26 / FionenciaLver del trabajo aatre grupos profesionale desempefia un papel importante e1 la reparticién de la riqueza, el poder y el presti- gio, y, por enle, en la estratificacién sccial. De este modo, es- tin involucralas en la definicién de lastelaciones entre clases (Weber, (192:] 1996). Por lo tanto, la eentual transformacién de las condiciones para acceder a los es.alones més altos de las grandes empresas incluirfa una reorgarizacién mas general de Jos modos deestratificaci6n social. Asi, comemé a pensar que la recomposicién y polarizaci6n de Ia estructua de clases, la hegemonfade las multinacionales en la cépula :mpresarial y, con ello, h presencia de nuevos agentes y prcedimientos capaces de onducirlas articulaban un proceso d: jerarquizacién que hac: del éxito empresarial un principio structurante. Para muchis personas, la realiza ci6n de una arrera directiva exitosa m una gran compaiiia as6 a representar una forma de inclusien laboral, social y mo- ral privilegiac en nuestra sociedad. Andizar los modos en que se produce esa integracién —las tramas 1ormativas, valorativas y justificativasque tejen los procesos dejerarquizacién en este espacio fue e objetivo de aquella invesigacién que emprendi y que ahora giia este libro. ‘DE LA MANO IE LOS NATIVOS: VIAJE AL MUNDO CORPORATIVO. Con estas inquie~ tudes en mene, me dispuse a iniciar ungrabajowdereampo que me permitieracaptar los procesos por bs cuales los managers, como grupo, obran existenci ai ssa nt 2 Iyrropucci6y / 27 y). “Asi, traté de sortear un dilema clisco de Ins ciencias so- les, muy recurrente en los estudios sobre managers de em- esas: aquel que se plantea gielmundoysocialsderivayderiasp este aprieto, mn —tal como jende Simmel ({1908] 1986)- que dan forma al “social lar” que me interesa: los cuadros dirigentes de grandes sas. Fst me permitia escapar del determinismo orga- ional y, ala ver, situar las voces recogidas en su contexto ico de realizacion. Captar las formas de asociacién que traman este universo condujo a vincularme con una multiplicidad de agentes, iales, lugares, discursos. Fueron las propias personas es, a lo largo de la investigaciéa, expusieron los pro- \s significativos para desarrollar una carrera exitosa y me condujeron por senderos y espacios que inicialmente no habia programado transitar. Asi, entre 2006 y 2009 fui recortiendo ‘el universo del -al ut lo técnicas diversas : in), fuentes miltiples tadisticas secundarias, literatura especializada, la seccin ‘management de los periédicos, material de recursos huma- de las empresas, documentos de divulgacién managerial), scorriendo escenarios variados (empresas, escuelas de ne- ios, congresos, asociaciones profesionales) y manteniendo \cuentros con personas diversas (managers, responsables de sos Humanos, editores, consultores, directivos de es- elas de negocios).28/ Frorencia Luet Dado que me proponia conocer cémo se llega a la direccién de una gran compafifa, las empresas emergian en un principio como el escenario ineludible de la exploracion. Un primer mo- mento de la indagacién empiricase orient6, entonces,giH€COnS= ina evaluan- do la morfologia de su estructura y su recomposicién durante Jos afios naventa."? En funcién de este andlisis preliminar, elegi llevar adelante mi trabajo de campo en ocho empresas que se encuentran entre las doscientas firmas con mayor volumen de facturacién del pais. En esta eleccién, intenté balancear una serie de criterios =rama de la industria, ipo de capital, origen nacional, tradicién en el pais para tener un panorama variado de las firmas més grandes que, al mismo tiempo, diera cuenta de los procesos mas signficativos de la recomposicién de exte conjunto." Con esto no pretendia dbSSiGReO SEHR Stadistiea sino més bien conseguir una cierta diversidad que Permitiera ver matices y no sesgara los resultados mediante alguno de estos mismos criterios (industria, pafs, capital, etc), y que incluyera los tipos de empresas més relevantes. i Finalmente, entre las ocho seleccionadas se cuentan dos firmas industriales -una automotriz y una constructora-, una produetora de alimentos y otros bienes de consumo masivo, dos empresas de servicios financieros y de auditoria a empre~ sas, una cadena de supermercados y dos compaaias de provi- siGn de servicios eléctricos y telefénicos (antes estatales y pri- cece ce cee Inrnopucei6y / 29 izadas en los noventa). El capital de estas firmas proviene de los estadounidenses, alemanes, ingleses, suizos, argentinos cel caso de las privatizadas -si bien cambiaron de accionis- en reiteradas oportunidades desde el fin de