Calidad-ClaudiaÂ HernaÌndezÂ

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Hormindez
ADMINISTRACION DE LA
CAUDAD
Material de apoyo
Lo la y as 5 adria e al
Saber actual
- Conocimientos
- Habilidades © S
- Entrenamiento práctico
Pager actuar __ Querer actuar

- Organización deltrabajo vislóncompattida
: Atíipuclones o ' Bisposición al cambio
: Oportunidad para practicar : Reconocimiento
- Herramientas, Información : Clima laboral -
: Motivación
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CONTENIDO pagina
Concepto básico de calidad y filosofía de calidad (BJ icraormariamanaaminanaiaaiaas 3

Desarrollo histórico de la filosofía de la calidad(2)...........................iiirrieirooe 5
Filosofía de la calidad Occidental y Oriental (2)..............cc..icrorrorocrroceniricoiioo e 6
Principales filosofías de la calidad (3).................zecerorrerrrrrozcrrccrneccccrccciccccacccos 9
cer crcooe 12
Cic]o administrativo de la calidad (4).................ierrerrerrorerrcerororccnrecrcc
Administración de la calidad (5)...................cccorerirerrrrercrrrrorirccrrnronn
nta ccccrennocens 14
Proceso de planeación para la calidad(5)................c..cicercorerrronrorocoracecccoooao 15
Planeación Estratégica y planeación operativa (6G).........................iiiiiiiiiri 17
Sistema de calidad (7) ...........me.cccccccccrcccciacccccreccccccnanncaniccncas cemmeccas cagao
ea a ae #a0ea 19
Gestión de Calidad Total (TQM) (8)............... pal ccannnnaiAAiadd oa aaa a EE CEE ADA 22
Enfoques de síistemas en una organización (8).............ccimiccicicoriccioneriaranos 24
Elementos de un sistema de calidad (9)..........................eiciicrorrrrirrirccraconocicoos 26
Liderazgo y compromiso de alta dirección (9-10)......................iiiiciiiircooiriooo 26
Metodología para el trabajo en equipo (11)..............cceciiciieiimeinicmicciianiraaoos 29
Importancia de la comunicación (11)..............iciiciorcciciecriciiccrioianrcianmc
ica ancnnas 32
El papel de los Recursos Humanos (11).............iiniiiiiiiaiiciiiiaiananc ains 36
Herramientas auxiliares: círculos de calidad, tormenta d ideas (12)...........36
Técnica de las cinco “S” y nueve "S” (12)..........inmimiiiimiiinmiiss 39
Sistema de gestión de calidad (13)........................iiiirraciciounciancananiciacicaciacaccccos 41
La certificación de la calidad (13)................cccceicciccciiiiciiiciciiciiiciacc
iaa iac ccc ccininanos 42
Introduccióna la normalización (14)................iiuiiiciicciciicaiciiiaacaniaciancacc iia nciiancas 42
Concepto de norma ,como y quien labora una norma (14)............................ 43
La norma ISO (15).............ciccciciiccinaas cuan manana aan IEEE ena adn 5 50500 m0 a 45
Ventajas de la certificación (15).....................iicciciicecrciiaciciacici
iia ana cia ccc ici ccc ic iiaiia ne 46
Descripción de los apartados de la norma ISO 9000 (16) ............................. 47
TI. Como y quien labora ia norma ISO 900 (16)
Administración de la Calidad ; - Page 53
22

INTRODUCCION ,
»\,
Calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias, cuando este no muestra resultados significa que
no existe control de calidad.
El control de calidad empieza con educación y termina de la misma manera, desde el presidente hasta los
obreros, para lograr aprovechar lo mejor de cada individuo.
El control de calidad no introduce calidad al producto, solo verifica que los estándares de pureza, uniformid
ad
y desempeño establecidos por las especificaciones se satisfagan.
El control de calidad moderno o control de calidad estadístico (c.c.e.), como

lo llamamos hoy, inicio en los años
30, con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr.
Shewart de laboratorios Bell.
En E.U. durante la segunda guerra mundial, cuando los sistemas producti

vos resultaron inadecuados para
cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra, tuvieron que
utilizar el control de calidad para poder-
producir artículos militares de bajo costo y en gran
volumen.
En Inglaterra también se desarrollo el control de calidad muy pronto,

haciéndose evidente su aplicación, en la
adopción de las normas británicas 600 en 1935 basadas en
el trabajo estadístico de E.S. Pearson.
Tanto evoluciona su aplicación que podríamos decir que

la segunda guerra mundial la ganaron el control de
calidad y la utilización de la estadística modern
a.
En Japón, se utilizaba el método Taylor en ciertas áreas, este método exigía

los obreros siguieran que
especificaciones fijadas por los especialistas, aun
así Japón competía en costos y precios, pero no
por lo que seguía siendo la época de los "productos en calidad,
baratos y malos".
El control de calidad estadístico en Japón, dio inicio

en mayo de 1946, cuando al quedar derrotado
Y Siendo ocupado por las fuerzas norteameri y en ruinas
canas, estas encontraron fallas frecuentes
telefónico, haciéndolo incónfiable, viendo estos en el servicio
defectos las fuerzas norteamericanas ordenaron
japonesa de comunicaciones que aplicara el contro a la industria
l de calidad moderno.
Los norteamericanos impartieron sus enseñanzas

japonesaa la industria
norteamericana sín ninguna modificación, transfiriendo el método
lo cual ocasiona algunos problemas, pero a pesar. de todo los
resultados fueron bastante prometedores y el método norteamericano pronto
industria de telecomunicaciones. se difundió mas al lá de la
Los japoneses comprendieron que la química,

aplicables en cualquier parte del mundo,
pero en el caso de control de calidad
humanos y sociales, por lo mismo
por muy’buenos que fueran los métodos
podían importarse norteam
al Japón sín antes modificarlos, por lo
SUS que decidieron crear un mé
propios textos.
‘e
Administración de la Calidad
] “o ] Page 2

ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. Enel año
2158.A.C. la.calidad en.la construcción de casas estaba regida por el código de Hammurabi, cuya regla # 229
establecía “sí un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa
se derrumba y
mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado. Los fenicios también utilizaban un programa de
acción correctiva para asegurar la calidad: para eliminar la repetición de errores, los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
©...
Por fortuna ya no se utilizan esas prácticas tan drásticas para lograr una conciencia de calidad en los
.”
“+
empleados. Ahora se busca que la calidad nazca de la persona, que sea un reflejo de la calidad personal de
cada individuo.
—
La calidad total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos
quieren practicar.
El control de calidad ya se practicaba desde hacía hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero
los japoneses, enfrentando a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones e
para obtener divisas para comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de
que para poder sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender
mejores productos que Sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania
dde LFC \DAA %
Para el Japón la calidad no debería ser sólo el resultado síno todo el proceso. Debería haber calidad desde el
diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasandopor todas las acciones requeridas para llegar
hasta el punto final; acciones que no sólo incluyen el proceso de manufactura del producto sino también las
actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente
De esto surgió un importante concepto que es uno de los pilares de la filosofía de la calidad total, y que
consiste’ en considerar a cada empleado de una empresa como cliente del empleado que efectúa una
operación previa, 0 sea, que éste es el proveedor de aquél. Así, en una organización habrá un número de
proveedores-clientes que, con mentalidad orientada a proporcionar el mejor producto a su cliente, no les
queda más remedio que producir un producto final de alta calidad y proveer un servicio de igual calidad al
cliente verdadero, el cliente exterior.
¿CÓMO ES QUE SURGE LA CALIDAD?.

Qnd
A medida que se produce mayor cantidad de mercancías y servicios, surge con frecuencia un problema
diferente: la tendencia del fabricante a volversedescuidado.
Lo monótono deſa producción embotaTos sentidos y la calidad se deteriora.
En consecuencia, la función de controlar la calidad dei producto se transforma en una tarea aparte, que
requiere un tipo distinto de conocimiento; uno de naturaleza estadística.
CONCEPTOS DE CALIDAD.
En realidad no existe una sola definición de lo que es la calidad, pero, se citarán algunas definiciones de las
muchas que hay.
————— mm 5]
¡
Administración de la Calidad ?age3

- ¿Qué significa calidad?.
En música se refiere a un determinado grupo de componentes armónicos de un sonido. En el contexto social,

puede referirse a un estado de la elite. Podría ser el sabor o el tamaño de una manzana, la textura de una tela,
o la dimensión de un producto. Por lo tanto la calidad es una característica o un conjunto de características de
algo. En la industria, ese algo es un producto; una de las mercancías o servicios que se producen para su venta.
El concepto de Calidad según: .

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora
continua".
Dr. J). Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Una de las más completas es la siguiente: Calidad es proporcionar un producto o servicio a los consumidores,
— que satisfaga plenamente sus expectativas y necesidades a un precio que refleje el valor real que el producto o
servicio les provea, que esté disponible y con la oportunidad que les convenga y que generen para la empresa
las utilidades suficientes para desarrollarse saludablemente como empresa y grupo humano y así poder
continuar sirviendo con eficacia a sus clientes.
: ‘dra hb 4 40d, ¿ala
Para convertir a una empresa en una compañía de calidad total es absolutamente necesario que todos los
empleados sean personas con alta calidad mental. La calidad de una empresa es la suma de la calidad mental
de todos y cada uno de sus empleados, y los productos o servicios que produzcan tendrán tanta calidad como
los empleados le hayan puesto.
¿Cómo podemos aumentar la calidad personal?
Tratando de adquirir las cualidades, atributos y hábitos de las personas con alta calidad mental:
- Tener metas para todos los aspectos de la vida: en lo económico, intelectual, espiritual, familiar y en lo
profesional.
e Tener actitud mental positiva: está convencido de que las limitaciones sólo existen en la mente, de
que todos los problemas tienen solución. Rebosa de optimismo pero con los pies bien plantados en la
tierra. ]
e No espera aque le den para dar: regta de platino - »abe que quien da más de lo que Se espera de ella,
tarde o temprano va a recibir más de lo que espera recibir- el secreto de esta regla es tener paciencia y
además esta ley funciona en todo.
e Tiene un alto nivel de autoestima:-se quiere a sí misma, y por tanto, se respeta; Reconoce su valor
como seï humano, se acepta como es, con todos sus defectos y sobre todo es honesta.
e Es automotivada: no necesita un estadio lleno de gente que le aplauda sus logros para sentirse
estimulada. Él es su propio porrista ya que la motivación es interior.
° Autodisciplinado: es puntual, obedece a sus superiores, respeta a sus compañeros de trabajo.
«e Poseeesa cualidad llamada empatía: es decir; que es sensible a las necesidades de sus compañeros de
trabajo.
* Tiene mucha iniciativa. .
* Es perseverante: no se rinde al primer fracaso, ni al Segundo, se levanta más fuerte de las caídas.
e CONCLUSION.
EEES EEE
Administración de la Calidad Page 4

Todo el mundo yquiere tener calidad total, y no es para
' ¿»ació erar con
menos, ya que la organizac ión que logra o OP de alta
calidad total es una entidad mejor en muchos aspectos, pues no sólo sus productos y servicios 500
.
& 2 . . n
calidad sino que también la gente que trabaja en ella 50n personas de gran calidad mental.
La competencia global está obligando a las empresas a buscar la excelencia,. - será

pues sólo es este estado les able
posible sobrevivir y prosperar. La enorme cantidad de servicios y productos de alta calidad y precio razon
‘que llegan al país provenientes de otros países ponen a las empresas
ineficientes en la cuerda floja.
Nuestro país necesita empleados de alta calidad mental que conviertan a la nación en un lugar mejor para
vivir, no sólo para los que ya estamos aquí, sino también para los que habrán de venir después de nosotros
(sus hijos). Es una tarea de todos y cada uno de los ciudadanos de este país
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Es por,esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar:
gar ——
Etapa : Concepto .° . Finalidad ©
Hacer las cosas bien Satisfacer al cliente. ſie
Artesanal independientemente del coste o Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
-_ jesfuerzo necesario para ello. Crea
un producto
r único. |
¡o Hacer muchas cosas no importando . :
Revolución © ° 2970 portand Satisfacer una gran demanda de bienes.
- que sean de calidad .
Industrial Obtener beneficios.
(Se identifica Producción con Calidad).
Asegurar la eficacia del armamento sín : —
Segunda Guerra || importar el costo, con la mayor ymás [Garantizar la disponibilidad de un armamento].
Mundial rápida producción (Eficacia + Plazo = lleficaz en la cantidad y el momento preciso. -
a Calidad)
”“
- . Minimizar costes mediante la Calidad
Posguerra (Japón)]| Hacer las cosas bien a la primera Satisfacer al cliente y
] : Ser competitivo
Postguerra (Resto = , . Satisfacer la gran demanda de bienes causada

del.mundo) Producir, cuanto más- mejor
por la guerra ]
Técnicas de inspección en Producción

