CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRÁTEGICO

TEMA:
“Planeamiento estratégico de la empresa Agroindustrias D
´Valle S.R.L”

DOCENTE: Burga Noriega, Arturo

GRUPO:
2

INTEGRANTES:

Espinoza Espinoza, Estephany Rocio

Hinostroza Marallana, Brenda 1613714
Ludeña León, Alberto Steveen
Puerta Uribe, Diana Teresa
Ramírez Chávez, Nicolle Xyomara

SECCIÓN:
15689

AÑO:

2021
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Avance 1

Capítulo I: Formulación y Planeamiento.................................................................................................4

Perfil institucional.....................................................................................................................................4
1. Análisis situacional............................................................................................................................4
1.1. Visión..............................................................................................................................................4
1.2. Misión..............................................................................................................................................4
1.5. Código de ética................................................................................................................................5
2. Etapa: Entrada..................................................................................................................................5
2.1. Análisis externo..............................................................................................................................5
2.1.1. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL).....................................................................5
A) Entorno Político.............................................................................................................................5
C) Entorno social.......................................................................................................................................6
D) Entorno Tecnológico............................................................................................................................6
E) Entorno Ecológico................................................................................................................................6
F) Entorno Legal.......................................................................................................................................7
2.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)................................................................8
2.1.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter...........................................................................................10
a. Poder de negociación de los proveedores.......................................................................................10
b. Poder de negociación de los clientes...............................................................................................10
c. Amenaza de producto sustituto......................................................................................................11
d. Amenaza de nuevos ingresos...........................................................................................................11
e. Rivalidad entre empresa.................................................................................................................11
2.1.4. Matriz de perfil competitivo (MPC).......................................................................................11
2.2. Análisis Interno............................................................................................................................14
2.2.1. Evaluación Interna (AMOFHIT)...............................................................................................14
a. Administración/Gerencia................................................................................................................14
b. Marketing y ventas..........................................................................................................................15
c. Operaciones y logística....................................................................................................................15
d. Finanzas y contabilidad...................................................................................................................15
e. Recursos humanos...........................................................................................................................16
f. Sistemas de información y comunicaciones...................................................................................16
g. Tecnología........................................................................................................................................17
2.2.2. Matriz de Evaluación de factores Interno (MEFI)................................................................17
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Avance 1

3. Diseño de la matriz del FODA........................................................................................................19

Referencias Bibliográficas.......................................................................................................................20
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Avance 1

Capítulo I: Formulación y Planeamiento

Perfil institucional
AGROINDUSTRIAS DEL VALLE S.R.L. con nombre comercial de D’Valle" S.R.L.
con RUC 20494595991, fue fundada el 31 de octubre de 2008, es una empresa con liderazgo y
pasión por lo que hacen. En la actualidad, tienen más de 7 años atendiendo a los mercados más
extensos e importantes, que le han permitido obtener una amplia experiencia y conocimiento en
la industria.

Han invertido en infraestructura y tecnología de punta para tener la planta más moderna
en Ayacucho, la cual es su sede principal. Esta inversión se ha reflejado en nuestro crecimiento
absoluto y tenemos la satisfacción de ser los pioneros en la región Ayacucho.

1. Análisis situacional

1.1. Visión
Crecer en nuestra presencia a nivel nacional e internacional a través de la
innovación, la mejora continua y la generación de valor a nuestros grupos de interés.

1.2. Misión
Somos una empresa encargada en ofrecer un servicio de calidad en todo el proceso de la
producción y comercialización de productos peruanos alimenticios, dirigida al mercado regional
y nacional, adaptándonos a las necesidades de cada cliente.

Nuestro compromiso es aplicar y promover permanentemente la calidad del trabajo con

nuestros colaboradores, fortaleciendo la relación de proveedores, y brindando oportunidades a la
comunidad.

