creativos porque nos movíamos en contextos
hostiles y con grandes limitaciones. Aun así, yo tenía el reto a
cuidar de mí mismo. Usando una metáfora deportiva así se los
comenté a los corintios: Así que yo no corro como quien no
tiene meta; no lucho como quien da golpes al aire. Más bien,
golpeo mi cuerpo y lo domino, no sea que, después de haber
predicado a otros, yo mismo quede descalificado (1 Co. 9: 26-
27 NVI).
b. En un contexto similar fue que le escribí a Timoteo estas
palabras: 6  Por eso te recomiendo que avives la llama del don
de Dios que recibiste cuando te impuse las manos.  7  Pues Dios
no nos ha dado un espíritu de timidez, sino de poder, de amor y
de dominio propio (2 Timoteo 1:6-7 NVI).
Muchos saben que él
era un joven de buen testimonio que se unió a MGAP en Listra
en el segundo viaje (Hch. 16:1-3) y fue madurando hasta el
punto en que le delegué la supervisión pastoral de la iglesia en
Éfeso (1 Tim. 1:3-7). Lo que hice fue motivarle a correr como yo
mismo lo hacía: con esfuerzo y diligencia.
c. Es más, fue en la relación de mentoreo con Timoteo que
establecí el modelo clave para el discipulado perdurable a
través de las generaciones: Lo que me has oído decir en
presencia de muchos testigos, encomiéndalo a creyentes
 dignos de confianza, que a su vez estén capacitados para
enseñar a otros (2 Tim. 2:2 NVI).
6. Jorge: Y casi para finalizar,
¿qué tan comprometidos estaban
sus asociados para ayudarse unos a otros?
Pablo:
Fue con Bernabé en el inicio de la tarea misionera que
capté el valor del trabajo en equipo por encima del de los
llaneros solitarios. Su actitud generosa y arriesgada en mi favor
me enseñó mucho acerca de incluir a los demás. A partir de allí,
¿cómo no reproducir tal experiencia? Participando conmigo en
la plantación de iglesias como en el trabajo pastoral, en Hechos
y en mis cartas se mencionan cerca de 100 hermanos, hombres
y mujeres.
Solo del cierre de mi carta a los Romanos recuerdo que
mencioné a Febe, Tercio, Erasto, Gayo; y a parejas como
Andrónico y Junías, y Aquila y Priscila (Ro. 16:3-16). Y a ellos
se sumarían Bernabé, Lucas, Silas, Timoteo, Tito, Epafras,
Epafrodito. En fin, que gran equipo. Creo que ellos fueron los
primeros en captar mi analogía de la Iglesia con el cuerpo
humano (Ro. 12:5; 1 Co. 12). Al igual que los diversos órganos
del cuerpo se apoyan mutuamente para mantener la salud, los
miembros de la iglesia se edifican unos a otros con sus dones
espirituales.
También enfrenté malas experiencias. Y fueron dolorosas.
Escribiéndole a Timoteo mencioné algunas de ellas. El
abandono, por ejemplo, de Figelo y Hermógenes (2 Ti. 1:15) O
el caso de Himeneo y Fileto, quienes se desviaron de la verdad
enseñando que la resurrección ya tuvo lugar, trastornando así la
fe de algunos (2 Tim 2:18 BA). Y el mal comportamiento de
Demas y Alejandro (2 Ti. 4:10, 14).