Control de . q q Ei . a Go 2 sip’
para evitar la salida de bienes Satisfacer las necesida des técnicas del producto.
Calidad defectuosos. ]
, ¿E Satisfacer al cli :
_. Sistemas y Procedimientos de la : mE
Aseguramiento qa - ¿ Prevenir errores.
organización para evitar que se Reducir costes
de la Calidad produzcan bienes defectuosos. a
Ser competitivo.
Teoría de la administración Satisfacer tanto al cliente ext .
empresarial centrada en la Ca | er o oalc Ms externo como interno.
Calidad Total |... manente satisfacción de las a MENS EOMPENUVO:
5 : Mejora Continua
expectativas del cliente.
FILOSOFIAS DE CALIDAD

FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
FILOSOFÍA JAPONESA ,
\
a. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la
empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseño, manufactura y control de calidad, el
sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo
- sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el
profesionalismo no suele reconocerlos.
DAR, A ma
b. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL a
Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo,
pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal. En la organización
comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura,
diseño y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad,
son débiles. ] - _ ]
Los empleados acostumbrados a ‘escuchar a sus jefes de división y sección ponen oídos sordos a las
e sugerencias hechas por el estado mayor. ]
c. -SINDICATOS LABORALES
En el Japón la mayoría de los siíndicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores
hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es
imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
d. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO _

- Este método probablemente fue viable hace 50 años, pero no. es aplicable al Japón actual, ya que se cuenta
con trabajadores educados y conscientes. El método Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los
...empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando
‘resentimientos y que los empleados muestreñ escaso interés por su trabajo, en tales condiciones no es posible
esperar productos confiables y de buena calidad.
e. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES

Los japoneses dueños de empresas establecidas en indonesía, antigua colonia de Holanda, no contrataban a
los egresados de la universidad de Ikarta, va que estos pretendían convertirse en gerentes de inmediato, sín .
tener experiencia y además no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo
mismo preferían contratar a los egresados de escuelas técnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores:
técnicos e ingenieros.
f. -SISTEMAS DE PAGOS
Últimamente el Japón está introduciendo el elemento del mérito en su sístema de pagos con el argumento de
que el dinero según los méritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo están
interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japón.
8. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO

CEE
Administración de la Calidad Page.6

caso5 vitalicios, $1
la fa ;brica es bien -
La modalidad de contratación en el Japón es familiar, y en muchos y med ian o, el
rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamaño peq veño
manejada, los empleados ,
¡dad
índice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas. en control de calidaC,
la educación y la capacitación, especialmente
Las empresas japonesas hacen hincapié en
a la empresa. ]
ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como " no ten8o
y cuando no produzca emplead os que digan:
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre
otra alternativa por eso aguanto este empleo.
h. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
el sistema de escrítura más difícil del mundo.
Los caracteres chinos empleados en | a escritura kanji constituyen
esforzarse más, es por eso que los pueblos del Japon,
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que
por la educación.
corea del sur, Taiwán y la china de muestran un gran interés
ORES EXTRANJEROS.
¡. -NACIONES HOMOGÉNEAS, NACIONES MULTIRRACIALES y TRABAJAD
y con una población de mas de 100 millones,
El Japón es una nación que tiene una sola raza y un solo idioma, otras
al cu enta con diversas ventajas sobre
puede tener un buen mercado nacional, en su producción industri
naciones.
Jj. —EDUCACION : ]
as: escritura, lectura Y aritmética. En la posguerra, los
En el pueblo japonés se impartían las tres materias básic a
s hijos. Los exámenes de admisión
padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de su que los
de examen, lo cuál demuestra la seriedad del propósito
las universidades solían llamarse guerras
hasta el noveno grado, pero el numero de niños que
animaba. En el caso del Japón, la educación es obligatoria por lo tanto, las
y de secundaria a universidad, es muy alto,
pasan de escuela media a escuela secundaria
leer y escribir y tienen además buenas aptitudes
personas que ingresan en el mercado laboral, saben
matemáticas.
k. -RELIGION -
que "el
En el Japón las enseñanzas de confusión todavía ejercen una fuerte influencia, principalmente la de
necesidad de
hombre es bueno por naturaleza, básicamente sí todo se produce sín defectos, no hay
en control de calidad a los obreros, en la
inspectores, es por eso que en el Japón se da la mejor.educación
división de manufactura, -
para lograr un 100% de productos libres de defectos.
Esto les permite controlar el proceso de producción
: ] a -
[. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS
ses estaban dentro de la categoría de empresal
Hace 25 años mas de la mitad de los contratistas japone
estaban en mal estado.
medianas y pequeñas. Su tecnología y operaciones
m. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.

empresas, después de la guerra se disolvieron los
En Japón ya no se encuentran gerentes dueños de grandes
conglomerados y se democratizo el capital.
SÍ.
n. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO
cional, han tenido un buen desempeño

En Japón los burócratas del ministerio de industria y comercio interna
privado, pero nunca controlarlo.
considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector
A,
E
Page 7

FILOSOFIA OCCIDENTAL
En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapié en el profesionalismo ven la especialización. Por lo
tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los
piases occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente
ala división de c.c.e. ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la
empresa en general es más probable que forme personas de visión limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, por ejemplo: Un astillero de
Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, sí el de soldadores hace huelga
puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga.
) Por otra parte el método Taylor sígue empleándose en los E.U. y Europa. Este método sugiere que los
especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las
ordenes y las normas que se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos, es un sístema que paga mas a
9, quienes son más eficientes sín tener encuentra la edad, así como también el índice de cambio rotación de los
empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa
la mayoría de las naciones están formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en
sus fabricas.
A
En cuestión ala educación los piases occidentales no hacen un gran énfasis por obligar a la población a que
logre un nivel alto de estudio, la mayoría solo logra la primaria y la secundaria. En relación con los
subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las_.
empresas piden a los subcontratistas el 50%.de las piezas que necesitan.
En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puñado de capitalistas son dueño
de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueños pueden manejar la empresa
directamente. En años recientes están acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre
utilidades acorto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rápidas y se vigila su desempeño
periódicamente. Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestión al papel que desempeña el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que
desempeña el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad
y productividad en una nación.
Administración de la Calidad a Page 8

PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
ora la calidad se logra:
planteamiento: Cuando se mej
Deming establece el siguiente errores.
os reproce5os. Menor numero de
Los costos disminuyen debido a men
Menos demora y obstáculos.
o y de los materiales.
Mejor utilización de las maquinas, del tiemp
1) ESTRATEGIAS DE DEMING:
y permanecer
y servicio, con el plan para hacer competitivos
1. Crear en el propósito de mejora del producto
en el campo de los negocios.
s comúnmente aceptado de demoras, errores, productos

2. Adoptar una nueva filosofía, eliminar los nivele
defectuosos.
52
se requiere evidencia estadística de que ‘el producto
3. Suspender la dependencia de la inspección masiva,
hace con calidad. ]
ad por
del precio de venta, en ves de esto, mejore la calid
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base
medio del precio, es decir minimice el precio total.
trabajo de
nte para que 5e puedan mejorar los sistemas de
5. Buscar áreas de oportunidad de manera consta
manera permanente. -
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual

7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo
] :
automáticamente mejore la productividad.
para una empresa.

8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente
entre todos los integrantes de la

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación
empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
métodos.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sín proveer
meta es la calidad, la
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que sí la principal
calidad se va a ver-afectada.
de su trabajo.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso
nuevos
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar
conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse directamente los 13 puntos anteriores.
. y
. IS
E ] Page 9

11. FILOSOFIA DE JURAN
Planificación de la calidad, control de calidad.

. . j para 5 atisfacer las
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios
necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute:
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de las necesidades manifestadas y
descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo
tanto tenemos que tomarlas en seriío.
La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.
Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas involucradas.
- El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de
planeación. ] —
11. FILOSOFIA DE CROSBY.

1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad
- Compromiso en la dirección.
. Equipos de mejoramiento de ja calidad.
MN
. Medición de la calidad.
UU
. Evaluación del costo de la calidad.

DD
. Concientizacion de la calidad.
An
. Equipos de acción correctiva.

O
. Comités de acción.
4
. Capacitación.
00
. Día cero defecto.

LO
LO. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14.Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Page 10

[V. FILOSOFIA DE TAGUSHI.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes
internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad Diseño del producto Diseño del proceso. Producción.
Mejoras del producto.
V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA.
1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que
no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella.
4. El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todos desde el
presidente hasta los obreros.
: 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando ce aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
ï consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.

10. El control
11. Eliminase la causa básica y no los sintamos
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insíste enel C. T.C.
p age 11

0 Cub.) pct Aa
Y Ü Las
DE CALIDAD Ciclos de Calidad o Círculos de Deming:

CICLO ADMINISTRATIVO
iguiói 5u doctorádo en física
Deming ( 1900 -1993) en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), cons
nacido
El Or. os años.
rmen te en el US Government Service vari
matemática en 1928. Trabajo posterio
“..“
n de
al Japón como consejero del censo japonés. Estuv o vinculado a la Unió
Después de la guerra fue enviado
Científicos e Ingenieros Japoneses ( JUSE).
que les ayudaría
sus teorías y sus conocimientos que pensaron
Los miembros del Juse estaban fascinados con
en sus esfuerzos de recuperación.
primera de doce conferencias.
EI1L9 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la
se
o Deming una medalla de plata el cual
En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio esta blecen el premi por
s de teoría estadística ya UN a compañía
otorgaba en dos categorías, aun individuo por sus conocimiento
_
logros obtenidos en la aplicación estadística.
s a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en

Para 1980 treinta años después de enseñarles sus método
los Estados Unidos.
DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR)
reconocer que hay cosas que suceden,
El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna,
las medidas apropiadas.
aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar
que los problemas son superables, y que

Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán _
tiene derecho a otra actividad. —
El comité tendrá la responsabilidad de

Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento.
coordinar e ¡implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
r y orientar el proyecto.
Establecer la política de calidad .Asignar los recursos necesarios Planifica
Evaluación Previa
empresa, con el fin de identificar las

Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la
con la norma, debiendo cada
diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados
departamento en esta fase identificar:
La fase de procedimientos escritos

El incumplimiento de procedimientos
Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma.
Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.
DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS
Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son: .Teniendo definida la política de calidad
.Diseño del soporte documental Preparar el plan de difusión

