>> LA GESTIÓN DE UNO MISMO

¿Encajan sus
c mpromisos
con sus
c onvicciones?
Por lo general, las personas sólo reevalúan sus prioridades
después de una crisis personal, como una enfermedad, un
divorcio o la pérdida del puesto de trabajo. Sin embargo, con
un marco adecuado, usted puede evaluar sus preferencias
mucho antes de que estalle la crisis.

Donald N. Sull y Dominic Houlder

T ODOS NOSOTROS VALORAMOS CIERTAS COSAS: por ejemplo, los logros

profesionales, la vida familiar o la seguridad económica. Sin
embargo, cuando retrocedemos y evaluamos nuestras acciones
cotidianas, podemos advertir una brecha entre las cosas que más valoramos
y el modo en el que de hecho gastamos nuestro tiempo, nuestro dinero
y nuestra atención. Puede ser una grieta o un abismo, pero, en cualquier
caso, la brecha plantea ciertas preguntas sobre cómo gestionamos las dife-
rencias entre los valores que profesamos y nuestro comportamiento real.
Analicemos el caso de Nick, consejero delegado de una empresa de pro-
ductos para el cuidado de la salud (se han modificado los nombres de todas
las personas que aparecen en este artículo para proteger su identidad). Nick
LEIGH WELLS

reestructuró una empresa después de ser comprada por una firma espe-
cializada en adquisiciones apalancadas y tiene una trayectoria profesio-
nal de gran éxito como directivo en una serie de empresas emprendedoras

38 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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 JULIO 2005 39

