Tema 3

Manual de direccción de Proyectos.

Orígenes de la gestión de proyectos

Frederick Taylor (1856-1915) fue el autor del primer estudio científico acerca del
«trabajo», y pionero en la investigación del diseño de procesos. Sin embargo, las
técnicas de gestión de proyectos no se fusionaron en un sistema único y coherente
hasta principios de los años cincuenta. El eje central de un esfuerzo de semejante
complejidad era el desarrollo del misil Polaris por parte del Departamento de
Defensa estadounidense. Todo el conjunto de técnicas, incluyendo la metodología de
gráficos desarrollada por Henry Gantt para gestionar la logística del ejército, era
esencial para manejar la complejidad de programar y distribuir trabajo entre un
grupo de especialistas.
Las nuevas técnicas de gestión de proyectos, como aquellas utilizadas para crear
programas multifuncionales, gestionar recursos compartidos y alinear carteras de
proyectos, junto con el uso generalizado de ordenadores personales y la creciente
sofisticación y disponibilidad de herramientas de software de gestión de proyectos, han
mejorado la eficacia de la metodología para abordar una serie de problemas que
presentan los proyectos.

1. Definir y organizar el proyecto

1.1. Establecer la organización del proyecto

El comienzo oficial de la mayoría de los proyectos viene señalado con el nombramiento de

un director de proyecto. Las personas más indicadas para esa labor tienen las siguientes
características:
• Son buenos motivadores, líderes, preparadores y profesores.
• Poseen una visión global.
• Son comunicadores efectivos.
• Son buenos organizadores.
• Están orientados a los objetivos.
• Conocen el uso de los procedimientos de la gestión de proyectos y se comprometen a
utilizarlos.

Los directores de proyectos eficientes no necesitan ser expertos técnicos. De hecho, la

especialización puede frenarlos, ya que un experto técnico participa sobre todo en el
contenido del proyecto y pierde la orientación hacia la gestión del proceso. Los directores
de proyectos eficientes permiten que el equipo haga el grueso del trabajo.
 1.2. Definir los parámetros del proyecto
Quizás el elemento más importante de cualquier plan de proyecto es conocer sus objetivos
y los entregables. El paso «definir los parámetros del proyecto» permite que los esfuerzos
se orienten al proyecto «correcto», definido en términos de resultados o alcance esperado,
programa y asignación de recursos. Estos datos se recogen en la «declaración del objetivo
del proyecto» («Project Objective Statement», POS) y en «entregables principales».

La «declaración del objetivo del proyecto» establece el alcance, el programa y los recursos
de un proyecto. Todas las POS deberían incluir dichos parámetros. Los resultados deseados
se expresan en la parte de alcance de la POS. El alcance del proyecto Moonshot de la Nasa
era «llevar a un hombre a la luna y conseguir que vuelva a salvo». Si se hubiera omitido
algo (por ejemplo, la parte de conseguir que vuelva a salvo), el proyecto hubiera logrado el
resultado definido (llevar a un hombre a la luna), pero difícilmente se habría considerado
exitoso. Para ser eficientes, la declaración del alcance debe recoger la esencia del resultado
exitoso que se desea.

1.3. Planificar la estructura del proyecto

Los miembros que integran los equipos para los proyectos suelen protestar por dos razones:
hay demasiadas reuniones y es difícil tomar decisiones. Ambas quejas indican que los
procedimientos operativos están mal definidos. Los proyectos estarán bien definidos
cuando los procedimientos operativos tiendan a ser eficaces y la moral de los miembros del
equipo esté alta. Dichos proyectos se caracterizan por estar «bien dirigidos». El paso
«planificar la estructura del proyecto» define cómo trabajará el equipo del proyecto; el
consenso influye directamente en el éxito de un proyecto.

De los numerosos procedimientos operativos posibles, hay unos pocos particularmente

importantes para los proyectos:
• Reuniones y su gestión.
• Gestión de incidencias («escalado» incluido).
• Mantenimiento de un archivo del proyecto.
• Procesos de comunicación.

1.4. Elaborar el documento de definición del proyecto

Organizar un proyecto, definir sus parámetros y especificar su estructura permiten la

compilación de un documento de definición del proyecto («Project Definition Document»,
PDD). El PDD es un compendio de información acerca de las definiciones y la
organización, que se utiliza a lo largo de todo el proyecto como la herramienta de referencia
que facilita la comprensión y como un instrumento que ayuda a centrarse y dedicarse a
tomar decisiones. En el Anexo se muestra un ejemplo de PDD
 2. Planificar el proyecto

2.1. Crear la estructura de desglose del trabajo

El único motivo principal de los retrasos de un proyecto es el trabajo que se ha olvidado u

omitido sin querer. Un plan creíble de proyecto tiene en cuenta cada una de las tareas
necesarias para alcanzar el objetivo del mismo. El paso «estructura de desglose del trabajo»
(EDT) cumple este requisito de manera sistemática. Sólo las tareas que se han identificado
pueden asignarse a los «encargados» que sean capaces de definir los criterios para llevarlas
a cabo.
Una forma eficaz de crear una EDT es reunir a todo el equipo, proporcionar a cada
miembro un taco de Post-It® y preguntar: «¿Qué tareas se deben realizar para efectuar los
entregables principales?». A continuación se identifican los componentes y las tareas
principales, se escriben en los Post-It® y se colocan en la pared, formando distintas
agrupaciones. Una vez finalizado el animado debate que se genera durante este proceso,
todo el equipo será capaz de comprender mucho mejor el trabajo necesario para cumplir el
objetivo del proyecto.