IIED» II II IIO O OOOO O
Administración de la Calidad : Page 12

Se establecerán los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno de ellos:
-Logotipo Tablón de la calidad .Revistas
El plan de formación podrá contener:
.-Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoración de costes
¿Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de planificación?
.Iniciar el proceso sín que la dirección este comprometida en la implantación .No hacer un estudio previo de
los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sístema de calidad que no se ajusta a la empresa .No
programar un plan de difusión para toda la empresa .Poner como único motivo obtener la certificación.
DAR EDUCACION Y CAPACITACION { HACER)
En esta fase es donde iniciamos el proyecto: Aprobación de la política de calidad Elaboración del manual de
calidad ; ] : . FP
Aprobación de los procedimientosy distribución Presentación del sistema de calidad .Explicar el sistema de
calidad
.La Dirección transmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los beneficios que se
obtienén para la empresa y los trabajadores. .Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los
cambios. .Información sobre el proyecto a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formación
Una veZaprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirán, pudiendo ser:
Formación en herramientas humanas como motivación, resistencia al cambio Formación en herramientas

técnicas referentes a la calidad total Formación para auditores internos. . -
REALIZACION DEL TRABAJO
Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos, siendo aquí donde se
ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, además de surgir las necesidades
de cambio en dichos ]
todo
«documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre
personal involucrado, y asegurándose de que se llevan acabo las revisiones y aprobaciones
el
actividades.
correspondientes, teniendo que mantener informado al comité sobre la marcha de estas
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de ejecución:
y no estimular
Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos .Imponer el cambio
esfuerzos y éxitos
EI,
CC
Page 13

y colaboración no será posible.
Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sín su participación
Revisiones y cambios de procedimientos sín ser aprobados.
VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION ( VERIFICAR):
en la medida de lo proyectado;
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen
auditorias internas.
significa chequear sí lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediante las
la efectividad del
Se requerirá de cada Jepadtameniio las posibles acciones correctoras para la mejora de
sistema.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de control:
No dar importancia a las auditorias íntimas .No determinar acciones correctoras
TOMAR ACCION APROPIADA ( ACTUAR)

a ser útil, ya que se
El sistema de calidad es un sístema vivo y dinámico, y sí no se mejora día a día, no llega
ión
convierte en un paso mas a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionara una planificac
que
para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las fechas de nuevas auditorias internas
verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el síistema sea operativo.
una
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoria con
entidad externa.
Llegado este momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación, para la obtención
de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa. :
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de actuación:
No llevar a cabo las auditorias interna
Informar a la entidad de certificación cuando aun no se esta preparado para la revisión del sistema.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES (POKA-YOKE)
Un elemento importante en la planeación de partes defectuosas, es el concepto de diseñar el proceso para

que no tenga errores, usando la técnica "a prueba de errores”, que los japoneses llaman ll poka yoke".
En una planta manufacturera se puede contener, que piezas defectuosas sean enviadas al cliente, pero la más
importante, no es la contención sino la prevención.
Administración de la Calidad ] . Page 14

herramientas de -
de hacer las cosas aprueb a de errore s es diseña r o rediseñar 1 as maquinas 0
Una manera ia, es decir que
a de evitar los errores es la redundanc
manera que el error humano no ocurra. Otra maner aría mas 3 los
hagan el error. Una man era mas que ayud
tengan que pasar por varios eventos que en conjunto de dispositivos.
amplificación de sus sentidos con la ayuda
humanos a reducirse su propia maleabilidad, es la
de televisión, etc.
Mecánicos, electrónicos, la observación en un circuito cerrado
CONCEPTO DE CONTROLABILIDAD: AUTO CONTROL
es colocar a los seres humanos en un estado de

Un objetivo ideal para la planeación de la manufactura
autocontrol.
1. Conocimiento de lo que se supone que deben saber.
2. Conocimiento de lo que en realidad están haciendo.
3. Un proceso que es capaz de cumplir con las especificaciones. A
de control
4. Los tres criterios básicos del auto control hacen posible la división de los defectos en categorías
habilidad, de las cuales las más importantes son:
sí se han
5. Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Cía. es controlable por el trabajador
cumplido los tres criterios de autocontrol
es controlable : por la administración, sí

6. Controlable-por la administración.- Un defecto o no conformancía
uno o más criterios de Arocontrol no se han cumplido.
PROCESO DE PLANEACION PARA LA CALIDAD
Las actividades para integrar la calidad en la integración de la manufactura tienen dos objetivos: prevenir los
defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.
Estos objetivos requieren una intensidad de planeación que va mas allá de los tipos de planeación comunes,
que solo contemplan la planeación. -... :
Es esencial hacer hincapié en la prevención, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y
servicios, la falta de un inventario e seguridad grande para remplazar los productos defectuosos bajo los
sistemas de producción justo a tiempo), y el impacto de la manufactura ayudada por computadora (cam).
PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD
Esta comienza durante la revisión del producto. En el campo de trabajo, la revisión del diseño debe incluir
también una evaluación de la producibilidad para que cubra los síguientes aspectos:
* Claridad de todos los requerimientos.
* Importancia relativa de las características del producto.

CCE
LP STAIETIAES
Administración de la Calidad . —_- Page 15

- Efecto de las tolerancias sobre la economía de la manufactura. Disponibilidad de los procesos para cumplir
con las tolerancias.
* Tolerancia construida para crear exceso de juego 0 de interferencia.
* Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes y otras
características.
* Identificación de necesidades especiales para el manejo de manejo y almacenamiento.
* Disponibilidad de procesos de medición para evaluar los requerimientos. * Facilidad de acceso para la
medición. ]
* Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.
PLANEACION DE LA CALIDAD
Esta revisión del diseño del producto debe completarse con una revisión de proceso. Estas revisiones son
herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.
REVISION DEL DISEÑO DEL PROCESO
Un diseño de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo.
Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto
terminado. .
Al realizar la planeación se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lógicas llamadas estaciones de
trabajo. Para cada estación de trabajo se preparo un documento formal con la lista de aspectos tales como: las
operaciones a realizar Secuencia de operaciones, instalaciones e instrumentos necesarios, y las condiciones del
proceso que debían mantenerse. -
CORRELACION CON LAS VARIABLES DEL PROCESO CON LOS RESULTADOS DEL PRODUCTO
Un aspecto critico de la planeación durante la manufactura es descubrir, mediante la recolección y análisis de

datos, las relaciones entre las características o resultados de producto.
Este conocimiento permite ala planeación crear las características del control del proceso, incluyendo los
limites y mecanismos de reglamentación sobre las variables, con el fin de mantener el proceso en un estado
estable y lograr el estado del producto especificados.
Para entender por completo la relación entre las variables del proceso y el resultado del producto con
frecuencia es necesario aplicar el concepto de diseño estadístico de ‘experimentos o el desarrollo del enfoque
de tagushi.

PLANEACION ESTRATEGICA
en los resultado s
La a planeac stratégica estab Jece los indicad ores de desempeño organizacional basándose
planeación estr a5 metas
es
claves lo cual define la misión de la organización, establece las metas a largo plazo y decide sobre
para lograrlo.
Es una responsabilidad de la alta gerencia y sírve de guía de la organización como 5son:
* La visión a largo plazo.
* La responsabilidad por la seguridad económica y social de la empresa.
* Ya que una situación aislada de un departamento 0 persona puede ocasionar la perdida de un mercado por
problemas de entrega calidad o precio. ]
INDICADORES : - __
Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantación estratégica y estos 50n
establecidos por el cuerpo gerencial y/o comité directivo. ] ‘C
La información inicial con la que empieza la plantación es la síiguiente:
* Información de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y los resultados
del sistema de atención a clientes. x
» Información del entorno, que incluye un análisis global de la sítuación económica, política y social de la
localidad, esta información se trata mas a fondo por medio de un análisis de FOCA.
* Información del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados los cuales incluyen
información detallada de la competencia a niveles local nacional.
y $
* Información del personal, proporcionada a través de los resultados de las encuestas del clima organizacional
y calidad de vida en el trabajo.
ANALISIS DE FODA
o Fortalezas.-
Las características internas de la organización que nos distinguen y la fortalecen competitivamente para el
cumplimiento de su misión.
o Oportunidades.-
Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misión.
o Debilidades.-
Las características internas de la organización que la limitan 0 requisitos que no son dominados, para el logro
de su misión.
o Amenazas.-Las circunstancias del entorno que nos pueden INES el cumplimiento de nuestra misión
y resultados claves.
EP —Q—= =——— O RC ————— —

PrEEEEECFEEECECECC
Administración de la Calidad ' Page 17

PLANEACION OPERATIVA
- LA PLANEACION OPERATIVA.-
convierte las estrategias y sus objetivos estratégicos en proyectos operativos, objetivos específicos a corto
plazo y acciones para el logro de estos. La definición de planes operativos es anual y la frecuencia de revisión
o
seguimiento de este segmento de la plantación se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisión de los
indicadores de desempeño departamentales. ]
El despliegue de objetivos estratégicos es de capital importancia, ya que es la forma de convertir en realidad

la
visión de la planta a través de sus planes estratégicos, aterrizando los conceptos y factores
clave que aseguren
la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado.
Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos
a corto plazo estos son
asignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de área según
corresponda.
El seguimiento de la planeación operativa se realiza por medio de la exposición

de resultados, en sesiones del
cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial) en base mensual.
Cada uno de los diferentes
departamentos presenta sus indicadores de desempeño que incluyen los objetivos
operativos anuales y la
situación actual mensual, además de un gráfico para analizar la tendencia de cada uno de los indicadores
.
IMPLANTACION
El grado de implantación de los proyectos operativos que se establecen a través de la planeación operativa
este bajo la responsabilidad directa de los gerentes de departamentoy jefaturas
de área. Sus avances son
revisados por la comitiva nombrada o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas de
revisión de indicadores. Así
mismo existen juntas departamentales en las cuales se evalúan los objetivos del área y del avance que se
tiene, así como la participación y el compromiso de cada persona en el logro de
los mismos. -
INDICADORES
La efectividad, así como la eficiencia del método de planeación operativa, es determinada mediante el
cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribución en el logro de
los objetivos estratégicos. Estos
son analizados por el comité durante el proceso de plantación.
MEJORA CONTINUA
Los resultados obtenidos a través de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en cada una de
las juntas que se realizan, así mismo de los planes estratégicos son analizados los resultados y los comparamos
con nuestros planes operativos para que de esta manera se realicen las mejoras cuyos cambios van siendo
registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan los principales indicadores.
. . .. “ “Ú .
q
.
]
. Page 18

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL
gía ingeniería del control de calidad
El desarrollo del control de calidad empezó con la introducción de tecnolo
operativos de calidad, de
pero no fue en verdad real y efectivo hasta que tas compañías establecieron sistemas
toma de decisiones y operativos de la calidad total administrativos e ingenierías.
ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Para el logro de un sístema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos principales de la ingeniería
de sistemas y la administración de sistemas alas necesidades particulares del control de calidad moderno. Es
ahora un punto central para una ingeniería de calidad y para una administración de calidad efectivas dirigidas
hacia el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado que opera con eficacia,
economía y soporte entusiasta a través de toda la compañíay la organización en toda la planta. Esta guiado
por la economía del sistema y otras medidas sistemáticas que son las bases para las evaluaciones continuas e
importantes de calidad, costo de calidad y actividades de calidad.
Estas actividades son:
1. La ingeniería de sistemas es el proceso tecnológico de crear y estructurar sistemas de calidad personas-

maquinas-información efectivos. La ingeniería de sístemas proporcionara probablemente lo que podría
considerarse como la tecnología de diseño fundamentalmente del ingeniero de calidad moderno.
2. La administración de sístemas es el proceso administrativo de asegurar la operación efectiva del sistema de

calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda la organización.
3. La economía del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso de medición y control
para llevar a la asignación de recursos más efectiva del contenido personas -maquina-información del sistema
de calidad. ]
4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto alas auditorias por los clientes, son los procesos
de evaluación de la efectividad con la cual los sístemas de calidad logra sus objetivos y cumplen sus metas.
¿ POR QUE ES NECESARIO UN SISTEMA DE CALIDAD? E” E - _..
EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compañía fueron definidos en forma clara y precisa.
EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la calidad fueron organizadas y
estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la producibilidad del producto, para asegurar una
satisfacción inicial al cliente, para minimizar problemas de servicio al producto y para reducir los riesgos de
demandas legales por el producto.
EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de corrección permanente, estos

procedimientos tienen baches que hacen de la acción correctiva un paso temporal. Los sistemas proporcionan
las actividades de control para corregir estos baches y para requerir y medir los logros de acciones correctivas
permanentes.
ERI,
PEPPEPPPPRPIIIP
‘Administración de la Calidad ] ‘ Page 19

EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no había insistencia sobre un repaso sistemático de la
publicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque sístemático lleno un bache que podría cambiar
completamente la imagen de la garantía de la compañía. !
ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA CALIDAD
Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas del mercado
y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda, es esencial que una
compañía y una planta tengan un sístema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y
mantenga todas las actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la compañía
y de la planta.
Las características de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un
fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor
satisfacción con la calidad.
¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES?