1.3. Valores
 Honestidad: Actuamos en base a principios éticos, siendo íntegros, veraces y justos.
 Puntualidad: Respeto por el tiempo de los demás, cumpliendo con los plazos
establecidos.
 Perseverancia: Constancia, dedicación y firmeza en la consecución de propósitos y
metas.
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1.4. Objetivos de largo plazo

Los intereses de D’Valle se derivan de la visión. Como estrategia de negocio para su

crecimiento, esta se proyecta estratégicamente en:

 Incrementar el número de ventas de la empresa.

 Convertirse en marcas líder en el mercado.
 Perfeccionamiento de la rentabilidad de la empresa.

1.5. Código de ética

Sobre la base de los Valores de D’Valle, su Código de Ética tiene como propósito la
integridad y el respeto que son aplicados en la gestión de la empresa. Es decir, posibilita el
compromiso de actuar en conjunto con integridad y ética en las relaciones con los consumidores,
clientes, comunidad, proveedores y todos aquellos que estén interesados en relacionarse con
D’Valle.

2. Etapa: Entrada

2.1. Análisis externo

2.1.1. Contexto global y la evaluación externa (PESTEL)

A) Entorno Político
Perú es un país donde el gobierno no cuenta con un respaldo de integridad debido a los
contrastes casos de corrupción. Los poderes legislativo y ejecutivo no logran tener el mismo
objetivo por temas de diferencias entre grupos políticos frente diversos temas de desarrollo de
crecimiento industrial. Lo que retrasa significativamente la creación de nuevas leyes para la
ejecución de proyectos públicos y privados, esto debilita el crecimiento económico. Esta
situación lamentable afecta lentamente las inversiones públicas y privadas en la agroindustria del
Perú. Con más de 4 mil millones de empleados que trabaja en este rubro familiar o compañías.

B) Entorno Económico
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En el cuarto trimestre de 2020, el valor agregado bruto de la actividad agricultura, a

precios constantes de 2007, registró un incremento de 0,4%, impulsado principalmente por el
comportamiento positivo del subsector agrícola (2,5%). (INEI,2020)

En nuestro país, el sector agroindustrial ha crecido a U$$8 MM pese a la pandemia que

ha afectado a gran parte de la población. Por otro lado, los granos andinos han alcanzado las
127.000 toneladas generando diferentes puestos de trabajo durante su proceso productivo.

El 95% que se exporta es la quinua, siendo este grano andino, uno de los más
comercializados, registrando un incremento del 12% en el año 2020.

en el año 2016 la Kiwicha peruana presentó un incremento del 16.9% al 29.6% con
respecto a los primeros meses de ese año, esto indicaba un incremento en la demanda por este
producto, al ser un producto peruano y no muy conocido, poco a poco iba ganando un lugar en el
mercado, dando oportunidad a aquellos proveedores que desean mejorar su posicionamiento en
el marcado. (Gestión, 2016)

C) Entorno social
En factor social, las empresas deben estar comprometidas en el desarrollo de buenas
prácticas, observando las necesidades de sus clientes que optan por adquirir productos más
saludables y aportando al sector productivo peruano.

Posicionar una marca en la ciudad se realiza a través de campañas a través del beneficio
nutricional en los productos de granos y cereales.

D) Entorno Tecnológico
En las agroindustrias el 15.2% exporta por corredores logísticos de 500 km que conecta
las diferentes zonas de cultivos departamento con el puerto y aeropuertos del callao (Gestión,
2019).

Las empresas cuentan con una página web de fácil acceso para sus clientes, en donde se
encuentra información acerca de todos sus productos. También en este rubro agroindustrial, se
utilizar maquinas industriales que optimizan el tiempo en la producción.
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E) Entorno Ecológico
A medida que va creciendo la preocupación por el medio ambiente y aumenta la
conciencia ecológica, los consumidores buscan más artículos respetuosos con el ecosistema. Se
están incrementado las nuevas exigencias del mercado, por ello las marcas incorporan a sus
productos, palabras como ecológico, verde, natural o reciclado.

