el papel es un intento de proporcionar resultados empricos sobre algunas cuestiones de gestin de proyecto relacionadas a la flexibilidad del proyecto.

Flexibilidad de proyecto se discute y modelos para la ilustracin de la flexibilidad del proyecto son presented. El libro presenta las cuantificaciones de uno de los aspectos en los modelos de flexibilidad del proyecto presentado. La incertidumbre de una decisin sobre un proyecto puede ser descrita por la brecha entre la informacin necesaria para tomar una decisin que es totalmente consistent con los resultados reales y la informacin disponible en el momento de la toma de decisiones (Galbraith, 2001). Mikkelsen y Riis (2003) identificaron un dilema fundamental en la planificacin del proyecto: la importancia de las decisiones es en el punto ms alto al mismo tiempo, la informacin disponible est en su nivel ms bajo. Una forma comn de reducir este dilema es aumentar el knowledge disponible sobre el proyecto. Una idea clave en la flexibilidad del proyecto es aplazar decisiones irreversible en la fase de front-end de proyectos, adems de (o en lugar de) recopilar ms informacin.

La flexibilidad es una forma de preparar proyectos para los efectos de la incertidumbre. Trminos como adaptabilidad y solidez a menudo se utilizan cuando discutir temas relacionados con lo que este documento llama flexibilidad. Flexibilidad tambin puede describirse como una forma de hacer decisiones irreversibles ms decisiones irreversible reversibles o posponer hasta que haya ms informacin disponible.

Flexibilidad y administracin de proyectos

Flexibilidad en las diferentes etapas del ciclo de proyectos: una ilustracin emprica de la "libertad de maniobra"

Nils o. e. Olsson, La Universidad a Noruega de ciencia y tecnologa, Noruega Ole M. magnussen, La Universidad a Noruega de ciencia y tecnologa, Noruega

ABSTRACT

Muchos libros de texto sobre gestin de proyectos este ilustraciones sobre el tamao relativo de los atributos del proyecto durante la phases de diferentes proyectos. Los modelos derivados tienen atributos en comn, como la incertidumbre, la importancia de las decisiones y libertad de maniobra, que suelen ser alto en el comienzo del proyecto y baja en el final. Al mismo tiempo, variables como el costo acumulado y la informacin disponible comienzan en niveles bajos y al final de un alto nivel al final del proyecto. Basado en datos empricos de proyectos, este documento ilustra y cuantifica uno de estos atributos, la libertad de maniobra, en las fases del proyecto different.

Proyecto Management Journal, Vol. 38, no. 4, 2532 2007 por el proyecto Management Institute publicado en lnea en Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/pmj.20015

Introduccin

Proyectos flexibles por lo general no se describen como deseable en la literatura de proyecto management. Una amplia gama de estudios (incluyendo Hall, 1980; Miller y Lessard, 2000; Morris y Hough, 1991) indic que la definicin de una proyecto claro es un factor crtico de xito para los proyectos. Por otra parte, un nmero de scholars, incluyendo Kreiner (1995), sostuvo que la flexibilidad es necesaria para hacer frente a los cambios y la incertidumbre en el entorno empresarial. Hay un deseo de los propietarios del proyecto y los usuarios de tener "margen de maniobra" para poder ajustar proyectos como

adquieren conocimientos acerca de sus necesidades y cambios en el contexto de project (Christensen & Kreiner, 1991; Eikeland, 2001; Kreiner, 1995; Midler, 1995). Como seal Garel y Midler (2001), el enfoque de flexibilidad en las distintas partes interesadas est relacionado con las incentives abiertas a las partes interesadas. Proyectos flexibles tienen un valor para quienes pueden alinear un proyecto a sus prioridades, pero flexibilidad representa un costo para quienes tienen que adaptarse (Mahmoud Jouini, Midler y Garel, 2004).

Flexibilidad en las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos

El enfoque de flexibilidad puede ser dependiendo de la unidad de anlisis. Adaptabilidad frecuentemente es visto como un factor clave para el xito de las organizaciones (Bahrami y Evans, 2005). Proyectos, por otro lado, se establecen para ser dirigida, centrados instrumentos para execution de tareas definidas. Sin embargo, como el mundo occidental est "projectified" (Lundin & Sderholm, 1995), management por proyectos (Gareis, 1989) significa que la tradicional distincin entre una organizacin y sus proyectos se hace menos evidente. Una perspectiva estratgica en gestin de proyectos significa hacer hincapi en el vnculo entre proyectos y objetivos estratgicos de un organization, como se ha destacado por Srivannaboon y Milosevic (2006) y Shenhar Stefanovic (2006). Un creciente nfasis en aspectos estratgicos de proyectos es probable que generar un creciente inters en la flexibilidad del proyecto. Los inconvenientes sustanciales y welldocumented de flexibility de proyecto sobre la eficiencia de los proyectos, principalmente el coste y el tiempo son un importante argumento contra la flexibilidad. Kreiner (1995) pointed que el enfoque tradicional de stability en administracin de proyectos se convierte en desafi en condiciones de incertidumbre, que crea lo que l llama "deriva environments." Cabrestante (2004) y Jaafari, Doloi y Gunaratnam (2004) seal una limitacin importante en la teora predominant en gestin de proyectos en las ltimas dcadas es que se supone que el alcance de un proyecto puede ser completamente conocido de antemano.

Flexibilidad de proyecto puede verse como una bendicin y una maldicin para la gestin de proyectos. Por un lado, proyectos necesitan estabilidad y control a ser executed eficientemente, normalmente se mide por el tiempo, costo y las especificaciones de la reunin. Desde este punto de vista, debe reducirse la flexibilidad. Por otro lado, importantes decisiones en proyectos deben ser tomadas basndose a information limitada en un mundo imprevisible, creating la necesidad de flexibilidad.

