DPO-52

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El proceso 360º en Petrolio Italiano S.A.

(PISA) (A)

Después de una brillante carrera dentro de PISA, empresa en la que llevaba

trabajando desde 1980, fue ascendido hacía ahora un año a director de la
refinería de Catania, ciudad siciliana situada a 28 km del Etna. Había vivido
tanto la privatización del antiguo Petrolio S.A. como la fusión con el
Gaseoducto Italiano (antiguas empresas estatales ahora privatizadas, pero
con cierta tutela del Estado italiano). Cuando tomó posesión de su cargo
todavía estaba reciente el trágico accidente del 20 de marzo de 2003, y tenía
claro que una de sus prioridades era mantener la seguridad. Juliano era
ingeniero industrial, muy buen profesional, se le conocía como una persona
eficiente y resolutiva, con una gran preocupación por el logro de resultados
y comprometido con la compañía. Cuando aceptó el puesto de director de la
refinería de PISA en Catania sabía que asumía una gran responsabilidad.
La decisión no había sido fácil, sobre todo porque tanto su familia como la
de Claudia eran de Milán, y Claudia, licenciada en administración y
gestión de empresas por la Universitá degli Studi di Milano, ocupaba un
puesto directivo en Accenture, al que había tenido que renunciar
al trasladarse a vivir a Catania. Aunque Claudia, diez años más joven que él,

Caso preparado por la Asistente de Investigación Lourdes Susaeta, bajo la supervisión del Profesor
José R. Pin. Diciembre de 2004.

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Ultima edición: 18/1/05

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no había dicho nada, Juliano sabía que renunciar a su carrera profesional le había
supuesto un gran sacrificio. Tenían cinco hijos, tres chicas y dos chicos; el pequeño,
Roberto, tenía síndrome de Down y era la alegría de la casa.
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En Catania matricularon a sus hijos en el colegio de San Giovanni Bosco, y ya se

estaban acostumbrando a vivir allí. Se instalaron en una amplia casa cercana a la
Piazza del Teatro Mássimo, en la zona sur de la Via Re Martino.

Pronto hicieron buenos amigos, muchos de los cuales trabajaban con Juliano en la
refinería. Dos de sus mejores amigos eran colaboradores suyos. Uno era director
adjunto, responsable directo de personal, Mario Benedetti, del que tenía una excelente
opinión sobre su capacidad de relacionarse con personas, pero del que pensaba que
tenía un estilo de dirección «demasiado blando», lo que dificultaría su ascenso a
mayores responsabilidades. Eso le tenía preocupado, porque Mario, de 34 años y
perteneciente a una de las familias industriales aristocráticas de Italia, tenía un
brillante expediente académico (MBA por Harvard) y esperaba ser ascendido
próximamente. Juliano se preguntaba si honestamente podría informar favorablemente
sobre las capacidades de Mario para alcanzar responsabilidades directas de mando
ejecutivo y no, como hasta ahora, que siempre había ocupado posiciones en el «staff».
Juliano pensó para sus adentros: ¿Cómo sería el 360º de Mario? Mario era abierto,
extrovertido, buen jugador de tenis y golf, un gran conversador, culto y responsable,
pero que evitaba el conflicto a toda costa.

******

Juliano cumplía ese día 55 años, lo habían celebrado por todo lo alto en su casa.
Invitaron a un buen grupo de amigos. Estuvieron charlando y bebiendo whisky hasta
que anocheció. Cuando bebía, Juliano se encontraba pletórico y se lo hacía pasar bien
a todos, se habían reído mucho. Fue Claudia, su mujer, la que interrumpió la juerga y
con mano izquierda consiguió disolver la reunión. Juliano se quedó dormido en el
sillón; al día siguiente era lunes y tenía que viajar a Roma. Claudia, algo molesta, no le
gustaba que bebiera, le despertó interpelándole:

- «Juliano, ¿te vas mañana a Roma o es que no te acuerdas?»

- «¿Adónde?», respondió Juliano que no se encontraba muy bien.

- «A Roma, y el avión sale a las 7:00 de la mañana, así que ya te puedes tomar un
café y ayudarme a hacer la maleta... si quieres, claro, si no te la preparas tú.»

Juliano se levantó protestando y se dirigió dando tumbos hacia su cuarto, donde se

dejó caer en la cama y dijo con tono de súplica.

- «Claudia, por favor, mete lo que quieras... no me tengo en pie.»

- «Si no bebieras no pasaría esto, ¡es que es el colmo!»

- «Cariño, no te enfades, ¡es mi cumpleaños!»

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Embarcó en el avión de las 7:00, había quedado a las 10:00 de la mañana con el
consultor de Thomas Broome para comentar su evaluación. Le dolía la cabeza por la
resaca. Una vez en su asiento, abrió el maletín de piel que Claudia le había regalado
por su cumpleaños: ¡qué chulada!, pensó para sus adentros. Allí estaba el sobre con el
logo de PISA donde había guardado el informe confidencial al que había entrado con
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su clave de acceso y que todavía no había tenido tiempo de mirar. Era la primera vez
que se enfrentaba a un proceso 360º, y aunque habían tenido varias sesiones de
concienciación como él las llamaba, eso de que todo el mundo opinara de uno no le
hacía ninguna gracia. El sabía perfectamente lo que tenía que hacer, se sentía seguro y
eficaz, y en su trabajo se había rodeado de un buen equipo de colaboradores bastante
disciplinados, con los que guardando las distancias, tenía una buena relación.

