Capitulo 2
Evolucién del pensamiento ad
Introduccién 21
Antecedentes 21
Administracién en la civilizacién antigua 22
Sumeria 22
Egipto 22
Babilonia 22
China 23
Grecia 23
Roma 23
Israel 24
Principales contribuciones militares, estratégicas y religiosas 24.
‘Administracién en la Edad Media 24
El arsenal de Venecia 25
La Revolucién Industrial 25
Escuelas del pensamiento administrative 25
Enfoque clasico 26
Administraci6n sistematica (1750) 26
Administracién cientifica (1900) 27
Administracién burocratica (1903) 29
Proceso administrative (1916) 30
Las relaciones humanas (1918) 32
Estudios de Hawthorne 33,
Principales aportaciones de Hawthorne 33 \
Enfoque de la calidad 34
Filosofias de la calidad 34
Calidad en el servicio 36
Normas 0 estandares de calidad 36
Enfoques contemporéneos 37
Administracién cuantitativa (1939) 37
Estructuralismo (1937) 38
Desarrollo organizacional 39
Comportamiento organizacional (1947) 41
Teoria de sistemas (1951) 44
Administracion por objetivos (1954) 45
Teoria de las contingencias (1958) 46
La administracién en el tiempo 47
Evolucién de la administracién en el contexto latinoamericano 48
Epoca precolombina 48
gs Contenido detallado
istrative 20 Conceptos fundamentales de administracién en la época colonial 49
Organizacién administrativa 49
Manejo de los fondos reales 49
Administracién de personal durante el Imperio 50
La direcci6n virreinal 50
Técnicas especiales de control administrativo 50
Principales exponentes del pensamiento administrativo latinoamericano 51
Resumen 60
Preguntas para andlisis 60
Caso de estudio
Houdini: la magia en el tiempo 61
Bibliografia 63 CAPITULO
2
Evolucién del pensamiento
administvativoe
Objetivos
Al concluir el estudio de este capitulo, usted podra:
© Ubicar con precision el contexto en el que ha evolucionade la administracién.
Comprender cémo han influido los diferentes enfoques administrativos en el desarrollo de las
organizaciones a lo largo de la historia.
CConocer las contibuciones clave de las escuelas de la administracién.
‘Oblener un perfil claro de la relacién que existe entre la historia de las civilizaciones y el pensomiento
administrative.
Comprender el papel que ha desempefiado América Latina en la difusién y el posicionamiento
de la administracién por medio de sus autores. = Introduccién
El estudio de la evolucién del pensamiento administrativo inicia con una breve presentacién de
Jos antecedentes, la cual permite establecer un marco de referencia de la génesis del pensamiento
por cultura en el tiempo, a partir de las civilizaciones antiguas y continuando con las escuelas del
pensamiento administrativo con la siguiente secuencia:
1, Enfoque clésico
2. Enfoque de la calidad
3. Enfoques contemporsineos
El contenido de las escuelas incluye una semblanza de los conceptos que las definen, pensadores
que las desarrollaron, obras escritas que las sustentan y las repercusiones concretas de cada una de
cllas. Enseguida se presenta lo que se denomina administracién en el tiempo, una seccién en la cual se
aborda Ia relaci6n practica de las escuelas con las organizaciones, misma que incluye ejemplos de
su presencia en organizaciones que operan en la actualidad.
Continuamos con la admrinistracién en el contexto latinoamericano, una parte en la que se inte-
xa la administracién en las épocas precolombina y colonial. Asimismo, se expone cémo la
diministracidn ha sido determinante para conformar el pensamiento latinoamericano, y cémo
sre ha ampliado y diversificado la administracién con base en su cultura y proyeccidn a su
sealidad. Desde esta perspectiva, incorporamos un apartado con los principales autores latinoa-
mericanos en administraciéa, el cual considera obra, influencia y acciones. De igual modo, se
cealiza un recuento de los autores que han contribuido a crear el pensamiento administrativo
Jatinoamericano.
= Antecedentes
Alo largo de la historia, el pensamiento administrativo ha sido un elemento fundamental en las
Recursos buemamnos. Sistemas de entrenamiento, recompensas, supervisién y control.
> Linea de montaje. Equipamiento de los navios sin desplazatlos.
> Extandarizacién. Produccién uniforme de equipamientos y armas.
> Comtrolescontables, de castos y existencias. Racionalizacién de los gastos, seguimiento ¢ inspec-
cidn de bienes y uso éptimo de los recursos.
> Almacenaje. Salvaguarda y buen uso de articulos y materiales.
= La Revolucién Industrial
Hacia finales del siglo xvi tavo lugar en Inglaterra una revoluci6n que registra un avance teenol6-
gico sin precedentes, consistente en sustituir el trabajo humano por el de la maquina. Este proceso
de cambio se reflej6 en la mecanizacién de la industria y la agricultura, aplicacién de fuerza motriz,
y desarrollo del sistema fabril, de los transportes y las comunicaciones.
En términos generales, la Revolucién Industrial se puede dividir en tres periodos:
1. De 1760 a 1850. El cambio se concentré en Inglaterra en actividades relacionadas con la
produccién de textiles en méquinas de hilar, telares mecénicos ¢ hidréulicos y la introdueci6n
de trilladoras accionadas con vapor en Ia explotacién agricola.
2. De 1850. 1900. El cambio se extendié por Europa, América y Asia, utilizando nuevas formas
de energia, como la hidroeléctrica y el petrdleo.
3. De 1900 en adelante. La revoluci6n se tradujo en el surgimiento de grandes corporaciones,
industria y tecnologia de punta y de una administracién cada vez. mas estratégica.
= Escuelas del pensamiento administrativo
Como se puede apreciar en el esbozo de la evolucién del pensamiento administrativo, los cambios,
en las précticas administrativas se producen cuando se intenta mejorar de forma significativa el
desempeiio de las organizaciones. Las diferentes escuelas de pensamiento brindan la oportunidad
de considerar las situaciones desde més de un punto de vista, sin que ninguna de ellas predomine.
Por el contrario, es a accién de tomar principios de varias de ellas, segrin lo requieran las circuns-
tancias, lo que fortalece la teorfa y la practica. De ahi que se requiera una mente abierta y conocer
cada una de las princi ilas que coexisten en la actualidad.
Ahora estudiaremos cémo ha evolucionado el pensamiento administrativo después de las pri-
meras contribuciones histéricas y cules han sido las principales inquietudes que han guiado sus
constantes avances. Primero examinaremos los enfoques elésicos en el periodo comprendido entre
la segunda mitad del siglo xviry el inicio de la Segunda Guerra Mundial. Luego expondremos los
cenfoques contemporineos, de 1939 ala fecha.
Excuelos del pensemionto administrative = Enfoque clasico
La evolucién de la administracién moderna inicié en la segunda mitad del siglo xvu y se mantuvo
hasta finales de la década de 1930. Dio origen a las distintas escuelas que sentaron las bases de lo
que ahora se conoce como ciencia administrativa
Administraci6n sistematica (1750)
Este enfoque incorpora procesos y procedimientos para coordinar los esfuerzos y sistematizar la
produccién a partir de una euidadosa delegacién de deberes y responsabilidades, estandarizacion
de técnicas y un rigido control de costos e inventatios.