Flexibilidad se utiliza en un sentido ms ancho en este documento, basado en la definicin de Husby, Kilde, Klakegg,

Torp, Berntsen y Samset (1999): flexibility es "la capacidad de ajustar el proyecto a las posibles consecuencias de circunstancias inciertas en el contexto del proyecto."

Visualizacin de flexibilidad de proyecto

Lundin y Sderholm (1998) describen cmo se mueve un proyecto de apertura relativaness deen el comienzo del proyecto relativa cercana en la fase de ejecucin. En la fase de ejecucin, la accin predeterminada va a llevarse a cabo de acuerdo a los planes, en un "aislamiento previsto". El concepto de flexibilidad de proyecto en la fase de ejecucin perturba este aislamiento planificada. Midler (1995) describe una estrategia de gestin modernos proyectos pronunciadamente concurrentes. En primer lugar, prevenir compromiso temprano mientras que al mismo tiempo intentando recopilar tanta informacin como sea posible en el proyecto. En la segunda fase, el proyecto est bloqueado la mayor precisin posible. Por ltimo, al final del proyecto, velocidad est dada priority mximo para resolver los ltimos obstculos tcnicos. De forma similar, proyectos characterized Mahmoud Jouini et al (2004) por el

velocidad de tres fases del proyecto: preparation, congelacin y aplicacin.

Muchos libros de texto sobre el proyecto management presentan ilustraciones sobre el tamao relativo de atributos de proyecto durante las fases de proyecto diferentes. Los atributos incluyen incertidumbre, significance de las decisiones, libertad maneuver, costo acumulado y la informacin disponible. Figura 1 es un intento de resumir algunos de los elementos principales de los diferentes modelos. La cifra se basa en Christensen & Kreiner (1991, 40), Mikkelsen & Riis (2003, p. 47), Midler (1995, p. 369) y Samset (2001, 32). A pesar de las formas de las curvas varan entre diferentes autores, los modelos muestran esa incertidumbre, significance de las decisiones y libertad de maniobra son tpicamente alta al principio del proyecto y baja en el final. Al mismo tiempo, variables como el costo acumulado y available informacin comienzan a niveles bajos y poner fin a un alto nivel en el cierre del proyecto. Aunque el tipo de formas que se muestra en la figura 1 parece lgico, las models parecen servir principalmente de summaries e ilustraciones. Parecen basarse directamente en menor medida

evidencia emprica. Hay desafos evidentes en cuantificar y measuring de las distintas variables. Miller y Lessard (2000, p. 34) mostrado los riesgos regulatorios, political y financiera de un proyecto en particular, fueron en el highest en el transcurso del proyecto.

La curva de "alta a la baja" puede tener diferentes efectos directos, pero el mensaje underlying es similar. Christensen y Kreiner (1991, p. 40) utiliza la definicin (1977) de Galbraith de incertidumbre como la diferencia entre la necesaria y la informacin disponible. A medida que aumenta la informacin disponible, la incertidumbre disminuye durante todo el proyecto. Samset (2001) utiliza una definicin similar de incertidumbre. Eikeland (2001), por otro lado, iguala "sala de maneuvering" con la incertidumbre interna del proyecto, relacionados con decisions internos que sern, pero no son an, adoptadas. Es una decisin dentro de los mrgenes de maniobra si no viola las consecuencias de las decisiones anteriores. Midler (1995) relacionados con el grado de libertad decreciente para maniobrar con un grado creciente de irreversibilidad en las decisiones del proyecto. Mahmoud Jouini et al (2004, p. 361) calific la curva descendente del "posibilidades de accin en el project". Mikkelsen y Riis (2003, p. 47) permiten la curva "alta a la baja" representan la importance de las decisiones.

La curva de "baja a alta" generalmente represents costo acumulado (Eikeland, 2001) o la cantidad de informacin o conocimientos relacionados con el proyecto (Mahmoud Jouini et al., 2004; Midler, 1995; Mikkelsen y Riis, 2003; Samset, 2001).

Flexibilidad de proyecto es parte de un dilema fundamental en el proyecto management. Por un lado, los proyectos deben stability y control para ejecutar efficiently, normalmente se mide por el tiempo, costo y las especificaciones de la reunin. Desde este punto de vista, debe reducirse la flexibilidad. Por otro lado, las decisiones important en proyectos deben tomarse basndose en informacin limitada en un mundo imprevisible, creando una necesidad de flexibilidad.

Mtodo y Material

Los datos utilizados en este documento se basan en 48 cuotas de calidad en la entrada de grandes projects noruegos gubernamentales realizadas entre 2000 y 2004. Estas evaluaciones son realizadas por consultores antes a la consignacin del Parlamento de los proyectos. Information de los informes de aseguramiento de calidad ha sido ingresado en una base de datos. La informacin es relativamente detallada, pero limitado a la situacin en el momento de la aprobacin de las inversiones del proyecto en el Parlamento. Estas evaluaciones se llevaron a cabo como parte del rgimen atentry de la calidad de las inversiones governmental noruegos. El rgimen de calidad en la entrada se describe con ms detalle en Magnussen y Samset (2005). Como parte del rgimen de calidad en la entrada de Noruega, se estableci un foro consisting de los ministerios y los consultores involucrados. Una cuestin clave en este foro era asegurar una estructura uniforme y terminology de los informes de calidad en la entrada. Como consecuencia, los datos de investigacin utilizados en este estudio tienen uniforme y estructura de calidad asegurada. Los datos han sido codificados y entr en una base de datos de investigacin, facilitar adecuado almacenamiento y recuperacin de datos (vase el cuadro 1).