EL certificado FR-BI-10 está en el directorio oficial de operadores en agricultura

ecológica donde determina cómo se debe respetar los estándares del medio ambiente. Los
productos alimentarios deben cumplir con estándares naturales propuestos para el cuidado del
sistema ambiental de cada país, como Canadá Orgánico y USA Orgánico.

El 29 de junio de 220 en la Resolución Ministerial N° 15-2020- MINAGRI para aprobar

el Protocolo lo de seguridad Sanitaria en la actividad agrícola frente al COVID. Su lineamiento
señalar las fases de producción, transformación y comercialización. (Monteagudo,10 marzo
2021).

· Establecer un área de desinfección y lavado de mano en las zonas operativas.

· Realizar labores permanentes de limpieza y desinfección de las herramientas y los
equipos de trabajo.
· Implementar un mecanismo de desinfección en zonas de ingreso.
· Mantener una distancia mínima de un metro en labores como la siembra, poda, cosecha y
acopio.
· Evitar la alta concentración de personal.
· Considerar la posibilidad de realizar cambios de turno y descansos escalonados.
· Desinfectar el interior y exterior de las unidades de transporte de productos.

F) Entorno Legal
El gobierno promueve con la ley N°31339 la industrialización agricultura nacional con la
finalidad el crecimiento económico. La ley también tiene como objetivo la reducción desempleo
formal.

Por otro lado, el certificado Gluten-free debe estar aprobado para los productos peruanos
exportados a los EE. UU, ya que existe el reglamento de productos sin gluten emitido por la
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administración de Alimentos y Fármacos de EE. UU, que es analizado para verificar si un

producto está debajo de los niveles 20 ppm.

El BRCD es la norma ISO 2200 de los alimentos para asegurar la calidad de los
productos en las empresas alimenticias.

En problemas en competitividad, los productos exportados se ofrecen a bajo precio que

provoca prácticas de dumping, lo que disminuye la importancia de consumir productos naturales
de nuestro país. Entonces, se debe ver el compromiso y respeto entre los productos y
comerciantes con el acontecimiento laboral existente en el certificado de Productos Fair Trade a
nivel nacional.

2.1.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Es una herramienta que permite diagnosticar (ponderado) y hacer un estudio de campo
donde se identifican y evalúan los factores externos de éxito los cuales se clasifican como
oportunidades y amenazas. Estos factores pueden afectar o influir en la expansión y crecimientos
de una marca, empresa, organización o negocio. También, los factores pueden impactar de forma
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental. Legal, tecnológica
y competitiva.

Primero, se debe seleccionar entre 10 a 20 factores, donde se debe incluir las

oportunidades y amenazas, que influye en el sector de la empresa a analizar, esta es una de las
diferencias principales entre la matriz EFI y EFE, ya que la matriz EFE debe evaluar todo el
entorno externo.

Se recomienda redactar las oportunidades y después las amenazas, ya que se puede

enfocar en buscar los factores que se puedan aprovechar, sin embargo, es conveniente que, en
una hoja o documento aparte, se redacte los detalles que surgen posteriormente, sin importar si
son oportunidades o amenazas.

Un aspecto obligatorio es que cada factor debe ser lo más específico posible, y si posee
reportes con cifras que respalden, sería excelente que lo incorporarás en el análisis.
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El peso o importancia de cada factor va desde 0.0 (0%), menos importante a 1.0 (100%)
muy importante, hay que recalcar que el peso indica su influencia para alcanzar el éxito en el
sector.

Mayormente las oportunidades adquieren un peso alto por encima de las amenazas, sin
embargo, si la amenaza puede atentar contra la estabilidad y crecimiento de la marca, su peso es
igual de alto como una oportunidad.

La suma de todos los factores, deben dar 1.0 (100%), no puede ser menos ni más.

Es hora de atribuir una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro valores entre 1
y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la eficacia de las
estrategias mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector o área.

Posteriormente, se debe multiplicar el valor asignado de cada factor, del paso 2 por su
calificación correspondiente, del paso 3, al realizarlo se obtiene la calificación ponderada.