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 >> LA GESTIÓN DE UNO MISMO
y de primera clase. Es sumamente respetado por los inversores
de capital privado que controlan su empresa. No obstante, exis-
te una enorme brecha entre lo que le importa a Nick y lo que
de hecho hace.
Una de las mejores épocas de su vida, según nos contó
el propio Nick, fue cuando él y su mujer se tomaron un año
sabático y trabajaron como voluntarios para una organización
que ayudaba a los inmigrantes, una causa que, al ser hijo de
inmigrantes, es muy importante para Nick. Echa de menos
el tiempo que él y su esposa pasaron juntos ese año. “En la
actualidad, debido a nuestros horarios, tenemos suerte si
podemos pasar juntos más de un fin de semana al mes”, afir-
ma. Nick también se cuestiona su impacto profesional. “A
los 50 años, puede que me queden cinco, tal vez diez, años
de buen trabajo –asegura–. Estoy desperdiciando mi vida tra-
bajando en un negocio que no me apasiona y que puede
hacerme rico o no”.
Nick está evaluando diversas opciones profesionales.
Podría aceptar otro empleo como consejero delegado, ya que
los cazatalentos le llaman con diferentes ofertas. Si vendie-
ra su empresa por un precio adecuado, podría jubilarse pron-
to. Podría dar clases en una escuela de negocios. O quizá
podría trabajar a tiempo completo en la organización bené-
fica para la que él y su mujer trabajaron como voluntarios.
A pesar de que se siente insatisfecho la mayor parte de los
días, cree que cualquier cambio debe esperar hasta que fina-
lice el lanzamiento de un producto de gran importancia y tal
vez hasta que vea qué pasa con sus acciones. Afirma que aho-
ra mismo está demasiado ocupado para hacer algo con res-
pecto a la brecha existente entre sus valores y su vida pro-
fesional. Lleva varios años seguidos estando “demasiado ocu-
pado”.
Es posible que el primer impulso que uno sienta sea el
de dar a Nick una fuerte sacudida. Sin embargo, la verdad
es que muchas personas de éxito sienten una desconexión
similar entre sus actividades diarias y su deseos más pro-
fundos, y una incapacidad similar para hacer algo al res-
pecto. Comenzamos a sentirnos interesados por esta des-
conexión casi por casualidad. Desde 1997 impartimos un
curso en la London Business School sobre la implementa-
ción de las transformaciones estratégicas en las organiza-
ciones. El concepto central del curso son los compromisos:
las inversiones, las promesas públicas, los contratos, etc., que
vinculan a una organización con una determinada forma de
hacer las cosas. El curso, al igual que el trabajo de investi-
gación en el que se basa, analiza de qué forma los com-
promisos históricos pueden crear una inercia que impide
que las organizaciones puedan responder de una forma efec-
tiva a los cambios en un entorno competitivo. También exa-
mina el modo en el que los directivos pueden comprome-
Donald N. Sull es profesor asociado de práctica de gestión en la
London Business School. Dominic Houlder es decano asociado
del programa Sloan Fellowship en la London Business School
y asesor de directivos.
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terse con nuevas oportunidades de negocio y así transfor-
mar sus empresas.
A lo largo de los años, muchos de nuestros estudiantes,
directivos que se hallaban en la mitad de sus carreras, toma-
ron el marco de compromiso, inercia y transformación del cur-
so, y lo utilizaron para examinar sistemáticamente sus com-
promisos profesionales y personales. Esto sucedió en bastantes
ocasiones, con unos resultados bastantes interesantes, por lo
que incorporamos al curso una clase sobre gestionar los com-
promisos personales. Hasta incluye un ejercicio que permite
a los estudiantes realizar una simulación por ordenador de
sus compromisos personales y hacer un seguimiento del tipo
de resultado que pueden crear, similar a los Sims descubriendo
el significado de la vida.
En las páginas siguientes analizamos detenidamente este
marco y describimos cómo puede ayudar a directivos en la
mitad de su vida laboral y a otros directivos a disminuir la bre-
cha entre sus valores más profundos y sus actividades diarias.
No obstante, debemos dejar algo claro: no podemos, ni que-
remos, decirle cuál debería ser el contenido de sus compro-
misos personales. No le sugeriremos que dedicarse a causas
sociales es mejor que ser nombrado socio. Ambos son obje-
tivos loables. Lo que sí esperamos es mejorar el proceso a tra-
vés del cual usted gestiona sus compromisos personales, sean
cuales sean éstos.
Definiendo los compromisos
En primer lugar, debemos definir nuestros compromisos en
el área de los negocios. Los compromisos de gestión empre-
sarial son medidas que se toman en el presente y que vinculan
a una organización con un curso de acción futuro. Cuando
la mayor parte de la gente piensa en el compromiso de ges-
tión empresarial, le vienen inmediatamente a la memoria
acciones dramáticas: Boeing apostando el futuro de la empre-
sa en el 777, por ejemplo, u Oracle adquiriendo PeopleSoft
para afianzar su posición en el software de aplicaciones. En el
mundo corporativo, los directivos gestionan tales compro-
misos de forma sistemática. Ningún consejero delegado res-
ponsable lanzaría un nuevo producto o realizaría una adqui-
sición sin llevar a cabo primero un estudio metódico y un
seguimiento del progreso según objetivos cuantificables. Es
el abecé de la gestión.
No obstante, en los negocios, los compromisos más vin-
culantes son por lo general tan banales que son casi invisibles.
La inversión continua de una empresa para perfeccionar y
ampliar una tecnología existente, por ejemplo, puede acabar
por atrapar a dicha empresa en una trayectoria tecnológica de
la cual es difícil escapar. Una organización que centra sus
esfuerzos de ventas en sus clientes clave puede llegar a de-
pender de ellos, limitando la libertad de la empresa para bus-
car otros clientes y otras opciones de negocio. En conjunto,
estos compromisos banales pueden resultar tan vinculantes
como las grandes apuestas; sin embargo, pocas veces reciben
el mismo tipo de escrutinio por parte de los directivos.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Una lógica similar se puede aplicar a nuestras vidas per-
sonales, donde nuestros compromisos más vinculantes son
por lo general el resultado de las pequeñas decisiones que
tomamos cada día, demasiado pequeñas para que nos fije-
mos en ellas. Por supuesto, hay excepciones. Los individuos
contraen compromisos radicales periódicamente, como cam-
biar de trabajo o contraer matrimonio. Y las personas que eli-
gen determinadas carreras orientadas al servicio público,
como la carrera militar o la de las fuerzas de seguridad, pue-
den llegar a realizar el mayor compromiso posible al dar su
vida por una causa en la que creen. Sin embargo, para el res-
to de nosotros, los compromisos más importantes son el
resultado de decisiones banales que tomamos sobre cómo
vamos a distribuir nuestro dinero, nuestro tiempo y nues-
tra energía. Debido a que estas decisiones son individual-
mente pequeñas, es fácil que no les prestemos atención y,
cuando esto ocurre, puede abrirse una brecha entre lo que
valoramos y lo que hacemos.
Cuidado con la brecha
El primer paso para gestionar sus compromisos es realizar
un inventario de lo que es más importante para usted (véa-
se el recuadro “Inventario” para observar un ejemplo de hoja
de trabajo de gran ayuda). Es probable que tenga al menos una
vaga sensación de lo que es más importante para usted, pero
resulta vital analizar estos temas de vez en cuando. Este ejer-
Inventario
LO QUE ME IMPORTA
Otros
JULIO 2005
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¿Encajan sus compromisos con sus convicciones?
cicio le permite comprobar si está destinando su dinero (y su
tiempo y energía) de acuerdo con sus prioridades. Un inven-
tario sistemático sobre dónde van su dinero, su tiempo y su
energía revela por lo general brechas sorprendentes.
Utilizando nuestra hoja de trabajo, escriba en la primera
columna todo aquello que es importante para usted. Algunos
consejos: es vital que evite sustantivos excesivamente vagos,
como “Dinero” o “Familia”, y utilice en cambio frases más
específicas y elaboradas. “Dinero”, por ejemplo, se puede ex-
presar como “Proporcionar seguridad económica a mi fami-
lia”, “Ganar lo suficiente para retirarme pronto” o “Ganar más
que mis compañeros de la universidad”. Merece la pena
tomarse el tiempo necesario para escribir las cosas bien.
“Hijos”, por ejemplo, se puede desglosar en valores más espe-
cíficos, como “Criar hijos bien educados y moralmente res-
ponsables” o “Pasar tiempo disfrutando con mis hijos”. Éstos
son dos valores diferentes que tienen distintas implicaciones
sobre cuánto tiempo pasa con sus hijos y qué actividades rea-
liza con ellos. Si escribió la primera frase, es posible que usted
dé importancia a pasar tiempo juntos realizando servicios
comunitarios; si escribió la segunda, es posible que desee
pasar más tiempo con ellos en la playa.
No tenga miedo de anotar un valor, borrarlo si no está con-
vencido y seguir intentándolo hasta que exprese la idea que
usted quiere. No hay un número “correcto” de valores, pero
la mayor parte de las personas descubre que son necesarios
al menos cinco para cubrir todas las múltiples dimensiones
DINERO TIEMPO ENERGÍA
41
 >> LA GESTIÓN DE UNO MISMO

Lo que más importa: una hoja de trabajo

Ann Montgomery es una consultora de gestión que observó algu-
nas incongruencias entre lo que ella valoraba y lo que de hecho
hacía cada día. Utilizó esta hoja de trabajo para realizar un
inventario de su situación. Enumeró sus valores en la primera
columna y evaluó cuánto dinero, tiempo y energía dedicaba a cada
uno de ellos. Los porcentajes que se enumeran en la segunda
columna representan las porciones del ingreso familiar de Ann
que respaldan cada uno de sus valores. Las horas indicadas en
la tercera columna representan el tiempo que Ann dedica, del total
de horas semanales que está despierta, a los valores que profe-
sa. Y las entradas de la cuarta columna indican la calidad de la
energía física y mental que Ann dedica a sus valores. Los valores
que acaparan toda su atención tienen un “+”. Los valores que reci-
ben su atención cuando tiene menos energía tienen un “–”.