. _
El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue la calidad
debe diseñarse y construirse dentro de un producto, no puede ser puesta ahí por convencimiento o
inspección. Sin embargo, en termino sístemático el dar un significado operacional a este concepto mediante
de las muchas técnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se han
convertido en un reto muy grande.
DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la
planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las
acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la información de la compañía y planta de las
mejores formas y más practicas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de
calidad. : ;
El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso básico del control total de la calidad de
que la
satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la concentración en una sola área de la compañía y
planta-
diseño de ingeniería, análisis de confiabilidad, equipo de inspección de calidad, análisis de
materiales para
rechazo, educación para el operario 0 estudios de mantenimiento por la importancia que
cada fase tiene por
derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo
estas acciones de calidad
en las diferentes áreas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien
y que tan a fondo trabajan
juntas.
APLICACIÓN DE SISTEMAS
El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la

aplicación de sistemas. El objetivo del
sistema de control de calidad es generalmente la consecución de
unos niveles particulares de calidad, tal como
se indica en las especificaciones y tolerancias. Las características
importantes de estas especificaciones
incluyen la descripción exacta de producto, los limites clarame
nte definidos de varias características, los
estándares de las medidas directas (tales como las dimensiones)
o medidas indirectas (tales como el contenido
de humedad, deducido a partir de lecturas de la resistencia eléctrica), y la diferenc
iación entre características
Administración de la Calidad : ' Page 20

de calidad mayores o criticas y los defectos menores o menos importantes. La vía para la consecución del
objetivo del sistema de control de calidad pasa a través del equipo de producción, el personal, y los servicios
de procesamiento, operaciones y similares. Las especificaciones deben considerarse como el vehículo por
medio del cual las necesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseño, ingeniería, producción,
ensayos de control de calidad e inspección y otras operaciones. La retroalimentac
ión procedente del
consumidor da el ímpetu principal para mejorar el funcionamiento del sistema de control
de calidad. De este
modo no solo las especificaciones del producto, sino también las de la evaluaci
ón de la calidad y del proceso se
engranan con las necesidades del mercado.
IMPLICACIONES DE LOS SISTEMAS
Se ha hecho hincapié en los aspectos de ingeniería de los sistemas de

control de calidad ya que sí no se presta
atención a todos los elementos del enfoque, resultara un programa
global ineficaz. Dentro de este contexto,
tienen especial importancia las siguientes consideracione
s:
1. Un síistema completo de control de calidad debe incluir todas las

funciones de la fabrica, incluyendo las de
dirección, producción e ingeniería, así como las de
control de calidad.
2. Tanto sí es grande como sí es pequeña, la organización debe garantizar un ambiente

en el cual todas las
funciones mencionadas se realicen por personas que trabajan juntas
en equipo.
3. El control de la calidad no es solo inspección. Ni tampoco la aplicación de procedimientos de muestreo, tal

como han sído incorporados a algunos planes de muestreo publicados. De nuevo la clase esta en el sistema
como un todo. La inspección en un 100% o con arreglo aun plan de muestreo preestablecido, hace que las
mediciones de la calidad sean el eslabón en el sistema de ingeniería que conduce a la calidad controlada.
4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control de calidad acertado
brota de las funciones concernientes a la dirección general, ingeniería y producción, todas las cuales no son,
generalmente, parte de la organización, de la inspección y del control de calidad.
Una gran parte de los
esfuerzos incluyen el análisis de diversos cursos de acción alternativos que llevan
a una mejora de la calidad
del producto y del comportamiento del proceso allá donde sea necesario.
5. Lo que conduce ala detección y aislamiento de aquellos lugares en los que son necesarios
los esfuerzos
correctores por parte de la dirección general, ingeniería y producción es el cuidado
y la eficacia de las
funciones del control de calidad y de la inspección. ]
6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aquí mencionamos deben destacarse entre ciertos tipos de cambios:
7. (1) Los cambios en el diseño de producto y proceso, (2) el reconocimiento de que los operarios necesita
información adicional o mejor, (3) buscar asistencia técnica especializada en ciertos tipos persistentes de
problemas de la calidad y (4) estar alerta a la necesidad de revisiones de los programas y sistemas en cualquier
parte.
La calidad se mide en términos de la capacidad del producto para cumplir especificaciones razonables y
pertinentes. ]

Y a
(TQM)
Gestión de Calidad Total
s
de los factores, que unido a otro
de Calid ad Total , que como se expuso a nteriormente fue uno
La Gestión un grupo de
d el país asiát ico menc iona do, lo cond ujo al gran desarrollo alcanzado, posee
también importantes
elementos que la caracterizan.
su conjunto, donde
la calidad es para toda la organización en
Ante todo la a plicación del sistema en función de
y no espectadores, motivados y con un sentido
de pertenencia hacia
todas las personas deben sentirse actores
correctamente interrelacionadas.
la misma, así como con todos los procesos y actividades
s,
ades productivas, técnicas, de servicios y administrativa
La influencia de este sístema debe abarcar las activid
iando un trabajo bien realizado desde la primera
0 Sea, como se expresó la organización en su conjunto, propic
y colectivade todos los integrantes.
vez que se realice y con la participación y colaboración individual
La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía.
, su esencia es que el alcance se

Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua
un control y seguimiento de estos, sobre
mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con
la creación de una cultura
. todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia
--_organizacional que permita el éxito integral de la gestión. _
Como línea de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su erradicación en la mayor
brevedad.
Todos estos elementos y otros serían no se lograrían sí el hombre no tuviera una preparación adecuada y con
valores determinados, que la información recibida no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos
de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y con una flexibilidad que le permita la mejora continua
que se pretende. Otro aspecto es, que esté precisada la definición de calidad y que en los aspectos esenciales
los criterios al respecto sean aceptados por los clientes.
Se puede resumir que debe garantizarse una correcta política de calidad que sea trasmitida, comprendida y
aceptada por todos para la obtención de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su
mejoramiento continuo.
Es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este
sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al
sistema mayor que es el que conforma toda la organización.
O EEE

La calidad y su costo
criterios, algunos contradictorios, donde

Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados
el costo para mantener ta
incluso se olantez en ciertos casos “que no se puede regalar calidad” otros “que
existe una
calidad es muy elevado” y algunos más. Este autor s5e suma al criterio de los que piensan que sí
definición acertada, y por supuesto aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente en
cuanto a costos, serán posítivos para ambas partes tanto económicamente y en las relaciones las cuales se
verán fortalecidas.
Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos qué se pueden considerar que influyen en los
costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado anteriormente, estos son: desperdicios,
piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino impone tener
inventarios más elevados; piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicivnales en
trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u
otros controles que generan costos, pero sí están bien perfilados y se realizan correctamente, a largo plazo los
resultados serán favorables con disminución o eliminación de costos adicionales por las consecuencias que
traerían su no realización.
Demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos que tratar que no se originen desde la
primera vez que se realiza el trabajo.
Resumen
Debe observarse que las ideas de Deming conforman una base fundamental para esta filosofía y que las
mismas fueron enriquecidas por otros autores, siendo el más importante Joseph Juran, el cual también ha
desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.
Se estudiaron algunos conceptos sobre calidad los cuales deben analizarse.
Los aspectos o puntos planteados por Deming deben tenerse presentes ya que constituyen la base o esencia
de la posteriormente enriquecida Gestión de Calidad Total.
Los elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total deben estudiarse con la mayor minuciosidad para
la aplicación del sistema ya que todos son importantes, recordemos algunos de ellos: en función de la calidad
debe estar toda la organización, las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con todos
los procesos y actividades interrelacionadas sean productivas o no.
EEE

Propiciar un trabajo sín errores desde la primera vez que se realice.
La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía.
Pretende una mejora continua y que se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con
un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta.
Lograren el hombre una preparación adecuada y con valores determinados; información suficiente, precisa y
oportuna; mecanismos ágiles y flexibles que permitan la mejora continua. Otro aspecto es, el enfoque hacia
los clientes y que en los aspectos y criterios esenciales sean aceptados por estos.
El costo constituye una cuestión relevante por lo que el estudio de lo expuesto debe realizarse con
detenimiento para su observación y aplicación correctas.
] ENFOQUE DE SISTEMAS EN UNA ORGANIZACION

aca
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD. /
La coordinación de las actividades de la calidad a través de una organización requiere dos aspectos:
«Coordinación para el control
«Coordinación para crear el cambio
La coordinación para el control es con frecuencia, el punto central de un departamento de calidad; la

coordinación para crear el cambio muchas veces incluye "organizaciones paralelas" tales como el consejo de
calidad y los equipos de proyectos de calidad.
Las nuevas formas de organización están dirigidas a eliminar las barreras, o las paredes entre los
departamentos funcionales.
Para lograr una excelencia en la calidad, la alta administración debe guiar el esfuerzo hacia la calidad. Se puede
identificar las labores de este liderazgo. .Establecer y servir al. consejo de calidad. .Establecer políticas de
calidad-
-Establecery desplegar las metas de calidad. .Proporcionar los recursos.

Proporcionar adiestramiento orientado al problema.
«Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad- .Estimular el mejoramiento.
Proporcionar recompensas y reconocimientos.

alto nivel que desarrollan la estrategia de calidad-y .
Un consejo de calidad es un grupo de administración de
que apoyan su implantación.
Formular la política de calidad-
Estimar las dimensiones generales del problema de calidad-
la asignación de
Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad, el sistema de proyectos,
responsabilidades.
Planear adiestramiento a todos los niveles. .Establecer apoyos para los equipos. .Proporcionar la
coordinación.
Establecer nuevas medidas para la revisión del avance. .Diseñar un plan para dar reconocimientos
Establecer un plan de publicidad de las actividades relacionadas con la calidad
Los mandos medios ejecutan la estrategia de calidad a través de diferentes labores.
1. Determinar los problemas de la calidad para solucionarlos.

2. Servir como lideres de varios tipos de equipos de calidad.
3. Servir como miembros de los equipos de calidad —
4. Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la estrategia de calidad. y
5. Guiar las actividades de calidad dentro de su propia área dermostrando un compromiso personal y alentando y
a sus empleados.
6. Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para des<ubrir y tomar en cuenta sus
necesidades.
Los equipos de calidad crean el cambio. Cuatro tipos importantes de equipos son: .
Equipos de proyectos de calidad .

Círculos de calidad
Equipos de calidad del proceso de negocios .
Equipos autoadministrados.
La puesta en marcha de la estrategia de calidad debe ocurrir a través de la organización de línea en Jugar de a
través del personal del departamento de personal.
El director de calidad del futuro tendrá dos papeles:
1. El control del departamento de calidad

2. Ayudar a los administradores de alto nivel en la administración estratégica de calidad.
EEE
C EEI
Agministración de la Calidad Page 25

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIÓN
El rol de un líder:
Eliminar los obstáculos que le impiden a sus empleados solucionar problemas.
Los lideres no nacen se hacen, cualquier persona tiene la capacidad de lograr ser un buen líder. No importa.en
que posición se encuentre en la empresa.
El Gerente:
El gerente se enfoca hacia adminictración y el control, apoyándose fuertemente en los sistemas, procesos y-
estructuras.
El líder: \
Crea una visión y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que están obteniendo.
Definición de liderazgo: _
"La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a sSuperarse ellos mismos."
Características de liderazgo:
Crear una visión. —- *

2o090
Enfocarse hacia las prioridades...

Ser un comunicador efectivo. -
Desarrollarse. - ]
Querer ala gente...
Oo
| ¡
LA CARACTERÍSTICA MÁS IMPORTANTE DE UN BUEN LÍDER ES:

UNA VISIÓN CLARA HACIA EL FUTURO.
\
Esta consiste de tres cosas:
- ¿Quiénes somos? ¿Hacia O vamos? ¿Cómo lo lograremos? ¿
Creando una Fabá
¿Cómo puedo medir la efectividad de mi misión? ¿Cómo saber sí mi gente apoya ciertamente mi visión?
En una empresa de servicios la única media es lo que el cliente piensa de nuestro desempeño: Internamente
los clientes internos, o sea sus supervisores son los que determinan el éxito y el valor de sus funciones.
"el 99% de liderazgo se relaciona con valores" Joseph Jaworski
"Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de calidad, servicios, valor y pulcritud cada vez que
estamos en contacto con nuestro cliente” Ray Kroc, McDonals. Li pieta
Administración de la Calidad ‘ $ ' SB a . Page 26

Permanezca centrado a sus prioridades
Las tres preguntas que debe hacerse un buen líder son:
«¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Que debe cambiar para permanecer rentable?
Aspectos gerenciales: Tradición ,Reglas y procedimientos , Procesos y síistemas ,'Lucha por el poder
Un buen líder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las actividades que 5son
importantes, pero no urgentes, así podrá distribuir mejor su tiempo
Ser comunicador efectivo .

Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad. El buen líder cumple sus promesas y palabras.
"Viviendo lo que decimos... y haciendo lo que pedimos que otros hagan." ”
¿Cómo entender el mensaje que un líder comunica?

Un líder es responsable del flujo de datos e información a través de toda la organización. !
Promover la comunicación abierta entre el personal. ]
‘Es tolerante para aceptar el análisis de otras personas en sus decisiones.
Lograr crecimiento El buen líder debe administrarse primero antes de poder seguir a los demás.
El liderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva.
14
Los líderes deben crecer en tres aspectos básicos de su vida.

Personalmente, Profesionalmente , Espiritualmente .
El fracaso es parte del proceso de liderazgo, sí el líder no tiene fracasos nunca va experimentar el éxito.
Amara la gente : Se refiere a la comprensión a nuestros clientes, el respeto hacia los empleados, proveedores,
y principalmente hacia nosotros mismos.
Crear una cultura de comprensión y el entendimiento de la realidad de su personal.
La gente es el único activo en un negocio que tiene un potencial.de apreciarse con el tiempo. Cualquier otro
activo en su negocio se desprecia con el tiempo.
Los diez atributos de todo líder deben poseer:

‘
Apoya a su gente. ¿
Tiene el coraje para hacer las cosas correctas.
20000
Reta a 5u gente a esforzarse ellos mismos

Escucha primero con atención y sín perjuicio sobre de lo que se dice. 1 A
Festeja el buen trabajo de su gente...
Otorga el crédito a quien lo merece
0
Comparte una visión para que toco mundo haga la suya .

Admite sus errores y estimula a la gente a superarlos.
Oo
Aprende y enseña a otros lo que ha aprendido

O
Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente

O
| : == qu
Administración de la Calidad |

Empowerment:
gente.
Como hacer crecer s5u negocio por medio de la
rio
ación, retroalimentación, y el reconocimiento necesa
Concepto: El acto de dar a alguien la capacidad, inform
para crear un resultado exitoso.
Factores básicos:
Cultura de confianza.
OQO90O90oO0
Buena voluntad .Capacidad.

Retroalimentación.
Reconocimiento.
Confianza.
El empowerment es imposible sí usted no confía en su gente.

Factores básicos para dar poder:
Cambiar el lenguaje: Referirse a sus empleados como asociados y colegas.
que inhiben
La gente no puede triunfar a menos que la gerencia elimine las políticas, reglas y procedimientos
la innovación y la libertad de fallar
Las organizaciones necesitan hacerlo más rápido, mejor ya menor costo para poder sobrevivir y crecer.
Buena voluntad. .
El personal tiene que estar comprometido con las metas que pretende logra la compañía, y sus metas propias.
Capacidad
El personal tiene que estar lo suficientemente capacitado para poder afrontar las necesidades de sus clientes,
para ello la compañía tiene que tener acceso a la tecnología que proveerá la información y datos.
Retroalimentación
No importa lo bien que se esta desempeñando corn relación a sus medidas internas; La medición que
realmente cuenta es lo que el cliente piensa de su desempeño.
La retroalimentación debe hacerse de una iorma que el empleado pueda comparar sus propias evaluaciones
con la de los supervisores, un método es la de hacer grupos de trabajo.

TRABAJO EN EQUIPO
El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los 90’. Muchos libros y
artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más
compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la
pobreza de saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.
En este sentido analizaremos algunas ideas para reflexionar acerca de este fenómeno curioso que es la
calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el desarrollo de los
denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como "trabajo en equipo”.
1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIÉN.

Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características
del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los “gurús” de
la administración, junto con la reingeniería de procesos, laplaneación estratégica, etc. En otros términos, una
moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. _ “_
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sín tener en
cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sín prever las acciones
necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y sí se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que
tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACIÓN.

Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de
sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se suporre que toda la organización debe funcionar
“aceitadamente” como una máquina. ©
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman
parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es
conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.
Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no
somos máquinas y como tales tenemos una visión muy-subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es
calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy
acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes,
en lug3r de recibir con entusiasmo la-propuesta, piensan “otra más, y van ...”, y se.desmotivan con razón.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan
adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo
lograrlos.
Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización
y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad
organizacional.
En otros términos, los equipos no 5on máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.
3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE -

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando
finaliza su propósito 0 se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja
interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción
EE CLP
Administración de la Calidad ] : SEPA Page 29

humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y Sus rechazos.
Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos
con los
conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura
determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contrapone
n con
las individuales.
Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo.
Y también es
una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE

APRENDIZAJE PARA
MEJORAR LA CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus

experiencias y conocimientos. Si los
otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos,
y a la vez, brindar los suyos al ingresante,
Se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo
en un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo
de gestión de su conductor o de la interacción de
los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del
equipo. De esta forma se proyecta al equipo
_ hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es
congruente tanto para equipos
©
conform ados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos
autodirigidos. .
El equipo aprende {en realidad debo decir que los integrantes aprenden
) cuando desarrolla sus estrategias, sus
tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad,
el empowerment, son dos de
las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia una perform
ance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con
los otros. Este aprendizaje tiene
un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender
cómo aprende.
Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta
nuevos conocimientos pero requiere
el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los
pocos instrumentos disponibles
para intentar modificar las conductas.
]
La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez
una oportunidad para el
aprendizaje. Un obstáculo porque puede Benerar incomprensión en
el otro. Una oportunidad porque es un
ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar
los criterios de calidad, aprender.
5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD

DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO
DE LA ALTA DIRECCIÓN. ] -
En algunas oportunidades esta idea es una obviedad. Sin embargo, se observa

que en la práctica, una falta de
compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos
y de desarrollo de la calidad. Se
enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras.
El miedo, la inseguridad, la
Sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales.
En los procesos de análisis
organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la
principal limitación vincular en los
niveles intermedios o inferiores de la pirámide. .
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad
de políticas claras y relativamente
estables combinadas con las pequeñas cosas que posíibiliten la recuperación
de la palabra (y el sentimiento de)
“placer” en el trabajo.
Piense cuantas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaj
e sobre el total de horas que
está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en sítuacion
es displacenteras. Pero este no es el
punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisame
nte es un punto de partida, es el
punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede
hacer para producir un cambio de...
calidad.
6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
Otro punto que parece redundante.

Entonces cuento una anécdota. Un gerente me convoca y me dice, más o menos: Quiero que mi
gente trabaje
‘ -Administración de la Calidad
5 Page 30

y la
en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo
rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.
Cuando le pregunté sí él asístiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un
diagnóstico y un proyecto) me contestó: - Para qué?, sí yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantes una fuerte situación de confrontación
entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene
que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.
Y no son sólo anécdotas, sucede muchas mas veces de las que uno puede imaginar. En este mundo
organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de
percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un
ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra
formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No
parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.
Cuando abordo el terreno de las anécdotas habitualmente me preguntan qué hice yo. Esta es una pregunta
verdaderamente interesante y compleja. Para quién la realiza muchas veces hay una hipótesis implícita: Si lo
llamaron es que no pudieron resolver el problema solos. Algunos, avanzaron aún más y la segunda hipótesis
implícita es: Yo no lo necesito, no es mi caso.
Estas ideas — fuerza son escritas, como ya dije, con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres
humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje,
entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno... Y
entonces para los otros.
7. CONCÉNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.
Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden
obtener tendientes a standarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a
mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en ‘el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora
los proceso de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido:es: Concentrese en la gente y se concentrará en la Calidad.
El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la
vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos,
requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes
trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Los pasan cosas. Las
organizaciones tienen ciclos vitales, crisís, elc.
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.
El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va
construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil sí es un como sí, pero sí es un acto, un 7
compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura
de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.
CCC
EEE
TOR —————

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN !
La comunicación es uno de los pilares básicos en los que se apoya cualquier tipo de relación humana y es
provechosa en prácticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal,
para las relaciones íntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar
sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc.
Componentes de una buena comunicación
La comunicación interpersonal implica no solamente las palabras que se utilizan al hablar, sino también gestos,
expresión facial, mirada, tono de voz, énfasis, movimientos de las manos, etc.
No es importante solamente lo que se dice, sino también cómo se dice. Las peculiaridades de cada uno a la
hora de expresarse suelen reflejar algunas características de su personalidad.
Es importante tener en cuenta que en la comunicación juegan un papel importante las actitudes personales,
ya queindican hasta que punto estamos preparados para escuchar lo que los demás tienen que decir y la
interpretación que hacemos de lo que hemos oído.
Si aprendemos a comunicarnos correctamente seremos capaces de EXPrESay lo que queremos sin crear
tensiones ni herir sentimientos.
La mirada
La mirada es uno de los aspectos claves en la-comunicación, casí todas las interacciones humanas dependen de
miradas recíprocas. De ahí la importancia de hablar mirando directamente a la persona que habla,
manteniendo contacto ocular, sín desviar mucho la mirada a otros lugares, ni dejarla perdida.
Intenta adoptar una postura corporal cercana y relajada, inclinándote levemente y dirigiéndote siempre al que
habla, mirándolo de frente. No ocultes las manos, puedes moverlas pero no en exceso y procura mantenerlas
- separadas de la cara.
Utilizar bien la mirada indica que estamos atendiendo e interesados en lo que nos dicen los demás y ayuda a
regular los turnos de palabra.
La expresión facial
La expresión del rostro nos informa sí se está comprendiendo lo que se está diciendo, sí hay sorpresa, alegría,
tristeza, sí Se está de acuerdo o en desacuerdo con lo que se está diciendo.
Lo importante es que nuestras expresiones estén de acuerdo con el mensaje que queremos transmitir.
Expresiones como sonreír, asentir con la cabeza, gesticular, posición de las cejas, etc. són gestos que
transmiten información sobre las emociones y juegan un papel importante en la interacción.
El tono de voz .
Se debe hablar con claridad, la velocidad no debe ser ni muy rápida ni muy lenta, aunque a veces, el cambio
de ritmo le da a la conversación un estilo más interesante.
Procura utilizar un tono de voz firme, confiado, uniforme y bien modulado. frena llamar a cada persona por
su nombre y evita recurrir a los pronombres tú, ese, aquel, etc.
Los cambios de volumen de voz se suelen emplear para enfatizar aspectos de una conversación, ten en cuenta
que una voz que varia poco en volumen puede no resultar muy interesante de escuchar.
EP E TI TEO IEA
Administración de la Calidad #1 : Page 32

Saber escucha
diciendo, para ello es necesario
Es muy importante también saber escuchar y prestar atención a lo que están
y preguntar sobre aquellos
no interrumpir, permitir que expresen abiertamente todo lo que quieren transmitir
aspectos que puedan quedar confusos.
breves
Puedes utilizar verbalizaciones del tipo "sí", "hum", "ajá”, asentir con la cabeza, formular preguntas
matizando lo que están diciendo como ¿sí?, ¿no me digas?. A través de ellas, no solo obtenemos información
sino que también estamos manifestando nuestro interés por lo que la otra persona está diciendo y le estamos
dando a entender que nos interesamos por sus comentarios.
Técnicas de comunicación eficaz:

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta
comunicación, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las ]
estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
La escucha activa
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta
de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está
an
más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia
de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se
escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y
también del que se ejerce al escuchar sín interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.
¿Cuáles la diferencia entre el oír y el escuchar?.
‘“Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
- entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa
por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también los sentimientos; ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está
diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el
Jugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de
lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual,
gestos, inclinación -del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un
punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje,
Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con
objeto de que nuestra atención no decaiga.
CCC CErPEEEEEERRPE
Administración de la Calidad Page33

