Líderes del Aprendizaje, Líderes que Aprenden1

Michael Fullan

Los directores están dedicando más y más tiempo a la práctica pedagógica, pero ésta no es una
buena manera de invertir su tiempo, en tanto no produce resultados suficientemente
extendidos. Para aumentar su impacto, los directores deben usar su tiempo de manera
diferente. Deben dirigir sus energías a desarrollar al grupo [de maestros]. Esto no excluye el rol
de seleccionar y cultivar a algunos individualmente, pero esta actividad debe colocarse en el
contexto de crear una cultura colectiva de eficacia.

Hemos llamado a este rol “líder del aprendizaje” o “líder que aprende”, o “aprendiz líder”. El
liderazgo jerárquico nunca puede influir a las masas en gran escala, pero los colegas en un
grupo pueden tener este efecto. De este modo, el rol del director es liderar a los maestros en
una escuela en el proceso de aprender a mejorar su práctica pedagógica, al tiempo que
aprenden codo a codo con ellos acerca de lo que funciona y lo que no. La naturaleza de este rol
nuevo, mucho más potente, se está volviendo cada vez más clara. En este capítulo, capturo lo
que dice la investigación actual sobre este rol más efectivo de liderazgo […] Comenzaré por
identificar hallazgos clave de la investigación educativa sobre qué de lo que hacen los líderes
genera resultados positivos en el aprendizaje de los estudiantes […]

Aun cuando no discutiré directamente el rol de “gestión” del director, debo decir aquí que para
que florezca el trabajo profesional de los docentes, el director debe asegurar que en la escuela
prevalece una buena gestión. Un modo en que he expresado esto es que los líderes deben
atender y lidiar con los “distractores” – eventos y asuntos que distraen a la escuela de las
prioridades centrales del aprendizaje. Los líderes efectivos se mantienen enfocados, como he
encontrado en mis estudios de caso de liderazgo en movimiento (Fullan, 2013). Los directores
que fungen como aprendices líderes son cautelosos respecto a aceptar demasiadas
innovaciones; resisten la tentación de más dinero o iniciativas de alto calibre. Se aseguran que
se atienda de manera efectiva lo básico – el presupuesto, el horario escolar, la salud y la
seguridad. Establecer una distinción entre liderazgo y gestión es algo que nunca me ha atraído.
De hecho, liderar el desarrollo de una cultura de capital profesional (Hargreaves y Fullan, 2012)
requiere habilidades de gestión bien desarrolladas.

1
Traducción al español de extractos del libro de Michael Fullan, The Principal: Three Keys to Maximizing Impact,
San Francisco: Jossey-Bass, 2014. (Capítulo 3: La Primera Clave – Liderar el Aprendizaje).

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La distinción que a algunos les gusta establecer entre los gestores y los líderes que presenta a
los segundos como visionarios es una noción vaga y romántica del líder transformador.
Muéstrame un líder transformador que no sea un buen gestor y te mostraré una organización
fallida – quizá deslumbrante por un rato, pero que inevitablemente dará una mala reputación al
cambio educativo. Los líderes del aprendizaje son buenos gestores, pues saben que establecer
rutinas básicas es esencial para que se tenga éxito en las metas de mejora. En síntesis, los
directores deben asegurar que las funciones básicas de gestión se llevan a cabo efectivamente,
lo cual implicará delegar estas tareas a otros (aunque bajo la supervisión del líder). Es un hecho,
no obstante, que la carga administrativa y de mejora para los directores ha crecido
dramáticamente en la última década, y algo de ese trabajo incluye pérdidas de tiempo
innecesarias (tales como la evaluación tediosa y superficial de los maestros). Los directores
necesitan mejor apoyo. En algunas escuelas grandes comienza a surgir un nuevo rol de
administrador/gerente de escuela pero, una vez más, este rol debe mantenerse bajo la
supervisión del director. En otras palabras, no debe esperarse que el director haga todo, sino
que el director debe asegurar que las tareas clave se realizan bien – qué director ejecutivo no
cuenta con un equipo de gestión?