LO QUE ME IMPORTA DINERO TIEMPO ENERGÍA

Crear hijos sanos y equilibrados; pasar 35% hipoteca, servicios 15 horas de “rutina”: hacer –/ +
básicamente tiempo agradable con la familia. públicos y mantenimiento de taxista, limpiar lo que
del hogar. ensucian los niños,
8% clases de trombón, supervisar las tareas, etc.
os
a l o s niñ cancha de fútbol 5 horas de estar –
ic ado mo s
o de d ido. ¿Es t a os?
y ortodoncia. continuamente encima
m p
El t ie i nde f i n o cupad
12% gastos variables: de los niños.

e s a s i ado botellas de Merlot, comida 5 horas de “calidad”: +

dem en Trader Joe’s, etc. tener valiosas charlas
madre-hijo, ayudarlos
con los deberes, etc.

Realizar un trabajo interesante y útil; Las horas aumentaron, 60 horas +

obtener reconocimiento. pero la satisfacción no.
¿Por qué?
Ahorrar para la jubilación y enviar a mis hijos 33% 15 minutos preocupada –
a la universidad; protegerme ante la pérdida por mis estados de cuenta
de empleo. de Fidelity.
15 minutos fantaseando ++
con que el Nasdaq alcance
los 10.000 puntos.

Dedicar tiempo a actividades que sirven para No mucho: cuota del 5 horas de gimnasia. +
recargar las pilas (leer, escribir, hacer ejercicio, gimnasio, libros, Merlot, 5 horas de lectura. –
tiempo a solas con amigos y vicios ocasionalmente cenas fuera, 0 horas de escritura. –
que no voy a reconocer). pequeños placeres, etc.

Siempre ocup a
el úl timo lugar....
Mantener estrechas relaciones: Alex De 2 a 5 horas. –/ +
(esposo), mamá, hermanos, amigos, etc.

Contribución a la iglesia, tanto servicios 2% 0 horas de servicios

Ahora mismo estoy

comunitarios como dinero. comunitarios.

dem asiado ocup ada.

Otros. 10% (ojalá lo supiera) 5 a 10 horas mirando la +
televisión (¡peor durante los
playoffs!), bebiendo Merlot,
leyendo blogs en la Web y
otro material on-line, etc.

