Modelos de Negocio No Tradicionales, Aplicación en El Emprendimiento

ISBN: 978-9942-36-349-7
MODELOS DE NEGOCIOS
NO TRADICIONALES
Aplicación en el emprendimiento
Armendariz Zambrano, Christian Ronald
Andrade Zamora, Fabrizzio Jacinto
Aguilar Granja, Paola Vanessa
Cruz Cruz, Ruth Elizabeth
Autores
Ing. Com. Christian Armendariz Z. MEM.
Guayaquileño, Rector de la Unidad Educativa Salesiana Cristóbal
Colón, docente de UPS sede Guayaquil, Magíster en Docencia con
Mención Enseñanza de la Matemática, especializado en docencia de la
matemática y gestión en administración educativa. Correo:
christianarmendariz@hotmail.com/carmendariz@ups.edu.ec
Ing. CC. EE. Fabrizzio Andrade Zamora, MSc.

Guayaquileño, Director de marketing y negocios de Liveworking S.A.,
experto en marketing con Maestría en Gerencia de la educación
correo: fandrade@liveworkingeditorial.com
Ec. Paola Aguilar Granja, MBA.

Guayaquileña, Administradora de los Bienes de la Arquidiócesis de
Guayaquil, Economista con especialización en Finanzas y Magíster en
Administración de Empresas.
Correo: paolaaguilar_granja@hotmail.com,
paolaaguilar@arquidiocesisguayaquil.org
Lic. Ruth Cruz Cruz. MSc.

Guayaquileña, docente de la Unidad Educativa Salesiana Cristóbal
Colón (Guayaquil -Ecuador), Maestrías en Gerencia Educativa, en
Calidad y Excelencia Educativa.
Correo: ruthcruz2009@hotmail.com
Datos Bibliográficos
Título de la obra: Modelos de negocio no tradicionales:

Autores: Christian Armendariz; Fabrizzio Andrade; Paola

Aguilar; Ruth Cruz
Año: julio- 2019
Ciudad: Guayaquil
Editorial: Liveworking S.A.
ISBN: 978-9942-36-349-7
URL: http://www.liveworkingeditorial.com/wp-content/uploads/bo
oks/Modelo-de-negocio-de-aplicacion-en-el-emprendimient
o-v250619.pdf
APA: Armendariz, C., Andrade, F., Aguilar, P., & Cruz, R. (2019).
Modelos de negocio no tradicionales: Aplicación en el
emprendimiento. Guayaquil: Liveworkingeditorial.com.
EDICIÓN SOMETIDA A REVISIÓN DE PARES CIEGOS
EDITORIAL LIVEWORKING S.A.

www.liveworkingeditorial.com
Guayaquil - Ecuador
2019
© DERECHOS DE COPIA Y PROPIEDAD INTELECTUAL
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL

Tabla de Contenido
Autores.........................................................................................................2
Datos Bibliográficos ...................................................................................3
Tabla de Contenido.................................................................................... 4
Tabla de Figuras ......................................................................................... 6
Prólogo.........................................................................................................7
Modelo de negocio de cola larga............................................................. 9
Puntos claves para el buen funcionamiento del modelo de negocio

cola larga .................................................................................................... 17
El camino "pasado de moda" ................................................................. 24
La proliferación de marca se pone al día con la distribución. ............. 27
Modelo de negocio cebo y gancho ........................................................33
Ventajas del modelo de negocio Cebo y Gancho................................. 36
Riesgos del modelo de negocio cebo y gancho....................................37
Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales............................. 43

plataforma multilateral ........................................................................... 44
Ventajas y desventajas del modelo de Plataforma Multilateral......... 45
Modelo de Negocio Disruptivos ............................................................ 48
¿Cómo crear un nuevo mercado como base del modelo comercial

disruptivo? ................................................................................................. 51
4
Modelos de negocios no tradicionales
¿Cómo crear modelos comerciales disruptivos para los nuevos
participantes? ............................................................................................52
Modelo de Negocio de Afiliación ........................................................... 54
Ventajas modelo de negocio de afiliación .............................................57
Desventajas del modelo de negocio de afiliación. .............................. 59
Modelo de Negocio de Franquicia ......................................................... 62
Características Típicas de una empresa lista para franquiciar............ 64
Ventajas del modelo de negocio de franquicia .................................... 68
Desventajas del modelo de negocio de franquicia .............................. 69
Modelo de Negocio de Suscripción ........................................................73
Costos e ingresos en este modelo de negocio .................................... 79
Ventajas del Modelo de Negocio de Suscripción ................................. 80
Modelo de Negocio Freemium .............................................................. 83

¿Qué debería ser gratis? .......................................................................... 85
¿Los clientes entienden completamente la oferta premium? ............ 90
¿Cuál es su tasa de conversión objetivo? .............................................. 92
¿Estás preparado para el ciclo de vida de la conversión?.................... 94
¿Se están convirtiendo los usuarios en evangelistas? ......................... 96
¿Estás comprometido con la innovación continua?............................. 98