Finalmente, luego de completar el paso 4, se calcula el valor total ponderado, que es la

suma de todas las calificaciones ponderadas. El total de ese valor está entre el 1.0 (como el valor
más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio del valor ponderado del estudio actual es
de 2.58.

MATRIZ EFE
FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
OPORTUNIDADES
1 Incremento en la exportación de granos andinos 10% 2 0.2
2 Mayor demanda en productos ecológicos y saludables 15% 4 0.6
3 Era digital (uso de redes sociales) 5% 2 0.1
4 Ampliación del mercado nacional 12% 3 0.36
5 Certificaciones de calidad 8% 4 0.32
SUB TOTAL 1.58
AMENAZAS
1 Cambio climático afecta al alza de precios 5% 1 0.05
2 Cambios políticos que afecten el dólar 10% 2 0.2
3 Aumento de empresas competidoras directamente 20% 2 0.4
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4 Dumping 5% 1 0.05
5 Regulación desfavorable 10% 3 0.3
SUB TOTAL 1
TOTAL 100% 24 2.58
Tabla 01: Matriz de Evaluación de los factores externos MEFE

Fuente: Elaboración propia

En base a los resultados obtenido de la matriz MEFE tenemos:

 Una gran oportunidad es la mayor demanda en productos ecológicos y saludables y

ampliación del mercado nacional. También tiene amenaza de aumento de empresas
competidoras directamente y errores en la revisión de control de calidad del grano.
 El valor porcentual total es de 2.58 el cual es positivo, sin embargo, es una leve
diferencia. Esto se debe a que la empresa no está bien preparada para afrontar la mayoría
de las amenazas. Es necesario implementar medidas preventivas para enfrentar estas
posibles amenazas.

2.1.3. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo Porter define las Fuerzas que regulan la competencia y determina la
rentabilidad de un sector. Dichas fuerzas son las siguientes:

· Poder de negociación de los proveedores

· Poder de negociación de los clientes
· Amenazas de los sustitutos
· Amenazas de los entrantes
· Amenazas de competidores

Por lo cual identificamos los elementos de cada de las fuerzas competitivas que impactar
a la empresa Agroindustrial del valle S.R.L.

a. Poder de negociación de los proveedores

La principal materia de la empresa son los granos de agricultores que cultiva en las
chanclas. La empresa por su ubicación en Ayacucho lo puede conseguir con alianza con
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agricultores que hay alrededor de Huamanga. Los granos, cereales y menestras tienen que ser de
calidad y estandarizado por las normas internacionales.

b. Poder de negociación de los clientes

Los clientes locales son usualmente personas que come sano, un estilo de vida familiar,
deportistas entre otro, los cual no tiene gran poder de negociación debido a que Agroindustrias
como su competencia tiene control de sobre los precios en el mercado, puesto que sus productos
son difícilmente sustituidos por los precios, logra que los clientes tengan que elegir por
diferentes variedades de tamaño de producto y precios

c. Amenaza de producto sustituto

En estos últimos años se han venido la idea de poder encontrar un sustituto de productos
natural (granos, cereales, menestra, alimentos procesados) ricos en proteínas, debido al alto costo
que representa esto producto, por ejemplo, las carnes rojas, poroto negro y pollo. No obstante,
debido a las características y propiedades de los productos naturas como sus proteínas,
vitaminas, combate la anemia y recomendado por los doctores en comes saludable es muy difícil
poder sustituir actualmente estos productos.

d. Amenaza de nuevos ingresos

Agroindustria del Valle es una compañía de constantes cambio de mejora que conllevar
la implementación de nuevas tecnología, certificaciones y cuidado del medioambientales, y baja
red de distribución en todo el país, para llevar a cabo todo este sistema ha sido fundamental las
inversiones que hay en este rubro de agroindustrial de un capital humano peruano y beneficios de
nuestros granos. Por el consiguiente para posible ingreso de nuevos competidores locales sería
una baja brecha porque no es muy conocida en el país solo es pionera en Ayacucho r, por lo cual,
sus posibilidades serian altas, pero se refiere a empresas extrajeras donde cuenta con mercado
proporcionado con sus respectivas certificaciones orgánicos, fuera de glúteo donde sí se podía
decir si una brecha posible competidores es alta y que entre al mercado por lo que nos es muy
conocida. El acuerdo de antidumping se puede competir de una manera lea y preventiva.
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e. Rivalidad entre empresa