***

Se ha escrito mucho sobre el rol de los directores y cómo éste afecta el aprendizaje de los
estudiantes. […] Los hallazgos principales son sumamente consistentes: los directores influyen
en el aprendizaje de los estudiantes indirectamente, pero de modo explícito. [A continuación se
resume el estudio más comprehensivo hasta la fecha sobre liderazgo escolar y aprendizaje de
los estudiantes]

Viviane Robinson: El Aprendiz Líder como Área Clave

Viviane Robinson y sus colegas (Robinson, Lloyd y Rowe, 2008) realizaron un meta-análisis de la
mejor evidencia disponible sobre el impacto de los directores en el aprendizaje de los
estudiantes. Robinson resume sus conclusiones en un libro titulado Liderazgo Centrado en los
Estudiantes (2011). Identifica cinco áreas de liderazgo que tienen efectos estadísticamente
significativos en el aprendizaje de los estudiantes (la magnitud del efecto se muestra en
paréntesis en la siguiente tabla):

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1. Establecer metas y expectativas (0.42)
2. Asignar recursos estratégicamente (0.31)
3. Asegurar una enseñanza de calidad (0.42)
4. Liderar el aprendizaje y el desarrollo de los maestros (0.84)
5. Asegurar un ambiente ordenado y seguro (0.27)

En cada categoría existen indicaciones específicas sobre qué hacer y qué no, pero el mensaje
central de estas cinco categorías en conjunto es bastante claro. El factor más significativo – dos
veces más potente que cualquier otro en la lista – es “liderar el aprendizaje y el desarrollo de
los maestros,” que es a lo que esencialmente me refiero al hablar de líderes del aprendizaje.
Dentro del área número 4, Robinson encontró que los directores que tienen el mayor impacto
en el aprendizaje de los estudiantes son aquellos que, a la par que atienden otros asuntos,
“participan como aprendices” cuando ayudan a los maestros a llevar a la escuela hacia delante.
Liderar el aprendizaje de los maestros significa involucrarse de manera proactiva con los
maestros de modo que tanto director como maestros aprendan.

Puedes pensar en esto de la siguiente manera: el director que cubre sólo áreas tales como
establecer una visión, adquirir recursos para los maestros, apoyar a maestros individuales, y
otras actividades similares no necesariamente aprende qué es lo que específicamente se
necesita para estimular la mejora continua de la organización escolar. Para que esto suceda, el
director debe hacer tanto del aprendizaje de los maestros como de su propio aprendizaje una
prioridad. Respecto a esta área de aprendizaje y desarrollo de los maestros, Robinson
encuentra dos factores críticos: la habilidad del director de hacer del progreso un proyecto
colectivo, y las destrezas para liderar el aprendizaje profesional. Extrapolando un poco los
hallazgos de Robinson, estos dos factores requieren la presencia del director como aprendiz.
Los directores que no asumen una postura de aprendizaje para ellos mismos no aprenden
mucho día tras día, sin importar cuántos años de “experiencia” hayan acumulado, pues poco
de esa experiencia previa estuvo realmente dirigida a su propio aprendizaje. Así las cosas, los
directores deben trazar desde el primer día rutas para su propio aprendizaje y ser conscientes
de cuán empinadas pueden ser éstas, si es que han de mejorar su capacidad como líderes. Y el
mejor modo en que pueden lograr esto es ayudando a los maestros a aprender. Hemos
encontrado que esto es especialmente cierto en nuestro trabajo con las “nuevas pedagogías”,
nuevas alianzas de aprendizaje entre maestros y estudiantes en que se utiliza la tecnología para
acelerar y profundizar el aprendizaje (Fullan y Langworthy, 2014). Los directores que
visiblemente batallan con su propio aprendizaje al utilizar nuevos dispositivos digitales, que

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buscan aprender de sus maestros y estudiantes sobre las nuevas tecnologías, en pocas
palabras, que se colocan en una posición de aprender, son altamente apreciados en la escuela.
Y, por supuesto, aprenden más y mejoran su habilidad para apoyar a los maestros.

Robinson identifica también lo que ha denominado tres “capacidades de liderazgo” que cruzan
las cinco áreas discutidas con anterioridad:

1. Aplicar conocimiento relevante

2. Resolver problemas complejos
3. Crear relaciones de confianza

En conjunto, las cinco áreas y las tres capacidades de liderazgo constituyen una caracterización
bastante sólida del aprendiz líder en acción.

Bibliografía

Fullan, M. (2013) Motion Leadership in Action. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Fullan, M. y Langworthy, M. (2014) A Rich Seam: How the New Pedagogies Find Deep Learning.
Seattle, WA: Collaborative Impact.

Hargreaves, A. y Fullan, M. (2012) Professional Capital: Transforming Teaching in Every School. New
York, NY: Teachers College Press.

Robinson, V. (2011) Student-Centered Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Robinson, V., Lloyd, C. y Rowe, K. (2008) “The Impact of Leadership on Student Outcomes” Education
Administration Quarterly, 44: 635-674.

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