No interrumpir al que habla.
O©O0090O00o000
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. ¿
No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada”.
No contar "tu historia” cuando el otro necesita hablarte. .
No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".
Evitar el "síndrome del experto”: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso
de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su pellejo” y
entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo”, intentar
entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, sí siquiera de ser simpáticos. Simplemente,
que somos capaces de ponernos en su Jugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la
posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba
® de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a.comprender lo que el otro está diciendo
y permite verificar sí realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de
parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para
la otra persona 0 refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se
acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser
muy bueno Jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por
la conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la
necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:
"Si no te he entendido mal..."
"O sea, que lo que me estás diciendo es...”
"A ver sí te he entendido bien....”
Expresiones de aclaración serían:

"¿Es correcto?"
"¿Extoy en lo cierto?”
Algunos aspectos que mejoran la comunicación:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona
cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a olvidar de
sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la
basura. Últimamente te olvidas mucho de las cosas"”.
Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo, por ejemplo sobre la
impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no.es cariñoso.
EC
C IE
Administración de la Calidad . Page 34

No ir acumulando emociones negativas sín comunicarlas, ya que producirían un estallido que conduciría a una’
hostilidad destructiva.
No hablar del pasadao. Rememorar antiguas ventajas, 0 sacar a relucir los “trapos sucios” del pasado, no sólo
no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación
constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sído bueno e intentamos volver a poner en marcha
conductas posítivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay
que dirigir las energías al presente y al futuro.
Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación. Tras una
comunicación específica, Hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez
se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra pareja,
no le diga únicamente algo así: “No me haces caso”, “Me siento solo/a”, “Siempre estás ocupado/a”. Aunque
tal formulación exprese un sentimiento, sí no hacemos una propuesta específica, probablemente las cosas
no
cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por ejemplo: "¿Qué te parece sí ambos nos comprometemos
a
dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y charlar?”.
—
—
Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar -
etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser
Justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo:
“La mayoría de veces”, “En ocasiones”, “Algunas veces”, “Frecuentemente”. Son formas de expresión que
permiten al otro sentirse correctamente valorado.
Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no
es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un
niño. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay
que recordar
que: “Lo bueno, sí breve, dos veces bueno”. ]
Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio
dejará a la otra persona peor que sí no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El contacto
4.
visual debe ser frecuente, pero no exagerado. . ] -
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se basa en Índices
como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un
contenido adecuado pueden irse al traste sí no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo 0
entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere
establecer la comunicación:
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas.
Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos 0 que no es el momento apropiado
utilizaremos frases como: “si no te. importa podemos seguir discutiendo esto en... más tarde”
Administración de la Calidad : ] .. - ] Page 35

EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS O GESTION DE TALENTO HUMANO
Administrar personal en forma íntegra implica cumplir una serie de funciones que abarcan’'la relación
laboral desde el inicio al fin, y actuar de acuerdo con valores tales como transparencia, equidad y
honestidad para estimular el compromiso y la motivación y lograr un clima institucional positivo.
Entre otras complejas funciones regulares, se destacan las siguientes:
e Reclutar y seleccionar personal de acuerdo con las necesidades actualizadas en materia de recursos
humanos;
e Promover las posibilidades de desarrollo y ascenso, de aprender y crecer en el trabajo;
‘e Definir los perfiles ocupacionales y las características de los puestos de trabajo, sus competencias y
responsabilidades;
e Desarrollar y actualizar en forma permanente la estructura escalafonaria, adaptándose a los cambios
en los ámbitos laborales y los requerimientos de la Universidad;
e Capacitar y formar continuamente para la función;
«- Mantener la relación legal-contractual: llevar los legajos, proyectar normas, aplicar los aspectos
reglamentarios, previsionales-jubilatorios, procesar información para la liquidación de sueldos; etc.
e Evaluar los desempeños individuales, cumplir con las calificaciones, contribuyendo de esta forma a la
evaluación institucional; -
e Velarpor la higiene y seguridad en el trabajo;
e Promover el bienestar y los aspectos previsionales de las relaciones laborales;
e Promover la integración activa de todas las formas de participación orgánica de los funcionarios y con
sus asociaciones gremiales.
En términos generales, una política de personal busca mejorar la calidad de vida de las personas y
desarrollar un entorno laboral adecuado para; en el caso de la Universidad, prestar el servicio público que
le marca su Ley Orgánica con niveles de excelencia.
HERRAMIENTAS AUXILIARES DE CALIDAD
Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sído ampliamente adoptadas en las actividades
de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada
área merece un análisis más.preciso de cómo mejorar su rendimiento.
Valorar y consiíderar la filosofía del servicio, el análisis de decisiones, la calidad en el servicio y el marketing
estratégico, como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sígue,
bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios, de ahí que el objetivo de este artículo es el de
adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad, acordes al tipo de trabajo a realizar, con la ayuda de
las técnicas adecuadas para cada área en específico, dentro de cualquier empresa en este tiempo.
AMEFE
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables
significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que
se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la
metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o
minimización- de posíibles problemas.

El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de aplicación durante las fases de Seno:
conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad
,
como pueden ser ja QFD 0 el Benchmarking, entre otras.
BALANCED SCORECARD
Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando
Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la
empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la
empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando cuatro
procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se
traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para Sus
accionistas. ]
Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por lo cual es necesario medir todos
los elementos para dirigir el desempeño financiero. ]
BENCHMARKING. * . ==
Benchmarking es un proceso continuo que consíste en comparar y medir los procesos internos de una
organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un
negocio y, por ende, su competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos
fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración,
se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes
tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada. ]
BRAINSTORMING [
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el
mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las
ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras
herramientas de mejora. .
La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el
número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos;
que todas las sugerencias se anoten;y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para
expresarse, entre otros.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para
detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los
problemas que surgen en su área de trabajo.
Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de
mejorar, ya Sea productos o procesos.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:

Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseñar las
soluciones. .
CCC SAA
Administración de la Calidad - Page 37

Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.
Ejecutar la solución por parte de la organización.
Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. ;
DIAGRAMA DE FLUJO
Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la
estructura de los procesos y/o síistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes,
ofreciendo una visión global de todos ellos.
Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que
sígue un producto 0 servicio, así como las personas y recursos que lo constituyen.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA - ]
También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el -Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra
gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar,
clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.
Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al
margen de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la participación de
“cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro.
del equipo sobre el proceso. -
DIAGRAMA DE PARETO ,
El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un
problema las que son más importantes de las más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse
en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de
la importancia relativa de los problemas.
Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola-de otras de menor
importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos
momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas.
HISTOGRAMAS
«Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en
representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras
verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo.
Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas 0 para comprobar el grado de
cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos, entre
otros.
QFD
QFD (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite
identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las
expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del
cliente" al lenguaje técnico.
Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo produétivo,
exigiendo, por tanto, su participación. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para
lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.

SEIS SIGMA *
Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer
frente a la competencia de la industria japonesa. !
Se Tata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del
seguimiento diario de todas las actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e
incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente consiste en un proceso
de hacerse preguntas cuyas
respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentable
s.
Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que además de revivir a
las compañías les permiten posiícionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. La
implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las
ventas, aumento de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.
Además de Motorola, innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados
notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma.
TECNICA DE LAS CINC@ “S” Y NUEVE “S”

SEIRI-SEITON-SEISO-SELKETSU-SHITSUKE —
Las 55 son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen
la metodología:
SEIRI— ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos
últimos.
SEITON — ORDEN — =
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera
que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO — LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado de salud.
SEIKETSU - CONTROL VISUAL

Consiste en distinguir fácilmente una sítuación normal de atra anormal, mediante narmas sencillas y visibles.
para todos.
SHITSUKE — SOSTENER
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo” y una nueva serie de normas 0 estándaïes en
la organización del área de trabajo.
La aplicación de las 55 satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea ¡inútil

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido
ÍA
E| Page 39
© Administración de la Calidad

PEN
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ian e la OJrgan ración, 1el Orden y la Tri

be aimos un feloá LUG/
Más espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes,
* Mayor cooperación y trabajo en equipo.
Mayor compromiso Y responsabilidad
en las tareas.
* Mayor conocimiento del puesto. ==
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R ‘Administración de la Calidad

7
La metodología de las 9 “s” es un sístema que contiene las 5 “s” y posteriormente se agregaron 4 “s”’ para una
mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 “5” están evocadas a
entender, implantar y mantener un síistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos
retribuciones como una mejora continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente
de toda la empresa. Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados:
* Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.

*- Menos accidentes.
* Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
- Una mayor calidad del producto 0 servicio ofrecido.
- Disminución de los desperdicios generados.
e Una mayor satisfacción de nuestros clientes.
Las herramientas utilizadas en las 9 “s” son las siguientes:
- Diagrama de Causa — Efecto.

* Listas de verificación.
*- Entrevistas.
e Instrucciones de trabajo.
* Gráficos (Histogramas de Barras).
+ Fotografías del antes y después.
e Gráficas de radar.
DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD
Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la siguiente: documento establecido
por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas,
directrices o características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo
de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminología, especificaciones de
producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento esta
basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser accesible al público.
Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el ámbito mundial, se
han clasificado en los síguientes niveles:
./ Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los países pertenecientes a dichos
organismos.
./ Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características de climas, suelos, territorios, etc.
./ Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.
./ Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construcción.
./ Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboración de un producto o
servicio.
CC E III
-=-==II
IO íÍíÍíIíIí—í—í—í— R—RíR=-=
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MÍIÍIRIR IRIIIIIIIÍIíIíÍíÍíIÍIíÍI

CERTIFICACION DE LA CALIDAD
Por esta razón, constituye una herramienta valiosa en las transac

ciones comerciales nacionales e
internacionales. Es un elemento insustituible para generar confianza en
las relaciones cliente-proveedor.
Entre los- múltiples beneficiados con las certificaciones
se encuentran los gobiernos, las industrias y los
consumidores.
Para los gobiernos, la certificación asegura que los bienes

y servicios cumplen requisitos obligatorios
relacionados con la salud, la seguridad, el medio
ambiente, etc. Y sirve como medio de control en
el comercio
exterior entre los países.
Igualmente es una herramienta para la evaluación de prove

edores en procesos contractuales y para verificar
queret bien adjudicado en un proceso licitatorio cumple los requisi
tos establécidos endos pliegos de
condiciones. ] ] ]
Para el sector industrial, la certificación le permite demostrar el cumplimiento
de los requisitos establecidos en
los acuerdos contractuales o que hacen parte de obligaciones legales, mientras que
para el consumidor la
certificación le permite identificar productos 0 servicios que cumplen con los requisitos,
o proveedores
confiables.
INTRODUCCIÓN A LA NORMALIZACIÓN
Evolución Histórica de la Normalización

La normalización, elemento intrínseco del trabajo en común y la organización colectiva es tan
antigua como el
hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas, las pesas y las medidas
siempre
han respondido a "normas". En el año de 1215 es firmada una carta Magna por el rey Juan de Inglaterra, en la
cual normalizó las pesas y medidas para evitar las malas prácticas comerciales. En 1871 se establece el Sistema
WMértrico Decimal y con esío nace la Normalización y recibe un fuerte impuiso como consecuencia de la
revolución industrial. En 1886 las compañías de ferrocarriles de Norteamérica consiguieron normalizar los
diferentes tipos de dimensiones de los carriles (ya que hasta entonces existían cincuenta y dos diferentes, lo
cual implicaba un transbordo en cada cambio de ancho de vía). En 1890 Mr. Whitney de E.U.A., normalizó la
fabricación de armas de fuego (fusiles), sín embargo el gran motor de la Normalización a nivel mundial fueron
las dos grandes guerras, dadas las necesidades de estandarizar la fabricación de material bélico. El LA de
octubre de 1946 se promulgan las Normas Militares en Gran Bretaña. La utilización de vapor en 1950 como
fuente de energía, trajo consigo un problema de seguridad (50,000 heridos y 2, 000 pérdidas), derivado de
esto se elaboraron especificaciones (Normas) para el diseño, construcción, ensayo e inspección de calderas.
Todos estos elementos han cambiado y evolucionando con el tiempo, al igual que la normalización para
mantenerse actualizada con el progreso tecnológico.
ID A IT PE EAST ALEA ATI