Listas de reduccin

Es una parte de la assignment del consultor en el rgimen de calidad en la entrada para evaluar la posibilidad de posibles reducciones de alcance. Estas son las reducciones de alcance que pueden llevarse a cabo si otras partes del proyecto resultan para ser ms costoso de lo previsto. Estos reductions posibles se resumen como listas de reduccin. Se supone que los elementos en la lista de reduccin pueden extraerse de las actividades del proyecto previsto sin amenazar la functionality fundamental de la entrega. Como parte de las evaluaciones de aseguramiento de calidad, es necesario que las reducciones de alcance posible ser identificadas y descrito, la reduccin de los costes derivados del cambio de mbito definido y una lista de prioridad de las posibles reducciones realizadas. Requisitos previos y consecuencias esperadas de la reduccin propuesta son tambin para describirse. Aunque no era un requisito formal, muchos de los consultores decidieron aadir las fechas de vencimiento para que la reduccin de alcance, para indicar cuando tengan que ser realizar cualquier saving de costo de las reducciones de decisiones.

Informacin sobre listas de reduccin fue posible obtener de 42 de los proyectos estudiados. Como se muestra en el cuadro 2,

Flexibilidad en las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos

Pueden plantearse varias inquietudes con respecto a las reducciones de alcance. Una cuestin est relacionada con costo de intercambio entre las partes interesadas en los proyectos (para example, entre la administracin de carreteras pblicas gubernamentales y en los condados locales). Algn tipo de mbito reductions slo puede representar una reubicacin del costo

categoras se muestra como "otro". Como puede verse en el cuadro 3, problemas de calidad y volumen eran ms frecuentes y represented el mayor valor monetario.

en 30 de estos proyectos se utilizan listas de reduccin. De 24 de los proyectos, las listas de reduccin tambin incluyen debido las fechas para definir cuando se cierra la ventana de opportunity para cada elemento de la lista de reduction. El valor total de todas las reducciones posibles identificados fue 7% si slo los proyectos con listas de reduccin se utilizan como base para

el clculo de porcentaje y 5% si se incluyen todos los proyectos, es decir, tambin muestra los proyectos sin reducciones.

La tabla 3 muestra una categorizacin de las reducciones, su frecuencia y cantidad total. Preparativos para uso alternativo se refieren al producto final de los proyectos. Se observ que reductions en la calidad o funcionalidad haban disminuido la calidad, pero el volumen sigui siendo el mismo tal como est previsto. Un tipo comn de reduccin para carreteras estaba relacionada con las medidas previstas en las carreteras existentes en

conexin a la nueva construccin. Hemos registrado estos casos como reducciones en calidad. Ajustes de ambiciones relacionados con la esttica quality de las entregas del proyecto fueron common. Ejemplos de esta categora incluyen plantar rboles menos, establecer pequeos Cspedes y reducir la calidad aesthetic de paredes de concreto. En particular, debido a su frecuencia en proyectos de transporte infrastructure reduction de cualidades estticas se presenta como una categora aparte. Reduccin en volumen est relacionados con el nmero de elementos entregados, menos kilmetros de carretera, etc.. Las dependencias entre proyectos diferentes fueron por lo general que "si otro proyecto incluye esta entrega especial en su mbito, podemos dar fuera de nuestro alcance." Por ltimo, cualquier tipo de reduccin que no coinciden con los identificados

Un debate similar relacionados con las inversiones y costos de mantenimiento de weighing tambin est presente en muchos proyectos. En algunos casos, se

coment que los costos de mantenimiento futuro se convierte en descuidado por el uso de una tasa de descuento bastante alta en clculos de costos y beneficios.

En muchos casos, las reducciones son reclamadas nicamente a ser posible por reducir el volumen de los proyectos (por ejemplo, en trminos de metros de la carretera o unidades de equipos de defensa). Comnmente seal es que al reducir el volumen, el coste unitario en proyectos aumentarn debido a los costos fijos. Tambin hay una tendencia de frustracin porque los proyectos han sido a travs de varias rondas de reductions a centrar el alcance hasta el anlisis externo de la calidad en la entrada, donde se pide una nueva ronda de reducciones.

La necesidad de decisiones rpidas regarding posibles reducciones es muy common. De acuerdo a un consultor, reducciones en las normas de calidad y arquitectura de sistema tienen que hacerse en proyectos. Reduccin de volumen es posibles en etapas posteriores en funcin de la estructura de contrato. Tambin seal que los ahorros potenciales de las reducciones son tan pequeos que no es se justifica para configurar un sistema para administrar las reducciones.

El propsito de las listas de reduccin es que las posibilidades de reducir el alcance en respuesta a sobrecostos. Un desafo importante es que las fechas para las reducciones suelen producen antes de que se puede esperar que el administrador de proyecto ha actualizado las estimaciones de gastos que pueden indicar posibles saturaciones.

Calcular la flexibilidad restante de proyectos

Basado en la reduccin de listas y fechas de vencimiento, era posible ilustrar cmo las fechas de vencimiento de los elementos en la lista de reduction caducan en una escala de tiempo. Informes de aseguramiento de calidad se delivered normalmente unos meses antes de la decisin final en el Parlamento para seguir adelante con los proyectos. Modelo de la duracin de los proyectos de la fecha del informe de aseguramiento de calidad entregado a la fecha de entrega prevista del resultado final del proyecto. Para realizar las calculations, divide el intervalo de tiempo de cada proyecto en cuartos de aos. Para cada trimestre, el valor de los elementos an abierta en la lista de reduccin fue calculated como un porcentaje del presupuesto total del proyecto. Quedan flexibilidad del proyecto disminuye cada vez que pasa de una fecha de vencimiento de un elemento de la lista de reduccin. Este valor puede verse como una indicacin de la sala restante para maniobrar. Es posible realizar dichas calculations de 19 de los proyectos. El ms corto de estos proyectos tuvo una duracin de un ao, los ms largos de 10 aos. La duracin promedio fue de 4,1 aos. Solo project tuvo una duracin de ms de siete aos. La media flexibilidad muestra un

cada pronunciada durante el primer ao de los proyectos, de casi 6 a menos del 2%. Despus de seis aos, ninguno de los proyectos tena los elementos restantes en sus listas de reduccin. Slo tres proyectos tuvieron un prolongado.