Los principales exponentes de este enfoque y sus contribuciones se describen a continuaci6n:
James Watt (1736-1819) y Mathew Bolton (1728-1809). ‘Wart y Boulton inventaron y
fomentaron el uso del motor de vapor, trascendental avance con el que impulsaron mejoras en.
Ia generacién y aplicacién de la energia, lo que a su ver transformé el mundo laboral. También
disefiaron procedimientos para mejorar la productividad, desarrollaron una plataforma de trabajo
basada en funciones, introdujeron la seguridad social para los trabajadores, mejoraron Ia higiene,
iluminacién y ventilacién de las éreas de trabajo y plantearon el uso de mecanismos de evaluacion
y control.
Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economia politica, es autor de la
‘obra La riqueza de las naciones, que intenta diferenciar la economia politica de Ia ciencia politica,
la ética y la jurisprudencia. La tesis central de la obra sostienc que la division y la especializacién
del trabajo son las claves del bienestar social y del crecimiento econémico. Otra de sus aporta-
ciones, Teoria de los sentimientas morales, explora las conduetas humanas y explica el origen y el
funcionamiento de los sentimientos morales.
Robert Owen (1771-1858). Este socialista ut6pico y reformista inglés llamé Ia atencién sobre
Jos problemas humanos de la industralizacién, para lo cual trat6 de utilizar la persuasién en lugar
del castigo. Desarrollé un sistema para evaluar el desempeft, lograr mayor disciplina e incremen-
tar la motivacién de los trabajadores, Este mecanismo, basado en indicadores de productividad,
contribuyé a estimular la competencia y el sentido de orgullo departamental.
James Mill (1773-1836). Fildsofo, historiador y economista briténico, en cuyos trabajos sobre
historia y economia politica destaca el interés por el valor del trabajo y a felicidad de la comunidad;
asocia el trabajo productivo con los incentivos. Su trabajo acerca del andlisis de los fenémenos de
Ja mente humana asocia la educaci6n con el carter.
Charles Babbage (1792-1871). Es reconocido como el creador de la investigaci6n de operacio-
nes y de la primera calealadora mecsniea, la que con la adicién del motor analitico se transformaria
mas adelante en la primera computadora. Los estudios de Babbage, acordes con el enfoque de la
administracién sistemética, incluyen los “principios econémicos de la fabricacién”, con los que
analiza las operaciones, tipo de habilidades necesarias para desahogarlas y el costo de cada proceso.
‘Asimismo, sefialé los beneficios de la participacién de los trabajadores en las utilidades y el reco-
nocimiento del trabajo.
Henry Varnum Poor (1812-1905). Formulé la propuesta de contar con sistemas administra-
tivos acordes con una estructura organizacional para mancjar la comunicaci6n y Ja informacién.
“También sostiene que se debe reconocer el factor humano y lograr un tipo de liderazgo que eli-
mine la rigidez de la organizacién formal.
Daniel Craig McCallum (1815-1878). Emigré de su natal Escocia a Estados Unidos siendo un
nifio, y aplicé Ia administracién sistemaética a los ferrocarriles para mejorar las préctieas adminis-
trativas. Propuso el uso de organigramas y desarroll6 un sistema para administrar la informacién y
mejorar los procesos de toma de decisiones,
Capitulo 2 Evalueién del pensamiento odminisirativo Contribuciones clave del Enfoque de la administracién sistemética a las organizaciones
‘Inicio de mejoras en la generacién y oplicacién de la energia al mundo del rab.
+ Enfoque del trabajo en funciones y condiciones adecvadas para aleanzar el bienestar social y el
crecimiento econémico.
+ Sislematizacién de la produccién por medio de la delegacién de autoridad y la responsebilided,
cestondarizacién de técnicas y control de costos ¢ inventarios.
‘+ Formulacién de principios econémicos para analizar las operaciones, fpo de habilidades necesa
‘ios para desahogarlas y el costo de cada proceso.
* Fomento de la competencia y del sentido de pertenencia de los trabajadores para lograr mayor
discipline y motivacién.
Administraci6n cientifica (1900)
Este enfoque toma su nombre de la aplicacién del método cientifico al trabajo para determinar la
yr manera de mejorar la productividad mediante el incremento de la eficiencia de los trabaja-
Gores. Los representantes mas destacados que contribuyeron de forma decisiva a consolidar este
foque son los siguientes:
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor descubrié que las empresas no aprovechaban
sz potencial porque la ineficiencia y el desperdicio prevalecfan en su forma de operar, por lo que
propuso que la administracién tenfa que cambiar, para lo cual las decisiones basadas en reglas
pirieas y tradiciones debian reemplazarse por procedimientos precisos después de un estudio
minucioso de las tareas y movimientos de los trabajadores. Estas iniciativas permitieron reducit
iss jornadas de trabajo, introducir periodos de descanso, incrementar los salarios, mejorar la pro-
octividad y elevar la moral de los trabajadores.
La filosoffa de Taylor se basa en cuatro prin
1, Desarrollar un método cientifico para llevar a cabo el trabajo.
2. Establecer un proceso cientifico para seleccionar y entrenar al personal.
3. Implementar un proceso de cooperacién entre gerentes y trabajadores.
4. Dividir el trabajo con base en la especializacin.
csencia, Taylor pensaba que los principios tendrian éxito en la medida que los gerentes y los
Jbajadores efectuaran una revolucién mental. Su trabajo quedé plasmado en obras como Gestiin
eres (1903) y Principios de administracién cientifica (1911).
Aios después, Edwin A. Locke efectiio un anilisis de los argumentos de Taylor y llegé a la con-
msién de que su pensamiento es congruente con la teorfa administrativa actual. Los resultados
su investigacién los presenté en su obra The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation (1982).
Henry Metealfe (1847-1917). Este administrador, con formaciGn en investigaci6n cientifica,
-scubri la posibilidad de establecer principios administrativos de aplicacién general. Con el pro
sito de mejorar los procesos productivos del Arsenal de Ia Armada de Frankford, empled a un
ssipo para que los analizara. Como resultado, present6 una propuesta para solucionar problemas
control administrativo.
Henry Robinson Towne (1844-1924). Estudié la administracion de las fabricas y propuso Ia
stitucién de una multiempresa que fusionara la ingenierfa y la administracién de las précticas
siles © administracién del trabajo. Su propuesta fue adoptada por la Sociedad Americana de
nieros Mecénicos, que la publicé en 1886 con el titulo El ingeniero como economista.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) y Lilian Evelyn Moller Gilbreth (1878-1972). Frank
» Lilian Gilbreth hicieron su aportacién al movimiento de la administracién cientifica mediante
Enfoque clésico el desarrollo de muchos tipos de sistemas administrativos. La tesis doctoral de Lilian, que en 1915
se publicé como libro con el titulo de Psicologia de la administracién, junto con las obras Estudio de
[a fatiga (1916) y Estudio del movimiento aplicado (1917), en coautoria, son testimonio de su interés
por el estudio de los tiempos y movimientos, la fatiga y el desarrollo potencial de los trabajadores
como seres humanos. Los esposos Gilbreth afirmaban que la reducci6n a movimientos elementales
—que llamaron therbligs (Gilbreth escrito al revés)— para realizar cualquier tarea, se reflejaria en
la disminucién de la fatiga y en el mejoramienco de la moral del trabajador.
