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FORO 2 Diez Principios para La Gestión de Cadenas de Suministro de Alto Impacto
FORO 2 Diez Principios para La Gestión de Cadenas de Suministro de Alto Impacto
gestión de cadenas de
suministro de alto
impacto
Stanley E. Fawcett
Donald L. Staheli Profesor de Administración de la Cadena de Suministro Global, Brigham Young
University, Provo, Utah
Gregory M. Magnan
Profesor Adjunto de Operaciones y Administración de la Cadena de Suministro, Seattle University,
Seattle, Washington
"E l d om i ni o c o m pe t i t i v o s e l o g r ar á p o r l a c a de n a de s u m i n i s t r o, c o n b at
al l a s c a d e n a d e s um i ni s t r o f r e n t e c a d e n a d e s um i ni s t r o . " —Roger Blackman
"A medida que cambia la economía, y la competencia se vuelve más global, ya no es de la empresa
frente a la empresa, sino la cadena de suministro frente a la cadena de suministro." — Harold Sirkin
La búsqueda para satisfacer las necesidades de los clientes frente a la feroz competencia global está impulsando
cambios drásticos en el funcionamiento de las empresas. Durante más de una década, las empresas se han
rediseñado, reorganizado y reestructurado con el fin de mejorar la eficiencia y cumplir con las expectativas del
cliente. El objetivo es desarrollar procesos de valor agregado que ofrezcan productos innovadores
oportunamente, con alta calidad, y bajo costo, con ciclos de desarrollo más cortos y una capacidad de respuesta
mayor que nunca.
Muchos gerentes se dan cuenta de que sus empresas carecen de los medios para hacerlo. Ellos saben que
necesitan ayuda, por lo que están empezando a utilizar los recursos y conocimientos de los proveedores y los
clientes a su favor. Los esfuerzos para alinear los objetivos y compartir recursos entre las empresas para ofrecer
un mayor valor se conocen como iniciativas de gestión de la cadena de suministro (SCM).
En el mundo de la cadena de suministro, los "equipos" de proveedores, los productores de bienes terminados,
los proveedores de servicios, y los minoristas están formados para crear y ofrecer los mejores productos y
servicios posibles. La colaboración permite a una empresa hacer excepcionalmente bien algunas cosas, en las
cuales cuenta con ventajas únicas. Otras actividades se desplazan a socios de distribución que poseen
capacidades superiores. Charles Fine (1998), autor de Clockspeed, llama a este proceso de diseñar la cadena de
suministro "la prestación fundamental base”
Los gerentes pueden citar el mantra de cadena de suministro de la gestión de la creación de valor "del proveedor
de proveedores al cliente de los clientes," dice Fawcett y Magnan (2001), pero parece que nadie se dedica a este
nivel
de integración. Pocas empresas han mapeado sus cadenas para conocer en la realidad quienes son los proveedores
de
sus proveedores o los clientes de sus clientes. Si las empresas van a aprovechar SCM para establecer un modelo
de negocio excepcionalmente competitivo, necesitan entender más claramente lo que es y lo que implica.
En la práctica, las definiciones de SCM varían mucho, no sólo de empresa a empresa, sino también entre gerente y
gerente de la misma empresa. Sin embargo, hay varios temas subyacentes. Empresas de cadena de suministro
sobresalientes, se mantienen centradas en el cliente, se enfocan en la gestión de procesos, invierten en la TI como
un habilitador de capacidades, y están obsesionados con la medición del desempeño. Estas características comunes
se prestan a la siguiente definición:
La gestión de la cadena de suministro es el diseño y la gestión colaborativa de procesos de valor agregado para
satisfacer las necesidades reales del cliente final. El desarrollo y la integración de las personas y los recursos
tecnológicos, así como la gestión coordinada de los materiales, la información y los flujos financieros son
críticos para el éxito de la integración de la cadena de suministro.