Su jefe, Marcelo Baccanelli, director de refino en Europa (véase Anexo 1), tenía una
opinión positiva de él, de esto estaba seguro; gracias a él le habían ascendido y la
refinería de Catania era en estos momentos la segunda mejor, en cuanto a resultados,
de toda la compañía, y éste era un dato objetivo que estaba ahí sobre la mesa y que no
le podía reprochar nadie. Sin embargo, no acababa de entender que sus pares y
subordinados tuvieran que opinar sobre él. En el fondo pensaba que esto no eran más
que rollos de los de recursos humanos. Ahora tenía mucho trabajo y todo aquello le
parecía una pérdida de tiempo. El, además de hacer su propia autoevaluación en la que
había dejado de manifiesto su autoestima, no fuera a ser que le echaran en cara que le
faltaba autoconfianza, como par había tenido que participar en varias evaluaciones y
tenía que reconocer que había aprovechado para meter caña a directivos de la
corporación, que a su modo de ver sólo sabían exigir y no se ponían en sus zapatos. A
su jefe lo había valorado muy bien, no acababa de confiar en la confidencialidad de
esos datos y prefería no tener problemas.

Empezó a leer los resultados del informe (Anexo 2), se puso a examinarlo
detenidamente, era evidente que aunque fueran medias globales, la valoración era más
negativa de lo que se esperaba, en prácticamente todos los valores había salido por
debajo de su propia autopercepción, y un sentimiento de vergüenza y de cierta
inseguridad se hizo presa de él. Sobre todo le extrañaban las valoraciones referentes a
liderazgo, estaba convencido de que su gente estaba motivada y se sentía impulsada.
En todo caso, podía reconocer que su fuerte no era trabajar en equipo, ese estilo
americano que recursos humanos parecía tan empeñado en implantar en la compañía
no iba con su forma de ser. El se preocupaba de estar al día de todos los adelantos
tecnológicos y en dar un buen servicio, lo demás le importaba poco.

******

Ya en Roma, después de desayunar tomó un taxi para ir a Thomas Broome, donde

había quedado con Paolo Limeri para la entrevista de orientación. Se sentía molesto
después de la lectura del informe y quería terminar con aquella entrevista lo antes
posible y tomar el primer avión que saliera para Catania. Paolo fue muy cordial con él.
Estuvieron repasando los resultados del «feedback» 360º; sus puntos más valorados
eran la asunción de responsabilidades, la orientación a resultados y el ejemplo de
integridad y coherencia; los peor valorados, su orientación al cliente, el liderazgo
de equipos y el liderazgo en cooperación transversal con la creación de sinergias. Paolo

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le leyó un comentario de uno de sus colaboradores muy positivo en que se hacía

referencia a la implicación en el negocio que notaban en Juliano, y otro de otro
miembro de su equipo en que se hacía referencia al poco tiempo que le dedicaba.
Claramente, Juliano debía tomarse en serio la cuestión del liderazgo; además, por las
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puntuaciones, su jefe reflejaba lo mismo. A Juliano le inspiró confianza Paolo, y

desarmado, le comentó que ahora sí se veía retratado, pero que en todo aquello no
sabía ni por dónde empezar. Paolo le animó a diseñar un plan de acción y a
compartirlo tanto con su jefe como con alguno de los pares con quien más confianza
tuviera. Al equipo le debía transmitir de alguna manera su decisión de cambio.

******

Al salir de Thomas Broome, Juliano se encontraba más tranquilo y decidió llamar en

ese mismo momento a Marcelo y quedar con él. Quedaron para la semana siguiente.
Juliano tomó el avión y se puso a preparar la entrevista.

******

Al día siguiente, Juliano recibió el plan de acción de Thomas Broome (Anexo 3),
básicamente estaba de acuerdo y así se lo hizo saber a Paolo en un correo electrónico
de respuesta.