Henry L. Gantt (1861-1919). Su trabajo en cuanto a establecer tareas especificas que tuvieran
recompensas adecuadas para el trabajador de una organizacién, convertidas en un sistema de
pago de incentivos “tarea-bono”, segiin el cual el trabajador ganaba un bono cuando aleanzaba
‘un rango o parémetro de articulos producidos, fue mejor aceptado que el método del “indice por
pieza diferencial” propuesto por Taylor. Sin embargo, su mayor aportacién fue la herramicnta
grifica que lleva su apellido (el diagrama de Gantt), que muestra el tiempo previsto para realizar
diferentes tareas o actividades, que a pesar de que no indica las relaciones existentes entre éstas,
la posicién de cada una de ellas a lo largo del tiempo permite identificarlas y establecer sus inter-
dependencias.
Carl Barth (1860-1939). Considerado el més ortodoxo de los disefpulos de Taylor, trabajé sobre
el proceso de corte de metales por medio de reglas de célculo y tablas con f6rmulas para resolver
los problemas que surgian en el manejo de insumos y tiempos de respuesta. En 1908 logré que la
Escuela de Administracién de la Universidad de Harvard adoptara el taylorismo como concepto
fandamental para el estudio de la administracién.
Harrington Emerson (1853-1931). Ingeniero estadounidense que se constituyé en defensor de
las operaciones eficientes y del pago de premios para incrementar la produecién. Su libro Las doce
_principios dela efciencia (1911) sistematiza la biisqueda del paradigma de la eficiencia en las industrias:
1, Ideales definidos con claridad.
2. Sentido comin.
3. Asesoria competente.
4. Disciplina.
5. Trato justo.
6. Registros confiables ¢ inmediatos.
7. Distribucion de las érdenes de trabajo.
8, Esténdares y programas.
9. Condiciones estandarizadas.
10. Operaciones estandarizadas.
11. Instruceiones escritas para la prictica esténdar.
12. Recompensa de la eficiencia.
Su trabajo es precursor de la administracién por objetivos, desarrollada por Peter Drucker para
General Motors, bajo la direcci6n de Alfred P. Sloan Jr. al inicio de la década de 1950,
Morris Cooke (1872-1960). Aplicé los principios y técnicas de la administracién cientifica en
las organizaciones del gobierno y la educacién. Su interés en esta érea lo lev a proponer que se
concediera mayor importancia a la calidad de la ensefianza.
Henry Ford (1863-1947). Empresario con visién prictica. Se enfoc6 en la economia de los
1ateriales y del tiempo mediante la racionalizaci6n de las lineas de montaje para producir automé-
viles de manera estandarizada, en serie y a gran escala. Llev6 a la préctica sus ideas cuando en 1908
construyé el primer Ford Modelo T. También utilizé sistemas de integracidn vertical y horizontal
al producir desde la materia prima hasta el producto final y una cadena de distribuci6n a través de
agencias propias.
Capitulo 2 Evelucién del pensamiento edminisirativo Contribuciones clave del Enfoque de la administracién cientifica a las organizaciones
* Veloracién del trabajo producto basodo en la divisén y a especalizacin
‘+ Reduccién de las jomnedas de trobejo, introduccién de periodos de descanso, incremento de
los solaris, pago de incentives pera inerementor la productvidad y mejorar la moral de los
trobojadores.
‘+ Estudio de tempos y movimients, fatiga y desarrollo potencial de los tabajadores como seres
humanos.
‘+ Surgimiento del concepto de muliemprese que fusiona la ingenieria y la administracion del
trabojo.
+ Aceptacién del estudio formal de la administracién en insfituciones de educacién superior.
Administracién burocratica (1903)
Ls administracién burocrética se originé en Europa a principios del siglo xx, como otra perspec-
va de las teorias conocidas hasta ese momento. Este enfoque introdujo el estudio de la adminis-
i6n mediante la integracién de la ciencia politica, el derecho y la sociologia para proyectar y
construir un sistema administrativo basado en las relaciones humanas necesarias para mejorar la
productividad. Los trabajos decisivos de este enfoque corresponden a los siguientes autores:
Max Weber (1864-1920). Su trabajo establece a estructura, orden y jerarqufa especializadas
para conseguir que el trabajo se hiciera de la manera mds eficiente con base en reglas sistemiticas,
La burocracia, como sistema mas que inflexible, pretendia que el trabajo se realizara en condiciones
en que cada persona definiera su actividad con libertad y compromiso.
El concepto de burocracia de Weber tenia las siguientes caracteristicas
1, Normas y reglamentos para unis a la organizacién.
2. Comunicacén formal para manejar las relaciones de trabajo.
3. Divisin del mabajo para tener claramente definida la delegacién de autoridad y responsabilidad.
4. Impersonalidad en las relaciones con el propésito de que las actividades se realicen sin conside-
rar a las personas de forma individual, sino como ocupantes de cargos.
|. Jerarquia de la autoridad al establecer los cargos con orden y graduacién jerérquica.
5. Rutinas y procedinvientos estandarizades, esto es, el desempeiio de cada cargo debe cefiirse a
normas y reglas para disciplinar y racionalizar las actividades.
7. Competencia téenica, es decir, la seleccién, transferencia y promocién de las personas debe
basarse en el mérito y la competencia
8. Especializacién de la administracién, separacién entre los miembros del cuerpo administrative
ya propiedad de los medios de produccién.
9. Profésionalizaciin de los partcipantes con. base en su posici6n, especialidad, salario, forma de
designaci6n y temporalidad del cargo.
10. Previsbilidad del fimcionamiento, que implica la capacidad para prever el comportamiento de
Jos miembros de la organizacién.
aw
2s caracterfsticas pueden estudiarse de forma analitica en funcién del ejercicio de Ia autoridad.
su Teoria de la autoridad, también conocida como sistema de control social, distingue el con-
co de autoridad de otras formas de influencia, como el poder y la persuasién. Para ese efecto,
ss define de la siguiente manera: poder es la probabilidad de que un individuo ejerza su voluntad a
pesar de la resistencia que encuentre; persuasién es la habilidad de un individuo para influir en una
sién. También se destacé por el andlisis de las estructuras de autoridad segiin la naturaleza de la
sociedad en las que se aplica. Los tipos de autoridad que describe son los siguientes
Enfoque clésico > Autoridad tradicional, que se basa en el derecho divino y la tradicién cultural. El tipo de socie~
dad que rige son Ia tribu, el clan y a familia.
> Autoridad carismdtica, que proviene de la influencia o liderazgo de una persona con Ia que se
identfican las dems. Las sociedades que la reconocen son los grupos religiosos y politicos
> Autoridad racional, que se fundamenta en leyes, reglamentos 0 normas sociales racionalmente
definidas. Abarca tipos de sociedades como la administracién del Estado y del ejército.
De acuerdo con Weber, la esencia de la autoridad radica en que las érdenes se obedezcan de forma
‘voluntaria, Cada individuo debe obedecer a la persona que ocupa el nivel superior inmediato, ya
que en la burocracia la autoridad reside en el cargo, no en la persona que lo ejerce.