El objetivo de SCM es establecer procesos de valor agregado únicos que satisfagan a los clientes mejor y más
eficientemente que la competencia. La gestión de excelentes procesos a través de fronteras funcionales y de
organización requiere cambios dramáticos y, a menudo, dolorosos, tanto en pensamiento como en conducta. Por lo
tanto, las iniciativas de SCM podrían crear una sensación de vulnerabilidad en la organización. La inercia creada
por la resistencia al cambio aumenta las dificultades. Muchas preguntas surgen con carga emocional cuando una
empresa se embarca en el viaje de la cadena de suministro: "¿Podemos realmente confiar que los otros miembros
de la cadena de suministro no se aprovechen de nosotros?" "¿Cómo vamos a compartir riesgos y beneficios entre
los miembros de la cadena de suministro?" "¿Cómo manejamos las relaciones con socios que también a su vez son
competidores?" Incluso cuando se respondan estas preguntas, el reto de mezclar las culturas organizacionales
únicas, los sistemas de información incompatibles, las diversas actitudes de los trabajadores, y el uso de
diferentes criterios para la medición del desempeño podrían parecer insuperables. Los gerentes necesitan un
conjunto de principios para ayudarles a diseñar y gestionar una cadena de suministro de clase mundial.
Para formular tales principios y obtener una visión precisa de SCM y sus condiciones previas, se buscó la
experiencia y la visión de gerentes de industria involucrados en la aplicación de SCM. Se realizaron 52
entrevistas exhaustivas, semi-estructuradas, en empresas líderes para responder la pregunta, "¿Cuáles son los
principios que impulsan el éxito del diseño y la gestión de la cadena de suministro?" Las entrevistas tuvieron
lugar a lo largo de la cadena de suministro de la siguiente manera: 14 minoristas, 13 ensambladores de productos
terminados, 12 proveedores de primer nivel, 3 proveedores de nivel inferior, y 9 proveedores de servicios. Como
regla general, las empresas fueron seleccionadas debido a su reputación de estar en la vanguardia en prácticas de
SCM. El método de estudio de caso pone énfasis en el análisis cualitativo exhaustivo y es útil para responder a las
preguntas sobre qué, por qué y cómo. Por lo tanto, estos estudios de caso proporcionaron una oportunidad para
desarrollar una amplia comprensión de cómo los gerentes han enfrentado y ganado la batalla de SCM.
Al mapear los procesos y las relaciones de manera más activa, las empresas se posicionan en condiciones de
racionalizar un ambiente caótico y complicado. Sólo a través del mapeo es posible definir las funciones y
responsabilidades de todos los miembros de la cadena. La mayoría de los gerentes reconoce la necesidad de
mapear la cadena de suministro en una forma más integrada y conectarla con el uso estratégico del conocimiento
adquirido. Tales esfuerzos son necesarios para que las cadenas de suministro puedan competir como equipos
cohesionados y no como grupos o conglomerados de empresas.
Esto es obvio porque gran parte del valor que buscan los clientes se encuentra “río arriba” (los componentes
integrados representan 50-80 por ciento del costo del producto terminado típico vendido por el proveedor), una
serie de relaciones B2B debe ser gestionada activamente. Un fracaso en cualquier parte de la cadena aumenta los
costos y disminuye la capacidad de toda la cadena de crear valor para el cliente. Compañías líderes “río abajo”
emplean tarjetas de puntuación, diagnósticos de puntos de referencia y revisiones trimestrales del negocio para
comunicar las expectativas, evaluar el desempeño e impulsar la mejora continua hacia arriba.
Del mismo modo, los líderes “río arriba” esperan obtener mayor entendimiento de lo que los clientes de sus
clientes realmente quieren. Mediante el conocimiento de los imperativos del mercado “río abajo”, se pueden
identificar e influenciar los factores críticos que determinan si sus clientes tienen o no tienen éxito. Sin embargo,
ayudar a los clientes a tener éxito es una estrategia de uso intensivo de recursos. Los líderes de la cadena, por lo
tanto, identifican a los "clientes de elección" y construyen la infraestructura necesaria para ayudarles a mejorar su
propia competitividad. Después se ponen en la práctica las políticas y los sistemas para ofrecer un servicio justo y
eficiente a los clientes restantes. Mantener las siguientes preguntas en mente puede ayudar a mantener un enfoque
en el cliente a lo largo de la cadena de suministro.
● ¿Cuáles son las necesidades reales de nuestros clientes inmediatos?
● ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes de nuestros clientes?
● ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes finales de nuestra cadena?
● ¿Qué información debe ser compartida por toda la cadena para satisfacer estas necesidades?
● ¿Qué capacidades se deben desarrollar a lo largo de la cadena para satisfacer estas necesidades?
● ¿Cómo podemos ayudar adecuadamente a otros miembros de la cadena de manera que la cadena de
suministro responda a estas necesidades más eficientemente y eficazmente?
