Universidad Mariano Gálvez De Guatemala

Facultad De Ciencias De La Administración

Maestría en Administración de Negocios
Curso: Competencias Gerenciales
Lic. Mario Renè Galindo Roblero

CONTROL DE LECTURA No. 2

Elmer Orlando López Sis

Carné 290-13-1976
Elopezs15@miumg.edu.gt

Guatemala, febrero de 2022

Estrategia
Los mapas estratégicos,el Balanced Scorecard y los programas de acciones
estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de
proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de
implantación y de utilidad de los mapas estratégicos.

El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en

1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido
un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC
ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un
lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este
panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones
que el BSC realiza.

Los estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC

encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento
en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un
análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una
empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la
estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede
afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas.

Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos

mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de
indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto
utilizaremos la separación conceptual que de mapa estratégico, Balanced
Scorecard y acciones estratégicas. Mediante la separación conceptual que
realizan Kaplan y Norton de mapa estratégico, Balanced Scorecard y
acciones estratégicas, se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos
utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en
vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los
resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos.

MAPAS ESTARTÉGICOS
Estrategia crear valor sostenido a partir de activos intangibles para sus
accionistas. La creación de valor es indirecta, los activos intangibles conocimiento
y tecnología, pocas veces afectan directamente los resultados financieros como
mayores ingresos, menores costos y mayores utilidades. El valor es contextual: El
valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia bajo costo
total, liderazgo e innovación de producto. El valor es potencial el costo de invertir
en un activo intangible representa una estimación deficiente de su valor para la
organización.

Los activos están agrupados, los activos intangibles rara vez crean valor por sí
mismos. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles. Se crea máximo
valor cuando todos los activos intangibles de la organización están alineados entre
sí con los activos tangibles de la organización y con la estrategia. El mapa
estratégico del Balanced Scorecard ilustra de qué forma la estrategia vincula los
activos intangibles con los procesos de creación de valor.
Perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en
términos financieros tradicionales.
Perspectiva del cliente, define la propuesta de valor proporciona el contexto para
que los activos intangibles creen valor para los clientes objetivos. Perspectiva de
procesos internos, los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor
impacto sobre la estrategia.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Identifica los activos más importantes
para los clientes Identifica que tareas capital humano, qué sistemas capital de
información y qué clase de ambiente capital organizacional, los activos deben
estar alineados y agrupados con los proceso internos críticos.
Managing by Strategic Themes
Los temas estratégicos son los principales, de alto nivel estrategias comerciales
que forman la base para la modelo de negocio de la organización. son parte del
trabajo de planificación estratégica de la construcción de un cuadro de mando
integral. Una vez que hayas aceptado sobre la visión de su organización su
imagen del futuro o estado futuro deseado), luego descomponemos
sistemáticamente.
A veces nos referimos a temas como pilares de excelencia. el estratégico. Los
temas tienen un alcance muy amplio. se aplican a cada parte de la organización y
definir lo que principales ejes estratégicos que la organización tendrá perseguir
para lograr su visión. Los temas afectan a todos cuatro de las perspectivas del
cuadro de mando integral financiero, cliente, proceso interno, capacidad
organizativa.
Un tema estratégico es un área en la que su organización debe sobresalir para
lograr su visión. El desarrollo de temas estratégicos requiere consideraciones de
otros elementos estratégicos, tales como los desafíos, facilitadores, valor para el
cliente proposición, y otros componentes de la trabajo de evaluación estratégica.
Temas también representan una dirección estratégica deliberada decisiones
tomadas por el equipo directivo. Tomado juntos, uno puede ver el conjunto
propuesto de temas estratégicos.