‘Aun cuando Max Weber es reconocido hoy como uno de los fundadores de la sociologia moderna,
también tuvo un papel importante en el campo de la economia. Sus contribuciones mas valoradas
son La évica protestante, El espiritu del capitalismo (1903) y Econonafa y sociedad (1921. Obra péstuma)..
Contibuciones clave del Enfoque de la administracién burocrética a las organizaciones
«© Realizaci6n del rabojo con base en normas y reglamenios para jerarquizor la autoridad, racio-
nalizar la estructura y la division del trabajo, estanderizar los procedimientos y formalizar la
comunicacién.
+ Idenificaci6n de los ipos de autoridad: radicional, carismética y racional,y el poder para ejer
cera con leitimided
‘© Prevsién del comporiamiento humano formal en la organizacién, con base en rulinas y proced-
tmientos, eritrios de subordinacién, permanencia y retro, reduccion de fricciones y coherencia
en fa tomas de decisiones.
+ Profesionalizacién de os rabojadores eon base en un cargo definido.
+ Seleccién, ransferencia y promocién de los trabojadores con base en su competencia técnica y
méritos,
+ Definicion de las bases del iderazgo corismatico.
Proceso administrativo (1916)
El enfoque del proceso administrativo surgié como marco de referencia explicito, pues enfoc6 la
atencién en la organizacién como un todo, mas que en la productividad del trabajador. Esta inquie-
tud Ilevé a la bisqueda de lineamientos para administrar organizaciones complejo
El trabajo documentado més completo lo desarrollaron los autores que se mencionan a conti-
nuacion:
Henri Fayol (1841-1925). Con base en sus experiencias como ejecutivo en jefe del consorcio
iminero y metaltirgico francés Comambault, hoy Le Creusot Loire, Fayol comenz6 a desarrollar
desde el afio 1900 sus ideas sobre la administracién. En sus escritos iniciales advirtis la importancia
{que atribuia alas cualidades, conocimientos y experiencias que los administradores debfan tener:
> Cualidades fisicas: salud, vigor, energia
> Curalidades mentales: capacidad para aprender y razonar
> Cualidades morales: responsabilidad, lealtad dignidad, tacto
> Educacién general: formacién académica
>.
>
Conocimiento especial: dominio de un campo especifico del conocimiento
Experiencia: conocimiento y habilidades adquiridas con el tiempo.
En 1908 preparé una propuesta para la industria minera en la que separa la habilidad adminis-
trativa del conocimiento tecnolégico. De manera especifica divide las operaciones industriales
‘comerciales en seis grupos de actividades:
& Copitvlo 2 Evolucién del pensamiento edministrative 1, Teénicas: relacionadas con la produccién de bienes y servicios.
2. Comerciales: sociadas con la compra, venta e intercambio.
3. Financieras: orientadas a la captaci6n y gestién de capital
4. De seguridad: destinadas a proteger y preservar las personas y los bienes.
5. Contables: encaminadas a facilitar el registro y control de inventarios, balances, costos y esta~
disticas.
6. Administrativas: encargadas de integrar y sincronizar las cinco funciones previas y todas las
‘operaciones de una organizaci6n.
"ol fue el primero en sistematizar el comportamiento organizacional, pues concibié y desarroll6
dos puntos clave del pensamiento administrativo: las funciones y los principios administrativos.
Asimismo, consideraba que las actividades administrativas se realizan por medio de las siguientes
Sanciones, que en conjunto constituyen el proceso administrativo:
> Prever: visualizar el futuro y diseftar el programa de acci6n para llevarlo a cabo.
> Organisar: proveer a una organizacién de todo lo que es ttl para su funcionamient
nal, material, herramientas y capital.
> Coordinar: introducir la armonia entre todos los actos y esfuerzos.
> Mandar: una ver constituido el cuerpo social, hacerlo funcionar.
> Controlar: comprobar que todo suceda con base en el programa adoptado, a las 6rdenes dadas
ya los principios admitidos.
9 perso!
A pesar del tiempo, las funciones de la administracién, tal como las definié Fayol, siguen siendo
los cimientos de las ciencias administrativas. Por lo que toca a los principios administrativos, é
penseba que la administracién debja sustentarse en normas o principios generales para asegurar su
‘Seen funcionamiento.
‘A continuacién se describen los 14 principios administrativos que propuso.
1. Divisién del trabajo. cuanto més se especialicen las personas, con mayor eficiencia des~
empeftarin su oficio. Propuso la especializacién para producir més y mejor con el mismo
esfuerzo.
. Autoridad y responsabilidad. los gerentes tienen que dar 6rdenes para que se re: las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, no siempre obtendrin obe-
diencia, a menos que tengan también autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina. los miembros de una organizacién tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan a la empresa. Este acatamiento debe ser resultado de un liderazgo efectivo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos, como las disposiciones para recompensar el rendi-
miento superior, y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de mando. cada empleado debe recibir instrucciones s6lo de una persona en torno
a una operaci6n especifica.
5. Unidad de direccién. las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por
un solo gerente que use un solo plan.
6. Subordinacién de los intereses individuales al interés general. en toda empresa el inte-
6s de los empleados no debe tener preeminencia sobre los intereses de la organizacién como
un todo.
7. Remuneracién. la compensacién por el trabajo debe ser equitativa tanto para los empleados
como para los propietarios de la empresa.
8. Centralizacién. los gerentes deben conservar la responsabilidad final, pero también deben
otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar su oficio de forma
adecuada, El problema consiste en encontrar, en cada caso, el mejor grado de centralizacién.
9. Jerarquia. la linea de autoridad en una organizacién representada hoy generalmente por
cuadros y lineas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles basicos de la empresa.
Enfogue clatico 10. Orden. los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento ade-
cuado, En particular, cada individuo debe ocapar el puesto o posicién mas apropiada para él.
11, Equidad. los administradores o gerentes deben ser amistosos y equitativos con sus subal-
ternos.
12, Estabilidad del personal. una alta tasa de rotacién de personal no conviene para el funcio-
namiento eficiente de una organizacion.
13. Iniciativa, debe concederse libertad a los subalternos para concebir y Hlevar a cabo sus pla-
nes, aun cuando en ocasiones se comentan errores.
14. Unién del personal. promover el espiritu de equipo dars a la organizacién un sentido de
unidad.
Fayol recomendaba utilizar, siempre que fuera posible, Ia comunicacién verbal en lugar de Ia
comunicacién formal escrita.
‘Con base en lo anterior, puede concluirse que la aportacién de Fayol es haber sido la primera
en tomar el rumbo hacia una estructura organizacional més integrada y ordenada, asf como 2
una teorfa més humanizada que tiende a equilibrar los elementos de la produccién con el factor
humano. Lo més relevante de su obra escrita se encuentra consignado en Administracién industrial
_y general (1916), en la que desarrolla todo un modelo administrativo de gran rigor para su época,
y La incapacidad industrial del Estado (1921), en la que defiende los postulados de la libre empresa
frente a la intervencidn del Estado.