la gestién esta- , franceses, espafioles, italianos y argentinos. Esto aportaba ‘variedad interesante de situaciones que permitéa ubicar en ‘mismo espacio de andlisis tanto a una de las firmas nacio- s con mayor tradicién y trayectoria en el pais como a una jpaiifa estadounidense de desembarco reciente y pricticas gestién managerial de avanzada; 0 contrastar las formas de én de una empresa alemana de fuerte tradicién industrial Jas de una firma de servicios financieros altamente dinémi- inclusién de dos empresas de servicios piblicos que fue- privatizadas buscaba mostrar en qué medida la adquisicién parte de capitales extranjeros influfa en su reconfiguraci6n ray en la adopcion de técnicas modernas de management. mismo tiempo, esperaba poder constatar si la logica dé la segura de la empresa estatal se transformé en el marco tuna empresa de mercado. “Una ver resuelta la eleccién de del ingreso a estas estructuras: ? La importancia de de entrada” (Hertz e Imber, 1993) se me revelé répidamente, ‘Me concentré entonces en buscar datos -nombres, direccio- nes de correo electr6nico- de los managers de las firmas elegi- das, Este trabajo consistié, en buena medida, en recurrir a mis, propias redes de amigos, familiares y colegas. Obtuve asi los pprimeros elementos para establecer las conexiones iniciales y, Iuego de enviar un correo electr6nico formal donde presen- taba la investigacién, concertar las primeras entrevistas. Fue interesante notar que el hecho de que estuviera realizando mi mas, surgié la cuestion30/ Fiorenera Lvet doctorado en una escuela francesa despert6 un especial atrac- tivo en los entrevistados, quienes en general hicieron alguna clase de mencién al respecto. Creo que esto fue, en muchos casos, un incentivo importante para que aceptaran la entrevis- ta, Como luego observé, el contacto con “lo internacional” -el hecho de realizar viajes al extranjero por cuestiones de trabajo 0 de estudio- es algo que les resulta cercano y que valoran mucho. Una vez realizada la primera entrevista, el pedido de reco- mendacién de otros managers de la firma derivé en el dato de uno 0 dos colegas a los cuales contactar: “Decile que le escribis de mi parte”, En muy raras ocasiones esos contactos me re- chazaron, Parecia evidente que la referencia personal llevaba por algiin motivo al referido a aceptar el encuentro: geortesia?, cobligacién?, gamistad?, interés? Realicé asf un primer ctimu- Jo de entrevistas en las empresas. No obstante, como al cabo de un tiempo pude notar, las recomendaciones que obtenfa de los managers consistian, por lo general, en colegas de igual o inferior nivel jerirquico. Co- mencé a advertir que la relativa facilidad con la que referfan a otros funcionaba para el caso de los gerentes o jefes de seccién que me vinculaban con otros gerentes o jefes de seccién. Fue claro que un corte significativo en la jerarquia, que establecia posibilidades de acceso desiguales, se establecia a nivel de los directores: la figurita dificil del trabajo. Aunque varia segdn el tamafio de cada empresa, la estructura gerencial en gene- ral cuenta con entre veinticinco y cuarenta y cinco personas y posee uno o dos subniveles jerarquicos. Por el contrario, el nivel directivo lo conforman solo entre cinco y doce personas. Luego, solo resta el presidente, el CEO [chief executive officer] © gerente general, segtin la nomenclatura de cada firma. Al- canzar ese nivel otorga el rango que, en términos de posicién, construye la “ of success” (Roth, 1968) {aj@1eGARPS? Cuando les pedia un contacto, muchos geren- Inrropucei6y / 31 se negaban, amable o simpaticamente: “Noo, no te van a dar ”, “Estin muy ocupados”, “jMe matan si los molestas de mi por esto!”. Solo en pocas ocasiones accedieron a hacerlo. 505 casos, resultaba claro que el gerente que me brindaba el tenia una estrecha relacidn con el director con el cual me ytactaba: “Escribile, tengo mucha confianza con él”. Parecia el hecho mismo de atreverse a conectarme con un direc- ‘mplicaba un estatus superior, la seguridad de una relacién ilegiada con uno de los top managers. En una oportunidad, tbulando por la firma con un gerente que me mostraba las laciones, nos topamos con otro de igual rango al cual ya fa entrevistado y que, al reconocerme, nos saludé diciendo: vos también te agarré? [risas]”. La breve conversacién de pocos segundos incluyé “Si, ja, ja. Le dije que le escri- a fulanito [un director] porque dice que le esti costando”. de la conversacién, marcador de estatus utilizado con éxito, n, 1951). _ Comprendi que la entrevista con un director era prictica- la tinica oportunidad de obtener el dato de otro: la re- ia debia provenir de parte de un colega de igual rango. 