102-S15

REV. 16 DE MARZO, 1999

WILLIAM J. BRUNS

Prestige Telephone Company

En abril de 1997, Daniel Rowe, presidente de Prestige Telephone Company, estaba preparando una
reunión con Susan Bradley, directora de Prestige Data Services, una empresa subsidiaria. A raíz de un
acuerdo especial con la Public Service Commission estatal, se había autorizado a Prestige Telephone a
crear una subsidiaria de servicios informáticos que realizara el proceso de datos de la compañía
telefónica y pudiera, a la vez, vender servicios informáticos a los usuarios de ésta. En 1994, Rowe había
convencido a la comisión estatal de que una subsidiaria rentable de servicios informáticos reduciría la
necesidad de incrementar las tarifas telefónicas. Sin embargo, a finales de 1996, la subsidiaria no había
conseguido cerrar todavía un mes con beneficios. Bradley opinaba que sólo era cuestión de tiempo, pero
Rowe creía que había que hacer algo inmediatamente para tratar de reducir la sangría de recursos que
esa situación provocaba.

Prestige Data Services se había creado por tres razones. La primera, porque Prestige Telephone
necesitaba servicios informáticos para planificar, controlar y contabilizar sus propias operaciones en el
área metropolitana a la que servía. La segunda, porque se sabía que otras empresas en el área
metropolitana necesitaban servicios similares y se creía que el servicio centralizado que se podía ofrecer,
basado en la infraestructura de la red telefónica, tenía varias ventajas que se podrían aducir al tratar de
vender el tiempo de ordenador que Prestige no necesitara para su propio uso. Y, finalmente, porque la
Public Service Commission estatal había urgido a todas las compañías de servicios públicos bajo su
jurisdicción, para que buscaran nuevas fuentes de ingresos y beneficios que les permitieran absorber los
incrementos de costes de los servicios, sin tener que recurrir forzosamente a los consabidos aumentos de
tarifas.

Debido a que estaba considerada como un servicio público, las tarifas que cargaba Prestige
Telephone Company por el servicio telefónico no podían modificarse sin la aprobación de la Public
Service Commission. Al presentar la propuesta de la nueva subsidiaria, Rowe había abogado por una
entidad separada, aunque de total propiedad de Prestige, cuyos precios no estuvieran regulados. De esta
forma, Prestige podría competir con otras empresas de servicios informáticos en un sector
tremendamente dinámico. Adicionalmente, se incrementarían los ingresos de servicios telefónicos. La
Comisión aceptó esta propuesta sometiéndola a una sola restricción: que la cantidad mensual promedio
que la subsidiaria cargase a la matriz por concepto de prestación de servicio no excediera los
82.000 dólares, el coste estimado mensual de servicios equivalentes usados por Prestige Telephone
Company durante 1994. Todas las cuentas de Prestige Data Services se desglosaron de las de Prestige
Telephone Company, y cada compañía pagaba los servicios que recibía de la otra.

Sin embargo, desde el inicio de las operaciones de Data Services en 1995 se habían planteado
problemas. La recepción del equipo se había retrasado. El personal se había tenido que contratar con
salarios superiores a los esperados. Y lo más grave: era más difícil encontrar clientes de lo que en un
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El caso de LACC número 102-S15 es la versión en español del caso HBS número 9-197-097. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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principio pensaba Rowe. A finales de 1996, cuando el beneficio de Prestige Telephone fue tan exiguo que
hubo que informar a los accionistas del rendimiento más bajo sobre la inversión en los últimos siete
años, Rowe creyó que había llegado el momento de redefinir Data Services. Susan Bradley pidió algo
más de tiempo, ya que, según ella, la subsidiaria comenzaría a ser rentable en marzo. Sin embargo,
cuando llegó el informe del primer trimestre (véanse Anexos 1 y 2), Rowe llamó por teléfono a Bradley
para concertar una reunión.

Rowe recibió dos informes sobre las operaciones de Data Services. El «Resumen de uso de
ordenador» (véase Anexo 1) sintetizaba la utilización de las horas disponibles de ordenador. Se ofrecía
el servicio a los clientes durante 24 horas los días laborables, y 8 horas los sábados. El mantenimiento
rutinario del ordenador lo realizaba un contratista externo que desconectaba la máquina durante ocho
horas a la semana para comprobación y revisión. Los informes para el primer trimestre revelaban, una
vez más, un problema persistente: las horas disponibles, que no proporcionaban ingreso alguno, seguían
siendo excesivas.

Los datos sobre ingresos y gastos estaban resumidos en la «Cuenta de resultados trimestral» (véase
Anexo 2). Los trabajos realizados para Prestige se facturaban a razón de 400 dólares por hora. Esta tarifa
se basaba en las estimaciones de uso de ordenador para 1997 y en la restricción de la Public Service
Commission de que el coste para Prestige Telephone no superara el promedio de 82.000 dólares al mes.
A los clientes externos se les facturaba a razón de 800 dólares la hora.

Aunque la mayoría de gastos resumidos en el informe se explicaban por sí solos, Rowe repasaba
mentalmente las características de alguno de ellos. Así, los costes del local se pagaban en su totalidad a
Prestige Telephone. Data Services ocupaba en alquiler los bajos de un edificio central de oficinas
propiedad de Prestige por 8.000 dólares al mes. Además, Data Service pagaba un tanto por el servicio de
vigilancia, basado en el coste estimado anual por pie cuadrado, ya que era Telephone quien
proporcionaba este servicio.