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de sus vidas (por ejemplo, profesional, familiar, social, reli-
giosa e individual). Si el número es superior a diez, es muy
probable que no se esté centrando en los valores de mayor
prioridad o en los más críticos. Es posible que quiera pedir
a su cónyuge o compañero que realice también esta etapa del
ejercicio. Podrá entonces comparar las notas y analizar la
importancia de aquellas diferencias que observe en aquellos
puntos que usted más valora. Por último, es importante
escribir aquello que usted sinceramente valora en lugar de
autocensurarse o realizar juicios sobre si debería querer
algo o no. Éste no es un ejercicio sobre lo que usted (o los
demás) cree que debería valorar, sino sobre lo que realmente
le importa.
El segundo paso es analizar su nivel de compromiso, en
la práctica, con los puntos que ha escrito en la primera
columna. La prueba no está en ninguna acción drástica que
haya emprendido. Este tipo de eventos trascendentales, como
recordará, son tan poco frecuentes en la vida personal como
lo son en los negocios. En cambio, la prueba está en los com-
promisos más pequeños y banales que todos nosotros asu-
mimos habitualmente y que en conjunto nos pueden ence-
rrar en un curso de acción. Puede hacer que el ejercicio sea
más específico evaluando si sus inversiones diarias de tiem-
po, dinero y energía están alineadas con sus valores. Vamos
a analizar cada categoría.
Dinero. En el último año, ¿cuánto dinero ha gastado en cada
uno de los valores que ha enumerado? Para responder a esta
pregunta, puede remitirse a los datos que reúne con fines
impositivos. “Cenar fuera”, por ejemplo, puede ser un pun-
to que se ajusta bien con el valor “Pasar tiempo con los ami-
gos”. No obstante, una advertencia: tendrá que apelar a su
buen juicio. Es poco probable que sus categorías presu-
puestarias personales se vinculen directamente con los valo-
res que ha enumerado. Es posible que a veces no pueda esta-
blecer en absoluto una correlación entre ellas, por lo que los
gastos deberían incluirse en una categoría miscelánea deno-
minada “Otros”. Otras veces, sus gastos personales se vin-
cularán con sus valores de una forma que no es evidente. Al
embarcarse en una gran hipoteca o al comprar una casa cara
en un barrio elegante, por ejemplo, también está obtenien-
do acceso a buenos colegios públicos para sus hijos. Es posi-
ble que sus gastos se correspondan con más de un valor, por
lo que tendrá que dividirlos entre distintos valores.
También puede descubrir que gran parte de su dinero está
distribuida en inversiones fijas a largo plazo, una hipoteca o
una cuenta de ahorros para la jubilación, por ejemplo. Qui-
zá prefiera evaluar sólo sus gastos discrecionales, como la can-
tidad que ha gastado en la cuota del gimnasio o el club de golf,
y dejar el análisis de sus inversiones a largo plazo para otra
ocasión. O también puede descubrir que sus gastos fijos –por
ejemplo, la cantidad que gasta en su casa de veraneo– es uno
de los puntos que necesita en mayor medida un análisis (al
reducir sus costes fijos, también reduce el esfuerzo necesa-
rio para cubrirlos, liberando tiempo y energía para llevar a cabo
otras alternativas).
JULIO 2005
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¿Encajan sus compromisos con sus convicciones?
A medida que resuelva estos temas de contabilidad, el
siguiente paso es convertir los gastos en un porcentaje de su
ingreso familiar y determinar los porcentajes según los valo-
res que ha indicado (para tener un ejemplo, véase el recua-
dro “Lo que más importa: una hoja de trabajo”). ¿Reciben los
valores más importantes la mayor parte del dinero? Si no es
así, hay pruebas de que existe una brecha entre los valores y
los compromisos.
Tiempo. La mayor parte de la gente descubre que por lo
general se suele quedar antes sin tiempo que sin dinero. El
tiempo es un recurso escaso y disminuye de forma inevita-
ble. En cambio, el dinero puede aumentar con el paso del
tiempo si el rendimiento de la inversión supera el coste del
capital. En la última semana, ¿qué ha hecho con las horas de
vigilia? Analice de nuevo los valores que ha escrito y trate de
establecer una relación entre ellos y las horas de la última
semana (en el caso de que la última semana no haya sido una
semana típica, elija la última semana que crea que es repre-
sentativa). Al igual que hizo con su dinero, distribuya sólo
aquellas horas que respaldan de forma clara los valores que
ha indicado y utilice la categoría “Otros” para explicar la dife-
rencia entre las horas de vigilia y las horas que justificó explí-
citamente en su análisis.
Todo el mundo necesita algún descanso, por supuesto, por
lo que es posible que quiera incluir un valor como “Recargar
mis pilas mentales”. No obstante, también debe preguntar-
se hasta qué punto pasarse la tarde viendo fútbol en la tele-
visión va más allá de un saludable rejuvenecimiento y pue-
de incluirse en el apartado “Malgastar un tiempo precioso”
(es posible que hasta las parejas más razonables no estén de
acuerdo sobre este punto). ¿Está dedicando la mayor parte de
las horas a realizar actividades que son de gran valor para
usted? ¿Hay una gran cantidad de tiempo que no ha podido
justificar, tiempo que no ha dedicado a los fines que le im-
portan?
Energía. La energía física, emocional y mental es otro bien
escaso y, al igual que el tiempo, un bien que disminuye con
la edad. Una hora dedicada a una actividad cuando estamos
frescos y totalmente conscientes del momento representa un
mayor compromiso que una hora cuando estamos agotados
y distraídos. Las horas que pasa con su pareja, por ejemplo,
¿tienen lugar por lo general al final de un día de doce horas
y de una semana de seis días? ¿Estaba su mente preparan-
do la presentación en PowerPoint del lunes mientras estaba
en la iglesia? En la hoja de trabajo, indique aquellos valores
que, por lo general, reciben la mayor parte de su atención
con un “+” y aquéllos a los que suele dedicar menos ener-
gía con un “–”.
¿Por qué la brecha?
Una vez que haya rellenado la hoja de trabajo tal como
hemos descrito, debería finalizar con un análisis del alinea-
miento entre lo que usted valora y cómo distribuye su dine-
ro, tiempo y energía. La idea fundamental es identificar bre-
43
 >> LA GESTIÓN DE UNO MISMO
chas importantes: valores manifiestos que reci-
ben poco o ninguno de sus escasos recursos o
un único valor que extrae una cantidad des-
proporcionada de dinero, tiempo y energía de
otros valores. Si sus valores y sus compromi-
sos diarios están estrechamente alineados, le
felicitamos: para la mayor parte de las personas
es muy difícil lograr y mantener sistemática-
mente este equilibrio. Las brechas entre sus
compromisos y sus convicciones pueden desa-
rrollarse y aumentar con el tiempo. Com-
prender cómo pueden surgir estas brechas es
de gran ayuda a la hora de evitar que se hagan
demasiado grandes.
Algunas veces, la brecha es el resultado de
una actitud reacia a comprometer el dinero, el
tiempo y la energía en aquello que valoramos.
Un fracaso profesional o personal, por ejemplo,
puede mermar su confianza y volverle teme-
roso con respecto a contraer nuevos compro-
misos. O quizá simplemente siente un deseo
innato e infantil de permanecer el mayor tiem-
po posible en el mundo de las posibilidades. No
cabe duda de que hay momentos en los que
mantener abiertas las opciones es algo per-
fectamente lógico. Los adultos jóvenes, por
ejemplo, experimentan con distintas carreras
profesionales, estilos de vida, valores y rela-
ciones; con frecuencia, esto causa un gran
sufrimiento a los padres y, por lo general, resulta embarazo- los compromisos ya no están alineados con lo que actualmente
so cuando se recuerda, pero, de hecho, es un proceso de des- valoramos. Katherine, directora ejecutiva de una organización
cubrimiento prudente. sin ánimo de lucro, recibió una oferta para dirigir una empre-
Una razón mucho más habitual para la existencia de la bre- sa privada. Después de 20 años en el área de los servicios
cha es que las personas se ven atrapadas por compromisos sociales, Katherine se sentía atraída por el nuevo desafío, así
que realizaron en el pasado. Hemos podido observar un fenó- como por el generoso paquete de atención médica, jubilación,
meno análogo en la estrategia corporativa. Utilizamos la coche de la empresa y elevado salario, que les vendría muy
expresión “inercia activa” para describir la tendencia de los bien a ella y su marido, ya que sus tres hijos estaban a pun-
directivos a responder incluso a los cambios más drásticos en to de ir a la universidad.
su competitivo entorno confiando en actividades que fun- En el pasado, Katherine había ridiculizado a las personas
cionaron en el pasado e incentivándolas. Al igual que el con- que se habían pasado a la empresa privada y las había trata-
ductor de un vehículo que tiene las ruedas hundidas en el do de traidoras. Ella y su marido, un activista político y orga-
barro, los directivos perciben un cambio en el entorno y pisan nizador comunitario, habían evitado deliberadamente lo que
el acelerador. Al final, acaban hundiendo aún más sus orga- denominaban “las trampas de la vida material”; entre ellas,
nizaciones en el lodazal. Las rutinas que atrapan a las personas coches llamativos, complicadas mejoras de la casa y vacacio-
en la inercia activa son los mismos compromisos que las lle- nes caras. El esposo de Katherine se quedó lívido cuando ella
varon a lograr sus éxitos pasados, pero que ahora se han vuel- sacó el tema de aceptar el trabajo y le recordó qué dirían sus
to rígidos: los marcos estratégicos se convierten en anteoje- amigos (el idealismo de su esposo era lo que más le había atra-
ras, los procesos elegidos se tornan rutinas, las relaciones se ído a Katherine de él). Los hijos de Katherine, que durante
transforman en cadenas, los recursos se convierten en piedras años habían intentado sin éxito que les comprara iPods y Play
de molino y los valores que en su momento fueron dinámi- Stations, la acusaron de ser una hipócrita. A pesar de que Ka-
cos se anquilosan y se convierten en dogmas. therine anhelaba la seguridad económica y el nuevo desafío,
Muchos de nosotros estamos atados por compromisos per- se sentía atrapada en una red de compromisos que ella mis-
sonales que voluntariamente realizamos en el pasado y que ma se había creado.
ya no encajan. Estos compromisos agotan nuestro dinero, Algunos de nosotros experimentamos un “compromiso
tiempo y energía, y limitan nuestra libertad, a pesar de que sigiloso”. Muchas veces nos comprometemos sin pensar