freemium ................................................................................................. 101
Referencias Bibliográficas .....................................................................104
5
Tabla de Figuras
Figura 1 Representación del modelo de negocios de cola larga. Tomado de: Libro The
Long Tail. Adaptado por: Chris Anderson..........................................................................15
Figura 2 Representación del funcionamiento del modelo de negocio de afiliación. Tomado
de: https://www.solucionesc2.com/que-es-el-marketing-de-afiliacion/ ............................. 55
Figura 3 Flujo del modelo de negocio de suscripción. Tomado de:
https://javiermegias.com/blog/2012/03/modelos-de-negocio-basados-en-subscripcion/
............................................................................................................................................. 74
6
Prólogo
En la búsqueda de material bibliográfico, pocos autores
hablan de modelos de negocios, en especial se encuentra
mucha información sobre Canvas y Lean Canvas, dándole
un aceptada afición en los administradores, sin embargo,
son muchas más las consideraciones que se deben tomar
en cuenta cuando de diseñar un modelo se trata, en esta
obra se encuentran aquellos modelos que están difusos en
el internet, además de que no se los encuentra en una
misma fuente.
Los modelos de negocios aquí planteados, sirven como
condiciones para formar empresas sólidas y estables, la
lectura de este material, permitirá ampliar el conocimiento
de que hacer desde el sentido estratégico.
7
8
Modelo de negocio de cola larga
Long tail es una frase popularizada por Chris Anderson, ex
editor de Wired Magazine. “Anderson comparó a Long
Tail con los exitosos modelos comerciales de compañías
mediáticas y minoristas. Los vendedores de cola larga
cambian la forma de la demanda de "superestrellas" a la
venta de grandes cantidades de artículos exclusivos de
nicho” (Anderson, 2009).
Ha pasado una década desde que Chris Anderson escribió
The Long Tail: Why the Future of Business se está
vendiendo más por menos , y su teoría se está
demostrando como realidad. Sin embargo, no confesó a la
mayoría de los megamarcas y minoristas tradicionales del
siglo pasado que también podrían participar y acelerar su
9
crecimiento mediante la implementación de la teoría. Por
lo tanto, es oportuno revisar la teoría y sugerir cómo las
marcas con problemas actuales como GAP, Levi y otros
megamarcas podrían estimular un nuevo crecimiento al
incorporar la teoría de Anderson en sus estrategias de
marca. De hecho, algunos megamarcas actuales ya lo
tienen, sin llamarlo conscientemente su estrategia de
"cola larga".
La larga cola de Anderson es una razón teórica para el
crecimiento explosivo en el número de marcas de prendas
de nicho en todos los sectores minoristas. Al mismo
tiempo, muchos de los megamarcas del siglo XX, como
Levi, Gap, Lee Jeans y otros, han disminuido líneas, y en
muchos casos han disminuido tiendas. Sin embargo, su
teoría, que se basa en gran medida en el poder de
10
Internet, pasa por alto la realidad de cómo la distribución
y la proliferación de marcas ha evolucionado en la
industria de la venta al por menor de prendas de vestir. Y
esta evolución es anterior a la escala proporcionada por
internet.
La teoría de la larga cola predice que Internet ha generado
un número ilimitado de sitios de venta al público que son
accesibles de forma rápida, fácil y económica a los
consumidores. Del mismo modo, en el lado de la oferta,
Internet proporciona un nivel paralelo de accesibilidad a
una variedad ilimitada de proveedores y sus bienes y
servicios. La teoría de Anderson sostiene que debido a
esta distribución ilimitada y la accesibilidad total de
oferta/demanda, se ha producido un enorme cambio de
paradigma.
11
En resumen, el cambio se aleja de los pocos megamarcas
de gran éxito dominantes favorecidos por los
consumidores durante la era del mercado masivo y de los
medios de comunicación masiva a mediados del siglo XX,
a los millones de pequeñas marcas / bienes / servicios de
nichos posibles gracias a la capacidad de distribución y
precisión ilimitadas. o la capacidad de marketing de nicho
de Internet en el siglo XXI.
Anderson dice que las compañías de mediados del siglo XX
se centraron en crear la siguiente novela de gran éxito de
ventas, canciones de rap de primera categoría o
megabrands, como Levi y Gap, porque el costo de
distribución y el espacio limitado en las tiendas físicas
significaba que la rentabilidad dependía de un alto
volumen. de ventas. A la inversa, hoy en día, Internet
12
ofrece una distribución ilimitada, barata y global, que
ofrece a los "nichers1" y a los especialistas la posibilidad de
tomar parte (en conjunto) de las megamarcas.
Tanto la pérdida de participación como la disminución del
crecimiento de las megamarcas le darían credibilidad a su
teoría, si no fuera por el hecho de que muchas de estas
marcas no están perdiendo solo por la venta minorista por
Internet.
Los productos de baja demanda o con un bajo volumen de
ventas pueden representar colectivamente una cuota de
mercado que rivaliza o supera los relativamente pocos
éxitos y superproducciones actuales, pero solo si la tienda
1
Se refiere a los compradores por especialidad como ecologistas,
veganos, vintagers, nerds, etc.
13
o el canal de distribución es lo suficientemente grande. Es
decir, según Afuah (2014) “los productos menos
populares con menor demanda podrían aumentar en
rentabilidad porque los consumidores están navegando
lejos de los mercados principales”. Esta teoría es
respaldada por el creciente número de mercados en línea
que alivian la competencia por el espacio en los estantes y
permiten que se venda una cantidad incalculable de
productos, específicamente a través de Internet.
14
Figura 1 Representación del modelo de negocios de cola larga. Tomado de: Libro The Long Tail.
Adaptado por: Chris Anderson.
15
Se ha debatido mucho en la comunidad académica y
comercial sobre la validez de la cola larga como un modelo
de negocio de buena fe, y el término ya no es popular para
los startups recién creadas que imaginan su valor
potencial. Sin embargo, vale la pena comprender las
suposiciones básicas que sentaron las bases para una idea
temprana del valor de la distribución de Internet.
Si bien los productos convencionales logran un mayor
número de visitas a través de los principales canales de
distribución y espacio en los estantes, sus costos iniciales
son altos, lo que reduce su rentabilidad. En comparación,
“los productos de cola larga han permanecido en el
mercado durante largos períodos de tiempo y aún se
venden a través de canales no comercializados” (Elfrink,
16
2016). Estos productos tienen bajos costos de distribución
y producción, pero están disponibles para la venta.
La cola larga de una distribución representa un período en
el tiempo en que las ventas de productos menos comunes
pueden generar ganancias debido a los menores costos de
comercialización y distribución. En general, “la cola larga
ocurre cuando las ventas se realizan por bienes que no se
venden comúnmente” (Anderson, 2006). Estos bienes
pueden generar ganancias mediante la reducción de los
costos de comercialización y distribución.
Puntos claves para el buen funcionamiento del modelo
de negocio cola larga
• Costos más bajos para almacenar, distribuir y
comercializar: “La cola larga es posible gracias al
17
menor costo de almacenamiento y un potencial casi
ilimitado para la distribución de productos. Los
almacenes centralizados son sustancialmente menos
costosos que las cadenas minoristas con tiendas
locales” (O'Collins, 2013). Los ganadores logran una
mejor distribución, logística, administración de
inventario, almacenamiento y, finalmente, tienen más
datos para determinar cómo fijar el precio y escalar.
• Menores costos de comercialización: Al reducir los
costos de búsqueda para el cliente promedio y el costo
de mostrar el inventario, los modelos de cola larga
aumentan la participación colectiva de los productos
difíciles de encontrar.
• Motores de recomendación: desplazaría la demanda a
la larga cola de la curva de demanda, lejos de los éxitos
18
en libros populares, medios y productos que impulsan
la demanda minorista tradicional y hacia productos
nicho no descubiertos. “Existe una teoría de contador,
basada en el uso de filtros colaborativos que pueden
exhibir una preferencia por un producto popular,
cambiando la demanda a éxitos o títulos populares”
(Coupey, 2016).
• Contribución de la multitud: La forma en que los
usuarios encuentran lo que buscan es a menudo por
una multitud de voluntarios, que contribuyen con
conexiones y colaboran directamente con una empresa
para crear y organizar información. “Google
básicamente está creando una larga cola de búsqueda
en la web con la participación directa de todos los que
19
usan Google y contribuye con el contenido vinculado en
la web” (Clark, 2013).
La teoría de Anderson se representa visualmente en el
gráfico de la larga cola a continuación: los blockbusters y
megabrands en el eje vertical (llamado "Head") se
distribuyen a través de minoristas tradicionales como
Walmart, Macy's, Neiman Marcus y otros. Una variedad
infinita de marcas de nicho más pequeñas se distribuye a
lo largo del eje horizontal (llamado Long Tail) y se
distribuyen a través de Internet.
20
Modelo de cola larga
0
Cliente X
Figura 2 Modelo de cola larga
En este modelo de distribución, la cola larga representa
pequeñas marcas de nicho distribuidas a través de
Internet. La "cabeza" representa megabrands distribuidos
a través de mega minoristas, y la larga "Tail" representa
marcas de nicho más pequeñas distribuidas a través de
internet.
21
Siendo más claro, un cliente X recibe muchas más
características que permite comprar el mismo,
imaginemos que tenemos un cliente diabético que gusta
del maní, los doctores dirían que no tiene problemas en
consumirlo, pero que no debería tener sal. Sin embargo,
una envasadora de este producto que solo ha vendido
productos salados, debería considerar esta alternativa o
característica a este nicho, el hecho está en que el maní no
tiene un único comprador, ni un único comprador solo
exige una única característica.
Anderson (2009) afirma: ... un número muy, muy grande
(los productos / marcas en la cola) multiplicado por un
número relativamente pequeño (las ventas de cada uno)
sigue siendo igual a un número muy, muy grande. Y el
número muy, muy grande solo se está haciendo más
22
grande. De hecho, afirma que el número de productos de
nicho disponibles supera en número a los éxitos o
megabrands en varios órdenes de magnitud.
Sin embargo, al centrar su teoría en Internet, Anderson
ignora una razón crítica y quizás más importante para la
proliferación de marcas de nicho a través de los canales de
distribución tradicionales de las tiendas minoristas. La
venta minorista de ropa en línea solo representa menos
del 10 por ciento de las ventas totales de ropa en los EE.
UU., aunque crece más rápido que la venta minorista
tradicional. Los llamados sitios web minoristas de ropa de
"juego puro" representan incluso menos ventas en línea.
Se trata de sobreabundancia y selección ilimitada.
Otro ejemplo para terminar este aplicación de modelo es
entender que cuando se propone un negocio, usted no

23
debe de pensar solo en el producto líder de la percha o del
menú, no hay heladería que así funcione, es decir, ¿Una
heladería de productos con saber a chocolate y nada más?
Pensando en cola larga podríamos aumentar helados con
leche descremada para hipertensos, con leche
descremada y endulzados con estevia para diabéticos, con
proteínas para deportistas, yogurt para celíacos, sabores
de frutas naturales y leche de almendra para veganos ,
sabores artificiales para preocupados por experimentar
sabores, etc. Ahí esta la amplitud del negocio y de llegar a
más nichos de mercado.
El camino "pasado de moda"
Desde una perspectiva histórica, después de la Segunda
Guerra Mundial (antes de Internet), solo había un número
limitado de minoristas nacionales como Sears y JCPenney,

24
además de una gran cantidad de pequeños “mamás y
papás” locales y grandes almacenes. También hubo un
número limitado de marcas nacionales importantes
durante este período. Al mismo tiempo, este fue el debut
de la era del marketing masivo a través de un número
limitado de medios de difusión e impresión.
Con el nuevo juego de los medios de difusión, las pocas
megamarcas se hicieron más grandes (Según la teoría de
Anderson de que solo ellos podían pagar el costoso
sistema de comercialización y distribución). Luego, a
medida que el crecimiento de la población comenzó a
desacelerarse en los años 60, contraintuitivamente, el
crecimiento de tantas nuevas marcas y minoristas
despegó. ¿Cómo podrían los emprendedores mantenerse
al margen y no hacer nada cuando vieron a unos pocos
25
mega-minoristas y marcas recaudar todo ese dinero y
literalmente crecer hacia el cielo?
Así que, pre-internet, explotó a la antigua usanza. Se
lanzaron centros comerciales regionales en todo el país, lo
que provocó una rápida expansión de Sears, Penney's y
grandes almacenes para anclarlos. Se introdujo el modelo
de venta al por menor de prendas de vestir. Walmart,
Target y Kmart nacieron todos en los años 60, y todos los
grandes asesinos de la categoría, poco después.
Con todo este nuevo espacio disponible en los nuevos
canales de distribución, los primeros beneficiarios fueron
las megamarcas tradicionales bien establecidos. Crecieron
aún más grandes, más rápido. Sin embargo, el problema
para estas megamarcas finalmente se convirtió en una de
las sobreabundancias de ambas tiendas minoristas y las