El equipo del ordenador se había adquirido por medio de un contrato de leasing y por compra
directa. El contrato de leasing tenía una duración estipulada de cuatro años y no se podía cancelar. El
equipo propio (adquirido por compra) era en su totalidad revendible, aunque probablemente no se
obtendría por él un precio de realización superior a su valor contable.

Sueldos y salarios se presentaban desglosados en el informe para mostrar los gastos relativos a
cuatro tipos diferentes de actividades. Bajo el epígrafe «operaciones» se incluían los salarios de seis
personas necesarias para hacer funcionar el centro durante las 24 horas, así como las cantidades que se
pagaban por horas para disponer de la necesaria ayuda cuando el ordenador estaba funcionando. Los
salarios de los programadores que prestaban servicio a los clientes y mantenían el sistema operativo se
presentaban bajo el epígrafe «desarrollo del sistema y mantenimiento». El personal de ventas, que
mantenía relaciones y efectuaba visitas a los clientes actuales y potenciales, estaba también a sueldo.

Debido a su relación con Prestige Telephone, Data Services no incurría en muchos de los costes que
tenía una compañía independiente. Por ejemplo: la confección de nóminas, la facturación, los cobros y la
contabilidad eran realizados por personal de Telephone Company. Por estos servicios corporativos,
Data Services pagaba a Prestige Telephone una cantidad basada en los sueldos y salarios de cada mes.

A pesar de que Rowe estaba desanimado por los resultados conseguidos hasta la fecha, no era
partidario de sugerir a Bradley que Prestige Data Services debía cerrarse o venderse. La idea que estaba
en el sustrato de la creación de la subsidiaria era demasiado buena para echarlo ahora todo por la borda.
Además, no estaba seguro de que la información contable revelara la verdadera contribución que Data
Services realizaba a Prestige Telephone. En otros casos, le había parecido que los procedimientos usados

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en contabilidad para separar actividades en la compañía tendían a oscurecer los costes y beneficios que
dichas actividades realmente ocasionaban.

Después de examinar brevemente los informes, Rowe resolvió pedir a Bradley que estimase las
posibles consecuencias económicas de las siguientes alternativas: incrementar los precios a todos los
clientes, a excepción de Prestige Telephone; reducirlos, e incrementar los esfuerzos de ventas y la
promoción. Y, finalmente, pasar a sólo dos turnos en vez de las 24 horas diarias de operación.

Cuestiones

1. Valorar el resultado de las operaciones de Prestige Data Services. ¿Es realmente la subsidiaria un
problema para Prestige Telephone Company? Considerar detenidamente las diferencias entre los
costes que figuran en los informes y los costes que serían significativos para las decisiones que está
considerando Daniel Rowe.

2. Suponiendo que la demanda de Prestige Telephone Company sea de 205 horas/mes, ¿cuál debería
ser el volumen de horas vendidas a clientes externos para alcanzar el punto muerto?

3. Calcular el efecto que tendrían en el resultado las distintas opciones sugeridas por Rowe, dadas las
siguientes estimaciones de Bradley:

a) Aumentar el precio a los clientes externos a 1.000 dólares/hora disminuiría su demanda en un

30%.

b) Reducir el precio a los clientes externos a 600 dólares/hora aumentaría la demanda en un 30%.

c) Aumentar la promoción podría incrementar las ventas hasta un 30%. Bradley no está segura de
hasta cuánto tendría que aumentar la promoción para conseguirlo. ¿Cuánto podría gastar en
promoción para no tener beneficio ni pérdida, si las ventas al exterior aumentasen en un 30%?

d) La reducción de operaciones a 16 horas los días laborables, y a 8 los sábados, haría perder un
20% de las horas facturadas al exterior.

4. ¿Se podrían realizar algunos cambios en el sistema e informes contables de Prestige Data Services
para que resultaran más útiles a Rowe y a Bradley?

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Anexo 1 Prestige Data Services. Resumen de uso de ordenador, primer trimestre de 1997

Horas facturadas Enero Febrero Marzo

Prestige 206 181 223
clientes externos 123 135 138
Total horas facturadas 329 316 361

Horas mantenimiento 32 32 40
Horas disponibles 199 164 143
Horas totales 560 512 544

Anexo 2 Prestige Data Services. Resultados de las operaciones, primer trimestre, 1997 (en dólares

Enero Febrero Marzo

Ingresos
Ventas a Prestige 82.400 72.400 89.200
Ventas al exterior:
por uso de ordenador 98.400 108.000 110.400
por otros conceptos 9.241 9.184 12.685
Total ingresos 190.041 189.584 212.285

Gastos
Costes del local:
Alquiler 8.000 8.000 8.000
Servicios de vigilancia 1.240 1.240 1.240
9.240 9.240 9.240
Costes de equipo:
Cuota leasing equipo 95.000 95.000 95.000
Mantenimiento 5.400 5.400 5.400
Amortización
Equipo ordenador 25.500 25.500 25.500
Equipo oficinas 680 680 680
Energía 1.633 1.592 1.803
128.213 128.172 128.383
Sueldos y salarios:
Operaciones 29.496 29.184 30.264
Desarrollo del sistema y mantenimiento 12.000 12.000 12.000
Administración 9.000 9.000 9.000
Ventas 11.200 11.200 11.200
61.696 61.384 62.464

Materiales y suministros 9.031 8.731 10.317

Promoción de ventas 7.909 7.039 8.083
Servicios corporativos 15.424 15.359 15.236
Total gastos 231.513 229.925 233.723
Beneficio o pérdida netos –41.472 –40.341 –21.438

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