Todos los participantes de una cadena de suministro ganadora deben contribuir al equipo una capacidad de valor
agregado distintivo. Las mejores empresas poseen una o más capacidades que brindan valor al cliente. Muchas
han cultivado una fuerza que pasa la prueba triple de una capacidad básica: (1) proporcionar acceso a una amplia
variedad de mercados, (2) hacer una contribución comprobable a los beneficios percibidos por el cliente del
producto final, y (3) ser difícil de imitar por los competidores. Más importante aún, los líderes de la cadena de
suministro armonizan meticulosamente sus competencias con las necesidades de los clientes claves, así como los
de toda la cadena (ver Figura 1). Curiosamente, estos gerentes saben que el término "competencia básica" es
usado excesivamente en el mundo empresarial actual. Conociendo su lugar en la cadena de suministro, ellos
invierten en las capacidades que son realmente valorados por los demás miembros, incluso si no cumplen con la
definición de
una verdadera capacidad básica.
Figura 1
La matriz de la alineación competencia-factor de éxito de los clientes
Esfuerzos para desarrollar
actividades atractivas para las
cuales la empresa no tiene
Alto ventaja alguna, resultan en un El alineamineto efectivo
enfoque disminuido y lleva a la competitividad
capacidades disminuidas rentable de los clientes
Figura 2
Un modelo de outsourcing que aprovecha las capacidades de la cadena de suministro
Gestionar la complejidad de armar un equipo competitivo que consta de cientos o quizá miles de miembros es uno
de los mayores desafíos en el SCM. Se puede hacer las decisiones eficaces de racionalización sólo cuando se
conoce bien la dinámica de la cadena de suministro, los requisitos del cliente y las capacidades de los miembros
del equipo. La simplificación debe comenzar dentro de la propia empresa. Por ejemplo, las redes de fabricación y
distribución
de hoy en día son inherentemente complejas. La configuración y coordinación de las operaciones para palanquear
los recursos globales y tener acceso a los mercados globales requieren que las relaciones costo-beneficio en toda la
red sean cuidadosamente evaluadas. Pocas compañías activamente hacen eso. Y hay que considerar el número de
unidades que empresas tienen que gestionar para mantener un stock necesario. Las líneas de productos tienden a
expandirse en respuesta a las presiones del mercado. La proliferación de los SKU (Stock Keeping Unit) crea
dolores de cabeza innumerables, especialmente para la fabricación y la logística. Los líderes de las cadenas de
suministro
están introduciendo políticas que reducen el número de los SKU (Stock Keeping Unit) o requieren que cada
introducción de nuevos productos sea acompañada por la eliminación de un producto.
Más allá de las fronteras de la empresa, tres fuentes de complejidad deben ser discutidas. En primer lugar, la
mayoría de las empresas están optimizando su base de suministro. Algunos han reducido sus proveedores activos en
un 90 por ciento o más y contratan a expertos en productos básicos para administrar los componentes claves. Los
líderes de la cadena de suministro van un paso más para consolidar las compras “río arriba” a través de acuerdos de
compra de segundo nivel. En segundo lugar, muchas empresas están clasificando a los clientes sobre la base de la
rentabilidad, y diseñando servicios a la medida para "los clientes de elección." Los líderes reconocen que mirar la
rentabilidad actual no ofrece una imagen clara de las oportunidades futuras; pero aun así, un mejor análisis es
ayudar a modificar las relaciones para mejorar la colaboración y las rentas. En tercer lugar, la red de transporte
representa "una olla de oro" para muchas empresas, sin embargo, los gerentes notan que están demasiado ocupados
con otras complicaciones para racionalizar una red logística enredada. Mejor software de logística combinada con
el uso de proveedores de servicios terceros está ayudando a hacer que la web sea más manejable.
El hecho de que a menudo existen múltiples relaciones entre los socios de la cadena de suministro aumenta la
complejidad del dilema de diseño. Por ejemplo, digamos que un productor de productos envasados utiliza la flota
de camiones privados de un cliente clave para mover su producto. Surge la pregunta: "¿Qué hacemos cuando la
entrega llega tarde" Tal complejidad puede representar la mayor amenaza para la sostenibilidad a largo plazo de la
SCM. Intimidado por el reto “que sea sencillo", muchas empresas se ven tentados a posponer las decisiones
difíciles como limitando el número de los SKU. Otros simplemente no tienen los sistemas que les permitan
recolectar y analizar la montaña de información necesaria al grano para racionalizar la cadena de suministro.