26
cosas en ellas, en relación con la demanda de los
consumidores. Como los consumidores no necesitaban
todas las cosas disponibles, se volvieron más selectivos,
eligiendo solo los productos que realmente deseaban.
La proliferación de marca se pone al día con la
distribución.
Así que, irónicamente, sumado a la sobreabundancia, el
aumento de la capacidad de distribución en la industria de
la ropa de baja barrera a la entrada finalmente provocó la
proliferación de nuevas marcas. Por lo tanto, las
megamarcas como Levi, GAP y muchos otros, que ya
luchaban por crecer debido a la necesidad de captar una
mayor participación en un mercado de lento crecimiento,
ahora se enfrentan a miles de competidores nuevos y más
pequeños, incluido el lanzamiento acelerado de nuevos

27
nichos. marcas minoristas especializadas, como Hollister y
Abercrombie de A&F, WHBM y Soma en Chico's, Aerie en
American Eagle y muchos otros. Esencialmente, la teoría
de la cola larga se estaba desarrollando en el mundo físico
real incluso antes de que Internet hiciera su impacto.
De hecho, si GAP hubiera entendido la teoría de la cola
larga como se aplicaba a su propia industria, podrían haber
evitado su choque de trenes anticipando que su marca
GAP no podría ser para todos, todo el tiempo y para
siempre. Hicieron el lanzamiento de Old Navy y Banana
Republic para capturar oportunidades en otros nichos de
mercado, e incursionaron en otras marcas. Algunos de
estos esfuerzos fueron moderadamente exitosos, pero
otros fracasaron.
28
No es demasiado tarde para hacer “niching2” entre las
megamarchas. Los principales jugadores mayoristas y
minoristas como VF Corporation, PVH, Ascena, Macy's,
HBC y otros, todos entienden que el lento crecimiento
orgánico en un mercado sobresaturado de "guerras de
acciones" está aquí para quedarse. Por lo tanto, una
táctica de crecimiento importante incluye hacer
adquisiciones estratégicas de marca. La proliferación de
marcas privadas entre los principales minoristas también
forma parte de la identificación de nuevos mercados para
el crecimiento. Por lo tanto, todos están creando sus
propias colas largas. Mientras que The North Face,
Timberland y otros en VF; y Tommy Hilfiger, Calvin Klein y
2
Se llama segmentación
29
otros en PVH; o las adquisiciones estratégicas de otros
grandes jugadores no son lo que se llamaría advenedizos
o pequeños "nichers" en la larga cola de Anderson, sin
embargo, son marcas de nicho.
De hecho, estos gigantes podrían reposicionar sus
estrategias de adquisición como su estrategia de cola
larga. Pero no hay ninguna razón para promover la teoría
del factor frío de Anderson cuando han estado haciendo
cola larga mucho antes de que Internet se convirtiera en
el gran disruptor.
La teoría de la cola larga es absolutamente correcta. La
realidad de su cola de distribución ilimitada y fragmentada
también define la industria minorista de prendas de vestir.
El mercado de masas se ha convertido en una masa de
nichos. Sin embargo, ocurrió de manera diferente y por

30
razones diferentes a las que Anderson informó, y
ciertamente fue anterior a Internet.
Sin embargo, el mayor "aha" de la teoría de la cola larga,
ya sea antes o después de Internet, es que la tecnología
simplemente está acelerando el cambio más grande en el
comercio en todo el mundo. El paradigma del siglo XX
hacia la centralización, la consolidación y la masificación se
está invirtiendo en esta larga cola o como se quiera llamar
el movimiento estructural hacia la descentralización, la
desmasificación, la desintermediación y la
personalización.
El nuevo panorama será un número infinito de nichos de
mercado finitos a los que atenderá un número infinito de
marcas y minoristas finitos.
31
32
Modelo de negocio cebo y gancho
Es uno de los modelos comerciales más conocidos, y se
describe a menudo como el modelo cuchilla de afeitar en
referencia a uno de sus principales ejemplos.
Uno de los modelos de negocios más comunes que
existen hoy en día es el modelo de negocios de cebo y
anzuelo. Es un concepto bastante básico. Los productos
se venden a los consumidores a un precio bajo. Ese es el
cebo. El gancho se produce cuando los clientes siguen
comprando ese producto, compran recambios para él o
compran bienes o servicios que ayudan a mejorar el
producto inicial.
La cabeza de afeitar reemplazable es a menudo el ejemplo
que se utiliza para este modelo de negocio. Algunos
33
incluso lo llaman el modelo Razor Blade debido a lo
exitoso que ha sido el producto para la industria. Los
clientes compran una máquina de afeitar que tiene una
unidad base y una cantidad limitada de cabezas de afeitar.
Cuando las máquinas de afeitar crecen, el cliente compra
recargas. Las ganancias continuas se logran a medida que
los clientes siguen comprando los resurtidos
Algunos clientes han estado utilizando la misma
maquinilla de afeitar reemplazable durante más de 5 años.
Para Gillette y otras compañías de maquinillas de afeitar,
eso es más de 5 años de ganancias logradas.
Pahwa (2018) asegura que, en términos más genéricos,
también se lo cita como el modelo comercial de bienes /
servicios atados. En esencia, el modelo consiste en ofrecer
34
un producto o servicio básico a un precio muy bajo (el
cebo), y luego aprovechar las ventas recurrentes de
resurtidos o productos o servicios asociados (el gancho).
El producto básico no puede usarse sin el producto
complementario (p. 98).
“El primer ejemplo que nos viene a la mente es que
compañías como P & G (Gillette) venden sus navajas de
afeitar a bajo costo y ganan dinero en las ventas
recurrentes de las navajas” (Hoffman, 2016). Con los años,
el concepto se ha copiado con éxito en otras industrias,
con ejemplos destacados como impresoras (el cebo) y
cartuchos de inyección de tinta / recambios (el gancho); y
teléfonos celulares (el cebo) y tiempo de aire (el gancho).
La industria de los videojuegos muestra otro buen
ejemplo. Las consolas de juegos se venden a un precio

35
relativamente bajo, recuperando las ganancias perdidas
en los juegos de mayor precio.
Este modelo funciona porque los consumidores tienden a
enfocarse en el costo inicial sin considerar los costos a más
largo plazo. El mismo principio se aplica incluso cuando el
cebo y el anzuelo crudos no están en juego. “Es casi
seguro que las cuestiones de percepción no son exclusivas
del mundo de los encurtidos. Después de todo, a todos les
gusta pensar que son inteligentes para conseguir un
trato” (Pekuri, 2015).
Ventajas del modelo de negocio Cebo y Gancho
• Es fácil de atraer clientes con el producto cebo porque
les parece que están obteniendo una ganga.
36
• Este patrón podría crear la ilusión de que los clientes
están obteniendo un trato.
Riesgos del modelo de negocio cebo y gancho
• Si el producto básico es muy barato, o incluso gratuito,
es más probable que el cliente pruebe algo nuevo
porque los costos cambiantes son bajos.
• El bajo costo de conmutación y la rápida salida del
producto complementario pueden producir
desperdicios adicionales.
Incluso los teléfonos inteligentes de hoy utilizan el modelo
de negocio de cebo y anzuelo para que las personas
compren sus productos y servicios. Los proveedores están
ofreciendo los mejores teléfonos inteligentes gratuitos o
con grandes descuentos como el iPhone 6 a cambio de
37
planes de datos a largo plazo que tienen costos más altos.
El cebo es el descuento en el smartphone deseado. El
gancho es que tienes que comprar un plan de datos que
podría ser de $ 60 a $ 90 por mes por persona. Las
ganancias se recuperarán en ningún momento a esa tasa.
Aquí hay algunos otros ejemplos comunes del cebo y el
anzuelo que muchos consiguen que muchos clientes
abran sus billeteras o carteras todos los días.
• Impresoras que requieren nuevos cartuchos,
recargas o tóner.
• Cámaras digitales que requieran desarrollo de
imagen impresa.
38
• Ofreciendo artículos del menú por $ 1, pero
cobrando precios más altos por artículos
asociados, como una bebida.
El objetivo no es regalar artículos gratuitos cada vez que
un cliente devuelve un producto. El objetivo del modelo
de negocio de cebo y anzuelo es hacer que la gente se
entusiasme con el producto de cebo inicial. Necesitan
amarlo tanto que encuentran valor en comprar el anzuelo
porque el cebo ha sido tan bueno. Los clientes sienten que
están obteniendo una ganga cuando el modelo de
negocios se ejecuta a la perfección y las empresas pueden
obtener una tonelada de ganancias a cambio.
Cuando una empresa está ejecutando una promoción de
ventas, está utilizando una versión modificada del cebo y
el anzuelo. Los precios bajos en artículos específicos están