'no mediaba una recomendacion explicita, los directores con hacéan caso omiso de mi pedido de entrevista. Pude bar esto cuando, al advertir que el correo electrénico Ja compafia adquiria una forma estandarizada (por ejemplo, nombre.apellido@lafirma.com), me lancé sin éxito por mi cuen- tala caza de un director: solo cuando el contacto venfa de fotra persona respondieron mi mensaje. Como sefiala Ostrander (1993), la forma de ser recibido y obtener informacién en los circulos de elite pasa muchas veces por la recomendacién de ‘otras personas a las que reconocen y respetan. Y asi fue: una vez (que entrevisté al primer director, la referencia a otro fue casi utomética, aunque la aclaracion de rigor se imponfa: “Escribile. Pero no sé si te va a poder atender”. Si bien siempre respondie- ton amablemente a mi mensaje, muchos de los futuros contac tados se excusaron alegando que tenfan poco tiempo, viajes, etc.32 / Fuonenera Let En suma, entrevisté a unos tres 0 cuatro directores por firma y unos siete u ocho gerentes ciffa que procuraba guardar rela- cién con la proporcién de directores y gerentes que compone la estructura jerirquica. Esto arrojé un total de ochenta y ocho entrevistas a managers. Ya embareada en el trabajo de campo, pude constatar que \sentrevistas con managers son casi el contraejemplo de lo que Jjescriben los manuales de metodologia (Welch y otros, 1999). ila epistemologia de Ia entrevista nos advierte acerca dela vio- cia simbélica que envuelve la situacién (Bourdieu, 19932), riesgo de imponer temas o preocupaciones que no interesan entrevistado (Mauger, 1991), la necesidad de neutralizar sus fmecanismos de defensa” (Legarve, 1996), todos estos recaudos 10 parecfan adecuarse a las personas de mi estudio." Se trata, en te caso, de entrevistados que “imponen su agenda”, a quienes situacién no los intimida -muchos de ellos han hablado en Jevisién o le han “dado la mano a la presidenta”- y a quienes, in ocasiones, era dificil “disciplinar”. Recuerdo una de las entrevistas que con mayor expectativa logré programar. Se trataba de uno de los directores més re- conocidos del pais, una de las personas mis influyentes de la sociedad en términos ejecutivos. El hecho mismo de entrar en su oficina enorme, suntuosa como pocas- era en sf toda una experiencia para mi. La hora que pasé all fue la mejor demos- tracién de mi mula capacidad de realizar tan solo una pregunta 6 de lograr evar al entrevistado a mis temas de interés. Me li- mité a escuchar un atrapante mondlogo épico de su legada a la cima literalmente sin poder “meter bocado”. Su capacidad para dominar el encuentro fue absoluta y, més alké de no poder in- 15 mn mos mln ain i asgnurle, purse cs de os mene el hgt desimple nia. Aunque la dips Ensue hen ceo en econ eae la entrevista no deja de ser un proceso complejo que influye en los resultados obte- tidos Boordies, 19930). ape aleve Iwrropucei6y / 33 lucir cuestiones que me quedaron en el tintero, la situaci6n sirvié como material de reflexi6n teérica y epistemol6gica. egsin los casos, y de acuerdo con una diversidad de factores tipo de empresa a jerarquia de los entrevistados, su persona- |, el género, la edad), se produjeron miltiples clases de en- ‘eta. Desde la “relacién socialmente desequilibrada” (Pingon. incon-Charlot, 1991) que muchos estudios describen como acién tipica al momento de entrevistar a “gente impor- te” hasta conversaciones rodeadas de suma informalidad y fa, una variedad de escenarios definieron los diversos con- + de encuentro. Sin duda, a veces me resulté arduo acced ‘macién valiosa: entre el “monopolio de la expertise legit ” (Cohen, 1999), los discursos preconstruidos (Bauer, 1999) Jenguaje corporativo (Thomas, 1993), muchas entrevistas fan aportar poco a la comprensi6n del problema que me propuesto estudiar. No obstante, en muchos otros casos, sorprendié la franqueza, la reflexividad y la apertura con que entrevistados abordaron el encuentro. TEL tiempo de duracién convenido de la entrevista era de hora. Casi siempre, el encuentro finalizaba estrictamente hora programada, ya sea porque interrumpfa la secretaria jando una proxima reunién, por el sonido de una alarma ‘mediante una simple mirada al reloj. Poco importaba lo ani- {que estuviera la charla o Io entusiasmada que estuviera _persona narrando una situacién de su interés: I cabo de ‘una hora, tal como habia sido pactado, y casi como por arte ide magia, Ia entrevista terminaba. En esos encuentros pude comprobar que la