Contribuciones clave del Enfoque del proceso administrativo a las organizaciones
+ Hincapié en el progmatismo de la administracién,
+ Sistematizacién del desempeto erganizacional con bate en funciones y principios administrativs,
+ Formalizacién del proceso administrative come marco de actuacién de las organizaciones.
* Bose estraégica de operacién para manejar puntualments los niveles y recursos de la adminis-
frocién,
+ Promocién de un enfoque social orientado al desempetio personel y organizacional.
Las relaciones humanas (1918)
El enfoque de las relaciones humanas surgi6 como resultado de la inquietud de los administradores
cuando comprobaron que las propuestas organizacionales no se concretaban en términos de efi-
ciencia y armonia en el lugar de trabajo. Ast crecié el interés por mejorar Ja moral y el desempetio
del aspecto humano. Los esfuerzos més importantes en esta materia fueron realizados por los
investigadores que se mencionan a continnacién:
Mary Parket Follet (1868-1933). Desde el inicio de sus trabajos sobre educacién y sociedad, se
incliné por la filosofia de que el individuo, como integrante de un grupo, se motiva mds a brindar
su mejor esfuerzo. Con formacién en filosofia, historia, politica y derecho, no fue una académica
convencional sino una pensadora del campo de la administracién, la politica y la sociedad. En
1918 publicé El Estado nuevo, obra en la que reafirma su tesis de que el potencial del individuo sélo
se libera si su vida transcurre en grupo, propuesta que se convirti6 en “EI principio del grupo”.
Posteriormente concibié la Hamada Ley de fa situacién, en la que describe que la situacién correcta
es aquella que rige las Grdenes emitidas y la atenci6n que las personas les presten. Fue la primera
estudiosa de la motivacién a partir de valores individuales y sociales, y defensora de la idea de intro-
ducir la psicologfa en la administracién para explicar el comportamiento humano. Afirmaba que la
administracién era “el arte de hacer las cosas mediante las personas”. Sus inquietudes sobre estos
temas y el manejo del poder, el control, la coordinacién, la participacién y el conflicto se tratan
de manera minuciosa en su libro La experiencia creativa (1924), y en Dindmica de la administracion
(1941), coleccién de discursos y articulos que se publicé después de su fallecimiento.
eS Capitulo 2 Evolcién del pontaionto adminisativa Chester Irving Barnard (1886-1961). Barnard visualizaba a las organizaciones como sistemas
= cooperacién de la actividad humana. Su trabajo se centré en un anilisis l6gico de la estructura
las organizaciones y la aplicacién de la sociologia en ellas. Escribié varios libros, entre los que
sobresalen Las funciones del ejecutivo (1938) y Organisacién y administracién (1948). Sus aportaciones
== relevantes incluyen:
> Elreconocimiento y la universalidad de la organizacién informal.
> La teorfa de la aceptacién o balance entre los prop6sitos personales y los organizacionales si
los administradores aceptaban una “zona de indiferencia” o “zona de aceptacién”.
> La existencia de las organizaciones con base en el deseo de cooperar y el propésito comtin,
tnidos por la comunicacién y la lealtad.
Elton Mayo (1880-1949). Este psicélogo y socidlogo teérico de la organizacién empresarial,
4 origen australiano y profesor de investigacién industrial en la Harvard Business School, fae el
excargado de coordinar y realizar los Estudios de Hawthorne. Entre 1923 y 1944 realiz6 cuatro
Sxportantes investigaciones sobre el comportamiento y la productividad laboral. La primera de
Primera fase: estudios sobre la iluminacién. Conocer el efecto de la iluminacién con variacio-
nes ¢ intensidad uniforme en el rendimiento de los operarios. Se comprobé la preponderan-
cia del factor psicolégico sobre el factor sociol6gico.
> Segunda fase: sala de montaje de relés. Estudiar sistemsticamente el comportamiento de los
‘operarios con base en las condiciones y métodos de ejecucién y supervisién del trabajo. Se
llegé a la conclusién de que era necesario mejorar las condiciones y métodos de trabajo,
reducir la monotonia y la fatiga, asf como los métodos de supervisi6n.
> Tercera fase: programa de entrevistas. Determinar la satisfaccin e insatisfaccién de los opera~
rios, atendiendo a las condiciones fisicas imperantes, las formas de supervisin, sus reclama-
ciones y liderazgo informal. Se convino que los operarios reaccionaban mas como grupo que
‘como individuos, que no sentfan justo el pago de incentivos y que exacerbaban sus reacciones
respecto de la supervisién.
> Cuarta fase: sala de montaje de tas terminales. Estudiar m4s a fondo el comportamiento de
grupos pequefios para obtener informacién més precisa de los grupos sociales de la organiza-
Ci6n. El resultado fue que predominaba en los grupos su propia opiniGn sobre los niveles de
produccién, acataban las 6rdenes del grupo informal al que pertenecian y el sistema de pagos
dependia de la produccién en conjunto.
Principales aportaciones de Hawthorne
> Los operarios no sélo se motivaban por condiciones fisicas de los entornos laboral y salarial,
sino por factores psicoldgicos como el sentido de pertenencia.
Enfoque elésico, 2 > Los grupos informales tenian mas peso en los resultados que las decisiones de los mandos
superiores.
> Lasnormas del grupo influfan en el comportamiento individual y los niveles de productividad.
> Las buenas relaciones sociales entre operarios y supervisores favorecfan el incremento de la
productividad,
> En los grupos mis integrados surgia un liderazgo que generaba més cooperacién para supe-
rar las dificultades del trabajo.
La conclusién a que llegaron los investigadores es que los incrementos de la productividad no se
debfan a factores externos 0 eventos fisicos, sino a una compleja reaccién emocional en cadena, El
libro Problemas bumanos de una civilizacién industrial, de Elton Mayo, publicado en 1933, ¢s consi-
derado un baluarte del movimiento de las relaciones humanas.
Contribuciones clave del Enfoque de las relaciones humanas a las organizaciones
+ Estudio de la motivacién a parr de valores individualesy sociales.
Introduccién de la psicelogia en a adminisracién para explicar el comportamiento humano.
‘Comprobacién dela interaccién socal individuo-grupo
Idenificacin de la influencia de los grupos informales en la organizacién
* Inicio dela literatura sobre la moral y el surgimiento del concepto de hombre socio
+ Asociacién del liderazgo con la motivacion y la conduccién de grupos.
Enfoque de la calidad
El concepto de calidad se conoce desde el surgimiento de las primeras formas de organizacién,
Algunos de los trabajos representativos de este enfoque surgieron a partir de 1950, en tanto que los
esfuerzos con una estructura y normas més elaboradas se registraron de 1980 ala fecha.
EI concepto calidad puede definirse como: a) una propiedad inherente a cualquier cosa que
permite que sea comparada con cualquier otra de su misma especie; b) conjunto de propiedades de
tun objeto que le permiten satisfacer necesidades implicitas o explicitas, y c) estindar por encima de
las expectativas o necesidades.
Para abordar el tema, lo enfocaremos desde tres perspectivas: filosofias de la calidad, calidad en
el servicio y normas o estindares de la calidad.
