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NESTLE: CALIDAD EN LA AGENDA DE LA SALA DEL CONSE,IO (A)
Era una soleada tarde de febrero de 2001. René-Louis Jaccoud,
Vicepresidente de Gestién para la Calidad en Nestlé, estaba leyendo informes:
respecto a problemas recientes de calidad en empresas bien conocidas en todo el
mundo y quedé pasmado. zCémo podian estes corporaciones de clase mundial
meterse en este tipo de problemas? En particular, con todos los cambios que
habien ocurrido en los ultimos diez afios en la cadena de suministro y en el
‘ambiente de negocios, Jacooud no confiaba en que e! actual método para la
gestion de calidad se hubiera mantenido al ritmo de esos cambios.
Cuando Peter Srabock asumid el puesto de Jefe Ejecutivo se le dejé bien
Ejecutivo de Investigacion y Desarrollo y Producci6n Técnica, que habia iniciado
8u carrera con Nestlé en el campo de la calidad, no habla necesidad de
convencerlo de esto.
Tener problemas de calidad ya no era un asunto solo de la fébrica 0 ta
unidad de produccién. Era algo que debia considerarse desde la perspectiva de la
alta gerencia. Con las marcas globales, todos los productos conllevaban una
promesa al consumidor. Si la promesa no $e cumplia, ol impacto sé sentia en
toda la corporacién.
Era tipico escuchar comentarios como: “Oh, la calidad se da por sentada;
uno debe tener calidad 0 no pusde competir’. Se habia adoptado una actitud
demasiado conformista: "Hemos logrado calidad, asi que no debemos
preocupamos por eso". Jaccoud crefa que muchas empresas tenian estos
problemas en cierto grado y sabia que 6! debfa cuidar de que Nestié no cayera en
la misma trampa,
La nota original titulada “NESTLE: QUALITY ON THE BOARDROOM AGENDA (A)” fue escrtta
por el Investigador Asoctado Petr! Lehtvaara ba Ia suporvision de los Profesores Carlos Cordon y
Thomas E. Vollmann. Copyright © 2001 por IMD, International Institute for Management
Development, Lausana, Suiza,
‘Traducida para el INCAE por Luis Diego Marin Mora de Traducciones Marin & Madrigal S.A.,
‘Alduela, Cota Flot. Iradicor eel Grioo responeabe de la enaciud de Ie trade,
de 2005.
Reproducida por el INCAE para servir como base dé discusién en clase, no como ustracién del
‘manejo eficaz 0 ineficaz de una situacién administrativa
© psrmmucion restamora Este era exactamente el desafio que enfrentaba Jaccoud. £1 queria
garantizar que Nestlé nunca se encontrara en una mala posicién debido a
problemas de calidad. 4Cémo debia Nestlé dedicar atencién suficiente y
constante al asunto de la calidad dentro de la empresa y en toda la cadena de
Suministro? 4Cual era la mejor forma de avanzar?
Nestlé Corporation
En abril de 2001, Nestlé era la mayor empresa de alimentos del mundo. En
2000 sus ventas fueron de SFr81,4 billones, con una utilidad neta de SFr5,8
billones". los mayores grupos de productos eran bebidas
(SF®23 billones); productos lécteos, nutrtivos y helados (SFr22 billones) y platillos
Preparados, complementos para cacinar y cuidado de mascotas
(SFr206 billones). A finales de 2000 Nestié tania 479 fabricas en todo el mundo y
aproximadamente 230,000 empleados.
Sus seis marcas mundiales inclulan Nestlé, Nescafé, Nestea, Maggi,
Buitoni y Friskies. La cartera de marcas también incluia otras marcas bien
idas como Perrier y Vittel (agua mineral) y Cailler y KitKat (chocolates).
Nestié tenia un equipo de gestién de calidad que fijaba los objetivos,
Politicas y pautas globales de calidad, planeaba el uso de recursos para estas
actividades y revisaba él funcionamiento del sistema de calidad. Los mercados y
las _divisiones empresariales tenian sus propias responsebilidades de
‘aseguramiento de ia calidad.
Desarrollo de la gestién de calidad
La calidad es ef cumplimiento consistente con les axpectativas de los clientes”
Los métodos para el control da la calidad han evolucionado a través de las
décadas. Al principio, se hacia énfasis en la inspeccion (deteccién de errores) y
luego el control se basé métodos estadisticos y esténdares de calidad. Otros
avances han adoptado métodos que varian desde aseguramiento de la calidad y
sistemas de calidad y planeamiento hasta gestiGn para la calidad total, que inoluye
todas las operaciones de la empresa.
Esto ha llevado @ un punto de vista més amplio de la calidad y a una
respuesta mas precisa a problemas basicos de calidad, Pero al mismo tiempo, los
"SF r.61 = $1 (31 de diciembre de 2000),
* ‘Stack, Nigel et. al. Operations Management. Londres: Pitman Publishing, 1998.