2.2. Crear el programa

Una cuestión central para la mayoría de los proyectos es saber cuándo se terminarán. El
paso «crear el programa» utiliza un proceso sistemático con el fin de generar un programa
predecible y creíble para el proyecto. Dicho proceso facilita una gestión eficaz reseñando
las decisiones y tácticas específicas con respecto a las tareas, la secuencia de las mismas y
el tiempo requerido para lograr los objetivos del proyecto.

Un programa se crea a partir de dos elementos: las relaciones lógicas entre las tareas (es
decir, dependencias) y las estimaciones de tiempo para cada tarea. Cuando se sitúan en un
cronograma, estas dos porciones de datos se convierten en el programa del proyecto.

2.3. Analizar recursos

Lo que piden normalmente los directores de proyectos frustrados es que les adjudiquen
más recursos. Sin embargo, incluso con recursos adicionales, el problema persiste; añadir
simplemente recursos no suele mejorar el resultado del proyecto. Lo que en realidad
necesitan los directores de proyecto es analizar sistemáticamente sus requisitos en cuanto a
recursos.
La gestión eficaz de recursos, que se basa en un análisis comparativo de los mismos, es un
elemento clave para el éxito de un proyecto. Aunque la mayoría de las numerosas
herramientas que existen para analizar y gestionar los recursos no resultan rentables para
los proyectos más pequeños, existen otros métodos más informales que son prácticamente
igual de útiles y su coste es mucho menor.
 2.4. Optimizar los equilibrios compensatorios

La razón principal para poner en práctica la gestión de proyectos es generar mejores datos
para la toma de decisiones. Sin embargo, dichos datos suelen ofrecer opciones difíciles de
elegir. En la buena gestión de proyectos, casi siempre es necesario renunciar a algo que se
desea mucho para alcanzar un resultado óptimo. El paso «optimizar los equilibrios
compensatorios» formaliza y legitima el proceso de toma de decisiones.

2.5. Elaborar un plan de gestión del riesgo

Todos los proyectos entrañan un riesgo. Sin embargo, el personal que trabaja en los
proyectos desconoce en gran medida el riesgo. El paso «elaborar un plan de gestión del
riesgo» contempla los riesgos del proyecto y la necesidad de gestionarlos.

Algunas razones evidentes para que no se tome ninguna medida son:

• No aceptar que hay riesgos que acompañan al proyecto en cuestión.
• El tiempo es demasiado valioso para invertirlo en identificar y gestionar el riesgo.
• Se cree que es posible recuperarse de cualquier fracaso.
• A la gente no le gusta gestionar el riesgo.

Un plan de gestión del riesgo debe considerarse coherente tanto con el optimismo latente
como con el tiempo disponible.
El plan que se presenta más adelante tiene dos componentes:
• Evaluación del riesgo.
• Gestión del riesgo.

La evaluación del riesgo consiste en emplear unos minutos para generar ideas acerca de los
riesgos que pueden acompañar a un proyecto. Los miembros del equipo eligen de manera
informal los dos o tres riesgos principales que representan la mayor amenaza para el
proyecto y elaboran un plan para gestionarlos.

3. Seguir y gestionar el proyecto

3.1. Recoger información sobre la situación

Estar al corriente del proyecto una vez que éste empieza es un reto mucho mayor que
elaborar el plan inicial del proyecto. El paso «recoger información sobre la situación»
centra la atención del director de proyecto y del equipo en las áreas que proporcionan la
mejor información acerca de la evolución del proyecto. Como resultado, con una buena
información, el director del proyecto y el equipo pueden tomar mejores decisiones para
adaptarse a los cambios dinámicos que se producen en todos los proyectos.

Un buen sistema de seguimiento recoge la información sobre la situación únicamente de

tres aspectos: situación del programa, incidencias abiertas y riesgos. La situación del
programa incluye lo siguiente:
• ¿Han comenzado las tareas que se habían programado para que se iniciaran en este
período de tiempo?
• Si no se han iniciado, ¿cuál ha sido la razón y qué se puede hacer para que comiencen?
• ¿Han concluido las tareas programadas para que terminaran en este período de tiempo?
• Si no han concluido, ¿cuál ha sido la razón y qué se puede hacer para que se terminen?

3.2. Planificar y emprender acciones adaptativas

La información sobre la situación conduce a tomar decisiones para ajustar el plan y

emprender acciones adaptativas. En este paso, la toma de decisiones se realiza como en el
paso «optimizar las compensaciones». Un equipo podría:

• Mover artículos de la lista «Es» a la lista «No es».

• Eliminar uno o dos entregables principales.
• Crear una fórmula alternativa para realizar el trabajo de las tareas.
• Modificar las dependencias.
• Cambiar la asignación de recursos.
• Aceptar nuevos parámetros.

La necesidad de tomar decisiones difíciles, basadas en datos exhaustivos del proyecto,

persiste a lo largo de la vida de un proyecto.

3.3. Concluir el proyecto

Durante un proyecto se adquieren muchos conocimientos que, si se recogen de una manera

formal, contribuirán a mejorar significativamente los resultados de los proyectos. El paso
«concluir el proyecto» recoge los conocimientos y las reflexiones clave de una manera
formal, con la esperanza de mejorar la ejecución de proyectos futuros.

Las actividades típicas de cierre de un proyecto son:

• Evaluación de prácticas que contribuyeron a la efectividad del proyecto.
• Evaluación de prácticas que no fueron tan efectivas como se esperaba.
• Aprovechamiento de las mejoras del proceso para futuros proyectos.
• Reconocimiento de las contribuciones de los miembros del equipo.
• Finalización del papeleo del proyecto.
• Archivo del fichero del proyecto.
• Celebración de la finalización del proyecto.