Me conforta que el balance final es positivo. Tras mi muerte, el
trabajo de Timoteo, Tito y todos los demás en quienes delegué
el trabajo de MGAP, es el mejor testimonio de que aun al costo
de persecuciones y sufrimientos lo que se puede lograr
colaborando es mucho mayor que lo que se puede hacer en
solitario. Puedo decir que la estrategia funcionó.
7. Jorge: Bueno, llegamos al final. Con gratitud, Apóstol Pablo,
quiero cerrar la entrevista con esta pregunta:
¿qué
incertidumbres estratégicas le mantenían despierto en la
noche?
Pablo:
Honestamente… sí tuve algunas preocupaciones
estratégicas que me robaron el sueño en momentos muy
particulares. Entre las principales mencionaría esta tres:
a. El fortalecimiento de las iglesias establecidas. Al respecto,
me inquietaban asuntos como, ¿era suficiente el tiempo que yo
las cuidaba personalmente?; ¿podrían los ancianos y diáconos
nombrados madurar lo suficiente como para edificarlas
saludablemente?; ¿perseverarían los hermanos en medio de la
hostilidad y la persecución?; ¿cómo dar soporte financiero a
quienes se dedicaban a la enseñanza y la predicación?
b. La pureza de la doctrina predicada por y practicada en las
iglesias. También me preocupaba que el mensaje de la
salvación por la gracia de Cristo se predicase puro. Me dolió
mucho que los creyentes en Galacia estaban regresando a una
fe basada en obras: ¡Oh, gálatas  insensatos! ¿Quién os ha
fascinado a vosotros, ante cuyos ojos Jesucristo fue presentado
públicamente como crucificado? (Gál 3:1).
Esto en gran medida
resultaba de la infiltración de falsos maestros en las iglesias
nuevas, sobre todo los judaizantes, que a la fe en Cristo le
agregaban y le restaban. Fue en reacción a momentos así que
envié muchas de mis cartas, señalando la falsa enseñanza y
ofreciendo la verdad.
c. La fidelidad al Señor de los colaboradores en el ministerio.
Supe en carne propia que los que servimos a Cristo y su Iglesia
estamos en constante presión para ser sacados de la carrera.
No debemos olvidar que nuestra lucha no es contra seres
humanos, sino contra poderes, contra autoridades, contra
potestades que dominan este mundo de tinieblas, contra
fuerzas espirituales malignas en las regiones celestiales (Ef.
6:12). Como dije antes, tuve que enfrentar casos de infidelidad
y deslealtad.
Así que siempre estaba alerta cuidando de mi
mismo y animando con estas palabras: tengan cuidado de sí
 mismos y de todo el rebaño sobre el cual el Espíritu Santo los
ha puesto como obispos para pastorear la iglesia de Dios, que
él adquirió con su propia sangre.  29  Sé que después de mi
partida entrarán en medio de ustedes lobos feroces que
procurarán acabar con el rebaño.  30  Aun de entre ustedes
mismos se levantarán algunos que enseñarán falsedades para
arrastrar a los discípulos que los sigan.  31  Así que estén alerta
(Hch. 20:28-31 NVI).
 