39
diseñados para atraer a los clientes a una visita. El gancho
viene por tener otros artículos necesarios disponibles a
precio completo. Es como ejecutar una venta de
cacahuetes salados, pero vender agua embotellada a un
precio regular. Los márgenes de ganancia son altos en el
agua embotellada y la gente compra el artículo porque
saben que el maní salado los hará sentir sed.
Un cliente siente que ha ahorrado dinero con el precio de
venta de los cacahuetes salados. En realidad, el negocio
obtuvo ganancias en cada artículo. Muchos clientes ni
siquiera hubieran pensado en comprar cualquiera de los
artículos a excepción de la venta que se realizó.
El modelo de negocio de cebo y anzuelo es un ganador
comprobado en muchas industrias hoy en día. Siempre
40
que se pueda generar entusiasmo por un producto,
siempre existe la posibilidad de que tenga éxito.
41
42
Modelo de Negocio de Plataformas
Multilaterales
Modelo de la plataforma de múltiples partes interesadas,
“también conocido como modelo a doble cara, es un
modelo que funciona para cumplir con dos grupos
distintos de clientes que crean valor cuando interactúan
entre sí” (Foss & Saebi, 2015). En otras palabras, el modelo
atiende dos segmentos diferentes de clientes
coexistentes e interdependientes, pues la presencia de
uno genera valor para el otro.
Al permitir a los usuarios crear y consumir valor, el modelo
es extremadamente escalable para beneficiarse de los
efectos de red. En algunos casos, no se cobra nada de uno
de los clientes como forma de atraerlos para entonces
poder ofrecerlos al otro segmento.
43
Akdeniz (2016) declaró que a pesar de que el modelo ha
ganado popularidad con las llamadas plataformas en línea,
existe desde hace muchos años y es bastante común. Los
negocios que utilizan este modelo incluyen: operadores
de tarjetas de crédito (usuarios y minoristas) a hasta
páginas amarillas (lectores y anunciantes) (p. 46).
El modelo de Multi-Face gana dinero cobrando un valor
fijo o variable de uno de los grupos o de ambos con base
en el valor de la venta / transacción realizada.
de negocio plataforma multilateral
“Para obtener éxito con el modelo Plataforma Multilateral
es necesario vencer el problema del huevo y de la gallina y
garantizar que al menos uno de los grupos tenga fuerza
44
para conseguir atraer al segundo grupo” (Vines, 2014).
Para lograr esto, es necesario que las empresas puedan
operar en un modo unilateral al inicio de su operación.
En otras palabras, la plataforma necesita obtener valor
para al menos uno de los lados. “Es el caso de Google que
puede ofrecer valor para sólo internautas que quieren
buscar. O el caso de YouTube que ofrece valor para quien
quiere compartir videos” (Pereira, 2016). Una vez
conquistado uno de los lados, es más fácil conquistar el
otro.
Ventajas y desventajas del modelo de Plataforma
Multilateral
Ventajas: Los beneficios del modelo economías de escala
y los efectos de red, ya que da el trabajo de sólo permiten
45
diferentes grupos de clientes interactúan entre sí. Son
estos grupos que generan y consumen toda la oferta de
valor (Akdeniz, 2016).
Desventajas: El modelo sufre de huevo o problema de la
gallina, ya que es necesario que un gran número de
clientes en ambos grupos para que el negocio sea exitoso.
De nada sirve tener sólo uno de los grupos, pues el modelo
sólo tiene valor si ambos grupos son equilibrados
(Akdeniz, 2016).
46
47
Modelo de Negocio Disruptivos
La mayoría de las empresas que se consideran
innovadoras y piensan que están desarrollando modelos
comerciales disruptivos en realidad solo están trabajando
con innovaciones sostenibles.
Cuando una empresa simplemente incluye mejoras
graduales en sus productos para satisfacer las demandas
de los clientes que ya existen en un mercado establecido,
no es perjudicial.
Los modelos de negocio disruptivos se centran en crear,
des intermediar, refinar, reinventar u optimizar un
producto / servicio, función / función / práctica, categoría,
mercado, sector o industria. Las empresas más exitosas
incorporan el pensamiento disruptivo en todas sus
48
prácticas comerciales y de gestión para obtener
propuestas de valor distintivas y competitivas
(Berkemeyer, 2016).
Las empresas de "Yo también" luchan por alcanzar una
cuota de mercado en un intento por sobrevivir, mientras
que las empresas disruptivas se convierten en marcas de
categoría dominante que aseguran la sostenibilidad.
Por el contrario, los modelos comerciales disruptivos
crean nuevos mercados con modelos comerciales
totalmente diferentes a los anteriores. Esto da como
resultado modelos de proceso completamente nuevos.
“Las innovaciones disruptivas generalmente están
destinadas a clientes que no son atendidos por empresas
que ya están firmemente colocadas en el mercado”
49
(Manu, 2010). Es por eso que un modelo de negocio
disruptivo a menudo tiene más éxito con los nuevos
participantes.
En la investigación de Myatt (2010) se reflejó que “la
posibilidad de crear un nuevo negocio con éxito y
crecimiento constante es 10 veces mayor con
innovaciones disruptivas que con innovaciones
sostenibles”. Entonces, ¿por qué tantas empresas
establecidas y, a menudo, bien administradas luchan
contra la innovación disruptiva? Muchas veces es
simplemente porque las empresas han estado haciendo
las mismas cosas, de la misma manera, y por las mismas
razones durante tanto tiempo, que luchan con el
concepto de cambio.
50
¿Cómo crear un nuevo mercado como base del modelo
comercial disruptivo?
Esto sucede porque las personas no pueden beneficiarse
de los productos existentes que son demasiado costosos
o demasiado complicados. Es mucho más fácil llegar a
consumidores potenciales que no están comprando nada
(por lo que es un mercado inexistente) que robar clientes
de compañías establecidas.
Si el nuevo producto o servicio es complicado de usar, es
más probable que los consumidores lo rechacen. Por lo
tanto, necesita una audiencia que esté contenta con algo
simple y sin complicaciones.
51
¿Cómo crear modelos comerciales disruptivos para los
nuevos participantes?
“Cuando se sirve un mercado más allá de las expectativas
para los clientes ubicados en los segmentos más caros, la
creación de un nuevo producto de entrada puede ser muy
interesante” (Ping Li, 2013). Si puede ofrecer productos
similares a los más caros para los segmentos del mercado
que aún no los utilizan porque son caros, podrá desarrollar
un mercado que antes no existía. Por supuesto, esto solo
funcionará si el nuevo modelo de negocio disruptivo tiene
escala o una cadena de procesos que permite menores
costos y mejores precios para los consumidores que
anteriormente se quedaron fuera del mercado.
52
53
Modelo de Negocio de Afiliación
El marketing afiliado es uno de los modelos de negocio
fundamentales que casi todos los que han hecho dinero
en línea tienen alguna experiencia. Puede ser
increíblemente lucrativo, pero ofrece su propio conjunto
de beneficios y fallas, como lo hace cada modelo de
negocio.
En su nivel básico, “marketing de afiliación es donde se
registra con una empresa o una red (es una empresa que
alberga ofertas de diferentes negocios) para vender sus
productos. Le pagan típicamente cada vez que alguien
compra algo o ejecuta la acción deseada” (Schneider,
2011).
54
Figura 3 Representación del funcionamiento del modelo de negocio de afiliación. Tomado de:
https://www.solucionesc2.com/que-es-el-marketing-de-afiliacion/
55
Se le paga una comisión cada vez que tiene éxito, y este
dinero es más o menos del presupuesto de marketing de
la empresa que ofrece el programa de afiliados. Algunos
programas de afiliados le pagarán mucho después de que
realice la venta, tan conocida como refacturaciones. Estos
productos pueden ser más difíciles de vender, pero con el
ángulo correcto, pueden valer la pena en el valor que
ofrecen con sus cheques mensuales.
El modelo de negocio de marketing de afiliación preciso se
puede hacer de varias maneras. Puede comprar publicidad
en línea o no, puede escribir un libro electrónico y tener
enlaces de afiliación estratégicamente colocados en su
libro, “puede utilizar YouTube u otros servicios de
transmisión de video para promocionar productos y
servicios, puede usar el marketing por correo electrónico

