ORIGENES DE SEIS SIGMA

Lic. Sergio Arratia Dávila

La Empresa Motorola introduce a principios de la década de los 1980 en todos sus procesos la
metodología de mejora continua de su calidad que se denomina Seis Sigma.
Durante esa misma década es imitada por otras grandes corporaciones entre las que se encuentran
General Electric, Sony, Lockheed Martin.

¿Qué es seis sigma?

El término sigma (σ) es por la letra del alfabeto griego sigma minúscula, que se usa en estadística
para describir variabilidad o varianza, y está relacionado directamente con la medida clásica de
calidad que considera que tan frecuentemente pueden producirse “defectos” durante algún proceso.
Entre mayor nivel de calidad sigma o número de sigmas pueden atribuirse a un proceso, menos
factible es que se produzcan defectos.
Un nivel de calidad seis sigma tiene virtualmente cero defectos, y es tal que un desplazamiento del
Valor nominal o Target del proceso de ± 1.5 sigma sólo produciría 3.4 defectos por millón, esto es
niveles de calidad del 99.9997%.

Un comparativo de los niveles de calidad alcanzados con diversos números de sigma se aprecia a
continuación:

Defectos por millón Defectos por Número de Número de

# por millón si hay un millón si hay un veces que veces que
sigma fuera de desplazamiento de desplazamiento mejora el mejora el
n sigma ±1 sigma en la de ± 1.5 sigma en proceso con proceso de tres
distribución la distribución respecto al a seis sigma
anterior
1 317310.520 522750.1 691462.5
2 45500.124 160005.2 308537.5 2
3 2699.934 22781.7 66807.2 5
4 63.372 1350.3 6209.7 11
5 0.574 31.7 232.7 27
6 0.002 0.3 3.4 68 19645
7 0.000 0.0 0.0
8 0.000 0.0 0.0
9 0.000 0.0 0.0

Nótese que los niveles actuales de calidad de muchas empresas están oscilando alrededor de tres
sigma lo que produciría 66807 defectos por millón, esto es un nivel de calidad por debajo del 95%
(93.32%), lo cual es 19645 veces más malo que en un proceso seis sigma.
Figura 1

Figura 2
Seis sigma es en si un Benchmark de la capacidad de los procesos y productos para compararlos con
los “mejores de su clase”, esto es un Benchmark de Clase Mundial.

Podemos citar algunos ejemplos:

1. El número de fatalidades en vuelos domésticos en los Estados unidos fue de 0.43 partes por millón
(por millón de pasajeros), que es aproximadamente el número esperado para un proceso que se
encuentra entre seis y siete sigma.

2. Centros de producción de Energía Nuclear (con algunas desafortunadas excepciones) actualmente

operan con niveles de calidad entre seis y siete sigma.

3. Corporaciones como Motorola, G.E., Lockheed y la NASA efectúan la mayoría de sus procesos a
niveles de calidad de seis sigma.

4. Las compañías promedio en los Estados Unidos tienen aproximadamente entre 1000 y 10000
defectos por millón si se considera un desplazamiento de ± 1.5 sigma esto equivale a un proceso
de cuatro sigma aproximadamente.

5. Las compañías promedio en México apenas si alcanzan un nivel de calidad 3 sigma lo cual
implica que producen con más 60000 defectos por millón si se considera un desplazamiento de
±1.5 sigma es decir con niveles de calidad inferiores al 94%.
EL CICLO DE DEMING Y LA PERSPECTIVA DE LA CALIDAD

W. Edwards Deming fue estadístico al principio; y gran parte de su pensamiento se puede seguir hasta
esas raíces. Trabajó para Western Electric durante sus años de vanguardia de desarrollo de control
estadístico de calidad durante las décadas de los años veinte y treinta. Deming comenzó a enseñar
control estadístico de calidad como parte del esfuerzo nacional para la defensa. Empezó a enseñar,
control estadístico de la calidad en Japón poco después de la Segunda Guerra y se le reconoce su
desempeño en los programas japoneses de mejoramiento de calidad. Deming se enfoca en el
mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio, para reducir
incertidumbre y variabilidad en el proceso de diseño y manufactura.