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realmente en qué nos estamos metiendo. Es muy fácil decir
sí a nuevos compromisos sin reflexionar sobre los costes a lar-
go plazo de respetar las promesas implícitas o los conflictos
potenciales que pueden surgir con compromisos existentes.
El exceso de compromisos es la ruina de las personas que tie-
nen muchas opciones buenas.
Analicemos el caso de Hannah, una emprendedora de gran
éxito de Nueva York, que prometió pasar más tiempo con su
pareja, que residía en Londres. Por la misma época, también
recibió una oferta de un importante competidor de la Coste
Oeste para adquirir su empresa a un precio muy atractivo. No
obstante, el acuerdo se estructuró como una transacción de
cinco años y exigía que Hannah se trasladara a San Francis-
co para dirigir el negocio conjunto. El resultado es que aho-
ra pasa incluso más tiempo en el avión, dividida entre dos
compromisos importantes y opuestos que asumió de forma
simultánea.
La naturaleza implícita de muchos compromisos perso-
nales y profesionales también se impone sin que lo advirta-
mos. Relativamente pocos compromisos personales –el matri-
monio y los votos religiosos se hallan entre ellos– son explí-
>>El exceso de compromisos es la ruina
de las personas que tienen muchas
opciones buenas
citos y públicos. Volvamos a Nick, el consejero delegado de
la empresa de productos para la salud que hemos descrito
antes. Su principal compromiso no es contractual; nunca ha
firmado un contrato de trabajo. Su sentido de la obligación
se deriva, en cambio, de la promesa implícita que hizo a Jerry,
presidente de su empresa e inversor principal. Nick ha de-
sempeñado cargos importantes en dos de las empresas que
Jerry compró. Durante más de una década, ha estado refor-
zando un compromiso tácito de actuar como la mano dere-
cha de Jerry, lo que ahora le ha llevado a sentirse atrapado. Su
reputación, su identidad y sus stock options están tan en jue-
go como si hubiera formalizado su compromiso.
Los compromisos sigilosos dan la impresión de ser en
muchas ocasiones más vinculantes porque carecen de los lími-
tes explícitos y de las cláusulas de salida que son habituales
en los documentos legales. Todo lo que haga para cumplir un
compromiso sigiloso será interpretado como una reafirma-
ción de una promesa anterior o de un compromiso históri-
co, tanto si ésa es su intención como si no.
Las expectativas de otras personas también pueden impe-
dirnos comprometer nuestro dinero, nuestro tiempo y nues-
tra energía en aquello que más nos importa. Muchos de noso-
tros medimos nuestro éxito según puntos de referencia
externos. Algunos seguimos siendo prisioneros de las expec-
tativas establecidas por nuestros padres, incluso mucho des-
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¿Encajan sus compromisos con sus convicciones?
pués de haber abandonado el hogar paterno. A partir de la
infancia, “tener éxito” significa agradar a aquéllos que con-
fieren notas, trabajo, prestigio y ascensos. Ya en la edad
adulta, en la universidad y los cursos de postgrado, el éxito
sigue siendo una función del aprecio que recibimos de nues-
tros compañeros, de los profesores y de las personas que nos
contratan. En el mundo corporativo, prácticas tales como revi-
siones formales de proyectos, análisis de 360 grados y eva-
luaciones anuales no hacen sino aumentar nuestra depen-
dencia de la opinión de los demás sobre nosotros.
Esto no supone ningún problema hasta que nuestros
valores comienzan a diferir de los de nuestros compañeros.
Cuando Ravi entró a trabajar en un banco de inversión de Wall
Street poco después de acabar sus estudios universitarios, por
ejemplo, se ganó la reputación de ser el primero en llegar, el
último en marcharse y el empleado que más trabajaba. Le gus-
taba el apodo que sus compañeros le pusieron: “el Marine”.
Sin embargo, tras el nacimiento de su primer hijo, quería
pasar más tiempo con su familia, lo que desconcertó a sus
compañeros. Para Ravi, era algo muy simple: quería que le
siguieran alabando por su ética de trabajo, pero también que-
ría pasar más tiempo con su familia. Al depender de la apro-
bación y los elogios de los demás, Ravi les cedió el poder para
establecer sus prioridades personales. Tal como descubrió, dar
ese poder a los demás puede ser un problema si ellos se diri-
gen a un lugar al que usted ya no quiere ir.
Además, algunos valores generan una reafirmación menos
positiva que otros y, en consecuencia, tienden a atraer menos
recursos. Analicemos el caso de Ian, un director de éxito de
una consultora global de gestión. Durante los 12 años que lle-
vaba en la empresa, ascendió rápidamente, pasando de con-
sultor a socio y director, acumulando a lo largo de esta tra-
yectoria una serie de excelentes informes sobre su rendi-
miento. A pesar de que valoraba mucho las horas que pasa-
ba con su familia, se dio cuenta de que dedicaba la mayor par-
te de su tiempo y energía a atender a los clientes, desarrollar
nuevos consultores y construir la firma. Cuando examinó la
fuente de esta discrepancia (siempre consultor, utilizó un dia-
grama de causa y efecto), descubrió que se había vuelto
adicto a la reafirmación positiva que recibía en el trabajo, la
cual no podía igualar su vida familiar.
En la oficina, Ian nos explicó: “Mis compañeros y clientes
me respetan, y mis análisis son brillantes. En casa, tengo suer-
te si obtengo algún hosco gruñido de mi hija adolescente y