Filosofias de la calidad
La primera corriente importante es la de la inspeccién formal, que surgié con la producci6n en
‘masa, la necesidad del cambio de piezas en los articulos y la mediciGn de calibres y accesorios para
garantizar resultados en los procesos productivos. Con la publicacin en 1922 de la obra The Con-
tral of Quality in Manufacturating, de G. 8. Radford, inicia formalmente el enfoque de la inspeccién
de control de la calidad.
Por su parte, el control estadistico de la calidad se formaliz6 a partir de los trabajos de Walter
Andrew Shewart para el Departamento de Ingenierfa e Inspeccion de la Western Electric Company,
ala postre Departamento de Garantia de la Calidad de los Laboratorios Bell. En su investigacién
desarrollé un diagrama de control, el cual, una vez enriquecido, se convirtié en una herramienta
clave en lo que hoy se conoce como control estadistico de procesos. Compendié su trabajo en el
libro Control econémico de la calidad de productos manuftcturados, publicado originalmente en 1931.
En 1927, William Edwards Deming tuvo contacto con Shewart y se convirtié en el ideal de su
trabajo, como lo mostré la presentacién del “Ciclo Deming” (planear, hacer, analizat y verificar)
coneebido por el propio Shewart. Posteriormente, en la década de 1940 desarroll6 téenicas de
muestreo, y durante la Segunda Guerra Mundial trabajé en la compilacién de estindares estadou-
Capitulo 2 Evolucién del penscmiento administrative sidenses de guerra. Después de la guerra, en 1950, la Uni6n Japonesa de Cientificos e Ingenieros
GUSE) lo invit6 a entrenar a su personal en el uso del control estadistico de procesos y conceptos
de calidad. A Deming se le atribuye el “sistema de conocimiento profundo”, “las siete enferme-
dades de la gerencia”, “los 14 principios de la calidad” que sustentan su filosofia y el enfoque de
ln calidad. Como no podfa ser de otra manera, fue la inspiracién para crear el Premio Deming de
Calidad en Japén. Sus publicaciones més conocidas son The Elementary Principles of the Statistical
Control of Quality (1950) y Calidad, productividad y corspetitividad: la salida de la crisis (1982). Entre
1939 y 1947, Kaoru Ishikawa presto sus servicios en la industria y el ejército de Japén. A partir de
1949 particip6 en la promoci6n del control de la calidad. En 1952, Jap6n ingres6 a la International
Organization for Standardization (ISO), pero Ishikawa decidi6 esperar hasta 1960. Se le considera
Se concentra en la cultura y los procesos de la organizacién.
> Su cobertura es completa porque enfoca aspectos humanos, sociales, teenolégicos y estruc+
turales,
> Promueve la colaboracién de todos los niveles jerérquicos de la organizacién.
> Se apoya en modelos para el cambio planeado.
Las cinco etapas por las que debe pasar el DO son:
1. Conceptual. Tdentificar oportunidades, analizar experiencias similares y ponderar los riesgos
xy beneficios potenciales.
2. Organizacional. Estudiar la infraestructura, procesos y cultura.
3. Productioa. Generar bienes y servicios y analizar la posicién competitiva.
4. Administratioa. Definir niveles jerarquicos, normas, procesos y procedimientos, delegar
facultades y controlar las actividades.
5. Normativa. Definir el marco estratégico y las relaciones con los grupos de interés.
EI DO puede implementarse por medio de modelos que permitan resolver los problemas actua-
les, aprender de la experiencia, adaptarse a los cambios e impulsar cambios futuros. Tres de los
‘modelos de cambio planeado que se pueden utilizar son: 1. Modelo del cambio de Kurt Lewin:
2. Modelo de planeaci6n, y 3. Modelo acci6n-investigacién.
Elmodelo del cambio de Lewin considera que el cambio es una modificacién de las fuerzas que!
‘mantienen estable el comportamiento de un sistema. Esta teorfa estd sustentada en lo que Lewin
lamé “andlisis del eampo de fuerzas”. Las fuerzas que intervienen son de dos tipos:ftersas impulsoras,
que son las que ayudan a que el cambio se efectiie, como puede ser el impulso de un liderazgo
visionario, la integracién de nueva tecnologia o la adopcién de nuevos mecanismos de trabajo, y las
_fuerzas restrictioas, que son las que se oponen al cambio, como la resistencia del personal, el costo
ide renovar la infraestructura o la presién para mantener una posicién competitiva.
En cuanto a las fases para llevar a cabo el cambio planeado, propone lo siguiente:
1. Descongelomientoo diagnéstico. Reducir las Fuer2as que mantienen el nivel de comportamiento,
enfocarse en los factores o éreas que se verificarén, analizar su desempefio y definir un perfil
2. Cambio 0 intervencién. Desplazarse hacia un nuevo estado o nivel de patrones de comport
siento y corregir cualquier deficiencia para poder desarrollar nuevos valores, habitos, con-
ductas y actitudes.
3. Recongelamiento 0 acompaitamiento. Estabilizar a la organizacién en un nuevo estado de equi
librio, evaluar los cambios y darles seguimiento.
Cabe destacar que tanto el “anslisis del campo de fuerzas” como el modelo del cambio planeado de
Lewin coinciden en que los resultados que se obtienen dependen, en gran medida, del adecuado
‘manejo de la resistencia al cambio, que es la fuerza mas comin y la mas dificil de enfrentar, porque
toda modificacién implica romper inercias, modificar actitudes y reformar conductas. En virtud de
que la mayoria de las veces la resistencia al cambio parte de la desconfianza y la falta de informa~
ci6n, conviene utilizar métodos para su atencién, tales como los siguientes:
1, Negociacion y acuerdo, Recurrir a procesos formales ¢ informales para acordar por anticipado’
el cambio.
2. Participacién y compromiso, Plancar el cambio con las personas a las que puede afectar y desig
nar agentes de cambio para coordinatlo.
3. Comunicacién y sensibilisacién. Informar con precisién del cambio y sus implicaciones.
4, Facilitacin y apoyo. Realizar eventos para analizar la forma de manejar la incertidumnbre y el
estrés
5. Coercién, Ordenar el cambio de manera implicita o explicita,
Capitulo 2 Evolucién del pensamiento administrative Ei modelo de planeacién de Lippit, Watson y Westley sostiene que para que el cambio pueda
salizarse, la informacién debe compartirse libremente y slo después convertirse en planes de
sccidn. Las etapas del modelo son las siguientes:
1. Exploracién: el agente de cambio y el afectado exploran juntos.
- Entrada: desarrollo de un convenio y alineacién de expectativas.
3. Diagnéstico: identificacién de metas especificas de mejora.
4. Planeacién: definicién de los pasos a seguir.
Accién: implementacién de los cambios.
6. Estabilizacién y evaluaciin: determinaci6n de la medida del cambio y puesta en marcha de las
acciones de apoyo.
7. Terminacién: formalizacién del término del cambio.
=i modelo acci6n-investigacién considera al cambio como un proceso ciclico en el que los inte-
Ssntes de una organizaci6n y os expertos en DO colaboran estrechamente. Las fases que lo com-
onen son:
1. Percepcién del problema.
2. Consulta con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recoleccidn de datos y prediagnéstico.
4. Retroalimentacién al nivel de mando responsable de la investigaci6n,
5. Diagnéstico.
6. Planeacién y accién conjunta con intervenciones.
7. Accién.
8. Recoleccién de datos.
9. Retroalimentacién al grupo.
410. Revisisn del diagnéstico por todas las partes interesadas (integrantes y directivos).
11. Nueva accién.
Nueva recoleccién de datos.