La Agroindustria del valle es muy conocida es los supermercados y en el país, sin
embargo, también hay empresa como, La nuestra, BELL´S esta empresa ha ido creciendo a los
años y ganando mercado con sus productos y su distribución en el país. Gracia a la demanda del
producto la rivalidad entre empresa sigue creciendo e innovando.

2.1.4. Matriz de perfil competitivo (MPC)

Pérez, M (2019) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los
Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al nivel
más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular.
Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos estratégicos e
incluyen tanto factores internos como externos. En una MPC son amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Elementos de la
MPC: el Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila
entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene
el factor en la industria. El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada
área. Van del 4 al 1, en donde cada valor significa:

Fortaleza mayor = 4

Fortaleza menor = 3

Debilidad mayor = 2

Debilidad menor = 1
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Tabla 02: MPC PARA EMPRESA D´VALLE

MPC PARA EMPRESA D´VALLE

D´VALLE, Perú BELL´S, Perú Tesoro del Campo, Perú CUISINE & CO, Francia
Factores
clave de Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
éxito
Competitivid
0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24
ad de precios
Posición
0.16 3 0.48 3 0.48 2 0.32 3 0.48
financiera
Calidad de
0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 4 0.36
los productos
Red de
0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18
distribución
Publicidad 0.15 1 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Participación
en el 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 3 0.27
mercado
Expansión
0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 4 0.24
global
Lealtad del
0.09 3 0.27 2 0.18 1 0.09 2 0.18
cliente
Ofertas de
0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07
productos
Experiencia
en el
0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 3 0.33
mercado de
alimentos
Total 1 2.85 2.77 1.96 2.65
Fuente: Elaboración propia
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Interpretación: En esta matriz se indica sus principales competidores, luego se pone una
calificación y una puntuación que se obtiene multiplicando la ponderación de los factores clave
de éxito con su calificación; luego de la suma de c/u de las puntuaciones se evidencia que la
empresa “D´VALLE” tiene la mayor puntuación como se visualiza en la tabla.
Para realizar la Matriz de perfil competitivo (MPC), se presenta a D´VALLE y a las
empresas BELL´S, Tesoro del Campo y Cuisine & Co (cuya razón social son los mercados de
alimentos de primera necesidad), lo que posibilita realizar la comparación y análisis entre ellas,
demostrando que la empresa “D´VALLE” tiene el primer lugar con un puntaje de 2.85, dado que
se encuentra en una mejor posición que sus competidores con un valor 4 en competitividad de
precios, calidad de productos y red de distribución .

2.2. Análisis Interno

2.2.1. Evaluación Interna (AMOFHIT)

El análisis interno permite conocer el estado de la empresa, ya que es un diagnóstico
directo de distintos elementos. Los sectores para analizar son administración y gerencia (A),
marketing y ventas (M), operaciones y logística (O), finanzas y contabilidad (F), recursos
humanos (H), sistemas de información y comunicaciones (I) y Tecnología (T). Con la
recopilación de datos, se podrá realizar el análisis MEFI, de tal manera obtener datos
porcentuales indicadores. (Ramirez y Sánchez, 2019, p.17)

a. Administración/Gerencia

El área administrativa y la gerencia cumple un rol fundamental ya que el gerente es el

encargado de la toma de decisiones. Según Gobierno Regional de Ayacucho (2019). Alonzo Cusi
Quispe desempeña su labor de manera exitosa, con un reconocimiento por parte del gobierno
regional de Ayacucho, gracias a su desempeño en Agroindustrias del Valle S.R.L. (p.2)

El gerente es el encargado de dirigir el área administrativa, financiera, comercial y

operacional. Por ello, su función influye en el desempeño total de la empresa, en el caso de no
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realizar de manera adecuada su función, sería necesario un cambio. (Ramirez y Sánchez, 2019,
p.63)

b. Marketing y ventas

En esta área se planifica y promocionan los productos que ofrece Agroindustrias del
Valle S.R.L. A través de la segmentación requerida en el mercado. Actualmente, se vende a nivel
nacional y brinda productos que contrata el estado.

