 Se relaciona con la produción de bienes y

servicios.
 La ejecutan los gerentes de operaciones.
 Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformación de inputs en
outputs.
 El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones
sobre eficiencia y efectividad.
 “Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con
la función de operaciones y los sistemas
de transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.”
 Operaciones es una función (como
marketing o finanzas), cuyos nombres
varían según la empresa.
 Adopta el enfoque de sistemas, con lo
cual los procesos de transformación de
otras funciones distintas de operaciones
también pueden diseñarse y gerenciarse
con principios similares.
 Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.
 División del trabajo: Platón, Smith.
 Estandarización de las piezas: Antigua
Venecia, Eli Whitney, Ford.
 Revolución Industrial.
 Estudio científico del trabajo: Taylor, los
Gibreth.
 Relaciones humanas: Mayo.
 Modelos de toma de decisiones: Harris,
Shewart.
 Computadoras (y comunicaciones).
 Distintos puntos de vista:
◦ Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH.,
contabilidad, etc.
◦ Metodológico: Sistemas, análisis cuantitativo,
economía, psicología, etc.
◦ Por sector industrial: alimentos, bancos, autos.
◦ Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.
 Insumos, bienes o servicios, información
externa y de retroalimentación.
 Ambiente externo e interno.
 ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema y su
ambiente.
 Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de trabajo
 Calidad
 ESTRATÉGICAS:
◦ Afectan al diseño de la función de operaciones.
 TÁCTICAS:
◦ Se relacionan con el uso de una operación
existente.

 NOTA: lo que hoy es táctico mañana puede

ser estratégico (JIT).
 Bienes: tangibles.
 Servicios: Se producen y consumen casi
simultáneamente.
 Diferencias en:
◦ Capacidad e inventarios
◦ Calidad (se aprecia ex post en los servicios)
◦ Dispersión de los servicios
◦ Marketing y operaciones (trabajan muy ligados en
los servicios)
 Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de tiempo
que el productor está en contacto con el
producto. Así:
◦ Servicios: 100%
◦ Bienes : 0%
 Operaciones debe ayudar a la empresa a ser
más competitiva.
 Las decisiones de operaciones deben ser
consistentes con las de otras áreas.
 Es una visión de la función de operaciones
que depende de la dirección general en que
se toman decisiones. Se integra con la
estrategia corporativa y suele reflejarse en un
plan formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de decisiones en
las operaciones y una ventaja competitiva
para la compañía.
 Patrón consistente de adaptación al
ambiente.
 Patrón consistente de decisiones operativas.
 Misión + competencia distintiva + objetivos
+ políticas.
 Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.
 Estrategia del negocio: cómo competirá un
negocio dado (bajo costo, diferenciación del
producto, segmentación del mercado)
 La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla general).
 Ambiente externo:
◦ Competencia
◦ Clientes
◦ Economía
◦ Tecnología
◦ Sociedad
 Ambiente interno (fortalezas y debilidades):
◦ Cultura
◦ Recursos disponibles
◦ Características de las instalaciones
 Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la estrategia
general.
 Declara la prioridad entre objetivos: costo,
calidad, tiempo de entrega, flexibilidad.
 Actividad que Operaciones debe hacer mejor
que la competencia.
 Se vincula con la misión.
 Puede tener relación con:
◦ Recursos: gente, tecnología, materias primas
◦ Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad
 No se puede ser mejor en todo.
 Resultados que se esperan de operaciones en
el corto y largo plazo referidos a costo,
calidad, flexibilidad, entrega.
 Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
 Es la misión bajada a mayor nivel de detalle.
 Año actual En 5 años Benchmk.
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente 75 85 75
(%
% de desperdic. 15 5 10
 Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses
 Definen la forma en que se lograrán los
objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
 Están vinculadas con los objetivos y las
estrategias.
 La táctica es el “campo medio” de una serie
de dimensiones que caracterizan a las
decisiones.
 Sigue a la estrategia.
 Los resultados se miden y se toman acciones
correctivas a nivel táctico y estratégico.
 Tener líneas de productos incompatibles
dentro de la misma planta puede ser
inefectivo.
 Se desarrolló el concepto de “planta dentro
de otra planta”.
 Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van juntos”.
 Causa del “desenfoque”: producción en masa,
que lleva a ineficiencia.
 Analogía con la segmentación de mercados.
 Búsqueda de competencias distintivas
específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.)
 ¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas?
◦ Muchos especialistas que no ven el todo.
◦ Exceso de productos diversos en pos del volumen.
◦ No definir las competencias distintivas de oper.
◦ Objetivos no coordinados entre oper. y otros.
 Una instalación por cada misión de
operaciones.
 Dimensiones del enfoque:
◦ Producto
◦ Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
◦ Tecnología
◦ Volumen de ventas
◦ Fabricación para inventario o sobre pedido
◦ Nuevos productos y productos maduros
 Enfoque en servicios: consultoría
 Principio implícito en las estrategias.
 Describe el comportamiento de los costos en
función del número total (acumulativo) de
unidades fabricadas (por planta, no por
empresa).
 Si se aprovechan los efectos de la experiencia
se puede diseñar con éxito una estrategia de
costos bajos. (Pero recordar a Ford.)
 Quienes no pueden aprovechar la curva:
nichos.
 Etapa 1. Internamente neutral.
◦ “No hagan olas, cumplan con su papel de fabricar”.
◦ Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
◦ Importan los equipos, pero no la gente.
◦ No importa la tecnología de procesos. Se compra
todo “hecho”.
◦ No se ve el potencial de operaciones.
 Etapa 2. Externamente neutral.
◦ Es como la etapa 1, pero se trata de seguir las
prácticas de la industria (salarios, tecnología).
 Etapa 3. De apoyo interno.
◦ Operaciones apoya a la estrategia.
◦ La alta gerencia se involucra en las operaciones
◦ Es etapa 3 si hay estrategia de operaciones expl.
◦ Pueden tener tecnología propia, distinta de la de
la industria en general.
 Etapa 4. De apoyo externo.
◦ Operaciones contribuye a la estrategia y a la
competitividad, se integra mejor.
◦ La gerencia de operaciones tiene mayor peso.
◦ Procesos y equipos propios.
◦ La alta gerencia se preocupa por las operaciones.