Mientras que Kimberly-Clark cambió su línea de productos e infraestructura para mejorar su poder de cadena de
suministro, Intel creó un vínculo con sus clientes, mediante la identificación del deseo, previamente inadvertido,
por la velocidad de procesamiento. A través de su campaña de marketing "Intel Inside", capturó conciencia de
marca significativa, robándole el poder a "los fabricantes de cajas" como IBM y HP. Del mismo modo, Michael
Dell vio la necesidad de los clientes y creó un modelo de negocio sin intermediarios que utilizó el Internet a su
favor, para ofrecer PCs de bajo costo directamente a los clientes. Por último, Wal-Mart ha creado una presencia
física y un modelo de la cadena de suministro de bajo costo que le permiten poner a prueba constantemente nuevos
mercados
en su afán por servir a los clientes. De este modo, se ha apropiado de gran parte del poder de mercado
anteriormente ocupado por las compañías de productos de consumo, como Procter & Gamble. La moraleja de la
historia, según Fine, es tener cuidado de "Intel Inside" y "Wal-Mart Outside". Para los líderes de la cadena de
suministro, los modelos de negocio nunca deben ser fijos.
En última instancia, los líderes saben que alguien, en algún lugar, está trabajando para que sean obsoletos. Por lo
que deben escanear meticulosamente, siempre monitoreando las condiciones del mercado y la competencia. Ellos
institucionalizan el escaneo periódico del medio ambiente, la tecnología, y la industria, y son fanáticos de
establecer puntos de referencia, comparándose a sí mismos contra sus principales competidores, los mejores de su
clase, y las necesidades de los clientes más exigentes. Sus actividades de aprendizaje insistentes ayudan a los
gerentes a (1) comprender las ramificaciones del entorno constantemente cambiante de los consumidores y del
suministro, (2) reconocer las alternativas de canales de distribución, (3) evaluar sacrificios y compromisos
variados, y (4) equilibrar los requisitos de la empresa a corto y largo plazo. Ellos se posicionan para tener éxito,
incluso durante la evolución de la cadena para evitar la amenaza de la desintermediación, mientras se posicionan a
sí mismos en medio de los
procesos de valor agregado críticos de la cadena.
El método más común para la construcción de una cultura de la cadena de suministro sin fronteras es el trabajo
en equipos inter-funcionales, inter-organizacionales. Los líderes de cadenas son constructores agresivos de
equipos, que emplean equipos para una variedad de actividades, tales como el diseño de nuevos productos, la
gestión de commodities, el desarrollo de proveedores, la evaluación y la aplicación de la tecnología, resolución
de problemas, reingeniería, gestión de relaciones con los clientes, y programas de mejora colaborativa. La alta
dirección debe comprometerse con la colaboración, invirtiendo en la creación de una cultura con orientación de
equipo. A veces,
esto puede requerir el envío de un equipo de ingenieros para trabajar en las instalaciones de un proveedor por
varios meses para rediseñar unos procesos específicos (y propagar habilidades de mejora de procesos en el
personal del
proveedor). O podría significar darles a los ingenieros de los proveedores acceso a información y tecnología
sensible con el fin de aumentar su participación en los equipos de desarrollo de nuevos productos. Una de las
empresas entrevistadas utiliza un programa de ingenieros invitados, alegando que nueve de cada diez ingenieros
en su centro corporativo de desarrollo de productos son el personal de los proveedores. Las empresas líderes han
llevado la mentalidad de equipo un paso más allá estableciendo comités permanentes de dirección interna, juntas
de asesoramiento al cliente, y consejos de gestión del suministro.
Por último, para crear visibilidad y el impulso para la integración de la cadena de suministro, algunas empresas
están experimentando con compromisos más formales en las estructuras de colaboración. Las dos tareas más
comunes son la formación de un grupo o dirección de cadenas de suministro y el establecimiento de un puesto de
alto nivel, como Vicepresidente Ejecutivo de SCM. Estos esfuerzos ayudan a los líderes de la cadena a comenzar
a llenar efectivamente las brechas que persisten en las modernas estructuras de la organización y de la cadena de
suministro.
Los líderes de la cadena cultivan las habilidades y la mentalidad necesaria tanto para definir la intensidad de la
relación como construir la infraestructura necesaria. Es común el uso de la clasificación "ABC". Las relaciones
"A" se convierten en candidatos para ser socios, sin embargo, las alianzas de colaboración se establecen
únicamente con los miembros que cuentan con tecnologías únicas o competencias básicas que le dan una ventaja
competitiva a toda la cadena. Esfuerzos extraordinarios para crear valor se basan en una comunicación frecuente a
través de múltiples niveles, los equipos inter empresas, sistemas de información integradas, medidas de
desempeño alineadas, y capacitación colaborativa. Tales asociaciones intensas sólo pueden sostenerse con un
pequeño número de empresas, por lo general menos de 5 por ciento de la comunidad de proveedores o clientes.