jerarquia del manager entrevistado no solo f¢ evidenciaba por el rango formal sino, ademds, por los es- quemas mas o menos rigurosos de los tiempos que los rodean. ‘Mientras que las entrevistas con jévenes gerentes podfan desa- “prollarse en la més absoluta tranquilidad, las realizadas con los directores se vieron muchas veces interrumpidas por el ingreso fel contacto de la secretaria, por la llamada del presidente de ~ Ja compafifa, o por el manto de premura técita que las recubria.34/ Fiorencia Luct La mayoria fue realizada en In empresa misma. Asi, tuve la posibilidad de visitar cada una de las firmas una decena de vi ces o més y de realizar una suerte de @, aunque limitada. Puesto que en varias oportunidades debi esperar bastante hasta ser recibida, el retraso era la ocasién de analizar el entorno, la disposicién de los espacios, los mo- dos de interactuar de las personas. Esto era posible porque, a excepcién de una empresa —las antiguas oficinas de la firma eléctrica-, donde, segiin el concepto clésico, los espacios son cerrados, el resto eran plantas abiertas, separadas por fronte- rras de baja altura que delineaban los boxes donde trabajaban los empleados. Pricticamente de un solo golpe de vista podta ver Ia extensién completa del piso donde me encontraba. Asi, surgié un dato importante: en las grandes empresas todos tra- bajan bajo la mirada de todos. Ahora bien, aunque predomina el espacio piblico, existen espacios resguardados: las oficinas de los managers, que son los tinicos a quienes se concede el be- neficio de la privacidad, En raz6n de su tamafio y ubicacién era posible distinguir el rango jerérquico del ocupante y, de este modo, reconstruir una suerte de topografia de cada empresa. Por lo general, las secretarias de los managers ~y, en oca- siones, ellos mismos~ me buscaban a Ia salida del ascensor y me conducian a la oficina o bien al sitio donde debfa aguardar hasta ser recibida. A pesar de que mi presentacién -tanto por mi vestimenta como por mi modo de actuar-" era bastante formal -lo cual excluia el tuteo-, la mayoria de las veces los { mostrar una apariencia formal. No queria que el hecho de ser mujer y joven me situara en el lugar del estudiante realizando su trabajo fi- nal. Pretendia, por el contrario, lucir como una investigadora llevando adelante trabajo profesional. Esto no impidié que mi juventud fuera sefalada en reiteradas ‘oportunidades:“;Ah!,jpero sos una nifial”, “Sos re joven, za qué edad te recibiste?”. ‘Como observa McDowell (1998), y sein pude experimentar, las relaciones 'e po- der y la dinimica simbslica de dominacién, va de por si presentes en los estudios con elites, tienen una geometria variable de acuerdo con la diferencia de género, las cedals y las caracteristicas de los entrevistados, Iwrropucci6n / 35 mismos manifestaron el ridiculo de tal formalismo. ‘tuteo y el trato distendido fueron pricticas de rigot. Como supe, la gramética managerial moderna se aleja de los ccotipos clisicos de autoridad y, por el contrario, fomenta lescontracturado. ‘Aunque los managers me recibieron en traje y corbata, pude {que la formalidad o informalidad de las vestimentas de los leados variaba en cada empresa. Luego adverti que las firmas estilaban criterios de vestir més formales, donde predomina ie y 1a corbata en los niveles no jerrquicos, eran asimismo as en las cuales se llevaban a cabo pricticas de gestién de recursos humanos mis tradicionales. Por el contrario, en las modernas”, podia ver a los empleados vestidos de manera ormal. Esto fue recalcado por los propios managers, que feli- an la mayor flexibilidad y el clima descontracturado de la sa por oposici6n a otras compaitias del mercado. ‘De este modo, un primer registro visual me permitié iden dos tipos de empresas: 1) las que desarrollan formas de én modernas, en consonancia con la vanguardia mundial, Jas que muestran relaciones sociolaborales mas cercanas a ‘perfil tradicional o paternal. Uno de los hallazgosite! traba- fe constatar que, aunque la modernizacién de las grandes izaciones es una tendencia indiscutible, perviven -sobre cn las firmas con mayor anclaje local- modelos de ges- mis tradicionales (Luci, 2010a). Ahora bien, dicho esto, Jbo sefialar otra de las evidencias del terreno: la vanguardia wgerial estadounidense es la pauta hegeménica que marca tendencia de la reconversién organizacional y que impone igencias normativas y morales en el universo que estudié. ‘ODA UNA INDUSTRIA DE PRODUCCION DE CUADROS Si en principio me habia propuesto comprender la forma- de este grupo realizando entrevistas a los managers que