Las lecciones aprendidas
En general, al plantearle al Apóstol Pablo las 7 preguntas
estratégicas de Simons se descubre que su estrategia fue algo bien
definido y actualizado a su contexto. Como hemos visto, al
responder a cada una de las 7 preguntas, las referencias bíblicas
específicas y el contexto histórico permiten valorar la efectividad de
la estrategia evangelizadora global del apóstol Pablo en el siglo I.
En mis cursos sobre estrategia he asignado este estudio de caso
bíblico a mis estudiantes y todos terminan extrayendo valiosas
lecciones para la aplicación personal y ministerial. Algunas de ellas
han transformado modelos o paradigmas establecidos por mucho
tiempo.
Ahora es tu turno de participar: ¿cuáles suposiciones personales
han sido corregidas en parte o renovadas totalmente?
 
 Apéndice B
Iglesia Vida Abundante
Plan Estratégico 2015-2019
Introducción
La planificación es un proceso dinámico en la vida de una iglesia. La
planificación para la Iglesia Vida Abundante (IVA) consiste en
entretejer componentes de todos los ministerios incluyendo las
funciones de enseñar y predicar, discipulado, música y adoración,
oración, evangelismo, cuidado pastoral, gestión, instalaciones y
operaciones.
Siendo que el cambio nunca termina, la planificación debe
concebirse como un proceso continuo en lugar de un producto final.
La planificación es claramente un viaje, no un destino. El objetivo
final de la planificación es producir discípulos totalmente en
desarrollo en la iglesia. Por lo tanto, la tarea principal de Vida
Abundante es enfocarse efectivamente en el poder transformador
del Evangelio.
La visión de Vida Abundante se enfoca en trabajar juntos bajo la
dirección del Espíritu Santo y las Sagradas Escrituras para producir
discípulos totalmente en desarrollo y una creciente
congregación que estén apasionadamente comprometidos con
amar a Dios y las personas.
Este plan estratégico ha sido elaborado para permitir a la iglesia
alcanzar más plenamente los objetivos que convertirán nuestra
visión en realidad. En el último trimestre de 2014 la junta pastoral
aprobó el desarrollo de un proceso de planificación estratégica en
un esfuerzo por entender mejor las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la Iglesia Vida Abundante.
Como parte del proceso el personal y los miembros de la
congregación fueron invitados a ofrecer datos individuales utilizando
un instrumento de análisis FODA. Esos datos fueron compilados y
analizados tratando de identificar patrones importantes.
Mientras el trabajo de planificación continua dando forma al
ministerio general de la iglesia, cinco blancos estratégicos han sido
identificados como los que requieren especial énfasis y atención en
el ciclo 2015-2019.
1. Adoración: predicación-enseñanza, música y oración.
2. Discipulado para niños, jóvenes, y adultos.
3. Cuidado pastoral de unos a otros.
4. Evangelismo y alcance mundial.
5. Administración, instalaciones, y operaciones.
Nuestra misión
Somos una iglesia cristiana llamada a exaltar a Dios a través
de nuestras palabras y acciones; a establecer a todos en la
verdad de Dios a fin de reflejar a Jesucristo su hijo; y a
equipar a todos para el servicio a nuestra comunidad y
nuestro mundo a través del uso efectivo de sus dones
espirituales.
 

Nuestros valores
Sostenemos con fe como nuestros valores funda-mentales
estos principios que Dios bendice:
PROCLAMAR LA GRACIA DE DIOS
Comunicamos las buenas nuevas de la gracia de Dios
convencidos de que son el mensaje de esperanza que satisface las
necesidades humanas y produce una vida mejor.
PRACTICAR EL AMOR CRISTIANO
Servimos motivados por el amor de Jesucristo, usando nuestros
dones y recursos materiales y espirituales para bendecir a los
demás y suplir sus necesidades.
DISCIPULAR PARA MULTIPLICARNOS
Cumplimos la Gran Comisión por medio de la estrategia del
discipulado, procurando el crecimiento cualitativo y cuantitativo de la
iglesia local.
LIDERAR EN EQUIPO
Lideramos y servimos en equipo a fin de incluir a todos en la unidad,
la edificación mutua y el equipamiento de los santos para la obra del
ministerio.
SERVIR CON DILIGENCIA
Estamos comprometidos con la excelencia para poder llevar a
cabo el ministerio en una forma que honre a Dios, innovando
continua y creativamente las estrategias de servicio.
 
NUESTRA VISIÓN
Producir discípulos totalmente en desarrollo y una
creciente congregación que estén apasionadamente
comprometidos con amar a Dios y las personas.
Este enunciado de visión refleja el corazón del ministerio en Vida
Abundante. Se ha convertido en el foco de todos los esfuerzos del
ministerio en la iglesia y refleja la importancia del discipulado y la
misión de la iglesia.
 