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Anexo 1
Estructura organizativa de PISA
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Presidente
ejecutivo
D.C. Asuntos Jefe ejecutivo
institucionales de finanzas

D.C. Recursos D.C. Relaciones

humanos externas

D.C. Asuntos D.C. Planificación y

jurídicos control

D.C. Actividades Consejero Director general

inmobiliarias delegado Argentina

D.C. Auditoría
corporativa

Directores regionales D.C. Servicios

resto de países compartidos
Gas SDG

Vicep. Exploración D.G. Refino y D.G. Refino y D.G. Química D.G. GLP D.G. D. GNL
y producción marketing Europa marketing RYTTSA
Marcelo Baccanelli Latinoamérica

D.G. Refinería
de Catania
Juliano Laricchia

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Anexo 2
«Feedback» 360º

Este informe es estrictamente confidencial, esto quiere decir que sólo el usuario puede
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acceder al mismo. Los datos aquí reflejados resumen los aspectos generales del
«feedback» 360º, serán completados de forma exhaustiva en un informe personalizado
que se entregará durante la entrevista de orientación. El informe está en los archivos
de una compañía externa de consultoría en recursos humanos (Thomas Broome), que
mantiene la confidencialidad. La persona evaluada realiza una entrevista con uno de
los consultores senior de esta firma para que le ayude a enfocar el análisis y realizar un
primer esbozo de plan de mejora personal. Este informe, una vez redactado por el
consultor, se envía por correo electrónico al evaluado.

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Anexo 2 (continuación)
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A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

de desarrollo para otros

Valor: innovación

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

de desarrollo para otros

Valor: orientación a resultados

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

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Anexo 2 (continuación)
A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo
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de desarrollo para otros

Valor: liderazgo

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

de desarrollo para otros

Valor: orientación al cliente

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

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Anexo 2 (continuación)

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

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de desarrollo para otros

Valor: es ejemplo de integridad y coherencia

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

de desarrollo para otros

Valor: transmite información con transparencia

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

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Anexo 2 (continuación)
A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo
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de desarrollo para otros

Valor: asume responsabilidades

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

de desarrollo para otros

Valor: liderazgo. Coordina equipos y potencia sinergias

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

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Anexo 2 (continuación)

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

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de desarrollo para otros

Valor: liderazgo. Dirige por valores, motiva y compromete

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

A mejorar: área prioritaria Fortalezas: es un ejemplo

de desarrollo para otros

Valor: liderazgo. Impulsa el desarrollo de sus colaboradores

Equipo

Pares

Autopercepción

Funcional

Jefe

0 1 2 3 4 5 6

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Anexo 3
Plan de acción de Juliano Laricchia1
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1. Valor: liderazgo/gestión de equipos

Finalidad (aspectos concretos a desarrollar y resultados a alcanzar):

• Compartir información de gestión con su equipo.

• Promover el intercambio de experiencias, proyectos y contrastes entre los

miembros de su equipo.

• Delegar responsabilidades en mayor medida, «acostumbrando» a sus clientes a

aceptar a sus colaboradores como interlocutores válidos.

Posibles acciones a realizar:

• Compartir una síntesis del «feedback» 360º con su equipo y jefe.

• Implantar una reunión cada dos meses con su equipo para presentar indicadores
globales y compartir resultados del negocio.

• Promover la presentación de aquel o aquellos proyectos más interesantes a todo

el equipo bajo su responsabilidad –por ejemplo, una presentación al
cuatrimestre.

• Cuando haya colaboradores cualificados, derivarles aquellas actividades,

situaciones o problemas planteados por los clientes internos, en vez de aglutinar
él todas las responsabilidades y demandas, centrando su esfuerzo en la
supervisión.

2. Valor: liderazgo/influencia

Finalidad (aspectos concretos a desarrollar y resultados a alcanzar):

• Desarrollar su capacidad de persuasión para convencer de la necesidad de
introducir nuevas metodologías/tecnologías, y disminuir la resistencia a
cambiar.

1 Este informe es propiedad exclusiva del interesado y su contenido es estrictamente confidencial.

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Anexo 3 (continuación)

Posibles acciones a realizar:

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• Seguir desarrollando y cuidar el buen nivel de relación existente entre la alta

dirección y la refinería que él dirigía.

• Asistir a un curso de «persuasión» a fin de desarrollar su capacidad para influir

sin imponer, «hacer que el otro perciba que el planteamiento o la idea proviene
de él».

Nota: En este punto se pudiera contemplar la posibilidad de trabajar esta habilidad con
un «coach».

3. Valor: orientación al cliente

Finalidad (aspectos concretos a desarrollar y resultados a alcanzar):

• Identificar con las unidades posibles acciones de mejora que permitan aumentar
la eficiencia del trabajo conjunto.

• Procurar gestionar el tiempo de manera que sea más fácil equilibrar la vida
profesional y familiar para todos en el equipo.

Posibles acciones a realizar:

• Compartir una síntesis de mis resultados con dos pares de confianza,
preferentemente de la dirección corporativa, para conocer su opinión acerca de
cómo mejorar la relación con la dirección con un intercambio de expectativas y
necesidades.

• En relación a la gestión del tiempo, ejemplificar mi comportamiento con mi

creencia –evitando largas jornadas de manera continuada–, y así forzar a que el
equipo haga lo mismo.

4. Valor: visión global del negocio

Finalidad (aspectos concretos a desarrollar y resultados a alcanzar):

• Profundizar en el mundo de la empresa desde una perspectiva global.

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Anexo 3 (continuación)
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Posibles acciones a realizar:

Asistencia al programa OPW 2 , lo que me aportaría un barniz global de los retos y
tendencias en empresas globales

2 OPW: «Orchestrating Win Preformance».

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