13. Nueva revisi6n del diagnéstico.
14. Repeticién de pasos (accién-recopilacién-diagndstico).
Contribuciones clave del Enfoque del desarrollo organizacional a las organizaciones
los relaciones interpersoneles y grupales por medio del ondisistransaccional, « fin de depurar el
Factores de bigiene. Ambientales y condiciones de trabajo.
> Factores de motivacién. Oportunidades de crecimiento, reconocimiento y sentimiento de logro.
Ses experiencias quedaron registradas en su obra El trabajo y la naturaleza del hombre, publicado en 1976.
tras de las teorias mas conocidas sobre este tema son la Teoria X y la Teoria Y, de Douglas
McGregor, que present6 en su obra EI lado burmano de las organizaciones, publicada en 1960.
La Teoria X es tradicional y mecanicista. Supone que el individuo es indolente, evita el trabajo,
evade la responsabilidad y es indiferente a la organizacién.
Por su parte, la Teorfa Y es no tradicional y orgénica. Supone que el individuo es confiable,
‘eativo y hace su mejor esfuerzo cuando esté motivado,
‘Al igual que Douglas McGregor, Rensis Likert no acept6 que el comportamiento humano debia
‘= objeto de una estrecha supervisi6n y propuso nuevos métodos para lograr una mayor motivacién
pera que los individuos alcanzaran su msximo potencial. De sus trabajos en la Universidad de Michi-
‘S2n se derivé su propuesta de que el comportamiento de los lideres puede ser de dos tipos: orientado
‘S2cia el trabajo y orientado hacia el empleado. Posteriormente formulé Io que se conoceria como
‘es “Perfiles Organizacionales de Likert”, a los que incluy6 en cuatro sistemas de administraci6n:
1. Sistema autoritario coercitive. Decisiones centralizadas, comunicacién vertical descendente,
relaciones interpersonales inciertas ¢ hincapié en el castigo.
2, Sistema autoritario benevolente. Delegaci6n de decisiones de forma ineipiente, comunicaci6n
vertical descendente y poca ascendente, mayor tolerancia a las relaciones interpersonales y
castigos menos arbitrarios.
3. Sistema consultivo, Decisiones més abiertas, mayor equilibrio en la comunicacién, relaciones
interpersonales mejor aceptadas, evitaci6n del castigo y uso de incentivos.
4. Sistema participativo, Decisiones descentralizadas, comunicacién abierta, relaciones interper-
sonales basadas en el trabajo en equipo e hincapié en las recompensas.
‘Les aportaciones més importantes de Likert forman parte de las siguientes obras: Some Applica
Ses of Bebavioural Research (1961), El factor bumano en la empresa: su direccién y valoracién (1967) y
SSzema + (1975).
Uno de los temas que también ha sido objeto de estudio de Ia teoria del comportamiento
= ls compatibilidad entre los objetivos que se fijan las organizaciones y los que los individuos
ee-tenden lograr. Chester Irving Barnard, quien también contribuyé con sus ideas al estructura-
sno, afirmaba que el individuo es eficaz cuando consigue lograr los objetivos organizacionales y
-=Sciente cuando satisface sus necesidades personales.
‘Chris Argyris apuntaba que la falta de coincidencia en cuanto al logro de los objetivos organiza-
‘Sonales y los personales es motivo de confficto para las organizaciones, Para resolver esta incom-
Sssbilidad propuso que la alta direccién de las organizaciones definiera objetivos que balancearan
‘es intereses de ambas partes y promoviera el crecimiento de los individuos que forman parte de
Zs para mejorar la productividad. Concluy6 que la interdependencia entre las necesidades del
‘Stividuo y la organizaci6n es la mejor forma de impulsar el trabajo en equipo. Argyris compendia
= trabajo de la materia en el libro Personalidad y organizacién, publicado en 1957, e Integrando al
stividuo y a la organizacién, publicado en 1964.
Enfoques contemporéneos Contribuciones clave del Enfoque del comportamiento organizacional a las organizaciones
+ Influencia de lo ciencias del comporlamiento en la administracién.
+ Perl de a organizacién como sistema social cooperativo de comprensin reiproca entre perso-
nas a nveles individual y grupal.
‘+ Mejoremiento dela calidad de vida de los organizaciones a rawés de la motvacién,
+ Conclacisn en el logro de los abjfivos individvoles y organizocionales para aleanzor el nivel de
eectvidad desead,
* Desarrollo de un nuevo eoncepto de velores oxgenzacionales con una orientecién més humonfsie,
‘+ Comprensién dela impertancia de estudiar de manera conjunta los comportamientos cognlves y
cfecivos para mejorar el desemperio,
Teoria de sistemas (1951)
La teoria general de sistemas (TGS), campo légico matemético que genera principios aplicables
alos sistemas en general, surgié con los trabajos del bidlogo alemsin Ludwig von Bertalanffy, quien
publicd en 1951 un articulo en la revista Haoman Biology con el titulo “Teoria general de sistemas”.
Después se sumaron las aportaciones de Kenneth Boulding con su trabajo General Systems Theory:
The skeleton of Science, y el de West C. Churchman, “The Systems Approach”, de 1968, y The Design
af Inquiring Systems, Basie Concepts of Systems and Organizations, en 1971.
Es importante anotar que la teoria general de sistemas aplicada a las organizaciones se llama
teoria de sistemas.
La palabra sistemas tiene muchas connotaciones, entre las que se cuentan las siguientes: 1. Con
junto de elementos interrelacionados con un fin determinado que forman un todo unificado, y
2. Grupo de unidades combinadas que constituyen un conjunto unitario y complejo.
Los tipos de sistemas se pueden analizar desde dos perspectivas: por su constitucién y por su
naturaleza, En el primer caso pueden ser sistemas fisicas 0 coneretas, como hardware, y sistemas abs-
zractos, como sofware. En el segundo caso, pueden ser sistemas cerrados y sistemas abiertos. Los
sistemas cerrados casi no presentan intercambio de materia y energia con el ambiente. Los sistemas
abiertos establecen relaciones abiertas de intercambio con el ambiente. Los parsimetros de los sis-
‘temas se especifican en la figura 2.3.
Ambiente
{entorno del sistema}
Fuente: Elaboracién propia,
Las principales caractes
icas de los sistemas son las siguientes:
> Comportamiento probabilistico, no deterministic.
> Interaccién con otros sistemas.
Capitulo 2 Evolucién del pensamiento odminisrativo pn
Interdependencia de las partes.
Homoestasis (tendencia a la estabilidad).
Fronteras o limites.
Morfogénesis (capacidad para modificar su estructura),
Entropia (tendencia al desequilibrio).
Equifinalidad (cualidad de un sistema para alcanzar el mismo estado final a partir de distintas
condiciones iniciales y por medio de diferentes procedimientos).
> Sinergia (la integracién de elementos como un todo es mayor que la suma de éstos).