Nuestras direcciones estratégicas
Los próximos cinco años serán un período crucial en la Iglesia Vida
Abundante. El potencial de crecimiento no tiene precedente; la
sociedad y la cultura experimentarán rápidos cambios y retos
simultáneos; las presiones económicas requerirán nuevas
estrategias impensables en el pasado.
1. ADORACIÓN: PREDICACIÓN-ENSEÑANZA, MÚSICA Y ORACIÓN

1. Justificación - Incorporaremos en 2015 estrategias para asegurar

que la predicación-enseñanza, la música y la oración continúan
recibiendo fuerte énfasis en todos los ministerios de la iglesia.
2. Los objetivos de desempeño
La predicación-enseñanza - Vida Abundante es una iglesia
biblio-céntrica, que honra a la Iglesia de Cristo con la exposición
práctica de las Escrituras.
a. Poner a disposición de los miembros de la iglesia libros y
otras publicaciones que ayuden a desarrollar su caminar con
Dios.
b. Fomentar la participación en conferencias y eventos de
capacitación, dentro y fuera de la iglesia.
c. Animar y capacitar a los cristianos maduros a fin de que
sirvan como mentores a nuevos creyentes en su caminar con
Dios.
La música - La adoración pertenece a todo el cuerpo de Cristo.
El estilo preferido de un grupo sin la consideración para el estilo
preferido de otro grupo no puede decirse que sea una auténtica
adoración cristiana (Ro. 14-15).
a. Organizar y desarrollar el segundo servicio dominical de
adoración de las 10:30-12:30 horas.
b. Proporcionar estilos de adoración apropiados para cada
servicio. Por ejemplo: tipo de música y orden del programa.
c. Crear oportunidades y capacitación para que la gente se
involucre activamente en las reuniones de domingo. Por
ejemplo: lectura de la Biblia, director de programa, música,
director de canto, equipo de audiovisuales y equipo de cómputo
y multimedia.
La oración - Desde el principio, en Vida Abundante la oración
ha sido el aliento y profundidad de la vida de la iglesia.
a. Animar a las familias de la iglesia a orar juntas todos los días.
b. Brindar equipamiento en la oración por medio de la
predicación y materiales apropiados.
c. Animar a todos los grupos y ministerios de la iglesia a incluir
la oración como parte vital de su actividad.
d. Proporcionar mayores oportunidades para reuniones
congregacionales de oración. Por ejemplo: la vigilia trimestral
 de oración, el domingo mundial de oración.
2. DISCIPULADO PARA NIÑOS, JÓVENES, Y ADULTOS

1. Justificación - El propósito del discipulado en la Iglesia Vida

Abundante es mover a una persona de simplemente conocer
acerca de Jesús a ser como Jesús.
2. Grupos de Vida (GDV) - Creemos que el cambio de la vida
sucede en el contexto de grupos pequeños. Grupos de Vida
proveen un ambiente más personal donde cada uno puede
experimentar el amor apasionado de Cristo y de la comunidad de
creyentes.
3. El proceso de los grupos de vida
a. Conectar. Conectar pone de relieve la importancia de la
adoración, la oración y el compañerismo en la vida cotidiana.
Recuerda a los asistentes que la construcción positiva de
relaciones duraderas con las personas en el trabajo, el colegio
e incluso en su hogar son muy importantes. Mientras se
conecta con Dios, el discípulo se conecta con las personas que
a su vez le conectan a Iglesia Vida Abundante.
b. Crecer. Crecer en espíritu y en verdad. Conocer la palabra
de Dios y cómo eso hace una diferencia en el día a día es clave
para una vida equilibrada. Crecer en conocimiento es vital, pero
es algo más que información. Se trata de convertirse en un
discípulo realmente y ver cómo la palabra de Dios es viva en la
vida de la persona. Se trata de descubrir algo fresco e
inspirador en un pasaje que puede haberse leído cientos de
veces.
c. Servir. Servir junto a otros seguidores de Cristo. Vida
Abundante está llena de oportunidades de ministerio y servicio.
Que la iglesia funcione según la intención de Dios implica que
todos nosotros trabajemos juntos. Él capacita a cada individuo
para servir y multiplica nuestros esfuerzos de manera
exponencial.
d. Salir. Salir mueve a los discípulos fuera de las paredes de la
iglesia a cada parte de la comunidad inmediata y del mundo. Si
 los creyentes están construyendo en un proyecto de Techo
Guatemala, ofreciendo un vaso de agua pura, o cuidando a los
niños en un hogar para huérfanos, debe hacerse todo en
nombre de Cristo.
3. Los objetivos de desempeño
a. Identificar a las personas dentro de la iglesia que no asisten a
los GDV e invitarles a unirse a un grupo.
b. Alentar a los grupos existentes a crecer invitando a otros a
unirse a sus grupos y multiplicarse, formando nuevos grupos.
c. Seleccionar e introducir series relevantes para el estudio
bíblico en los GDV que cubran áreas específicas de la vida
cristiana, por ejemplo: la oración, el evangelismo, los estudios
doctrinales, la resolución de conflictos, etcétera.
d. Entrenar nuevos líderes para que sirvan en los GDV como
maestros y anfitriones.
3. CUIDADO PASTORAL DE UNOS A OTROS