56
e incluso el mercado para personas fuera de línea” (Shen,
Ye, & Mao, 2015). La cantidad de formas de publicitar
bienes y servicios es casi infinita, especialmente si tiene un
gran presupuesto para trabajar.
Ventajas modelo de negocio de afiliación
• Es un modelo bastante pasivo si se va a la ruta SEO con
un sitio web propio.
• Puede ser increíblemente lucrativo con solo un sitio
web y un poco de contenido.
• Hay una increíble variedad de productos para
promocionar y vender.
• Casi todas las empresas tienen un programa de
afiliados de algún tipo, simplemente desplácese hasta
la parte inferior de su sitio y su programa de afiliados
57
estará el hipervínculo justo al lado de su enlace de
Contáctenos.
• es menos probable que sea golpeado por un martillo
de prohibición en el espacio de afiliado que en el
espacio de Adsense.
• Realmente no se tiene una tienda física que cuidar.
• Usted tiene cero productos para enviar o se hace
responsable por ellos. Literalmente es solo el brazo de
comercialización, a diferencia del modelo de negocio
de comercio electrónico en el que obtiene los
productos que está vendiendo y se ocupa de las
partes del negocio de servicio al cliente, junto con la
logística.
• Con el marketing de afiliación, tiene casi cero
necesidades de hacer cualquier tipo de servicio al
58
cliente. Eso es atendido por la compañía que creó la
oferta en primer lugar.
• Uno de los principales beneficios del marketing de
afiliación es que se le puede pagar una comisión,
incluso si no vende una sola cosa.
Desventajas del modelo de negocio de afiliación.
• Tiene una reputación de ser sórdido, cursi o de
naturaleza fraudulenta. Esto es algo que afecta a la
industria, principalmente debido a la baja barrera de
entrada. Cualquiera puede convertirse en un
vendedor afiliado, solo necesita suscribirse para
recibir una oferta y comenzar a promocionar.
• El marketing de afiliación también puede ser
increíblemente competitivo. Después de todo, todos
59
están vendiendo exactamente el mismo producto o
servicio usando la misma carta de venta y proceso de
pago. Si no encuentra una manera de diferenciarse, es
poco probable que pueda tener éxito.
• Las ofertas de afiliados pueden ir y venir.
• Si su enlace de afiliado apunta hacia una oferta que
una red de afiliados ya no ofrece, está perdiendo
todas las comisiones que podría estar ganando.
• Aunque una oferta puede no desaparecer, es posible
que gane mucho menos de lo que debería, porque esa
oferta de repente tiene un tope máximo.
• Hay menos capacidad de crecimiento.
60
61
Modelo de Negocio de Franquicia
La franquicia es una estrategia de expansión comercial
establecida que ha demostrado un rápido crecimiento,
con un riesgo posiblemente reducido. La franquicia “es
una forma de modelo de negocio "híbrido" en el sentido
de que combina aspectos de una propiedad única con los
de una corporación” (Pterson, 2016). La franquicia le
permite al dueño de un negocio hacer crecer un negocio
al vender los derechos de usar su marca y modelo
comercial en lugar de construir nuevas unidades por su
cuenta.
Una franquicia puede ser una buena forma de comenzar
un emprendedor novato porque puede seguir un plan
empresarial exitoso. La franquicia es una asociación a
62
largo plazo y las empresas que desean tener éxito deben
reconocer la verdadera naturaleza de la relación y las
responsabilidades de cada socio. Los empresarios que
buscan estrategias de crecimiento innovadoras pueden
considerar la posibilidad de "franquiciar" su negocio
(Herrera, Andrade, Santillán, & Medrano, 2018).
En una operación de franquicia, el propietario del negocio
original, conocido como el franquiciador, esencialmente
vende los derechos de uso de su marca a un emprendedor
llamado franquiciado. El franquiciador brinda al
franquiciado apoyo continuo en áreas tales como
operaciones comerciales, mercadotecnia y obtención de
financiamiento. A cambio, el franquiciado acepta seguir el
modelo comercial del franquiciador y pagar las regalías del
63
franquiciador en función de un porcentaje de las ventas de
la unidad (Jervis, 2014).
Características Típicas de una empresa lista para
franquiciar
Marca: el núcleo de una operación de franquicia exitosa es
la marca. Los franquiciadores deben tener una marca que
las personas deseen comprar y asociarse. La marca debe
ser reconocible, respetada y apropiada para su uso en
diferentes territorios geográficos. Debería haber una
estrategia para la inversión continua en la marca.
Una proposición de ventas convincente: una empresa debe
tener una propuesta de venta clara que se entienda y se
comunique fácilmente. Ya sea que se base en el precio, la
calidad, el servicio, la disponibilidad o lo que sea, la
64
proposición debe ser capaz de entregarse de manera
consistente.
Procesos comerciales: un negocio que ha desarrollado
procesos de calidad, consistentes y documentados para
crear o entregar sus productos y (o) servicios.
Consistencia de productos y servicios: los productos o
servicios en sí mismos no necesitan ser únicos o incluso
mejores en su clase, pero sí deben ser consistentes en los
atributos de calidad v precio y disponibilidad v
deseabilidad que poseen y que se reflejan en la marca.
Modelo repetible: los franquiciadores no solo están
vendiendo un producto o servicio, sino también una forma
de llevar a cabo un negocio contra un modelo comercial
65
probado. Una empresa que no toma decisiones o
implementa actividades consistentemente contra los
métodos de trabajo acordados tendrá dificultades para
satisfacer las necesidades de un franquiciado. Como tales
empresas de nueva creación, algunas empresas o
negocios creativos que no han desarrollado sus procesos
comerciales detallados tendrán dificultades para
encontrar y gestionar franquiciados.
Historial comprobado: aunque no es imposible, vender un
"concepto" a un posible franquiciado es una tarea más
compleja. Los franquiciados deseables probablemente
quieran ver un producto o servicio probado entregado en
un mercado probado antes de invertir su dinero.
66
Ubicación geográfica: si una empresa ya puede operar de
forma independiente en diferentes ubicaciones, al tiempo
que utiliza procesos y métodos comunes, existe la base
para extender ese modelo a una operación de franquicia.
La franquicia es un modelo comercial probado que puede
generar un crecimiento acelerado y una penetración
acelerada en el mercado. Sin embargo, es una estrategia
para las empresas que entienden claramente la base de su
éxito y pueden repetir ese modelo una y otra vez. Para las
empresas cuyo éxito se basa en el desarrollo de la marca,
la coherencia y la franquicia de excelencia organizacional
o de procesos bien podría ser la estrategia correcta para
el crecimiento.
67
Ventajas del modelo de negocio de franquicia
• La franquicia les permite a los dueños de negocios
hacer crecer sus negocios sin tener que gastar
cantidades sustanciales de su propio dinero para
construir nuevas unidades.
• El riesgo de posible falla se transfiere al franquiciado
que es responsable de generar el capital inicial.
• Para los nuevos dueños de negocios con poca
experiencia comercial, la franquicia les da un modelo
de negocio exitoso, lo que puede aliviar parte de la
incertidumbre asociada con comenzar un negocio
desde cero.
• el franquiciador brinda asistencia para identificar
ubicaciones de negocios adecuadas, lo que debería
minimizar el riesgo de que la franquicia no funcione
68
con éxito y establecerse de manera que esté lista para
abrir.
• Si la franquicia vende bienes, el precio de compra del
franquiciado generalmente es más barato que si fuera
un negocio independiente ya que el franquiciador
debería tener acceso a descuentos por volumen.
• El franquiciado se beneficia indirectamente de la
publicidad de otros franquiciados.
• Los franquiciados pueden estar protegidos de la
competencia (sin duda dentro del grupo),
dependiendo de los términos de su acuerdo.
Desventajas del modelo de negocio de franquicia
• El hecho de que los franquiciadores no posean las
franquicias individuales no significa que estén
69
necesariamente "descolgados" si algo sale mal con
una unidad.
• Si una unidad de franquicia desarrolla una mala
reputación de calidad o servicio, afecta la reputación
de la franquicia en su conjunto.
• Si una unidad no rinde bien, también significa menos
en regalías para el franquiciador.
• Los franquiciadores pueden pintar una imagen
excesivamente optimista de la propiedad de la
franquicia para tentar a los franquiciatarios a que se
lancen.
• El franquiciador puede imponer restricciones al
franquiciado en cuanto a cómo se puede operar su
negocio. Estos pueden no ser lo mejor para el
70
franquiciado, pero el franquiciador debe proteger su
marca.
• Menos independencia que si estuviera ejecutando su
propio negocio independiente.
• Debe cumplir con su acuerdo, que podría incluir
términos onerosos. Revíselo cuidadosamente y, si es
necesario, busque asesoramiento legal.
• El franquiciado generalmente tiene que hacer pagos
continuos al franquiciador, lo que podría ser una lluvia
sobre los fondos que de lo contrario se podrían
invertir en el negocio. Este es un tema importante
para las pequeñas empresas, particularmente durante
las primeras etapas de las operaciones.
• Es posible que deba realizar un pago por adelantado
al franquiciador, sin garantía de éxito y sin reembolso.
71
72
Modelo de Negocio de Suscripción
El modelo de negocio de suscripción está en auge. Cada
vez más empresas intentan vender sus bienes y servicios a
los clientes a través de planes de suscripción. El comercio
por suscripción se refiere a las actividades comerciales en
las que el cliente recibe el producto periódicamente o
tiene acceso periódico a los servicios mediante el pago de
una tarifa de suscripción.
73
Figura 4 Flujo del modelo de negocio de suscripción. Tomado de:
https://javiermegias.com/blog/2012/03/modelos-de-negocio-basados-en-subscripcion/
74
“Los modelos comerciales de suscripción son la última
tendencia para los emprendedores principiantes, y eso no
debería sorprendernos demasiado si tenemos en cuenta
el éxito de Birchbox, Dollar Shave Club, Netflix y muchos
otros” (De Pablo, 2014). En la superficie, las compañías
que ofrecen un servicio de suscripción, cajas
seleccionadas, entregas recurrentes o suscripciones
digitales, pueden parecer demasiado buenas para ser
ciertas, pero para los consumidores ahorrativos,
presentan una gran oferta que no puede ser vencida.
Los empresarios interesados en entrar en el negocio de la
suscripción no estarán solos, ya que los servicios de
suscripción son uno de los segmentos de más rápido
crecimiento en la economía actual. Sin embargo, hay
detalles importantes que debe aprender antes de iniciar