Para lograr una presentacin uniforme de los proyectos, independientemente de su duracin, la escala de tiempo fue convertida a los porcentajes de intervalo de tiempo, como se muestra en la tabla 4. Por lo tanto, todos los proyectos comienzan a 0% en la escala de tiempo. En este punto, la flexibilidad restante inicial es representada por una lista completa de reduccin (en promedio 5,9%). Los proyectos se terminaron en la marca de 100% en la escala de tiempo. Al 50%, projects todos estaban a medio camino entre la entrega del informe de aseguramiento de calidad y su fecha prevista de finalizacin. En esta etapa, el proyecto promedio tena abrir elementos en la lista de reduccin equivalente a 0,8% (y 3,4% en la mayora) del total del presupuesto. La tabla 4 muestra flexibility restante presentada como promedio, mximo, mnimo y desviacin tpica en la escala de tiempo uniforme.

Reservas

Tambin es una parte de la asignacin de los consultores para recomendar un presupuesto para el proyecto. Proyectos suelen

asigna un presupuesto que consiste en el coste esperado incluido extras esperados. Adems, las reservas se allocated a las inversiones a fin de evitar la necesidad de financiacin adicional. La intencin con las reservas asignadas es mitigar los riesgos del proyecto que no podran predecir plenamente.

Como se ilustra en la figura 2, el consultor externo recomienda un presupuesto total que se espera cubrir los consequences de las incertidumbres identificadas. El presupuesto asignado debe represent el costo que tiene el 85% de probabilidades de cumplirse (mencionado como "p85"), menos el potencial identificado para la reduccin. Las reservas, sin embargo, no deben utilizarse, y se han establecido normas especficas para la gestin de las reservas. El presupuesto destinado a los proyectos, o la Agencia Ejecutora del cargo, suele ser el coste final ms probable (P50). Las reservas no fueron gestionadas por el administrador de proyecto y generalmente no incluso por el organismo ejecutor del Gobierno. Uso de las reservas debe ser aprobado por el Ministerio competente. Cabe sealar que las reservas no estn diseadas para expanding el alcance del proyecto, pero nicamente para cubrir gastos inesperados.

Se pudo establecer el tamao de las reservas recommended por los consultores externos para 45 de las projects. En promedio, los consultants externos recomiendan una reserva de 9% (interpreted como una marca por encima del costo de expected). Visto como una parte del presupuesto total

asignado la reserva recomendado es del 8% en promedio. En 30 de los proyectos de los consultores externos directamente recomendados un presupuesto managed por la Agencia subordinada y recomend en 20 proyectos de un target de costo del administrador de proyecto.

Un vistazo a la recommendation sobre cmo deben gestionarse las reservas revela que la Agencia subordinada en promedio es sealada como responsable de 94% del total allocated presupuesto. El coste esperado recomendado en promedio es del 92% de la budget total, lo que significa que el subordinado

Flexibilidad en las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos

Este libro aporta datos empricos sobre algunas de las cuestiones relacionadas a la flexibilidad del proyecto. Mediante el uso de los resultados presentados en el cuadro 4, parte de la curva para la libertad de maniobra en la figura 1 puede redibujar basndose en los datos empricos presentados. El tamao relativo de las restantes reducciones abiertos puede ser visto como una ilustracin emprica del "margen de maniobra". La figura 3 muestra una curva que se generan a partir de las listas de reduccin donde se muestra la sala calculada para maneuvering con respecto a la duracin de vida de los proyectos. El rea gris en la figura representa la media ms una desviacin estndar de la cantidad restante de las listas de reduccin.

En la figura 3, se coloca la curva con listas de reduccin en general eje de tiempo del proyecto de tiempo. Para ello, se observ que la primera estimacin pblicamente disponibles para estos proyectos en average databa de 3,4 aos antes de la aprobacin final. Esto significa que el trabajo inicial en la primera fase de estos projects se inici incluso antes. La duracin media de los proyectos estudiados fue aos 4.1. La decisin de financiar las projects por lo tanto, se encuentra en medio de la escala de tiempo del proyecto en la figura 3, sabiendo que la ubicacin en la escala de tiempo es una aproximacin.

Agencia se concede algo ms que el coste esperado. En los 20 proyectos donde se recomend un destino de costo de administrador de proyecto, el anlisis mostr que el administrador de proyectos administrados menos el coste esperado (85% en promedio). Esto es apoyado por la observacin de que en muchos casos un destino de costo de proyecto specific administrador no explcitamente recomend. En su lugar, con frecuencia se mencion que un nivel razonable sera en el rea de P45P50. Esto se esperaba lanzar un enfoque de coste que en ltima instancia resultara en ms proyectos de costefficient.

o la parte del beneficio, de los proyectos. En contraste, un freedom externo o "positivo" para maniobrar incluye opciones para mayor satisfaccin con los proyectos.

Debate

Vemos el uso de listas de reduccin en los proyectos estudiado aqu como un introduction de un enfoque estructurado para flexibility. Sin embargo, vimos

que el propsito de la lista de reduccin es mantener el proyecto de presupuesto. Esto podra describirse como una libertad de maniobra interna o "negativo". Esto significa que no hay ninguna intencin de utilizar la libertad de maniobra para aumentar la eficacia,

El tamao y la forma de la zona gris indican en la figura 3 se features similares como el modelo presentaron en la figura 1, que significa que estos resultados cuantitativos apoyan los modelos ilustrativos utilizados en muchos libros de texto.