un beso de mi agotada esposa cuando llega a casa del traba-
jo”. Siguiendo el principio de “lo que se mide se hace”, Ian
45
 >> LA GESTIÓN DE UNO MISMO
comenzó a realizar un seguimiento de las horas que pasaba
con su esposa y su hija cada semana y a comparar su rendi-
miento semana tras semana. Ian se sintió agradablemente sor-
prendido al descubrir que este sencillo ejercicio había centrado
su atención en las horas que pasaba en casa y la comparación
semanal le proporcionó un sutil indicio de que tenía que
seguir haciéndolo.
Nuestro éxito histórico a la hora de cumplir nuestros com-
promisos crea la expectativa –en nuestros jefes, compañeros,
amigos y familia– de que seguiremos haciendo lo mismo.
Observemos a Lee, una abogada experta en derecho fiscal espe-
cializada en la industria energética, que se encuentra en lo más
alto de su profesión. Preside comités de gran prestigio, pu-
blica artículos en los periódicos más importantes y atrae a pres-
tigiosos clientes que quieren su consejo sobre temas espi-
nosos. A Lee siempre le han gustado los desafíos profesio-
nales; de hecho, su deseo de buscar y solucionar los proble-
mas más difíciles ha sido lo que la ha llevado a lograr el éxi-
to profesional.
Sin embargo, después de 25 años en esta área, según nos
confesó Lee, su trabajo la aburría cada vez más y anhelaba el
entusiasmo intelectual que marcó la primera parte de su carre-
ra profesional. No obstante, era reacia a renunciar a su esti-
>>Nuestros
compromisos más vinculantes
son, por lo general, el resultado de las pequeñas decisiones
que tomamos cada día,
demasiado pequeñas para que nos fijemos en ellas
lo de vida. Además, puede que incluso más importante, la
perspectiva de abordar una tarea totalmente nueva –a la
edad de 50 años, nada menos– le resultaba aterradora. “Casi
desearía no haber tenido tanto éxito como abogada –nos
comentó–, ya que entonces no tendría la sensación de que ten-
go tanto que perder si fracaso estrepitosamente intentando
algo nuevo”.
La ocasión se presentó en la celebración del 25 aniversa-
rio de la promoción de su universidad. Había más o menos
cien de sus antiguos compañeros de estudios comparando sus
logros unos con otros. Las inevitables historias de éxito –Lee
también las contaba– eran como hechizos que ahora quería
romper. Se dio cuenta de que en parte se sentía insatisfecha
debido a las compañías que frecuentaba: trabajaba todo el día
con los abogados y empleados de su empresa. Asimismo, debi-
do a que la mayor parte del tiempo que pasaba fuera del tra-
bajo lo dedicaba a atender clientes, se relacionaba con muchos
de los mismos abogados por la noche y los fines de semana.
Durante la reunión, Lee se dio cuenta de que una gran par-
te de su preocupación con respecto a perder su actual estilo
de vida tenía mucho que ver con querer mantenerse al mis-
mo nivel que sus compañeros. Para cambiar, Lee cultivó amis-
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tades con conocidos fuera de su círculo inmediato que sim-
patizaban con su aspiración de hacer algo nuevo y que ellos
mismos habían dado un giro a sus carreras. También redu-
jo a la mitad la cantidad de tiempo que dedicaba a asistir a con-
ferencias profesionales.
Cambiar de rumbo
La mayor parte de las personas que atraviesan el proceso de
autoexploración que aquí describimos encuentran que es rela-
tivamente fácil identificar sus propios valores, algo más difí-
cil analizar la brecha entre sus valores y el modo en el que
viven, y especialmente difícil analizar las razones de esta bre-
cha. Sin embargo, la tarea más difícil de todas es hacer algo
para cerrar la brecha. Tal como muestra la vida corporativa,
es muy fácil hablar del cambio y extremadamente difícil lle-
varlo a cabo. La fuerza de la inercia es igual de poderosa en
nuestra vida personal que en la mayor parte de las organi-
zaciones.
El catalizador más importante para un cambio real es una
crisis personal o profesional, como la muerte de un ser que-
rido, una enfermedad personal, un fracaso en los negocios,
la pérdida del trabajo o un divorcio. Nadie desea una crisis:
una crisis consume no sólo dinero, tiempo y energía, sino tam-
bién, por lo general, la salud, la confianza y la reputación. No
obstante, las crisis sí que empujan a algunas personas a reexa-
minar de forma deliberada sus compromisos.
Annette era un consultora independiente que trabajaba
dentro de una red. A pesar de que trabajaba cada vez más,
se dio cuenta de que dedicaba cada vez menos tiempo a pro-
yectos que realmente estimularan su imaginación y me-
joraran sus habilidades. Estaba atrapada por capas de anti-
guos compromisos, algunos de los cuales había asumido sin
darse cuenta. Ya que nunca quería defraudar a un cliente,
invariablemente entregaba un trabajo excelente y a tiempo.
Sus clientes y compañeros esperaban más y más de lo mis-
mo. Años de éxito profesional habían dejado a Annette muy
poca libertad para dedicarse a las cosas que realmente le
importaban.
Entonces, a su madre le diagnosticaron un cáncer termi-
nal y las prioridades de Annette cambiaron. En el primer pues-
to de su lista estaba asegurarse de que su madre recibía el
mejor tratamiento médico posible. En segundo lugar estaba
pasar tiempo de calidad con su madre durante sus últimos
meses de vida. Más abajo en la lista estaban los compromi-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 ¿Encajan sus compromisos con sus convicciones?