Por otro lado, actualmente se tiene una sola oficina en Ayacucho Jr. Próceres N° 240
San Melchor – San Juan Bautista. Las ventas deben ser bien administradas por supervisores
comerciales encargados. (Ramirez y Sánchez, 2019, p.64)

c. Operaciones y logística

Esta área como las anteriores están a cargo de la gerencia y es necesaria la comunicación
del estado en las operaciones y logísticas. Debe existir un protocolo en caso de fallo en cualquier
circunstancia, para ello la comunicación a través de informes y supervisión.

El cumplimiento de esta área define la comunicación entre lo que el cliente solicita y lo

que la empresa dispone, por ello en caso el cliente sugiera cambios, es necesario que reciba la
atención necesaria. Todo esto con la mejora continua de los procesos. (Ramirez y Sánchez, 2019,
p.64)

d. Finanzas y contabilidad

La dirección de finanzas y control se encarga de la administración y el control financieros

de la empresa, las compras, el pago de tributos y la información que se envía al gerente general.
En la empresa Del Valle la encargada de esta área es Tatiana Bautista, quien tiene el cargo de
jefatura de control financiero, facturación, análisis créditos y normalización y tesorería por Mary
Cusi.

La jefatura de control financiero y tesorería revisa el ingreso de dinero a la empresa, se

encarga del pago a proveedores y servicios que la empresa requiera, parte de sus funciones es
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tramitar la entrega de viáticos a los supervisores que requieran desplazarse a una zona geográfica
de Ayacucho.

El área de facturación se encarga de la emisión de las facturas emitidas por

Agroindustrias del valle S.R.L. (Ramirez y Sánchez, 2019, p.64-65)

e. Recursos humanos
En Agroindustrias del valle S.R.L. el velar y gestionar a los colaboradores no sólo les
compete a recursos humanos sino principalmente al equipo de líderes que lo conforma, teniendo
como principal a su gerente general.

Por ello, podemos decir que apunta a tener uno de los mejores índices de clima laboral
del mercado peruano. Para lograr ello, Agroindustrias del valle S.R.L. trabaja en estos puntos:

· Crear una cultura sólida y sostenible en el tiempo.

· Trabajar fuertemente en el clima laboral y en el desarrollo de los talentos.
· Cimentar los valores.
· Velar por los 5 pilares de éxito: Ser parte de la solución, crear el futuro, tomar riesgos,
poner al cliente en el centro, trabajo en equipo para ganar. (Ramirez y Sánchez, 2019,
p.65)

f. Sistemas de información y comunicaciones

El área de sistemas es vital para el desarrollo de las actividades de Agroindustrias del
valle S.R.L., más aún en el último año debido al cambio tecnológico. Esta área se encarga de
ordenar y uniformizar todos los sistemas comerciales, financieros y administrativos mediante la
plataforma.

Como consecuencia del cambio tecnológico, el área de sistemas propone la virtualización

de todas las unidades de trabajo unificando los sistemas de trabajo mediante la plataforma, 66 la
cual es accesible mediante la web y no hay necesidad de estar conectados a un servidor local.
(Ramirez y Sánchez, 2019, p.65)
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g. Tecnología
Agroindustrias del valle S.R.L. entiende que el uso de tecnología es muy importante para
el desarrollo de sus actividades diarias, sobre todo del área de producción ya que las maquinarias
deben ser innovadores para producir más a un bajo costo las hojuelas fortificadas; también el
área comercial, la cual se encarga de generar todos los ingresos de la empresa. Para ofrecer un
buen servicio Agroindustrias del valle S.R.L. hace uso de su plataforma y utiliza diferentes
herramientas de tecnología (laptop, Tablet e internet móvil) a la fuerza de ventas para que
puedan ofrecer los servicios que brindan dentro de la administración de edificios. (Ramirez y
Sánchez, 2019, p.66)