1. Justificación – La junta pastoral desarrollará un plan para el

fortalecimiento en 2015 de las relaciones fraternales que nos
permitan como iglesia proveer cuidado pastoral y apoyo unos a
otros, disfrutar de la comunión cristiana y dar la bienvenida a
nuevos amigos.
2. Los objetivos de desempeño
a. Usar los GDV ya establecidos como base fundamental para
el modelo de cuidado pastoral.
b. Asegurarse que este modelo proporciona opciones de apoyo
para los recién llegados a la iglesia, animándoles a convertirse
en miembros plenos de nuestra iglesia.
c. Mantener un directorio actualizado de la iglesia y facilitar la
comunicación de necesidades especiales de oración y apoyo de
los miembros.
d. Llevar a cabo reuniones regulares para equipar y animar a
los líderes que proveen cuidado pastoral.
4. EVANGELISMO Y ALCANCE MUNDIAL
1. Justificación - Desarrollar e implementar para mediados de 2016
un plan misionero basado en la Biblia y un deseo de compartir el
Evangelio para hacer discípulos de Jesús en nuestra comunidad
local y en todo el mundo.
3. Los objetivos de desempeño
a. Equipar y proveer entrenamiento en evangelismo personal a
toda la congregación para que en sus áreas de influencia en
Ciudad de Guatemala declaren la buena nueva del Evangelio
de Jesucristo.
b. Organizar eventos evangelizadores atractivos y acogedores
para los miembros de la comunidad. Por ejemplo: estudios
bíblicos, clubes infantiles, conciertos juveniles.
c. Desarrollar y organizar ministerios que impulsados por el
evangelio atiendan y sirvan necesidades de la comunidad.
d. Animar a todos los grupos de iglesia en su apoyo a los
misioneros adoptados.
e. Impulsar las misiones a través de predicaciones y eventos
misioneros a fin de enviar 2-3 misioneros de cosecha propia
para el año 2019.
5. ADMINISTRACIÓN, INSTALACIONES, Y OPERACIONES

1. Justificación - Administrar cuidadosamente los recursos

financieros y las instalaciones que Dios provee para la realización
de la obra confiada a Vida Abundante.
4. Los objetivos de desempeño
a. Cultivar la actitud positiva de la congregación sobre el
atractivo visual y el uso funcional de las instalaciones de Vida
Abundante.
b. Desarrollar e implementar un plan de mayordomía durante el
año 2015 que permita que el presupuesto de funcionamiento de
todo el ciclo funcione sin déficit.
c. Enfocar el presupuesto anual de proyectos hacia el potencial
de crecimiento y la expansión de nuevos ministerios.
 d. Elaborar e implementar un plan de mantenimiento de
edificios de largo plazo, reconociendo el desgaste de las
instalaciones de más de 10 años.
Ejercicio
1. Califica en una escala de 1 (débil) a 5 (excelente) el plan
estratégico de Iglesia Vida Abundante a la luz de los conceptos
estudiados en el libro.