@ problemas de gestion de calidad han caldo de la agenda de la alta gerencia: se
‘supone que ya estén en un alto nivel
EI método tradicional de gestiin de la calidad basado en métodos
estadisticos evaliia la variacion a partir de la media. Todos los procesos varian en
cierto grado alrededor de la media. Por lo general las empresas han fijado su
Tango aceptable de especificacién para incluir tres desviaciones esténdar (sigmas)
a cada lado de la media, con base en la distribucién normal, y el 99,7% de las
variaciones estén dentro de este rango. Mientras la empresa pueda fabricar sus
productos dentro de su rango de especificacién, los productos se pueden
‘considerar como de calidad aceptable. Con el programa Six Sigma de Motorola se
infrodujo un nuevo esténdar de calidad. Este implicaba una tasa de solo 3,4
defectos por millén. Ademds de la especificacién de manufactura, el programa Six
Sigma inclufa esfuerzos de disefto para eliminar los efectos latentes.
Incluso con este método siempre existe la posibilidad de que productos
defectuosos entren al sistema. Cuanto més pequefio sea el filtro, mejor, pero
incluso un caso en un milkin podria causar un serio problema. Los mejores
esténdares globales de calidad también pueden hacer que las organizaciones se
‘vuelvan conformistas respecto a fos problemas de calidad, puesto que se supone
que los productos defectuosos son més inusuales que nunca antes.
Los métodos estadisticos por lo general se aplican a componentes de
productos y @ veces a los productos mismos. Pero existe otro punto de vista: la
calidad en el uso. EI concepto de “cumplir con las expectativas de los clientes”
debe incluir fenémenos desconocidos 0 inesperados. Los clientes usarin -o
abusarén— de un producto en formas a veces dificiles de imaginar. Pero si el
producto falla en este uso, es el producto ~y su marca los que pueden sufrir
Impacto de casos recientes relacionados con la calidad
Jaccoud queria elaborer un informe conciso sobre el cambiante conjunto de
problemas y sus implicaciones para Nestlé, asi como un medio para que la junta
directiva brindara directrices consistentes para la organizacién de Nestlé.
Antes de abordar especificamente {a situacion de Nestlé, Jaccoud queria
revisar incidentes recientes en otras empresas y reflexionar sobre su impacto en la
alta gerencia. El sistema de calidad de Nestlé estaba disefiado para garantizar,
cuando se aplicaba correctamente, tasas de rechazo de entre seis y tres sigmas
de acuerdo con el impacto del defecto. Problema de salud de Coca-Cola en Bélgica y Francia en junio de 1999
Miércoles @ de junio de 1999
En el norte de Bélgica, 42 escolares se quajaron de néuseas, dolores de
cabeza y retortijones. Coca-Cola Bélgica retiré casi 2,5 millones de botellas de
vidrio de 20 cl. que provenian de la planta Coca-Cola Enterprises en Amberes.
Jueves 10 de junio de 1999
Reuters News Service informé sobre el problema de salud con los
productos de Coca-Cola en Bélgica. Un vacero de Coca-Cola explicé la situacion:
Retiramos el producto no debido a razones de salud, sino porque no
‘cumplia con nuestros elevados esténdares de calidad. Se requlere mucho més
tiempo para probar lo que produce otro sabor. Ha habido especulaciones pero
‘nuestros cientifcos todavia no han determinado la causa.
Viernes 11 de junio de 1999
Las principales agencias noticiosas informaron del incidente en Bélgica. El
Ministro de Salud de Bélgica, Luc van den Bossche ordené el retiro de ciertas
bebidas gaseosas como medida de precaucién. Van den Bossche manifest6:
Ni los servicios de inspeccién de alimentos de Béigica ni Coca-Cola
‘conocen el origen del problema. Coca-Cola ha hecho todo tipo de pruebas pero
todavia no podemos decir nada con seguridad.
Un vovero de Coca-Cola explicé:
Incluso et Ministerio de Salud Pablica todavia no sabe Io que provocs esto,
pero sabemos algo: no hay amenaza para {a salud comparable con el problema
‘actual de contaminacién con dioxinas.
‘Sébado 12 de junio de 1999
Maureen O'Sullivan, vocera de Coca-Cola Bélgica, manifest6:
Las medidas son relativamente severas, pero lo que importa es que los
‘consumidores se sientan tranquilos con la decision conjunta tomada por Coca-Cola y el
gobiemo belga.
Lunes 14 de junio de 1999
Otros 44 nifios habjan sufrido dolores estomacales. Un centro de
toxicologia habla descubierto indicios de hemdlisis —un desorden sanguineo que
produce la destruccién de los gidbulos rojos— entre personas que hablan bebido
Coca-Cola. EI Ministro de Salud van den Bossche dacidié retirar inmadiatamente
todos los productos Coca-Cola de los estantes. Luxemburgo se unié a la prohibicién y Francia impuso_restricciones
parciales. Coca-Cola manifests que su investigacién habla descubierto que dos
incidentes separados habian tenido como resultado productos de inferior calidad
Philippe Lenfant, Director General de Coca-Cola Enterprises Bélgica, dijo quo la
planta emboteliadora de Amberes habia utiizado el diéxido de carbono
fincorrecto” para agregar efervescencia a las bebidas. Agregé que las lates para
el mercado belga de una planta enlatadora de Dunkirk, Francia, se habian
contaminado con un fungicida usado para trater “un reducido numero” de
plataformas de transporte. Coca-Cola manifest6 que los investigadores no hablan
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