Otra forma de cuantificar la flexibilidad restante en el momento de la aprobacin final de los proyectos es ver el reduction enumera y asignado reservas en combination. En promedio, la reduccin de listas ascendieron a 6% del presupuesto total de project. Al mismo tiempo, un average del 8% del presupuesto del proyecto fue asignado como reservas para cubrir gastos unexpected. Agregar estos dos tipos de flexibilidad proporciona una flexibilidad restante total aproximada de 14% del presupuesto total en el momento de la aprobacin parlamentaria. Este nmero puede utilizarse como una aproximacin. La figura 2 muestra que, al calcular el presupuesto recomendado, 13 de 42 proyectos restan el valor de la lista de reduccin antes de que fue el presupuesto recommended. Estas cifras indican que un flexibility restante entre 9% y 14% del total del presupuesto parece manejable en el momento de la aprobacin final del proyecto, medido por el tamao relativo de las listas de reduction y asignados a las reservas.

Conclusin

Fueron sobre modelos para ilustracin del proyecto flexibility en una perspectiva de tiempo. Tambin se hizo un intento para cuantificar una dimensin en el proyecto flexibility modelos basados en datos empricos. Quedan flexibilidad ha sido quantified durante el ciclo de vida de los proyectos, y el resultado es una curva similar a los modelos ilustrativos utilizados en

muchos textbooks en gestin de proyectos. Todo el tiempo para su aprobacin final, los consultores de gestin de proyecto vean de manageable tienen un promedio de 6% del presupuesto total del proyecto sigue abierto, con una desviacin estndar de 5%, 18% mximo y mnimo del 0,2%. Estos numbers se basan en los 19 proyectos que utilizan listas de reduccin con la debida fechas.

Otra representacin de la flexibilidad de remaining en el momento de la aprobacin final es el hecho de que el 8% de los presupuestos de project fue asignado como reservas para cubrir gastos inesperados. Un approximation del promedio manejable flexibilidad total restante en el momento de la aprobacin parlamentaria, por tanto, se estima que en el rango entre 6% y 14% del presupuesto total.

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Nils o. e. Olsson obtuvo un doctorado en la Universidad Noruega de ciencia y tecnologa (NTNU) y una maestra de Chalmers en Suecia. En la actualidad es director de investigacin del programa de investigacin de concepto en NTNU y un cientfico investigador SINTEF tecnologa y sociedad, ambos en Trondheim, Noruega. Tambin ensea en NTNU. Tiene una amplia experiencia como un consultor, investigador y manager.

Su experiencia en consultora incluye Ernst & Young Management Consulting y DNV (Det Norske Veritas). Su investigacin actual se centra en perspectivas de propietario del proyecto en grandes proyectos.

Ole M. magnussen tiene una MS en gestin de proyectos en el departamento de Economa Industrial y la gestin de la tecnologa, la Universidad Noruega de ciencia y tecnologa (NTNU), Trondheim, donde se gradu en 2003. Trabaja como investigador y es actualmente responsable de la investigacin final llevada a cabo por el programa de investigacin de concepto basado en el departamento de civiles y la ingeniera de transporte, NTNU. Al mismo tiempo,

se inscribi como estudiante de doctorado en NTNU y est trabajando con un doctorado en administracin de proyectos.

KEYWORDS: project attributes; project flexibility; scope reductions he paper is an attempt to provide empirical results on some project management issues related to project flexibility. Project flexibility is discussed and models for illustration of project flexibility are presented. The paper presents quantifications of one aspect in the presented project flexibility models. The uncertainty of a project decision can be described by the gap between the information needed to make a decision that is entirely consistent with the actual outcome and the information available at the moment of decision making (Galbraith, 2001). Mikkelsen and Riis (2003) identified a fundamental dilemma in project planningthe importance of decisions is at the highest at the same time as the available information is at its lowest. A common way of reducing this dilemma is to increase the available knowledge about the project. One key idea in project flexibility is to postpone irreversible decisions in the front-end phase of projects, in addition to (or instead of) gathering more information. Flexibility is one approach to prepare projects for the effects of uncertainty. Terms like adaptability and robustness are often used when discussing issues related to what this paper calls flexibility. Flexibility may also be described as a way of making irreversible decisions more reversible or postponing irreversible decisions until more information is available. Flexibility and Project Management Flexibility at Different Stages in the Life Cycle of Projects: An Empirical Illustration of the Freedom to Maneuver Nils O. E. Olsson, The Norwegian University of Science and Technology, Norway Ole M. Magnussen, The Norwegian University of Science and Technology, Norway ABSTRACT Many textbooks on project management present illustrations concerning the relative size of project attributes during different project phases. The derived models all have attributes in common, such as uncertainty, significance of decisions, and degree of freedom to maneuver, that are typically high in the beginning of the project and low in the end. At the same time, variables such as the accumulated cost and available information begin at low levels and end up at a high level at the end of the project. Based on empirical data from projects, this paper illustrates and quantifies one of these attributes, the freedom to maneuver, in different project phases. Project Management Journal, Vol. 38, No. 4, 2532 2007 by the Project Management Institute Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/pmj.20015 INTRODUCTION Flexible projects are generally not described as desirable in project management literature. A wide range of studies (including Hall, 1980; Miller & Lessard, 2000; Morris & Hough, 1991) indicated that a clear project definition is a critical success factor for projects.