2. Si hace falta agregar algo al plan estratégico de IVA, ¿cuáles son

esos asuntos?
 Notas
Notas del Capítulo 1
 
1
David L. Dotlich, Peter C. Cairo and Cade Cowan. The
Unfinished Leader, Balancing Contradictory Answers to Unsolvable
Problems. (San Francisco: Jossey-Bass, 2014): 73.
 
2
Ibid.: 1-2.
 
3
A. G. Lafley and Roger Martin. Playing to Win – How Strategy
Really Works. (Boston: Harvard Business School Press, 2013): 2-3.
 
4
Dotlich and others. The Unfinished Leader: Conceptos
extractados de los capítulos 4, 5 y 6.
 
5
Marcus Bieschke, “Carpe Mañana: How Strong Leadership Can
Seize the Future Today”, School of Leadership Studies Regent
University
(Issue IV, Winter 2005): 2.
 
6

Roger Martin, “How Successful Leaders Think”, Harvard
Business Review (June 2007): 1.
 
7

Roger Martin. Ideas opuestas, soluciones creativas, cómo los
líderes exitosos ganan a través del pensamiento integrador.
(Bogotá: Editorial Norma, 2008): 16.
 
8

Ibid.:44-51.
 
9
El doctor Heifetz es autor de varios libros sobre liderazgo
adaptativo. Es profesor de liderazgo en la Kennedy School of
Government de la Universidad de Harvard.
 
10
Ronald A. Heifetz and Marty Linsky. Leadership On The Line:
Staying Alive Through The Dangers Of Leading. Boston: Harvard
Business School Press, 2002:15.
 
11
Ibid.
 
12
Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, “The Work of
Leadership”, Harvard Business Review (December 2001): 7.
 
13
Kegan, Robert and Lisa Laskow Lahey. Immunity to Change:
How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your
Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2009: 308-
309.
 
14
Thom S. Rainer. Autopsy of a deceased church: 12 ways to
keep yours alive. Nashville: B&H Publishing Group, 2014: 85.
 
15
Timothy Nolan, Leonard Goodstein and J. William Pfeiffer. Plan
or Die, 10 Keys to Organizational Success. (San Francisco: Jossey-
Bass Inc., 1993): 118.
 
16
Cynthia A. Montgomery. El estratega, conviértete en el líder que
tu negocio necesita. (México, D.F.: Aguilar, 2012): 199.
 
17
Bryan W. Barry. Strategic Planning Workbook for Nonprofit
Organization. (Saint Paul, Minnesota: Amherst H. Wilder Foundation,
1998: 7.
 
 
Notas del Capítulo 2
 
18
George Barna. Un pez fuera del agua, nueve estrategias para
maximizar el potencial de liderato que Dios le ha dado (Lake Mary,
Florida, USA: Casa Creación, 2003): 183.
 
19
Ibid.: 184-190.
 
 20
Aunque algunos acreditan la creación de la técnica al
norteamericano Albert Humphrey (1926-2005), la verdad es que el
origen del FODA permanece incierto.
 
21
Peter Drucker, Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith
Rodin, Kasturi Rangan & Frances Hasselbein. The Five Most
Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization
(San Francisco:
Jossey-Bass, 2008).
 
22
Robert Simons, Seven Strategy Questions – A Simple Approach
for Better Execution. (Boston: Harvard Business School Press,
2010): 4.
 
23
Robert Simons, “Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to
Ask”, Harvard Business Review (November 2010): 2.
 
24
Simons, Seven Strategy Questions: 8-13.
 
 
Notas del Capítulo 3
 
25
James M. Kouzes & Barry Z. Posner. Credibility, How Leaders
Gain and Lose It, Why People Demand It. (San Francisco: Jossey-
Bass, 2003): 60-63.
 
26
Adaptado de Ken Blanchard y Michael O’Connor.
Administración por Valores. (Bogotá: Editorial Norma, 1997): 110-
112.
 
27
Frances Hesselbein and Marshall Goldsmith. The Leader of the
Future (San Francisco: Jossey-Bass, 2006): 156.
 
28
Ken Blanchard y Jesse Stoner.¡A todo vapor!, cómo liberar el
poder de la visión en su empresa y en vida. (Bogotá: Editorial
Norma, 2004): 55.
 