2.2.2. Matriz de Evaluación de factores Interno (MEFI)

Es una herramienta que nos permite evaluar los aspectos internos de la organización,
tomando en cuenta sus fortalezas y debilidades como base de la matriz MEFI. Para elaborar una
MEFI se necesita realizar una evaluación interna de fortalezas y debilidades de la organización,
siendo distintos los valores de las calificaciones. Se debe hacer una lista de 10 a 20 fortalezas y
debilidades, en el cual se va a analizar su peso, el valor y la ponderación que surge a partir de las
anteriores mencionadas (peso y valor).

La clasificación va de 3 o 4 según las fortalezas, depende de cuán importante sea nuestro

factor para calificar, si es una fortaleza menor se coloca (3), si es una fortaleza mayor se coloca
(4). En cuanto a debilidades, se va a calificar de 1 o 2, si es una debilidad menor se coloca (2), si
es una debilidad mayor se coloca (1).

Para la ponderación vamos a realizar una multiplicación del peso con la clasificación de
cada variable para obtener el resultado ponderado de cada una, finalmente se va a realizar una
suma de todos los resultados ponderados para obtener el resultado total.

La metodología de esta técnica refiere que si este resultado total está por debajo de 2.50,
significa que en la organización existen predominio de los factores negativos, en cuanto a
debilidades. En tanto si es superior a esta cifra, entonces la preponderancia es para las fortalezas.
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Tabla 03: Matriz de Evaluación de factores externos MEFI

Fuente: Elaboración propia.

Resultados obtenidos:

· Podemos ver que la ponderación total es de 2.68, esto nos indica que en esta organización
existe un predominio de las fortalezas sobre las debilidades, con un peso ponderado de
1.92 de las fortalezas, contra 0.76 de las debilidades.
· Los valores porcentuales que posee la empresa Agroindustrial del valle en las fortalezas
son de 0.50, y las debilidades de 0.50 con respecto a la suma del valor porcentual
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3. Diseño de la matriz del FODA

La fonda es un elemento analítico que permite formula estrategia con situación actual Externo y
Interno por la Matriz de Evaluación (MEFE)

Tabla 1: Diseño de la Matriz del FODA

Análisis Interno Fortaleza Debilidades

 Alto valor nutricional  Desconocimiento del producto

 Buen clima laboral como la Kiwicha y Cañihua
Análisis Externo

 Área de buen cultivo  Costo Financiero del sector

 Diferentes puntos de agrícola
venta nacional  Mal manejo de redes sociales
 Productos posicionados  Marca no conocida
en el mercado  Una sola oficina local

Oportunidades

 Incremento de exportación del

grano andino
 Demanda productos saludable
y ecológico
 Era digital
 Ampliación del mercado local

Estrategias
 Certificado de calidad

Amenazas

 Cambio de clima
 Cambio político afecta el dólar
 Aumento de empresas
competidoras
 Dumping
 Regulación desfavorable

Fuente: elaboración propia

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Referencias Bibliográficas

D´ valle. (2021). Referido de https://dvalleperu.com/

Gobierno Regional de Ayacucho. (2019). Resolución Ejecutiva Regional N ° 658-2019 GRA/GR.

https://www.regionayacucho.gob.pe/informacion/normasRegionales/resolucionEjecutivaRegional
/2019/RER_658_2019.pdf

Ramirez, A. y Sánchez, C. (2019). DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR

LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DE SERVICIO INMOBILIARIO
(tesis universitaria) Universidad Ricardo Palma. contenido de:
https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/2618/IND_T030_44998867_T.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

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