On the other hand, a number of scholars, including Kreiner (1995), argued that flexibility is necessary to face the changes and uncertainty in the business environment. There is a desire of project owners and users to have room to maneuver to be able to adjust projects as they gain knowledge about their needs and changes in the project context (Christensen & Kreiner, 1991; Eikeland, 2001; Kreiner, 1995; Midler, 1995). As pointed out by Garel and Midler (2001), the approach to flexibility held by the different stakeholders is closely related to the incentives open to the stakeholders. Flexible projects have a value for those who can align a project to their priorities, but flexibility represents a cost for those who have to adapt (Mahmoud-Jouini, Midler, & Garel, 2004). Flexibility at Different Stages in the Life Cycle of Projects The approach to flexibility can be depending on the unit of analysis. Adaptability is frequently seen as a key success factor for organizations (Bahrami & Evans, 2005). Projects, on the other hand, are established to be targeted, focused instruments for execution of defined tasks. However, as the Western world is getting projectified (Lundin & Sderholm, 1995), management by projects (Gareis, 1989) means that the traditional distinction between an organization and its projects becomes less apparent. A strategic perspective on project management means to emphasize the link between projects and strategic objectives of an organization, as highlighted by Srivannaboon and Milosevic (2006) and Shenhar and Stefanovic (2006). A growing emphasis on strategic aspects of projects is likely to generate a growing interest in project flexibility. The substantial and welldocumented drawbacks of project flexibility on project efficiencyprimarily cost and timeare a major argument against flexibility. Kreiner (1995) pointed out that the traditional focus on stability in project management becomes challenged under uncertainty, which creates what he calls drifting environments. Winch (2004) and Jaafari, Doloi, and Gunaratnam (2004) pointed out a major limitation in the predominant theory in project management during the last decades is that it assumes that the scope of a project can be completely known in advance. Project flexibility can be seen as both a blessing and a curse to project management. On one hand, projects need stability and control to be executed efficiently, typically measured by time, cost, and meeting specifications. From this point of view, flexibility should be minimized. On the other hand, important decisions in projects must be taken based on limited information in an unpredictable world, creating a need for flexibility. Flexibility is used in a rather wide meaning in this paper, based on the definition of Husby, Kilde, Klakegg, Torp, Berntsen, and Samset (1999): flexibility is the capability to adjust the project to prospective consequences of uncertain circumstances within the context of the project. Visualizing Project Flexibility Lundin and Sderholm (1998) described how a project moves from relative openness in the beginning of the project to relative closeness in the execution phase. In the execution phase, the predetermined action is supposed to be carried out according to the plans, in a planned isolation. The concept of project flexibility in the execution phase disturbs this planned isolation.

Midler (1995) described a management strategy for modern concurrent engineering projects. First, prevent early commitment while at the same time trying to gather as much information as possible on the project. In the second phase, the project is locked as precisely as possible. Finally, at the end of the project, speed is given maximum priority in order to solve the remaining technical obstacles. In a similar way, Mahmoud-Jouini et al. (2004) characterized project management by the speed of three project phases: preparation, freezing, and implementation. Many textbooks on project management present illustrations concerning the relative size of project attributes during different project phases. The attributes include uncertainty, significance of decisions, freedom to maneuver, accumulated cost, and available information. Figure 1 is an attempt to summarize some of the main elements from the different models. The figure is based on Christensen & Kreiner (1991, 40), Mikkelsen & Riis (2003, p. 47), Midler (1995, p. 369), and Samset (2001, 32). Even though the shapes of the curves vary between different authors, the models show that uncertainty, significance of decisions, and degree of freedom to maneuver are typically high in the beginning of the project and low in the end. At the same time, variables such as the accumulated cost and available information begin at low levels and end at a high level at project closing. Although the type of shapes shown in Figure 1 appears to be logical, the models appear to primarily serve as summaries and illustrations. They seem to a lesser extent to be based directly on empirical evidence. There are obvious challenges in quantifying and measuring the different variables. Miller and Lessard (2000, p. 34) showed that for one particular project, regulatory, political, and financial risks were at the highest during the middle of the project. The high to low curve may have different direct meaning, but the underlying message is similar. Christensen and Kreiner (1991, p. 40) used Galbraiths (1977) definition of uncertainty as the difference between the needed and the available information. As the available information increases, the uncertainty decreases throughout the project. Samset (2001) used a similar definition of uncertainty. Eikeland (2001), on the other hand, equalizes room for maneuvering with the internal uncertainty of the project, related to internal decisions that will be, but are not yet, taken. A decision is within the room for maneuvering if it does not violate the consequences of previous decisions. Midler (1995) related the decreasing degree of freedom to maneuver with a rising degree of irreversibility in project decisions. Mahmoud-Jouini et al. (2004, p. 361) described the descending curve as possibilities of action in the project. Mikkelsen and Riis (2003, p. 47) let the high to low curve represent importance of decisions. The low to high curve usually represents either accumulated cost (Eikeland, 2001) or the relative amount of information or knowledge available related to the project (Mahmoud-Jouini et al., 2004; Midler, 1995; Mikkelsen & Riis, 2003; Samset, 2001). Project flexibility is part of a fundamental dilemma in project management. On one hand, projects need stability and control to be executed efficiently, typically measured by time, cost, and meeting specifications. From this