Concepto y Definición de Normalización _.
en los principios
Siendo la Normalización un reflejo del avance industrial de un país, es imposible basarla
a las cóndiciones de
rígidos establecidos superficialmente que le resten la flexibilidad necesaria para adaptarse
así como a 5u propio desarrollo.
una determinada época, al avance tecnológico ó a la idiosíncrasia de un país,
el rigor necesario
La experiencia ha permitido establecer una serie de principios generales que aplicados con
no significan un obstáculo, siíno una forma para garantizar el éxito de la aplicación en el contexto que 5e esté
normalizando.
Concepto Básico
La Normalización es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicación y adecuación de reglas
destinadas a conseguir y mantener un orden dentro de un campo determinado con el fin de obtener
beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnológico, económico y social. _
Es una disciplina con base técnica y científica que permite formular reglas ó normas, cuyo ámbito no se limita
únicamente al establecimiento de reglas, síino que comprende también su aplicación.
El resultado de la Normalización surge de un balance técnico y Socioeconómico propio de una etapa por lo cual
no se considera estático.
Definiciones
Normalización
El Organismo Internacional de Normalización, denominado "1SO”, define a la normalización de la siguiente
manera:
La normalización es el proceso de formulary aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad
específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las
* características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la
técnica y la experiencia. Determina no solamente la base para el presente sí no también para el desarrollo ==
futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso.
Norma
Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que proporciona para uso
* común y repetido, reglas directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de
conseguir un grado óptimo en un contexto dado. :
Niveles de Normas
Dentro del contexto de la normalización podemos mencionar que existen diferentes niveies de normas de
acuerdo a su alcance, las cuales se describen a continuación:
e Empresarial: Son normas editadas e implantadas en una compañía gubernamental o de iniciativa

privada, originadas y reconocidas por el cuerpo directivo, en las que se establece una serie de
características o directrices particulares relacionadas con el giro o actividad de la misma, con el fin de
hacer más efectiva su tarea a través del control y simplificación de actividades y procesos.
e Sectorial: SOn normas editadas y reconocidas por un conjunto de empresas relacionado en algún
campo industrial determinado.
El objeto primordial de estas normas es de evitar competencias desleales entre los fabricantes, y se formulan
por un grupo representativo de estos aprovechando las experiencias comunes al sector industrial.

RA. uE
eses .
das después de consultar a todos los inter
Nacional: Las normas nacionales son promulga tigación,
en un país, esto es en los secto res prod uctores, consumidores, centros de inves
“ afectados
ción Nacional de Normalización, que puede ser
gobierno de interés general, a través de una organiza dichas
s los países desarrollados son los que emiten
privada Ó gubernamental. En algunas ocasione
rolto adoptan homotogan y validan tas mismas.
normas y posteriormente los países en vías de desar
do un grupo de países
e Regional: Son normas editadas e implantadas por algunos organismos, reunien
mica; etc., establecen una serie de
que por su finalidad geográfica comercial, industrial, econó
ar un mejor intercambio tanto economico
características o directrices particulares, con el fin de facilit
es a una región.
como de transferencia tecnológica entre los países pertenecient
aplicación más amplia y cuyas

Internacional: Es el nivel de Normalización que presenta el esquema de
conciliar los intereses de todos
‘ normas son el resultado, en muchas ocasiones de arduas sesiones para
la gran mayoría de los
los países que intervienen en el proceso, actualmente el organismo que agrupa
países del orbe (82) es la ISO (International Standard Organization).
formas más complejas

Estas Normas facilitan el comercio Internacioríafa medida que dicha actividad adopta
pensar en un mercado
de realización, la importancia de las normas se acrecienta; hoy en día no podriamos
común sín Normalizar los productos a intercambiar.
Características de una Norma.

Las características generales de una norma deben ser las siguientes:
con el apoyo y
Debe ser un documento que contenga especificaciones técnicas, accesible al público, elaborada
consenso de los sectores clave que intervienen en esta actividad que son: fabricantes, consumidores,
organismos de investigación científica y tecnológica y asociaciones profesionales.
Las normas son documentos que contienen: .

e La denominación de la norma, su clave, y en su caso, la medición a las normas en que se basa.
e La identificación del producto, servicio, método, proceso, instalación.
e Las especificaciones y características que correspondan al producto, servicio, método, proceso,
instalación 0 establecimiento que se establezcan en razón de su finalidad.
«e Los métodos de prueba aplicables en relación con la norma y en su caso, los de muestreo.
e Los datos y demás información que deban contener los productos o, en su defecto, sus envases o
empaques, así como el tamaño y características de las diversas indicaciones.
- El Erado de concordancia con normas y recomendaciones internacionales cuando existan.
e La bibliografía que corresponda a la norma. .
«e La mención de la(s) dependencia(s) que vigilara(n) el cumplimiento de las normas, cuando exista
concurrencia de competencias. ]
eLas otras menciones que se consideren convenientes para la debida comprensión y.alcance de la
norma. ‘
Elementos que podemos normalizar:
Es muy extenso el campo factible de normalizar ya que en toda actividad humana se requiere de alguno o
varios elementos en los que interviene una metodología o un proceso además de una secuencia de pasos a
Seguir, sín embargo en la tabla siguiente se presenta una clasificación y ejemplificación de algunos elementos
que se normalizan:
Dr rrrPSSTSADADOS
Minato 4 + ral

[MATERIALES _ [aceno, PLÁSTICO, PAPEL, Erc.
[ELEMENTOS Y PRODUCTOS _ [TORNILLOS, BROCAS, ENGRANES, ETC. '
[MAQUINAS Y COONUNOSS———— (MOTORES, VENTILADORES, COMPRESORES, ETC.
[MÉTODOS DE ENSAYO [PRUEBAS DESTRUCTIVAS Y NO DESTRUCTIVAS
MEDIOAMBIENTE [RUIDO, AGUA, EMISIONES A LA ATMÓSFERA.
[REGLAS DE SEGURIDAD [INDUSTRIAL COMERCIALETC.
[UNIDADES DEMEDIDA [PESO TIEMPO, LONGITUD.
TERMINOLOGÍA, ESTADÍSTICA, INFORMACIÓN, ANÁLISIS, TECS.
lr FÉNICAS Y COS CEDIMIENTOS DE GARANTÍA DE CALIDAD, ETC.
La norma ISO
NORMAS 150-A5 9000 o ' - ”
El término 1S0 son también las siglas de la Organización Internacional para la Estandarización con sede en
Génova Suiza. Fundada en 1947 con el propósito de la estandarización avanzada alrededor del mundo, esta
organización no gubernamental está compuesta por 130 países miembros. Cada país está representado por
sus respectivos estándares nacionales y participan en el desarrollo de estándares para facilitar el comercio o
intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas, sino
también las áreas de tecnología y ciencia.
Aún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "I1SOS” que significa
"Igual" 0 "Equivalente". De hecho el término 1SO fue escogido por la aproximación al acrónimo de la
Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES 150 9000.

La serie ISO 9000 de estándares de administración de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC 176 (Comité
técnico ISO 176) reunido en 1979. Este comité convino en crear una plataforma de los elementos genéricos
fundamentales que formaría una base para un estándar reconocido internacionalmente para la administración
de la calidad. El cual completaron en 1982 y se publicó en 1983.
La serie de estándares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita
cumplir para asegurar una consistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes y servicios al
mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de la calidad a cualquier organización de
cualquier tamaño, pública o privada, sín tener que dictar "el cómo” la compañía debe ser conducida. El sistema
describe que requerimientos deben de ser cumplidos y no él "como" van a ser cumplidos.
Regularmente tan sólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene la certificación de una organización
para ser proveedor potencial de compañías que demandan conformancia estricta a los requerimientos
especificados. Estos estándares -poco a poco han sído aceptados mundialmente como el comparativo 0
Benchmark de todos los sistemas de calidad.
+ Administración de la Calidad — Page45

VENTAJAS DE LA CERTIFICACION
BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION 150 9000
./ Mejoramiento de la calidad
./ Reducción de costos.
./ Reconocimiento mundial
./ Acceso sín restricciones a la Comunidad Económica Europea ./ Aseguramiento, control y consistencia de

altos estándares.
./ Uso de un emblema reconocido de certificación en la promoción de productos y servicios-

— —
“1 Registro en el directorio de ISO 9000 como compañía certificada. ./ Mejoramiento de la competitividad

global de la empresa.
¿Qué tipos de Auditorías tenemos?
Auditoria de Primera Parte.
Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o por un grupo de
auditores certificados que pertenezcan a la organización.
Auditoria de Segunda Parte.
Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organización como puede ser un cliente o un proveedor.
Auditorías de Tercera Parte.
Estas auditorias son realizadas por una agencia especializada y registrada con
6 la finalidad de certificar que
nuestro sistema de Calidad esta en conformancia con la norma.
EEE CC RR TR RR RR A A—————
EEES

DESCRIPCIÓN DE LOS APARTADOS DE LA NORMA ISO 9000
1.Introducción
Dos de los objetivos más importantes en la revisión de la serie de normas 150 9000 han sido:
nte aplicables a organizaciones pequeñas,

a) desarrollar un conjunto símplificado de normas que sean igualme
medianas y grandes.
os a los resultados deseados de

b) que la cantidad y detalle de la documentación requerida, sean más adecuad
Sistemas de gestión de la calidad -
las actividades del proceso de la organización. La Norma ISO 9001:2008
orientación adicional es explicar la intención de
Requisitos ha alcanzado estos objetivos, y el propoósito de esta
“la nueva norma específicamente en lo relativo a la documentación.
la forma que escoge para

La Norma ISO 9001:2008 permite flexibilidad a la organización en cuanto a
cada organización desarrolle la
documentar su sístema de gestión de la calidad (SGC). Esto permite que
mínima cantidad de documentación necesaria a fin de demostrar la planificación,
ua de la eficacia de suSGC. —
operación y control eficaces de sus procesos y la implementación y mejora contin
ha requerido) un “sistema de
Se debe hacer énfasis en el hecho de que la Norma ISO 9001 requiere (y siempre
gestión de la calidad documentado”, y no un “sistema de documentos”.
2 ¿Qué es un “documento”? - Definiciones y referencias

de la documentación de una
A continuación se indican algunos de los objetivos principales
entado un SGC formal;
organización, independientemente de que tenga o no implem
a) Comunicación de la información_
de la información. El tipo y la extensión de la
- como una herramienta para la comunicación y la transmisión
docum entación dependerá de la naturaleza de los productos y proceso
s de la organización, del grado de
personas para comunicarse dentro de la
formalidad de los sistemas de comunicación y de la capacidad de las
organización, así como de su cultura.
b) Evidencia de la conformidad
realmente.
- aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo
cc) Compartir conocimientos _ O

o típico sería una especificación
- para difundir y preservar las experiencias de la organización. Un ejempl
de un nuevo producto.
técnica, que puede utilizarse como base para el diseño y desarrollo
Se debe hacer énfasis en el hecho de que, de

de la documentación, los documentos pueden
acuerdo con la Norma ISO 9001:2008, apartado 4.2 Requisitos
“documento” en la Norma ISO 9000:2005,
encontrarse en cualquier forma o tipo de medio, y la definición de
apartado 3.7.2, ofrece los siguientes ejemplos:
- papel
- disco magnético, electrónico u óptico
- fotografía
- muestra patrón
al Informe Técnico ISO/TR 10013 Directrices
Para mayor orientación, los usuarios pueden también referirse
calidad.
para la documentación de los sistemas de gestión de la
ITS
| SEIPEG
SSSISSIIII»II»I»I"I"I"|I | |
Page 47