sos con los clientes y socios; en

muchos casos, tuvo que aban-
donar esos compromisos. La
enfermedad de la madre de
Annette duró seis meses y, como
cualquier crisis, consumió una
considerable cantidad de tiem-
po, energía y dinero. Sin embar-
go, también generó ventajas tan-
to evidentes como imprevistas.
En concreto:
Una crisis obliga a las perso-
nas a preguntarse qué es lo real-
mente importante. Al final, todas
las crisis nos recuerdan que no
somos omnipotentes o inmor-
tales y que no podemos permi-
tirnos el lujo de ignorar las cosas
que realmente nos importan.
La enfermedad y el fallecimien-
to de su madre enviaron un
mensaje a Annette: tenía que
aprovechar al máximo su propia
vida. Eso significaba compro-
meterse sólo con aquellos pro-
yectos profesionales que consi-
derara interesantes y desafian-
tes: no asumir el mismo tipo de
compromisos con el mismo tipo de clientes utilizando el mis- permitió reconstruir su vida profesional paso a paso, acep-
mo tipo de presentaciones de PowerPoint en las que sólo cam- tando nuevos compromisos.
biaban los nombres. También significaba pasar más tiempo Una crisis ayuda a romper el ciclo del éxito. Hemos
con las personas que más le importaban, incluyendo su indicado con anterioridad que muchas personas se sienten
igualmente atribulada pareja y su distanciado padre. atrapadas por su propio éxito. Un fracaso en el trabajo, aun-
Una crisis obliga a las personas a elegir. Mientras que algu- que no cabe duda de que puede ser algo doloroso, también
nas personas no quieren comprometerse porque se sienten puede ser liberador. Una vez que usted y las personas que
atrapadas por promesas que han realizado en el pasado, otras le rodean ven que ha fracasado, pero que ese fracaso no le
evitan contraer cualquier tipo de compromiso. Por lo gene- ha matado ni ha destruido sus muchas fortalezas, es mucho
ral, una crisis derrumba nuestras estrategias para evitar los más fácil cambiar de dirección y asumir nuevos desafíos.
compromisos. La pérdida del puesto de trabajo o una ines- Cuando Annette regresó a su puesto de trabajo y comenzó
perada negativa para un ascenso pueden ser el catalizador para a rehacer sus compromisos, se centró en tareas creativas y
que exploremos lo que realmente queremos hacer de nues- ambiciosas en lugar de inclinarse por las viejas formas de
tra vida laboral. hacer las cosas.
Una crisis puede anular compromisos obsoletos. Una cri- Es mucho más difícil –y requiere más valor– establecer nue-
sis en la vida de una persona es similar a una cláusula con- vos compromisos y reformular los antiguos cuando no se atra-
tractual de fuerza mayor en un documento legal: todas las pro- viesa una crisis. Por eso los descansos (años sabáticos, cur-
mesas anteriores quedan anuladas debido a hechos impre- sos educativos para directivos o cualquier otro catalizador para
vistos o incontrolables. Las personas con las que Annette había romper el hilo de una continuidad) son tan importantes. Estas
comprometido previamente su tiempo y energía, por ejem- rupturas confieren algunos de los beneficios de una crisis (en
plo, comprendieron que cuidar de su madre era más impor- particular, algún tiempo para reflexionar, una excusa para rom-
tante que cualquier compromiso anterior. Fue como hacer per con los antiguos compromisos y una oportunidad para
borrón y cuenta nueva. limpiar la agenda) sin tener que sufrir sus elevados costes.
Una crisis impulsa a las personas a limpiar su agenda. Dicho esto, sería un error sugerir que cambiar de dirección
Durante los seis meses que Annette estuvo cuidando de su es fácil, aunque tenga bastante claro adónde quiere ir. Las per-
madre, derivó la mayor parte de sus clientes a sus compañeros sonas tienden a enfrentarse a los siguientes escollos cuando
de trabajo, lo que la dejó con una agenda casi vacía. Esto le intentan rehacer sus compromisos.