point of view, flexibility should be minimized. On the other hand, important decisions in projects must be taken based on limited information in an unpredictable world, creating a need for flexibility. Method and Material The data utilized in this paper is based on 48 quality-at-entry assessments of major governmental Norwegian projects carried out between 2000 and 2004. These assessments are made by consultants prior to the parliaments appropriation of the projects. Information from the quality assurance reports has been entered into a database. The information is relatively detailed, but limited to the situation at the time of approval of the project investments in parliament. These assessments were carried out as a part of the quality-atentry regime of Norwegian governmental investments. The quality-at-entry regime is described in more detail in Magnussen and Samset (2005). As a part of the Norwegian quality-at-entry regime, a forum was established consisting of the involved consultants and ministries. A key issue in this forum was to ensure a uniform structure and terminology of the quality-at-entry reports. As a consequence, the research data used in this study have a uniform and quality assured structure. The data have been codified and entered into a research database, facilitating proper storage and retrieval of data (see Table 1). Reduction Lists It is a part of the consultants assignment in the quality-at-entry regime to assess the possibility for potential scope reductions. These are scope reductions that can be carried out if other parts of the project turn out to be more costly than planned. These possible reductions are summarized as reduction lists. It is assumed that the elements in the reduction list can be extracted from the planned project activities without threatening the fundamental functionality of the delivery. As a part of the quality assurance assessments, it is required that possible scope reductions be identified and described, the cost reduction arising from the change of scope defined, and a list prioritizing the possible reductions made. Prerequisites and expected consequences of the proposed reduction are also to be described. Although it was not a formal requirement, many of the consultants chose to add due dates for the scope reductions, to indicate when decisions have to be made to realize any cost saving from the reductions. Information on reduction lists was possible to obtain from 42 of the studied projects. As shown in Table 2, Flexibility at Different Stages in the Life Cycle of Projects Several concerns regarding the scope reductions can be raised. One issue is related to cost sharing between stakeholders in the projects (for example, between the governmental Public Roads Administration and the local counties). Some type of scope reductions may only represent a relocation of the costcategories is listed as other. As can be seen in Table 3, quality and volume issues were most frequent and represented the largest monetary value. reduction lists were used in 30 of these projects. For 24 of the projects, the reduction lists also included due dates to define when the window of opportunity closed for each item on the reduction list. The total value of all identified possible reductions was 7% if only the projects with reduction lists are used as basis for percentage calculation, and 5% if all projects are included

that is, also the projects without reductions lists. Table 3 shows a categorization of the reductions, their frequency, and total amount. Preparations for alternative use refer to the final product of the projects. It was observed that reductions in quality or functionality lowered the quality, but the volume remained the same as planned. A common type of reduction for roads was related to planned actions on existing roads in connection to the new construction. We have registered these cases as reductions in quality. Adjustments of ambitions related to the aesthetic quality of the project deliveries were common. Examples of this category include planting fewer trees, establishing smaller lawns, and reducing the aesthetic quality of concrete walls. Due to its frequency in transportation infrastructure projects in particular, reduction of aesthetic qualities is presented as a separate category. Reductions in volume are related to number of items delivered, fewer kilometers of road, etc. The dependencies between different projects were typically that if another project includes this particular delivery in their scope, we can take it out of our scope. Finally, any type of reduction that did not match the identified A similar discussion related to weighing investments versus maintenance cost is also present for many projects. In some cases, it is commented that future maintenance cost becomes neglected by the use of a fairly high discount rate in cost/benefit calculations. In many cases, reductions are claimed only to be possible by reducing the volume of the projects (for example, in terms of highway meters or defense equipment units). Commonly noted is that by reducing the volume, the unit cost will increase in projects because of fixed costs. There is also a tendency for frustration because the projects have been through several rounds of reductions to focus the scope prior to the external quality-at-entry analysis, where a new round of reductions is asked for. The need for fast decisions regarding possible reductions is very common. According to one consultant, reductions in system architecture and quality standards have to be made early in projects. Reductions in volume are possible to be made at later stages depending on the contract structure. Also noted is that the potential savings from the reductions are so small that it is not justified to set up a system to manage reductions. The purpose of the reduction lists is to have possibilities to reduce the scope in response to cost overruns. A major challenge is that the due dates for the reductions typically occur before one can expect that the project manager has updated cost estimates that may indicate potential overruns. Calculating the Remaining Flexibility of Projects Based on the reduction lists and due dates, it was possible to illustrate how the due dates of the items on the reduction list expire on a time scale. Quality assurance reports were typically delivered a few months prior to the final decision in parliament to go ahead with the projects. We modeled the time span of the projects from the date of the delivered quality assurance report to the planned delivery date of the final project result. To perform the calculations, we divided the time span of each project into quarters of years. For each quarter, the value of the still-open items on the reduction list

was calculated as a percentage of the total project budget. Remaining flexibility of the project decreases each time a due date for an item on the reduction list passes. This value can be seen as an indication of the remaining room to maneuver. It was possible to perform such calculations for 19 of the projects. The shortest of these projects had a duration of one year, the longest 10 years. The average duration was 4.1 years. Only one project had a duration over seven years. The average remaining flexibility shows a pronounced drop during the first year of the projects, from almost 6 to less than 2%. After six years, none of the projects had any remaining items on their reduction lists. Only three projects had such a long duration. To achieve a uniform presentation of the projects, regardless of their duration, the time scale was then converted to percentages of time span, as shown in Table 4. Thus, all projects begin at 0% on the time scale. At this point, the initial remaining flexibility is represented by a full reduction list (on average 5.9%). The projects were completed at the 100% mark on the time scale. At 50%, all projects were halfway between the delivery of the quality assurance report and their planned date of completion. At this stage, the average project had open items on the reduction list equivalent to 0.8% (and 3.4% at the most) of the total budget. Table 4 shows remaining flexibility presented as average, maximum, minimum, and standard deviation on the uniform time scale. Reserves It is also a part of the consultants assignment to recommend a budget for the project. Projects are typically assigned a budget that consists of the expected cost including expected extras. In addition, reserves are allocated to the investments in order to avoid the need for additional funding. The intention with the allocated reserves is to mitigate project risks that could not be fully predicted. As Figure 2 illustrates, the external consultant recommends a total budget that is expected to cover the consequences of the identified uncertainties. The allocated budget should represent the cost that has 85% probability of being met (referred to as P85), minus the identified potential for reductions. The reserves are, however, not expected to be used, and specific rules for the management of reserves have been established. The budget allocated to the projects, or the executing government agency, is usually the most probable final cost (P50). The reserves were not managed by the project manager, and usually not even by the executing government agency. Use of the reserves must be approved by the responsible ministry. It should be noted that reserves are not intended for expanding project scope, but solely to cover unexpected expenses. The size of the reserves recommended by the external consultants could be established for 45 of the projects. On average, the external consultants recommended a 9% reserve (interpreted as a mark-up above the expected cost). Viewed as a share of the total allocated budget the recommended reserve is 8% on average. In 30 of the projects the external consultants directly recommended a budget managed by the subordinate agency, and in 20 projects a project manager cost target was recommended. A closer look at the recommendation on how the reserves should be managed reveals that the