El pensamiento estadístico sólo es una parte del razonamiento moderno de Deming. Él afirma con
énfasis que las prácticas administrativas necesitan una reconstrucción radical. Sus “14 puntos” 1
forman el núcleo de su programa para alcanzar la excelencia en la calidad.

Algunos de ellos son bastante controvertidos, y, con frecuencia, mal comprendidos. La filosofía de
Deming es una proposición de todo o nada. Según Deming, no se puede considerar aislado ninguno
de los 14 puntos y las empresas no pueden dar preferencia a los que deseen poner en marcha.

1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios.

2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Dejar de confiar en la inspección masiva.
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6. Instituir la capacitación.
7. Instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
13. Instituir un programa vigoroso de educación continua para el automejoramiento.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

1
Véase a: Deming, W. F, "Quality, Productivity and Competitive Position", MIT, Center for Advanced de Engineering
Study, Cambridge, MA 1982.
El Ciclo de Deming

El Ciclo Deming es una metodología para el mejoramiento. Originalmente se llamó ciclo Shewhart en
honor a Walter Shewhart, su fundador, pero los japoneses lo rebautizaron ciclo Deming en 1950.
Centrado en la satisfacción del cliente, se compone de 4 etapas: Planear; Hacer; Estudiar y Actuar 2
La esencia principal del ciclo de Deming es la puesta en práctica de los procesos de mejora. La etapa
Planear consiste en estudiar la situación actual, reunir datos y planear la mejora. En la etapa Hacer, el
plan se pone en marcha en forma tentativa, por ejemplo, en un proceso piloto o de laboratorio, o con
unos pocos clientes. La etapa Estudiar se diseña para determinar si el plan de prueba trabaja en forma
correcta y se han localizado más problemas u oportunidades. La última etapa, Actuar, es el
establecimiento del plan final para asegurar que se normalicen las mejoras y se practiquen en forma
continua. Esto conduce de vuelta a la etapa de Planear para otros diagnósticos y mejoras.

Figura 3 Ciclo de Deming

Las normas mejoradas sólo son trampolín para más mejoras. Esto es lo que lo distingue de los
métodos tradicionales de resolución de problemas, y es uno de los elementos esenciales de los
principios de Deming.

2
A la tercera etapa, estudiar, antes se le llamaba comprobar, y al ciclo Deming se le llamaba ciclo PDCA: plan, do, study,
act. En 1990 Deming hizo el cambio. Estudiar es más adecuado porque tan sólo con una “comprobación” se puede pasar
por alto algo.
LA FILOSOFIA DE JURAN

En 1924, Juran tomó un trabajo con Western Electric. Fue asignado al Departamento de Inspección de
Hawthorne Works en Chicago, donde trabajaban 40,000 personas, más de cinco mil de ellos en la
inspección solamente. En 1928, Juran escribió su primero trabajo sobre el tema de calidad, un folleto
de entrenamiento llamado Métodos Estadísticos Aplicado a los Problemas de Manufactura, en el que
exploraba el uso del muestreo en el análisis y control de calidad en manufactura. Llegó a ser una
aportación al conocido Manual de Control Estadístico de Calidad de AT&T, el cual aún se publica
actualmente.
Para 1937, Juran se encontraba a la cabeza de Ingeniería Industrial del corporativo de Western
Electric en Nueva York. Durante este período llegó a ser una especie de consultor interno, visitando e
intercambiando ideas sobre ingeniería industrial con muchas compañías de EE.UU. Fue durante una
de esas visitas, a la General Motors en Detroit, conceptualizó por primera vez el principio de Pareto.

Programa de Juran de mejoramiento

Joseph Juran subraya la importancia de desarrollar el hábito de llevar a cabo mejoramientos anuales
en la calidad, y reducciones anuales en costos relacionados con ella. Juran define al adelanto
importante como el logro de cualquier mejora que lleva a una empresa a niveles de rendimiento sin
precedente. El adelanto importante se enfoca al ataque de pérdidas crónicas o, en la terminología de
Deming, las causas comunes de la variación.
Todos los adelantos importantes siguen una secuencia común de descubrimiento, organización,
diagnóstico, acción correctiva y control.