 29
Ibid.. 101.
 
30
Ibid.. 84.
 
31
George Barna. Leaders On Leadership. (Ventura, Califronia,
USA: Regal Books, 1997): 47.
 
32
Cynthia A. Montgomery, “Putting Leadership Back into
Strategy”, Harvard Business Review (January 2008): 1.
 
33
Ibid.: 4.
 
34
Montgomery. El estratega: 19.
 
35
Ibid.: 74-76.
 
36
Ibid.: 82.
 
37
Ibid.: 127.
 
38
Ibid.: 129.
 
39
Ibid.: 137.
 
40
Ibid.: 141.
 
41
Ibid.: 149.
 
42
Ibid.: 178-189.
 
43
John W. Wimberly. The Business of The Church. (Herndon, VA,
USA: The Alban Institute, 2010): 7-8.
 
44
Noel M. Tichy and Warren G. Bennis. Judgment: How Winning
Leaders Make Great Calls. (New York: Penguin Group, 2007): 22-28.
  
45
Wimberly. The Business of The Church: 146.
 
46
Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y
Peter M. Senge, “Elogio del líder incompleto”, Harvard Business
Review (Febrero 2007): 3.
 
47
Montgomery. El estratega: 187.
 
48
Ibid.: 189.
 
Notas del Capítulo 4
 
49
Larry Bossidy y Ram Charan. El arte de la ejecución en los
negocios. (México, D.F.: Punto de lectura, 2003): 18.
 
50
Lawrenece G. Hrebiniak. Asegúrese de que la estrategia
funcione. (Bogotá: Editorial Norma, 2004): 3.
 
51
Montgomery. El estratega: 180.
 
52
Bossidy y Charan. El arte de la ejecución: 47.
 
53
Lafley and Martin. Playing to Win: 14-15.
 
54
Hrebiniak. Asegúrese de que la estrategia funcione: 6.
 
55
Ibid.: 5.
 

56
Ibid.: 29-33.
 

57
Jim Collins, Empresas que sobresalen, por qué unas sí pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Bogotá: Editorial Norma, 2002):
18.
 
 58
Warren Bennis, Managing the Dream: Reflections on
Leadership and Change. (Cambridge: Perseus Publishing, 2000):
31.
 
59
Ibid.: 35.
 
60
Warren Bennis y Burt Nanus, Líderes, Estrategias Para Un
Liderazgo Eficaz. (Barcelona: Paidós, 2001): 234.
 
61
Gary L. Neilson, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers, “The
Secrets to Successful Strategy Execution” Harvard Business
Review, (June 2008): 7.
 
62
John P. Kotter, Leading Change. (Boston: Harvard Business
School Press, 1996): 157.
 
 
 
Notas del Apéndice A
 
63
Este estudio bíblico consiste en una entrevista al Apóstol Pablo
acerca de la estrategia que él desarrolló para llevar adelante su
visión de evangelizar y discipular al mundo no judío de su época. La
entrevista está estructurada con base en las 7 preguntas
estratégicas de Simons comentadas en el capítulo 2.
 ¡Gracias!...
por haber terminado.
 
 
Coméntenos su lectura en:
 

pcreativogt

Blog
 
 Table of Contents
Portada
Portada interna
Creditos
En la opinión de otros
En la opinión de otros 2
En la opinión de otros 3
Agradecimientos
Introducción
Capítulo 1
Capítulo 1 - Los esenciales de la planificación estratégica
Capítulo 2
Capítulo 2 - La preparación para la planificación estratégica
Capítulo 3
Capítulo 3 - La formulación del plan estratégico
Capítulo 4
Capítulo 4 - La ejecución del plan estratégico
Apéndice A
Apéndice B
Notas
Gracias por su lectura