75
un negocio de suscripción o agregar uno a su lista actual
de servicios. Pero primero, echemos un vistazo a la
historia de este modelo de negocios.
En lugar de realizar una compra repetida del mismo
producto, el cliente paga por un plan de suscripción donde
obtiene el producto automáticamente después de un
cierto período de tiempo. El cliente paga por adelantado
el uso futuro o permite que el vendedor deduzca el monto
de la suscripción de su cuenta y mantenga un suministro
ininterrumpido de producto o servicio.
Desde el lado del propietario de la transacción, el modelo
es un poco más complicado. Si está subcontratando la
producción del bien o servicio, es su responsabilidad
negociar con el fabricante o proveedor para garantizar
76
una línea de producción estable y disponibilidad. Además,
también negociará qué porcentaje de la tarifa de
suscripción recibirá el fabricante o el proveedor. A
menudo, este sistema de pago toma la forma de una venta
por unidad, por minuto o por clic en función de la cantidad
de suscriptores, el tiempo o la cantidad de servicio o
producto utilizado, y otros factores exclusivos de su
industria.
La economía de suscripción no es la misma que hace 20
años. El modelo de negocio ha avanzado desde
periódicos, revistas y DVD, y ha alterado la esfera del
comercio electrónico. Desde el afeitado de navajas de
afeitar a los calcetines, desde la transmisión de películas a
los coleccionables de Harry Potter, hay más de 2000
77
negocios de suscripción centrados en el consumidor que
operan solo en los EE. UU (Anderson, 2010).
La forma más fácil de entender cómo funciona el modelo
de negocio de suscripción es examinando el modelo de
negocio de la revista donde las empresas en lugar de
vender el producto como una compra única, ofrecen a los
clientes comprar una suscripción periódica de la revista
que oscila desde unos pocos meses hasta algunos años. .
La oferta está diseñada de tal manera que es una situación
de beneficio mutuo para ambas partes, ya que el cliente
obtiene un descuento al comprar una suscripción a más
largo plazo y la compañía obtiene un cliente leal que no irá
a ninguna parte hasta que dure su suscripción.
78
Costos e ingresos en este modelo de negocio
SAC: SAC es el costo de adquisición del suscriptor, que es
el costo agregado (costos de comercialización + costo de
externalización + otros costos como comisiones de
ventas, instalación, etc.) de adquirir un suscriptor.
MRR: los ingresos recurrentes mensuales son la cantidad
de ingresos fijos retenidos cada mes. Es una medida para
calcular qué tan bien se retienen los suscriptores en el
negocio. Se calcula multiplicando los usuarios netos por
mes por la tarifa de suscripción.
Churn: Churn se refiere a los ingresos perdidos y los
suscriptores que se fueron. Se calcula multiplicando los
usuarios netos que quedan por mes por la tarifa de
suscripción.
79
MRC: los costos recurrentes mensuales son el costo
incurrido para obtener los ingresos mensuales. Estos
incluyen gastos como costos operativos de atención al
cliente, costos de manejo de quejas de los clientes, etc.
LTV: Lifetime Value (LTV) es el ingreso total obtenido por
suscriptor.
LTV = (Recurrente periódico mensual - Costo recurrente
mensual) x (1 / Churn) - Costos de adquisición del
suscriptor (Trott, Hartman, Van der Duin, Scholten, & Ortt,
2015)
Ventajas del Modelo de Negocio de Suscripción
• Una de las mayores ventajas de tener un modelo de
suscripción de nicho es la presencia de clientes leales.
80
• El hecho de que un cliente tenga que actuar para
desconectar su suscripción es una ventaja, ya que la
mayoría de las veces, la inercia está a favor del
proveedor.
• La consistencia de los ingresos también es un punto a
favor para el vendedor, ya que no ve las enormes
oscilaciones en los ingresos y puede planificar e
implementar sus estrategias muy bien.
• Es una operación conveniente ya que no tienen que
pedir una y otra vez.
• Los precios mensuales consistentes les ayudan a
planificar su presupuesto en consecuencia.
• Incluso obtienen descuentos en la compra de la
suscripción de algunos productos o servicios.
81
82
Modelo de Negocio Freemium
En la última década, "freemium", una combinación de
"gratis" y "premium", se ha convertido en el modelo de
negocio dominante entre las empresas de Internet y los
desarrolladores de aplicaciones para teléfonos
inteligentes. Los usuarios obtienen funciones básicas sin
costo y pueden acceder a una funcionalidad más rica por
una tarifa de suscripción. Si te has conectado en LinkedIn,
has compartido archivos a través de Dropbox, has visto
programas de televisión a través de Hulu o has buscado un
compañero en Match, has experimentado el modelo de
primera mano. Funciona para empresas B2B, así como
ejemplos como Box, Splunk y Yammer.
83
Varios factores contribuyen al atractivo de una estrategia
de freemium. Debido a que las funciones gratuitas son una
potente herramienta de marketing, el modelo permite
que una nueva empresa se amplíe y atraiga a una base de
usuarios sin gastar recursos en campañas publicitarias
costosas o en una fuerza de ventas tradicional. Las tarifas
de suscripción mensuales que generalmente se cobran
están demostrando ser una fuente de ingresos más
sostenible que el modelo de publicidad que prevalece
entre las empresas en línea a principios de la década de
2000. Las redes sociales son poderosos impulsores:
muchos servicios ofrecen incentivos para recomendar
amigos (lo que es más atractivo cuando el producto es
gratuito). Y freemium es más exitoso que las pruebas
gratuitas de 30 días u otras ofertas de plazo limitado, ya
84
que los clientes desconfían de los engorrosos procesos de
cancelación y consideran que el acceso gratuito indefinido
es más convincente.
Pero a pesar de su popularidad y claros beneficios,
freemium aún no se conoce bien. Tiene desafíos
inherentes, como lo demuestran las muchas empresas de
nueva creación que lo han intentado, pero no lo lograron.
Durante varios años se ha estudiado modelos de
freemium. Se plantean seis preguntas que deberían
plantearse las nuevas empresas que consideran un
modelo freemium.
¿Qué debería ser gratis?
Suponer que se ha creado un producto digital que tiene 20
funciones y que ha elegido cinco que serán gratis para
85
cualquiera que se registre en su sitio. Los usuarios que
quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabes si has
tomado las decisiones correctas? Y si sospechas que no lo
has hecho, ¿qué debes hacer?
Freemium es un modelo de negocios basado en Internet
en el que los servicios básicos se ofrecen de forma
gratuita, pero se aplican cargos por funciones Premium
adicionales. La estrategia freemium es diferente de la
estrategia premium con muestras gratuitas ya que no
paga nada para utilizar los servicios gratuitos
proporcionados bajo el modelo de negocio freemium.
El concepto de software de Freemium tiene una visión
más moderna del modelo de negocio de cebo y anzuelo,
solo hay que mirar el mundo de los juegos sociales. Existen
86
numerosos juegos gratuitos que se pueden descargar en
tabletas, teléfonos inteligentes o jugar en sitios sociales
como Facebook. Estos juegos están diseñados para tener
un tiempo de juego limitado y niveles difíciles que
requieren la compra de actualizaciones. Cada
actualización suele ser de $ 1.99 o menos.
La gente ve el valor en la descarga gratuita del juego y la
posibilidad de jugarlo. Ese es el cebo. El gancho viene
cuando alguien no puede pasar por un nivel difícil sin
comprar una actualización. Aprovechando el factor
competitivo que la gente tiene con sus amigos, juegos
como Candy Crush Saga han podido ganar más de $
600,000 por día usando este modelo de negocio.
87
Los videojuegos han usado el modelo de negocio de cebo
y anzuelo desde que las consolas se introdujeron por
primera vez en los años 70 y 80. Las consolas se venden a
un precio lo suficientemente bajo como para recuperar
parte de los costos de fabricación, pero los videojuegos se
venden a precios más altos para poder obtener ganancias.
Recuerde que uno de los principales propósitos de
freemium es atraer nuevos usuarios. Si no está teniendo
éxito con ese objetivo, probablemente significa que sus
ofertas gratuitas no son lo suficientemente convincentes
y que necesita proporcionar más o mejores funciones
gratis. Si está generando mucho tráfico, pero pocas
personas pagan por la actualización, es posible que tenga
el problema opuesto: sus ofertas gratuitas son demasiado
ricas y es hora de reducirlas. Este tipo de ajuste fue