Relaciones que no llegan al nivel de alianza, pero todavía son importantes (nivel "B") se formalizan a través de
contratos a largo plazo. Ellos reciben tanta atención personalizada, intercambio de información e integración de
sistema, mientras justifique su costo. La gran mayoría de relaciones se apoyan en las políticas y sistemas
diseñados para mejorar la eficiencia y promover la equidad. Una vez más, los jugadores "C" de hoy en día pueden
surgir como indispensables en el futuro. Compañías como Hewlett-Packard, Microsoft, y Wal-Mart comenzaron
como jugadores de nivel "C", aparentemente insignificantes, y funcionando con presupuestos muy reducidos.
Las empresas de la cadena de suministro exitosas, como eBay, Modus Media, y Unilever son fanáticos de la
medición debido a que o promueve o socava la colaboración - rara vez es neutral. Aún así, pocos han
aprovechado el poder de la medición, algo que Thomas Monson, miembro del Consejo de Administración de la
Universidad
Brigham Young, describe de la siguiente manera: "Cuando se mide el desempeño, el rendimiento mejora. Cuando
el rendimiento se mide y se informa, la tasa de mejoramiento se acelera." Las empresas de cadena de suministro
avanzadas capturan esta mejora acelerada mediante el diseño de sistemas de medición para alinear los esfuerzos
hacia arriba y abajo de la cadena. Por ejemplo, ellas:
1. conectan esfuerzos de la compañía a lo que los clientes realmente valoran, ayudando a los
administradores entender cómo los clientes evaluan el desempeño de la empresa
2. adoptan medidas que aclaran procesos de valor agregado críticos a través de fronteras funcionales y de
la empresa
3. comunican las expectativas a los proveedores, informando a ellos de cómo están considerados y dirigiendo sus
esfuerzos de mejora
4. Usan medidas como apoyo a la excelencia funcional, mientras que promueven la colaboración trans-funcional
5. Balancean las medidas financieras y de costos con medidas estratégicas que son importantes y difíciles
de cuantificar que apoyan iniciativas a largo plazo
La tradición que dice "Si no se puede medir, no se puede gestionar" captura una realidad ineludible de la cadena de
suministro: Los administradores no pueden controlar eficazmente los procesos de colaboración que no entienden.
Y no los puede entender sin una cuidadosa medición. Retroalimentación sobre (1) los requisitos del cliente, (2) las
capacidades de la empresa y el proveedor, y (3) el probable éxito de las iniciativas de colaboración es vital, y
revela el funcionamiento interno de los procesos que caracterizan a la colaboración de la cadena de suministro.
Más allá de la creación de conocimiento, se influye el comportamiento. Y es a menudo más importante que la
comunicación o la formación en lo que respecta a la promoción de un comportamiento cooperativo.
Varios de los gerentes entrevistados señalaron que, debido a que es una locura esperar "A" si se está midiendo
"B", es fundamental adoptar medidas que verdaderamente promuevan la colaboración. Tarjetas de puntuación
adaptadas para el proveedor ejemplifican esto retransmitiendo expectativas, haciendo a los proveedores
responsables del desempeño, y la promoviendo la mejora continua. Los líderes de la cadena usan las tarjetas de
puntuación para establecer niveles de desempeño y difundir las mejores prácticas a través de la base de suministro.
Cuando los gerentes cuentan con información precisa, relevante y oportuna para cada proceso de valor agregado y
cada relación valorada, y compartan esta información en toda la cadena, se pueden construir capacidades de
colaboración distintivas.