subordinate agency on average is pointed out as responsible for 94% of the total allocated budget. The recommended expected cost is on average 92% of the total budget, which means that the subordinate Flexibility at Different Stages in the Life Cycle of Projects This paper contributes empirical data on some of the issues related to project flexibility. By using the results presented in Table 4, part of the curve for the freedom to maneuver in Figure 1 can be redrawn based on the empirical data presented. The relative size of the remaining open reductions can be seen as an empirical illustration of the room for maneuvering. Figure 3 shows a curve generated from the reduction lists where the calculated room for maneuvering is shown with respect to the life span of the projects. The gray area in the figure represents the average plus one standard deviation of the relative remaining amount of the reduction lists. In Figure 3, the curve related to reduction lists is placed in an overall time project time axis. To do this, it was noted that the first publicly available cost estimate for these projects on average was dated 3.4 years before the final approval. This means that the initial work in the early phase of these projects started even earlier. The average duration of the studied projects was 4.1 years. The decision to finance the projects is therefore located in the middle of the project time scale in Figure 3, knowing that the location on the time scale is an approximation.agency is granted somewhat more than the expected cost. In the 20 projects where a project manager cost target was recommended, the analysis showed that the project manager managed less than the expected cost (85% on average). This is supported by the observation that in many cases a specific project manager cost target was not explicitly recommended. Instead, it was frequently mentioned that a reasonable level would be in the P45P50 area. This was expected to launch a cost focus that ultimately would result in more costefficient projects. or the benefit side, of the projects. In contrast, a positive or external freedom to maneuver would include options for increased user satisfaction with the projects. Discussion We see the use of reduction lists in the projects studied here as an introduction of a structured approach to flexibility. We saw, however, that the sole purpose of the reduction list is to keep the project within budget. This might be described as a negative or internal freedom to maneuver. This means that there is no intention to use the freedom to maneuver to increase effectiveness, The size and shape of the gray area indicated in Figure 3 have similar features as the model presented in Figure 1, which means that these quantitative results support the illustrative models used in many textbooks. Another way of quantifying the remaining flexibility at the time for final approval of projects is to see the reduction lists and allocated reserves in combination. On average, the reduction lists amounted to 6% of the total project budget. At the same time, an average of 8% of the project budgets was allocated as reserves to cover unexpected expenses. Adding these two types of flexibility gives an approximate total remaining flexibility of 14% of total budget at the time of parliamentary approval. This number can be used as an approximation. Figure

2 shows that when calculating the recommended budget, 13 out of 42 projects subtracted the reduction list value before the recommended budget was set. These numbers indicate that a remaining flexibility ranging between 9% and 14% of the total budget appears manageable at the time of final project approval, measured by the relative size of reduction lists and allocated reserves. Conclusion Models for illustration of project flexibility in a time perspective were presented. An attempt was also made to quantify one dimension in project flexibility models based on empirical data. Remaining flexibility has been quantified during the life cycle of projects, and the result is a curve similar to the illustrative models used in many textbooks on project management. Around the time for final approval, the project management consultants saw it manageable to have an average of 6% of the total project budget still open, with a standard deviation of 5%, maximum 18%, and minimum 0.2%. These numbers are based on the 19 projects that used reduction lists with due dates. Another representation of the remaining flexibility at the time of final approval is the fact that 8% of the project budgets was allocated as reserves to cover unexpected expenses. An approximation of the average manageable total remaining flexibility at the time of parliamentary approval is therefore estimated to be in the range between 6% and 14% of total budgets. References Bahrami, H., & Evans, S. (2005). Super-flexibility for knowledge enterprises. Berlin: Springer. Christensen, S., & Kreiner, K. (1991). Prosjektledelse under usikkerhet [Project management under uncertainty]. Oslo: Universitetsforlaget A/S. Eikeland, P. T. (2001). Teoretisk Analyse av Byggeprosesser [Theoretical analysis of the construction process]. Samspill i byggeprosessen, prosjektnr. 10602. Galbraith, J. R. (1977). Organization design. Reading, MA: Addison-Wesley. Galbraith, J. R. (2001). Designing organizations: An executive guide to strategy, structure, and process (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Gareis, R. (1989). Management by projects: The management approach for the future. International Journal of Project Management, 7 (4), 243249. Garel, G., & Midler, C. (2001). Frontloading problem-solving in codevelopment: Managing the contractual, organisational and cognitive dimensions. International Journal of Automobile Technology Management, 1 (2/3), 236250. Hall, P. (1980). Great planning disasters. London: Weidenfeld and Nicolson. Husby, O., Kilde, H. S., Klakegg, O. J., Torp, O., Berntsen, S. R., & Samset, K. (1999). Usikkerhet som gevinst. Styring av usikkerhet i prosjekter: mulighet, risiko, beslutning, handling [Uncertainty as benefit. Managing project uncertainty: Possibility, risk, decision, action]. Report No. NTNU 99006. Trondheim, Norway: The Norwegian Centre for Project Management at the Norwegian University of Science and Technology. Jaafari, A., Doloi, H., & Gunaratnam, D. (2004). Life cycle project management: A platform for strategic project management. In D. P. Slevin, D. I. Cleland, & J. K. Pinto, Innovations: Project management research (pp. 141159). Newtown Square, PA: Project Management Institute. Kreiner, K. (1995). In search of relevance: Project management in drifting environments. Scandinavian Journal of

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