88
evidente en el New York Times.sitio web. Después de años
de acceso sin restricciones, en 2011 el periódico comenzó
a limitar a los usuarios a 20 artículos gratuitos por mes; La
gente tenía que suscribirse si quería leer más. En los meses
siguientes, la compañía se dio cuenta de que aún estaba
regalando demasiado y, como resultado, tenía muy pocos
suscriptores, por lo que en 2012 redujo la cantidad de
artículos mensuales gratuitos a 10. Las nuevas empresas
deberían esperar hacer ajustes similares para encontrar el
óptimo Equilibrio entre el tráfico y el pago de los clientes.
El acto de equilibrio puede ser complicado: los usuarios
pueden rebelarse cuando se les pide que paguen por
cosas a las que están acostumbrados a liberarse.
89
¿Los clientes entienden completamente la oferta
premium?
Comunicar dos conjuntos de beneficios complica sus
esfuerzos de marketing. Si los clientes no entienden
claramente lo que obtendrían al actualizar, monetizará
menos de lo que de otra manera podría obtener.
Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. El
primero ha atraído a 200 millones de usuarios con una
simple proposición: todos los que ingresan un nombre de
usuario y una contraseña obtienen dos gigabytes de
almacenamiento en la nube gratis. Si las personas se
quedan sin espacio, pueden pagar $ 9.99 al mes (o,
alternativamente, $ 99 al año) por 100 GB de
almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para
90
documentos básicos, pero cualquiera que quiera hacer
una copia de seguridad de las fotos u otros medios
rápidamente llega al límite, y las razones para actualizar
son obvias.
Para muchos usuarios de LinkedIn, las ventajas de la
actualización son más turbias. He usado LinkedIn durante
varios años para mantenerme en contacto con colegas, y
habitualmente recibo correos electrónicos instándome a
actualizar, pero el valor continuo de hacerlo no es
evidente. (La compañía ofrece cuatro suscripciones
premium, algunas dirigidas a segmentos específicos de
clientes, como reclutadores o vendedores, y la mayoría
con funcionalidad de búsqueda más profunda, mejor
capacidad de correo electrónico y más visibilidad sobre
quién ha visto su perfil). Aunque LinkedIn tiene éxito: fue

91
una de las primeras compañías de freemium en cotizar en
bolsa; probablemente podría monetizar a más usuarios si
las distinciones entre sus ofertas gratuitas y pagadas
fueran más claras.
¿Cuál es su tasa de conversión objetivo?
Imagine que es el CEO de una empresa nueva de freemium
y se le entrega un informe que muestra su tasa de
conversión (el porcentaje de usuarios gratuitos que se han
actualizado a un plan premium) para el trimestre más
reciente. ¿Qué figura esperas ver?
Una tasa del 1% es a lo mejor demasiado baja,
especialmente si confía solo en los ingresos por
suscripción. (Algunos jugadores, incluidos el New York
Times y LinkedIn, también recolectan ingresos por
92
publicidad en línea). Esto indica que gran parte de lo que
está proporcionando es gratuito, lo que da a los usuarios
pocas razones para actualizar, o que los consumidores no
entienden o valoran Sus características premium.
Pero, menos obviamente, una tasa de conversión muy alta
no es necesariamente buena. Recuerde que uno de los
beneficios de un modelo freemium es la capacidad de
generar tráfico. Supongamos que el 50% de los usuarios de
su producto gratuito se actualicen a premium. Podrías
pensar que tu modelo está funcionando bien; Pero quizás
su producto gratuito no sea muy convincente, lo que
limitará sus posibles adquisiciones. Si todas las demás
cosas son iguales, sería mejor convertir el 5% de los 2
millones de visitantes mensuales, por ejemplo, que
convertir el 50% de los 100.000 visitantes. La mejor

93
estrategia a largo plazo es generalmente apuntar a una
tasa de conversión moderada (en mi investigación, he
encontrado que la mayoría de las empresas oscilan entre
el 2% y el 5%) junto con un alto volumen de tráfico. Si está
apuntando a un mercado pequeño, debe apuntar a una
tasa más alta.
¿Estás preparado para el ciclo de vida de la conversión?
Supongamos que está atrayendo mucho tráfico y usuarios
nuevos, y su tasa de conversión es del 5%. Usted quiere
pronosticar el crecimiento y los ingresos. ¿Puede
simplemente dibujar un par de líneas rectas, suponiendo
que la tasa se mantendrá estable?
No. Los adoptadores tempranos son menos sensibles a los
precios que otros, por lo que es más probable que se
94
actualicen. Y a menudo son personas para quienes la
propuesta de valor es inusualmente convincente. (Por
ejemplo, los reclutadores fueron los primeros en adoptar
LinkedIn porque su negocio depende de su capacidad para
identificarse y conectarse con profesionales). Por lo tanto,
con el tiempo, las tasas de conversión generalmente
disminuyen a medida que la base de usuarios se expande
para incluir personas que son más sensibles al precio o que
Ver menos valor en el servicio. Aunque las empresas de
freemium universalmente tienen un costo marginal muy
bajo para cada nuevo usuario, de lo contrario el modelo no
tendría sentido, esos costos no son nulos. Como mínimo,
los usuarios libres imponen demandas en el espacio del
servidor y el servicio al cliente.
95
Las compañías que no entienden estas realidades pueden
sentir una crisis de efectivo a medida que aumenta el
número de usuarios gratuitos y, por lo tanto, aumenta el
costo de su servicio. Esta es a menudo la razón por la que
las empresas lanzadas con modelos freemium se alejan,
convirtiéndose en pruebas gratuitas de tiempo limitado o
eliminando las ofertas gratuitas por completo. Las nuevas
empresas que han hecho recientemente este cambio
incluyen LogMeIn, cuyo software proporciona acceso
remoto a las PC, y SugarSync, una compañía de
almacenamiento en la nube que compite con Dropbox.
¿Se están convirtiendo los usuarios en evangelistas?
Es importante reconocer el valor total de sus usuarios
gratuitos, lo que toma dos formas: algunos de ellos se
96
convierten en suscriptores y otros en nuevos miembros
que se convierten en suscriptores. En nuestro documento
de trabajo de HBS y en la investigación en curso, hemos
encontrado que un usuario gratuito normalmente vale
entre un 15% y un 25% más que un suscriptor premium, con
un valor significativo derivado de las referencias.
También se ha encontrado que las empresas pueden
aumentar el valor de las referencias al administrar
cuidadosamente los incentivos y las comunicaciones de
referencia. Si está considerando un modelo de freemium,
preste mucha atención a por qué y cómo los usuarios
satisfechos podrían ayudar a que su producto se vuelva
viral.
97
¿Estás comprometido con la innovación continua?
Es un error ver a freemium simplemente como una
herramienta de adquisición de clientes y abandonar la
versión gratuita cuando dejan de ingresar nuevos clientes
o cuando se sumerge la tasa de actualización. Los usuarios
que se unen tarde son generalmente más difíciles de
convertir; por lo tanto, para seguir aumentando las
actualizaciones, deberá seguir aumentando el valor de sus
servicios premium. Las empresas inteligentes ven a
freemium no solo como un modelo de ingresos, sino
también como un compromiso con la innovación.
Dropbox es un buen ejemplo. Cuando se lanzó, en 2008,
era principalmente un servicio para hacer copias de
seguridad de archivos. Luego comenzó a ofrecer carpetas
98
compartidas, convirtiéndola en una herramienta de
colaboración. Las funciones más nuevas permiten la
sincronización automática de teléfonos inteligentes y
otros dispositivos y la carga automática de fotos. Con el
tiempo, la interfaz de usuario también ha mejorado. Cada
nueva característica ha aumentado el valor de la oferta
premium.
En la era digital de hoy, cuando los costos marginales de
muchos productos están disminuyendo, las empresas
recurrirán cada vez más al modelo freemium. El modelo
está destinado a ser más atractivo en todos los sectores
que van desde los medios de comunicación (donde las
empresas se ven obligadas a depender menos de los
ingresos por publicidad y más de los ingresos de
suscriptores) hasta la educación (donde los jugadores

99
pueden llegar a monetizar la mayoría de los cursos en línea
gratuitos). Las compañías pueden aumentar sus
probabilidades de éxito considerando las seis preguntas
clave anteriores.
“Freemium es un acrónimo de gratis y premium y la
estrategia es bastante popular entre los mejores
jugadores de internet. Incluso los líderes del mercado
como LinkedIn , Tinder , Youtube , Candy Crush , etc”
(Joseph, 2017). Usan un modelo freemium para aumentar
su base de usuarios y generar más ingresos mediante la
implementación de estrategias de micro pagos.
“El modelo freemium aprovecha la paradoja del punto de
precio cero que establece que, para maximizar la
participación, un punto de precio cero no puede ser un
100
latido” (Gregory, 2018). Sin embargo, las personas no
valoran las cosas que obtienen de forma gratuita. Por lo
tanto, para que la gente valore el producto, debe pagar
algo por ello. Esto dio lugar a la característica de los
servicios de freemium: micro pagos. Un micro pago es una
cantidad muy pequeña de pago que usted paga para
comprar servicios específicos proporcionados en el
modelo de negocio freemium.
de negocio freemium
Los costos incrementales se acercan a cero: En los servicios
basados en software que se almacenan en la nube y se
entregan a través de Internet, los costos incrementales
para producir una nueva unidad (costos marginales)
101
disminuyen con el tiempo, nunca alcanzan cero, pero se
acercan a bajo costo cuanto más crece la base de usuarios.
Servicios diseñados para atraer un efecto de red: La versión
gratuita del servicio en un modelo freemium funciona bien
cuando está diseñada para atraer el efecto de red, un
servicio que se vuelve más valioso a medida que más y más
personas lo utilizan. LinkedIn y otras redes sociales operan
con efectos de red. Cuando comenzó LinkedIn, fue
utilizado principalmente por profesionales de la
tecnología que ya estaban activos en Internet. A medida
que el uso y la adopción crecieron para representar a la
mayoría de las personas que querían conectarse
profesionalmente, el valor aumentó exponencialmente.
102
Específicamente, en los servicios de Internet, se puede
diseñar un efecto de red en el servicio, al incorporar
características de colaboración y colaboración como parte
de la oferta de servicios gratuitos. El beneficio resultante:
se necesita menos dinero para el marketing y la publicidad
pagados, ya que el conocimiento se maneja a través de
referencias (Kurts, 2015).
103
Referencias Bibliográficas
Afuah, A. (2014). Business Model Innovation: Concepts,
Analysis and Cases. New York: Routledge.
Akdeniz, C. (2016). Business Model Creation. Germany:

IntroBooks.
Anderson, C. (2006). The Long Tail: Why the future of

Business is Selling Less of More? EPub.
Anderson, C. (2009). The Long Tail: How Endless Choice is

Creating Unlimited Demand. Random House
Business.
Anderson, C. (2010, 01 04). WIRED. Retrieved from

https://www.wired.com/2004/10/tail/
Andrade, F., Chillán, S., & Marcillo, G. (2016). Tutorías de

marketing: Enlatados turísticos. Guayaquil:
Liveworking.
Berkemeyer, N. (2016). Competing with Disruptive

Business Models in Traditional Industries. Germany:
GRIN.
Clark, T. (2013). Business Model You. Barcelona: CEDRO.

104
Coupey, E. (2016). Digital Business: Concepts and
strategies. New York: Routledge.
De Pablo, M. (2014). La incertidumbre del emprendedor.

Elabora tu modelo de negocio = Uncertainty of
the entrepreneur. Made your business model.
Buleria.
Elfrink, G. (2016, 07 06). IBBA. International Business

Brokers Association, INC. Retrieved from
https://empireflippers.com/affiliate-marketing-
business-model-explained/
Foss, N., & Saebi, T. (2015). Business Model Innovation: The

Organizational Dimension. United Kingdom:
OXFORD.
Gregory, A. (2018, 03 01). Small Business. Retrieved from

https://www.thebalancesmb.com/how-a-
subscription-business-model-works-4159768
Herrera, L., Andrade, F., Santillán, L., & Medrano, E.

(2018). Franchise: Una perspectiva ecuatoriana 2.
Guayaquil: Liveworking.
105
Hoffman, R. (2016, 01 26). Marketing Land. Retrieved
from https://marketingland.com/affiliate-
marketing-viable-business-model-2016-159804
Jervis, E. (2014, 05 27). Franchise Business. Retrieved from

http://www.franchisebusiness.com.au/news/what-
is-a-franchise-and-how-does-it-work
Joseph, C. (2017, 08 15). Franchising business model.

Retrieved from
http://smallbusiness.chron.com/franchising-
business-model-4471.html
Karmin, C., & Hoffman, L. (2015, noviembre 16). Marriott

wins battle to buy Starwood Deal for $12.2 billion
would create the world’s largest hotel company,.
Retrieved from http://www.wsj.com:
http://www.wsj.com/articles/the-secret-math-of-
airbnbs-24-billion-valuation-
Kurts, C. (2015, 10 05). Investopedia. Retrieved from

https://www.investopedia.com/terms/l/long-
tail.asp
Malhotra, N., Birks, D., & Wills, P. (2012). Marketing

Research. Georgia: Pearson.
106
Manu, A. (2010). Disruptive Business: Desire, Innovation
and the Re-desing of Business. New York:
Routledge.
Myatt, M. (2010). Disruptive Business Models. Retrieved

from http://hub.n2growth.com/the-power-of-
disruption/
O'Collins, P. (2013, 12 11). BusinessWest. Retrieved from

https://www.businesswest.co.uk/blog/franchising-
strategy-growth
Pahwa, A. (2018, 02 28). FEEDOUGH. Retrieved from

https://www.feedough.com/subscription-
business-model/
Pekuri, A. (2015). The Role Of Business Models in

Construction Business Managemente, University of
Oulu Graduate School. Oulu.
Pereira, D. (2016, 06 17). Analista de modelos de negocios.

Retrieved from
https://analistamodelosdenegocios.com.br/model
o-plataforma-multilateral/
107
Ping Li, P. (2013). Disruptive Innovation in Chinese and
Indian Businesses: The strategic implications for
local entrepreneurs and global incumbents. New
York: Routledge.
Pterson, M. (2016). How and Why to Franchise Your

Business.
Schneider, C. (2011). A Beginner's Fundamentals Guide: For

an Easy Online Affiliate Business.
Shen, L., Ye, K., & Mao, C. (2015). Proceedings of the 19th
International Symposium on Advanccement of
construction Management and Real Estate.
London: Springer.
Trott, P., Hartman, D., Van der Duin, P., Scholten, V., &
Ortt, R. (2015). Manahing Technology
Entrepreneurship and Innovation. New York:
Routledge.
Vines, S. (2014, 10 16). South China Morning Post.

Retrieved from
http://www.scmp.com/business/companies/article
/1616764/bait-and-hook-classic-most-businesses
108
MODELOS DE NEGOCIOS
NO TRADICIONALES
Armendariz Zambrano, Christian Ronald

Andrade Zamora, Fabrizzio Jacinto
Aguila Granja, Paola Vanessa
Cruz Cruz, Ruth Elizabeth

Modelos de Negocio No Tradicionales, Aplicación en El Emprendimiento

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modelos de Negocio No Tradicionales, Aplicación en El Emprendimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ISBN: 978-9942-36-349-7

Ing. CC. EE. Fabrizzio Andrade Zamora, MSc.

Ec. Paola Aguilar Granja, MBA.

Lic. Ruth Cruz Cruz. MSc.

Título de la obra: Modelos de negocio no tradicionales:

Autores: Christian Armendariz; Fabrizzio Andrade; Paola

EDICIÓN SOMETIDA A REVISIÓN DE PARES CIEGOS

EDITORIAL LIVEWORKING S.A.

© DERECHOS DE COPIA Y PROPIEDAD INTELECTUAL

PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL

Datos Bibliográficos ...................................................................................3

Tabla de Figuras ......................................................................................... 6

Modelo de negocio de cola larga............................................................. 9

Puntos claves para el buen funcionamiento del modelo de negocio

El camino "pasado de moda" ................................................................. 24

La proliferación de marca se pone al día con la distribución. ............. 27

Modelo de negocio cebo y gancho ........................................................33

Ventajas del modelo de negocio Cebo y Gancho................................. 36

Riesgos del modelo de negocio cebo y gancho....................................37

Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales............................. 43

Puntos claves para el buen funcionamiento del modelo de negocio

Ventajas y desventajas del modelo de Plataforma Multilateral......... 45

Modelo de Negocio Disruptivos ............................................................ 48

¿Cómo crear un nuevo mercado como base del modelo comercial

Modelo de Negocio de Afiliación ........................................................... 54

Ventajas modelo de negocio de afiliación .............................................57

Desventajas del modelo de negocio de afiliación. .............................. 59

Modelo de Negocio de Franquicia ......................................................... 62

Características Típicas de una empresa lista para franquiciar............ 64

Ventajas del modelo de negocio de franquicia .................................... 68

Desventajas del modelo de negocio de franquicia .............................. 69

Modelo de Negocio de Suscripción ........................................................73

Costos e ingresos en este modelo de negocio .................................... 79

Ventajas del Modelo de Negocio de Suscripción ................................. 80

Modelo de Negocio Freemium .............................................................. 83

¿Los clientes entienden completamente la oferta premium? ............ 90

¿Cuál es su tasa de conversión objetivo? .............................................. 92

¿Estás preparado para el ciclo de vida de la conversión?.................... 94

¿Se están convirtiendo los usuarios en evangelistas? ......................... 96

¿Estás comprometido con la innovación continua?............................. 98

Puntos claves para el buen funcionamiento del modelo de negocio

Referencias Bibliográficas .....................................................................104

Long Tail. Adaptado por: Chris Anderson..........................................................................15

Figura 2 Representación del funcionamiento del modelo de negocio de afiliación. Tomado

de: https://www.solucionesc2.com/que-es-el-marketing-de-afiliacion/ ............................. 55

Figura 3 Flujo del modelo de negocio de suscripción. Tomado de:

hablan de modelos de negocios, en especial se encuentra

mucha información sobre Canvas y Lean Canvas, dándole

un aceptada afición en los administradores, sin embargo,

son muchas más las consideraciones que se deben tomar

en cuenta cuando de diseñar un modelo se trata, en esta

obra se encuentran aquellos modelos que están difusos en

el internet, además de que no se los encuentra en una

Los modelos de negocios aquí planteados, sirven como

condiciones para formar empresas sólidas y estables, la

lectura de este material, permitirá ampliar el conocimiento

de que hacer desde el sentido estratégico.

editor de Wired Magazine. “Anderson comparó a Long

Tail con los exitosos modelos comerciales de compañías

mediáticas y minoristas. Los vendedores de cola larga

cambian la forma de la demanda de "superestrellas" a la

venta de grandes cantidades de artículos exclusivos de

nicho” (Anderson, 2009).