Temas de la tecnología pueden estar en la cima de las agendas estratégicas de una empresa, pero los dilemas más
suaves de la gente son a menudo los más difíciles. Los gerentes que son apasionados sobre el SCM tienen el
sentido de que el desarrollo de los procesos únicos, el cambio de las funciones de valor agregado, y la
construcción de relaciones sólidas requieren del compromiso por parte del gerente y el trabajador. Un ejecutivo
resaltó la importancia de las personas, afirmando, "Las personas son el puente o la barrera al SCM." Su punto es
simple:
Líderes de la cadena prestan atención especial al desarrollo de competencias de los empleados. La formación se
realiza en todas partes. Los altos ejecutivos requieren educación sobre los beneficios y el impacto potencial
competitivo de SCM. Los mandos medios se dirigen a la formación en el pensamiento sistémico, con el objetivo
de disminuir la reticencia (y la hostilidad) que a menudo se dirige a los esfuerzos de integración. El objetivo
reiterado para los gerentes nuevos es de traerlos a un programa de rotación diseñado para ayudarlos a asimilar las
habilidades y la mentalidad de un gerente experimentado. Todo este entrenamiento ayuda a derribar los silos
funcionales, desarrollar una mentalidad de proceso, y mantener una experiencia funcional fuerte.
Formación adicional en la negociación, trabajo en equipo, mapeo de procesos, y el cálculo de coste total ayuda a
los gerentes a cumplir con las demandas del mundo de cadena de suministro. Las empresas líderes también
invierten en las habilidades de los socios de la cadena, invitándolos a las aulas mientras que proporcionan
capacitación sobre la calidad, las operaciones eficientes, la mejora de procesos y el diseño de productos. No sólo
enfatizan la búsqueda de la productividad, sino también buscan excitar la pasión de la gente. Esta mentalidad
busca más que el mero conocimiento, sino que fomenta la creatividad y se convierte en parte de la identidad de la
organización a través del tiempo.
La tecnología como un habilitador
Los avances en TI, tanto hardware como software, han permitido a las empresas a cambiar su forma de
organizarse y operar. Casi todas las empresas entrevistadas están invirtiendo fuertemente en una o más de las
siguientes
aplicaciones: planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones con clientes, gestión de almacenes,
gestión de transporte, planificación avanzada y sistemas de programación, seguimiento por satélite, pedidos por
computadora, gestión de bases de datos, intranets y extranets, y los catálogos basados en la Web. Estas
aplicaciones afectan todos los aspectos del proceso de cumplimiento de pedidos, mejorando las oportunidades de
colaboración.
Desgraciadamente, esa promesa ha llevado a muchas empresas a ver TI como la respuesta a sus dilemas de la
integración. No son capaces de preparar el entorno antes de instalar las nuevas tecnologías y se encuentran con
serios obstáculos en su aplicación. Más de un esfuerzo de implementación fue descrito como un sistema de
tecnología de bajo rendimiento lejos de las necesidades de los usuarios. Más aún, los presupuestos de tiempo y
dinero a menudo se excedieron en un 50 a un 100 por ciento para los sistemas más complejos de ERP (Enterprise
Resource Planning) y VCRP (Value Chain Resource Planning). Un gerente advirtió que las empresas no deben
caer en la exageración de marketing – TI cara y difícil de implementar no es una "bala de plata”. Otros criticaron a
los proveedores de sistemas por prometer mucho y entregar poco. Estrategias de “seguir al líder” rara vez dan una
ventaja competitiva en tecnología; el modelo de negocio se debe hacer y comunicar claramente antes de iniciar la
implementación.
Los gerentes de las mejores de las mejores empresas subrayaron que el intercambio de información eficaz requiere
más que aplicaciones de la tecnología. Independientemente del nivel de conectividad establecido, compartir sólo
ocurre cuando las personas se sienten cómodas con las relaciones y tienen la confianza de que cualquier
información compartida se utilizará adecuadamente. El énfasis en los aspectos de contacto personal en el
intercambio de información ayuda a crear confianza entre los tomadores de decisiones y crear la voluntad que
precede a este intercambio. Para los líderes de la cadena de suministro, la tecnología y la voluntad se unen para
permitir que el intercambio de información cierre las brechas existentes en las cadenas de suministro modernas.
La filosofía de SCM de la competencia colaborativa ha ganado muchos partidarios. Sin embargo, la práctica de
la cadena de suministro sigue siendo ad hoc en todas las empresas menos las más dedicadas. Incluso entre las
empresas líderes, la práctica de la cadena de suministro es a menudo fragmentaria. El mapeo de los diez
principios
de la SCM de alto impacto (que se resumen en el Tabla 1) a un esquema de madurez revela mucho trabajo y
grandes oportunidades esperando a los gerentes que se embarquen en el arduo camino hacia la colaboración en la
cadena de suministro.
The authors wish to thank the Center for Advanced Purchasing Studies for funding this research.
Los autores desean agradecer al Centro de Estudios Avanzado de Compras para la financiación de esta investigación.