Muchos aspectos de los principios de Juran son semejantes a los de Deming. La importancia del
compromiso de la alta administración, la necesidad de mejorar, la aplicación de técnicas de control de
calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales en ambas tendencias. Sin embargo,
Juran no está de acuerdo en todo lo que dice Deming. Por ejemplo, Juran cree que Deming está en un
error al decir que la administración debe expulsar al miedo; “el miedo puede sacar a relucir lo mejor
en las personas”, afirma Juran. 3

Vemos que si bien Deming y Juran consideran la calidad como un imperativo para la competitividad
futura de la industria occidental, sus métodos son apreciablemente distintos para poner en marcha el
cambio organizacional. En cada principio debería quedar claro que la calidad necesita un compromiso
total de todos en una empresa. Cualquier actividad organizacional se puede considerar desde tres
puntos de vista distintos, dependiendo de la intensidad del compromiso con la actividad:

1. Función: tarea o grupo de tareas por llevar a cabo que contribuyen a la misión u objetivo de
una organización.

2. Proceso: conjunto de pasos, procedimientos o políticas que definen cómo se debe llevar a
cabo una función y qué resultados se esperan.

3. Ideología: conjunto de valores que guían una organización para establecer su misión, procesos
y funciones.
3
Jeremy Main. ‘Under the Spell of the Quality Gurus’, Fortune, Agosto 18, 1986, PP. 30-34.
LA PERSPECTIVA SEIS SIGMA

Siendo una herencia de las filosofías de Deming y Juran, seis sigma tiene como principal fundamento
el establecer un compromiso con los clientes para ofrecer productos de las más alta calidad a un
menor costo.

Seis sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos para Definir
los problemas, tomar datos es decir Medir, Analizar la información, emprender mejoras, Controlar
procesos, rediseñar procesos o productos existentes o hacer nuevos diseños, con la finalidad de
alcanzar etapas Óptimas, retornando nuevamente a alguna de las otras fases, generando un ciclo de
mejora continua. (Nótese la similitud con el ciclo de Deming)

Motorola, como iniciadora del uso de seis sigma en sus procesos ha propuesto diez pasos a seguir
para la implantación de la filosofía seis sigma.

Los diez puntos de Motorola

1. Priorizar oportunidades de mejora

2. Seleccionar el equipo apropiado
3. Descripción del proceso total
4. Realizar un Análisis de Sistemas de Medición
5. Identificar y describir Procesos/Productos críticos potenciales
6. Aislar y verificar los procesos críticos
7. Efectuar estudios de capacidad de procesos y sistemas de medición y mejoras en caso necesario
8. Implementar condiciones óptimas de operación y metodología de control
9. Proceso de control sobre mejoramiento tiempo/continuo
10. Reducir variación por causas comunes hasta alcanzar seis sigma
PALABRAS FINALES
La metodología seis sigma puede aplicarse en empresas de:
• Manufactura
• Comerciales
• Transaccionales o de servicios
Y en procesos tan particulares como:
• Cobranza
• Levantamiento de pedidos
• Distribución de productos al detalle o al mayoreo etc.
¿Qué diferencia a la calidad seis sigma?
Calidad tradicional
! Está centralizada.
! Generalmente no hay aplicación
estructurada de las herramientas de
mejora.
! Se carece de soporte en el empleo de
herramientas de mejora.
! La toma de decisiones es en base a
presentimientos y datos vagos.
! Utiliza "remedios o parches". Corrige en
vez de prevenir.
! No posee planes estructurados de
capacitación en la aplicación de
herramientas estadísticas.
! Se enfoca principalmente en la inspección
(variables clave de salida del proceso).
v s Calidad seis sigma
! Está descentralizada en una estructura
constituida para la detección y solución de
problemas
! Se establece un uso estructurado de las
herramientas de mejora y de las técnicas
estadísticas para la solución de problemas.
! Existe toda una estructura de apoyo y
capacitación a la gente para el uso de las
herramientas de mejora.
! La toma de decisiones es basada en datos
precisos
"Sólo en Dios creo, los demás traigan
datos"
! Va a la raíz de las causas para
implementar soluciones sólidas y prevenir
que los problemas se repitan en lo
sucesivo..
! Definen planes de entrenamiento
estructurados en la aplicación de las
herramientas estadísticas.
! Se enfoca en el control de las variables
clave de entrada del proceso, lo cual
induce la salida deseada del proceso.