3 Requisitos de documentación de la Norma 150 9001:2008
El apartado 4.1 de la Norma 1SO 9001:2008 Requisitos generales requier

e a la organización
“establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de ta calidad y mejorar
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos
de esta Norma Internacional”
El apartado 4.2.1 Generalidades indica que la documentació
n del sistema de gestión de la calidad
debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad

y de objetivos de la calidad;
b) un manual de la calidad;
c) los procedimientos documentados requeridos en esta

Norma Internacional;
d) los documentos necesitados por la organización para asegur

arse de la eficaz planificación,
operación y control de sus procesos, y E
e) los registros requeridos por esta Norma Inter

nacional;
En las notas que síguen al apartado 4.2.1 se hace evidente que siempre
que la norma exija específicamente un
“procedimiento documentado”, el procedimiento debe establecerse,
documentarse, implementarse y
mantenerse. Además se hace énfasis en que la extensión
de la
documentación del SGC puede diferir de una organización a otra debido
a:
- el tamaño de la organización y el tipo de actividades;
- la complejidad de los procesos y sus interacciones, y-
- la competencia del personal.
Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse
de acuerdo con el apartado 4.2.3 de
la Norma 1SO 9001:2008, 0, en el caso particular de los registros, de acuerdo
con el apartado 4.2.4.
4 Orientación acerca del apartado 4.2 de la Norma 150 9001:2008
Los comentarios siguientes pretenden ayudar a los usuarios de la Norma 150 9001:2008 a
comprender la
intención de los reguisitos generales de documentación de la Norma Internacional.
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad:

- Los requisitos para la política de la calidad se definen en el apartado 5.3 de la Norma ISO
9001:2008. La
política de la calidad documentada, tiene que ser controlada de acuerdo con los requisitos
del apartado 4.2.3.
Nota: Las organizaciones que estén revisando su política de la calidad por primera
vez, o afin de cumplir los
requisitos modificados de la Norma ISO 9001:2008, deben prestar especial atención
a los puntos (c), (d) y {g)
del apartado 4.2.3.
- Los requisitos para los objetivos de la calidad se definen en el apartado 5.4.1 de la Norma
ISO
9001:2008.Estos objetivos de la calidad documentados están también sujetos a los requisitos de
control de los
documentos del apartado 4.2.3. ]
CL
Administración de la Calidad - Page 48

b) Manual de la calidad:
- El apartado 4.2.2 de la Norma ISO 9001:2008 especifica el contenido minimo de un manual

de la calidad. El formato y la estructura del manual es decisión de cada organización, y dependerá del tamaño,
cultura y complejidad de la misma. Algunas organizaciones pueden optar por utilizar el manual de la calidad
con otros fines además de solamente para documentar el SGC.
- Una organización pequeña puede encontrar apropiado incluir la descripción de todo su SGC en un solo
manual, incluyendo todos los procedimientos documentados requeridos por la norma.
-Las grandes organizaciones multinacionales pueden necesitar varios manuales, en el ámbito

global, regional o nacional, y una jerarquía de documentación más compleja.
- El manual de la calidad es un documento que tiene que ser controlado de acuerdo con los
requisitos del apartado 4.2.3.
—
c) Procedimientos documentados: ;
- La Norma ISO 9001:2008 requiere específicamente que la organización tenga “procedimientos
documentados” para las seis actividades siguientes:
4.2.3 Control de los documentos

4.2.4 Control de los registros
8.2.2 Auditoría interna
8.3 Control del producto no conforme
8.5.2 Acción correctiva
8.5.3 Acción preventiva
- Estos procedimientos documentados deben controlarse de acuerdo con los requisitos del
apartado 4.2.3.
a
- Algunas organizaciones pueden encontrar conveniente combinar los procedimientos para varias actividades
en un Único procedimiento documentado (por ejemplo, acción correctiva y acción preventiva). Otras pueden
elegir documentar una determinada actividad utilizando más de un procedimiento documentado (por
ejemplo, auditorías internas). Ambas opciones son aceptables.
- Algunas organizaciones (particularmente las grandes organizaciones, o aquellas con

procesos más complejos) pueden requerir procedimientos documentados adicionales
(particularmente aquellos relacionados con procesos de realización del producto) para
implementar un SGC eficaz.
- Otras organizaciones pueden requerir procedimientos adicionales, pero el tamaño y la cultura

mente
de la organización podrían permitir que éstos se implementen de forma eficaz sin estar necesaria
ión
documentados. No obstante, a fin de demostrar conformidad con la Norma ISO 9001:2008, la organizac
su SGC ha
tiene que ser capaz de proporcionar evidencia objetiva (no necesariamente documentada) de que
sido implementado eficazmente.
ción,
d) Documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planifica
operación y control de sus procesos:
RR
‘Page 49

- Con el fin de que una organización demuestre la implementación eficaz de 5u SGC, puede
cer necesario desarrollar documentos diferentes a los procedimientos documentados. No ;
obstante, los únicos documentos mencionados especiíficamente en la Norma 1SO 9001: 2008
SON.
Política de la calidad (apartado 4.2.1 a)

Objetivos de la calidad (apartado 4.2.1 a)
Manual de la calidad (apartado 4.2.1| b)
- Existen varios requisitos de la Norma ISO 9001:2008 con los que una organización podría aportar valor a su
SGC y demostrar conformidad mediante la preparación de otros documentos, incluso cuando la norma no los
exige especificamente. Algunos ejemplos son: ]
-Mapas de proceso, diagramas de flujo de proceso y descripciones de proceso.

-Organigramas
-Especificaciones — ] ] ] —
-Instrucciones de trabajo y de ensayo/prueba
-Documentos que contengan comunicaciones internas
-Programas de producción
-Listas de proveedores aprobados
-Planes de ensayo/prueba e inspección
Planes de la calidad
- Todos estos documentos deben controlarse de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3 y 4.2.4, Según
sea aplicable. _ _
e) Registros:
- Las organizaciones son libres de desarrollar otros registros que puedan necesitarse para
demostrar la conformidad de sus procesos, productos y del sistema de gestión de la calidad.
- Los requisitos para el control de los registros son diferentes de aquellos que existen para
otros documentos, y todos los registros tienen que controlarse de acuerdo con los del
apartado 4.2.4 de la Norma 150 9001:2008.
5 Organizaciones que se están preparando para implementar un SGC
Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación de un SGC y que desean cumplir los
requisitos de la Norma ISO 9001:2008, pueden ser útiles los comentarios siguientes:
- Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación o que aún tienen
que implementar un SGC, la Norma 1SO 9000:2008 hace énfasis en un enfoque basado en
procesos. Esto incluye: la identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación del sistema
de gestión de la calidad.
-el entendimiento de las interacciones entre estos procesos.
E SIDAD
Administración de la Calidad ] Page 50

«=-t
de su operación y control
- la documentación de los procesos en la extensión necesariía para asegurarse
Sin embargo, se hace
eficaces. (Puede ser apropiado documentar los procesos utilizando mapas de proceso.
énfasis que los mapas de proceso no 50n un requisito de la Norma 150 9001:2008}.
y medición que son pertinentes

- Estos procesos incluyen los de dirección, recursos, realización del producto
para la operación eficaz del SGC.
- El análisis de los procesos debería serla fuerza impulsora para definir la cantidad de documentación
necesaria para el sístema de gestión de la calidad, teniendo en cuenta los
requisitos de la Norma ISO 9001:2008. La documentación no debería ser la que dirija los
procesos.
6 Organizaciones que desean adecuar un SGC existente

Los siguientes comentarios pretender ayudar a las organizaciones que actualmente posean un SGC a entender
los cambios que pueden ser necesarios en la documentación, o que facilitan la transición a la Norma ISO
9001:2008. ] ——
—
el fin
- Una organización con un SGC existente no necesitaría escribir nuevamente toda su documentación con
de cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008. Esto es particularmente cierto sí la organización
estructuró su SGC basado en la manera en que realmente opera, empleando un enfoque basado en procesos.
a ella en
En este caso, la documentación existente puede ser adecuada y se puede hacer una simple referencia
el manual de la calidad revisado y actualizado.
- Una organización que en el pasado no haya empleado un enfoque basado en procesos, necesitará poner
especial atención a la definición de sus procesos, su secuencia e interacción.
Conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie de normas ISO 9000:
Orientación sobre los requisitos de Documentación de la Norma ISO 9001:2008
- Una organización puede ser capaz de realizar una cierta simplificación y consolidación de los
documentos existentes, a fin de hacer más sencillo su 5GC.
7 Demostración de conformidad con la Norma ISO 9001:2008
Para las organizaciones que deseen demostrar conformidad con los requisitos de.la Norma ISO 9001:2008, con
fines de certificación/registro, contractuales, o por cualquier otro motivo, es importante recordar la necesidad-
de proporcionar evidencia de la implementación eficaz del SGC.
- Las organizaciones pueden ser capaces de demostrar la conformidad sín necesitar una amplia
documentación.
- Para alegar conformidad con la Norma ISO 9001:2008, la organización tiene que ser capaz de proporcionar °
evidencia objetiva de la eficacia de sus procesos y su sistema de gestión de la calidad. El apartado 3.8.1 de la
Norma ISO 9000:2005 define “evidencia objetiva” como “datos que respaldan la existencia o veracidad de
algo” y apunta que “la evidencia objetiva puede obtenerse por medio de la observación, medición,
ensayo/prueba u otros medios”.
- La evidencia objetiva no depende necesariamente de la existencia de procedimientos documentados,

registros u otros documentos, excepto donde se mencione específicamente en la Norma ISO 9001:2008. En
1istración de la Calidad Page 51

algunos casos, (por ejemplo, en el apartado 7.1 (d) Planificación
de la realización del producto, y en el
apartado 8.2.4 Seguimiento y medición del producto), queda a criterio
de la organización determinar qué
registros son necesarios para proporcionar esta evidencia objetiva
.
- Cuando la organización no tiene un procedimiento interno específi

co para una actividad en particular, y esto
no es requerido por la norma, {por ejemplo, apartado 5.6 Revisión por
la dirección), se acepta que esta
actividad se lleve a cabo utilizando como base el apartado pertinente
de la Norma ISO 9001:2008. En estas
Situaciones, los auditores, tanto internos como externos, pueden utilizar
el texto de la Norma 150 9001:2008
con el propósito de evaluar la conformidad.
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www.15$09000plus.blogspot.com (ISO)
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Concepto básico de calidad y filosofía de calidad (BJ icraormariamanaaminanaiaaiaas 3

Administración de la Calidad ; - Page 53

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El control de calidad moderno o control de calidad estadístico (c.c.e.), como

En E.U. durante la segunda guerra mundial, cuando los sistemas producti

En Inglaterra también se desarrollo el control de calidad muy pronto,

Tanto evoluciona su aplicación que podríamos decir que

En Japón, se utilizaba el método Taylor en ciertas áreas, este método exigía

El control de calidad estadístico en Japón, dio inicio

Los norteamericanos impartieron sus enseñanzas

Los japoneses comprendieron que la química,

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¿CÓMO ES QUE SURGE LA CALIDAD?.

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En música se refiere a un determinado grupo de componentes armónicos de un sonido. En el contexto social,

El concepto de Calidad según: .

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La competencia global está obligando a las empresas a buscar la excelencia,. - será

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Postguerra (Resto = , . Satisfacer la gran demanda de bienes causada

Técnicas de inspección en Producción

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d. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO _

e. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES

8. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO

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m. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.

cional, han tenido un buen desempeño

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Administración de la Calidad a Page 8

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s comúnmente aceptado de demoras, errores, productos

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual

para una empresa.

entre todos los integrantes de la

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Planificación de la calidad, control de calidad.

La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.

11. FILOSOFIA DE CROSBY.

. Evaluación del costo de la calidad.

. Equipos de acción correctiva.

. Día cero defecto.

LO. Establecimiento de metas.

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Propone la palanca de calidad.

La palanca de la calidad Diseño del producto Diseño del proceso. Producción.

Mejoras del producto.

4. El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.

: 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

7. Cuando ce aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.

9. Proveer los posibles defectos y reclamos.

total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.

11. Eliminase la causa básica y no los sintamos

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insíste enel C. T.C.

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DE CALIDAD Ciclos de Calidad o Círculos de Deming:

s a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en