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 >> LA GESTIÓN DE UNO MISMO
El gran salto hacia delante. Algunas personas acaban
realizando compromisos poco realistas que están condena-
dos al fracaso, grandes saltos que no pueden llevarse a
cabo. Estos compromisos pueden ser muy atractivos; duran-
te algún tiempo son nuevos y excitantes. Sin embargo, tam-
bién son muy arriesgados. Este tipo de compromisos pue-
de proporcionar una excusa para no asumir o mantener com-
promisos más banales. A los miembros de Alcohólicos
Anónimos, por ejemplo, se les indica que no deben asegu-
rar que nunca volverán a beber; se les anima a que se com-
prometan día tras día. O pensemos en María, una brasileña
que realizó sus estudios universitarios y un máster en
Administración de Empresas en Estados Unidos y se quedó
a trabajar como directiva de márketing para una importan-
te empresa de bienes de consumo del Medio Oeste. Después
de más de quince años en Estados Unidos, María deseaba
pasar más tiempo con sus ancianos padres en São Paulo.
Dejó su trabajo y se trasladó a Brasil sin contar con un nue-
vo empleo. A pesar de que disfrutaba pasando más tiempo
con sus padres, se sentía terriblemente frustrada por su inca-
pacidad para encontrar un puesto de responsabilidad simi-
lar en una empresa importante. Además, echaba de menos
Estados Unidos y a sus amigos más de lo que había imagi-
nado. Dos empresas y 18 meses después, María decidió regre-
sar a Estados Unidos y llegó a la conclusión de que todo
habría ido mejor si hubiera entrado en una multinacional que
la hubiera enviado un año a Brasil para tantear el terreno tan-
to personal como profesionalmente.
La falacia de hacerlo solo. Rehacer los compromisos his-
tóricos no es un deporte individual; después de todo, se tra-
ta de promesas en las que confían los demás. Las organiza-
ciones sociales (familias, iglesias, empresas y comunidades,
por ejemplo) se mantienen unidas por las promesas implí-
citas en los compromisos de cada uno de sus miembros. Des-
hacer estos compromisos puede perturbar las organizacio-
nes y minar la credibilidad de los individuos. A medida que
cambia el mundo que nos rodea o a medida que nuestros
valores evolucionan, tenemos que renegociar los compro-
misos existentes con aquellas personas que se verán afecta-
das por estos cambios; no debemos intentar realizar movi-
mientos unilaterales.
Susan, por ejemplo, una alta directiva que trabaja en Lon-
dres, quiere reducir sus obligaciones profesionales para
pasar más tiempo con sus hijos en edad preescolar. Para
hacerlo, debería hablar con su jefe y sus compañeros sobre
cómo se puede reducir y reestructurar su trabajo. Todavía más
desalentador a ojos de Susan es la perspectiva de discutir con
Donald, su marido, sobre la forma en la que este cambio en
los compromisos afectará a sus responsabilidades econó-
micas y familiares, así como al estilo de vida general de la
pareja. Más importante aún: Susan se pregunta quién toma-
rá la decisión final.
La trampa de la acumulación. Caemos en esta trampa
cuando no estamos deshaciendo sistemáticamente anti-
guos compromisos a medida que asumimos otros nuevos.
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El resultado es que hay tantas promesas, nuevas y antiguas,
que exigen nuestro tiempo y otros recursos, que es posible
que no podamos cumplir ninguna de ellas o simplemente
recurramos a lo que estábamos haciendo antes. Muchos de
nosotros hemos experimentado esto en nuestra vida laboral
cuando asistimos a reuniones de gestión que añaden nue-
vos puntos a nuestra lista de cosas por hacer sin eliminar nin-
guno de los puntos existentes. En conjunto, la agenda resul-
tante es imposible de cumplir.
Analicemos el caso de Margaret, una alta directiva de una
importante empresa europea, que se dio cuenta de que no
podía seguir asumiendo nuevos compromisos. Tenía obje-
tivos para más de cincuenta indicadores clave de rendimiento
diferentes. El esfuerzo por cumplir esos objetivos le impe-
día asumir otros nuevos. Una buena regla general para evi-
tar esa acumulación es abandonar o renegociar un com-
promiso antiguo por cada compromiso nuevo que se asume.
Margaret, por ejemplo, programó una hora al mes para lim-
piar su agenda y cancelaba reuniones a medida que surgían
otras prioridades.
•••
La última tarea en el curso que impartimos sobre la imple-
mentación del cambio estratégico en las organizaciones
invita a los estudiantes a expresar los compromisos que asu-
mirán (o reformularán) una vez que el programa haya fina-
lizado. Siempre nos sorprende la diversidad de enfoques de
los estudiantes a la hora de abordar esta tarea, incluso des-
pués de haber pasado todo un semestre compartiendo la mis-
ma aula. Éste es el motivo por el que no le ofrecemos reglas
de oro para asumir o reformular sus compromisos. Ésa es
una fórmula que no es posible hallar para un proceso que,
por su propia naturaleza, depende en gran medida de la idio-
sincrasia y las circunstancias personales. Sin embargo, us-
ted puede gestionar la brecha que existe entre lo que valora
y lo que hace periódica y sistemáticamente reexaminado sus
valores y la forma en la que distribuye los recursos más valio-
sos. Este tipo de ejercicio puede ayudarle a controlar sus com-
promisos futuros de forma que los compromisos pasados no
le controlen a usted.
«¿Encajan sus compromisos con sus convicciones?». © 2005 Harvard Business
School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reserva-
dos. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review
con el título “Do Your Commitments Match Your Convictions?”. Referencia
n.O 2530.
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