En la teorfa de sistemas destacan dos modelos: el de Katz y Kahn y el de Tavistock. El modelo
de Katz y Kahn, desarrollado en su obra Psicologia socal de las organizaciones, publicado en 1972,
contiene cuatro elementos clave: 1. Naturaleza de los sistemas sociales; 2. Componentes (compor-
smiento, normas y valores); 3. Subsistemas (productivos, de apoyo, de mantenimiento, de adapta-
son y administrativos), y 4. Relacién con el entorno.
E| modelo sociotécnico de Tavistock se originé en la teoria del comportamiento grupal de
Wilfred Bion, contenido en su obra Experiencias con grupos, publicado en 1961. Por su estructura,
s denomina sociotéenico (un subsistema téenico o infraestructura, y un subsistema social o de
laciones sociales entre individuos), y Tavistock por haberse aplicado en el Instituto de Relaciones
semanas de Tavistock.
Existen algunas otras referencias de trabajos importantes de investigadores, como Stafford
Beer, Cybernetics and Management, de 1960, y Jay Wright Forrester, que escribié Principles of Sys-
coms en 1968.
Contribuciones clave del Enfoque de la teoria de sistemas a las orga
© Formulacién del enfoque de andlisis sistémico para conocer la dinémica de interaccién, multii-
‘mensional, mulimotivacionel, mubidisiplinaria y multicausal en los organizaciones.
* Integracién de un pect de interaccién: sistema individvel, sistema grupo y equipo y sistema orga-
nizacional como un todo, y con otros sistemas organizacionales.
* Desarrollo del medelo de la caja negra para el andlisis orgenizacional de procesos.
+ Enfoque en los sstemes sociales (subsistemas de comportamiento, normas, valores, productvo, de
.op0y0, de mantenimionio, de odapiacién, edminisratives y de vineulacié).
Administracién por objetivos (1954)
Ls administracién por objetivos (APO) puede definirse como el enfoque para administrar que
seliciona los objetivos y metas de la organizacién con el desempefio y el desarrollo individual de
sexdos los niveles jerérquicos. Es una creaciGn de Peter Ferdinand Drucker, la cual forma parte de
s= obra The Practice of Management, publicada en 1955, que publics tiempo después de haber desa~
=ollado una investigacién para General Motors cuando el director era Alfred Pritchard Sloan Jr.
Como técnica de direccién de actividades mediante la planeacién y el control para alcanzar
sssultados, la APO debe establecer una secuencia légica de la forma en que deben formularse los
jetivos y la manera de desagregarlos para integrar a todo el personal. Un camino para hacerlo
= que la alta direccién establezca objetivos a largo plazo, los convierta en objetivos anuales a nivel
s=rencial y departamental, y los transforme en objetives a corto plazo para los administradores 0
centes de primera linea.
El proceso para implementar la administraci6n por objetivos puede variar de una organizacién
= otra, con base en su estructura, condiciones de operacidn, prioridades y estrategia de negocios,
esae otros factores. Sin embargo, la mecénica que puede adoptar el proceso es la siguiente:
> Establecer objetivos y metas.
> Desarrollar un plan de accién que los interrelacione por gerencia, departamento, unidad o érea.
Fnisquatconkinportrisas & > Implementar el plan (objetivos).
> Hacer seguimiento y medir los avances.
> Evaluar y ajustar los objetivos.
> Actualizar el plan de accién,
La administracién por objetivos se ha enriquecido con las obras de varios autores, entre los que
destacan: 1. George Odiorne, Management by Objectives (1965); 2. Edward C. Schleh, Management
dy Results (1965); 3. Dale D. McConkey, Administracién por resultados (1985), y 4. John W. Humble,
La direcciin por objetivos: sistemas, experiencias y aplicaciones pricticas (1970).
Contribuciones clave del Enfoque de la admi por objetivos a las orgonizaciones
‘+ Paricipacién de todos los nivelesjerérquicos de a organizacién en el establecimiento de cbjetvos
pra la misma,
+ Evoluacion del desomperio individual, grupaly organizacional en funeién del logro de objetvos.
'* Forma de relacién con el ambiente.
+ Inerrelacién con la estructura, estrategia, cultura, mofivecién, comunicacién, toma de decisiones
¥ gestion del cambio.
‘Teoria de las contingencias (1958)
La teoria de las contingencias o situacional puede ser considerada una extensién del estructura-
lismo y la teorfa de sistemas, pues enfoca las relaciones de las organizaciones con el entorno y la
interaccién de componentes internos para responder a los distintos tipos de contexto 0 situacién.
Los primeros trabajos en lo que con el tiempo se considerarfa la teorfa de las contingencias
corresponden a Joan Woodward. Sus investigaciones hicieron hincapié en el papel de la tecnologia
en las organizaciones. Hasta ese momento la organizacién formal se enfocaba en la estructura y
Ja forma de operar, es decir, no consideraba otras variables. Estos esfuerzos forman parte de su
libro Management and Technology, de 1958. La continuacién de esta obra se encuentra en los libros
Industrial Organization: Theory and Practice, de 1965, € Industrial Organization: Bebavior and Control,
de 1970. Posteriormente, en 1972, su trabajo fue ampliado por Charles Perrow en su obra Complex
Organizations: A Critical Essay
‘Los estudios de ‘Tom Burns y George M. Stalker sobre los efectos que ejerce el entorno en el
desempefio econémico y la estandarizacién administrativa, cuyos resultados se publicaron en la
obra The Management of Innovation, en 1969, les permitié definir dos practicas administrativas en
Jas organizaciones: la mecanicista y la orgénica.
Las principales caracteristicas de estas organizaciones se mencionan en la figura 2.4.
Organizaciones mecanicistas Organizaciones orgénicas
* Estructura orgonizocional jerérquica “ Esiuctura erganizacional horizontal
+ Funcional ‘ Mulifuncional
= Organos permanentes Equipos transitorios
* Cadena de mando rigid * Cadena de mando flexible
'* Comunicacién formal y vertical '* Comunicacién informal en red
* Cultura organizacional conservadora + Cultura organizacional innovadora
* Toma de decisionesruinarias ‘= Tome de decisiones creativas
‘* Exquemas preestablecidos con base en "= Manejo del conocimiento e infuicién
métodos especificos
Fuente: Elaboracién propia.
éa Capitulo 2 Evolucién del pensomiento administrative ‘Continuando con los esfuerzos de Jos pioneros de este enfoque, Paul Lawrence y Jay Lorsch se
dieron a la tarea de realizar un estudio comparativo del funcionamiento interno de organizaciones
competidoras. Los resultados mostraron que las estructuras pueden analizarse en términos de dife-
senciacién y de integracién.
La diferenciacién describe el comportamiento que asumen los administradores para formali
2r la estructura, manejar las relaciones interpersonales (hacia el trabajo o hacia las personas), y la
crientacién hacia metas y tiempo que destinan para resolver problemas. Por su parte, la integra-
i6n describe el grado de coordinacién y colaboraci6n que existe entre diferentes departamentos
que efectian tareas interdependientes. El compendio de los estudios de Lawrence y Lorsch fue
publicado en 1967 bajo el titulo La empresa y su entorno.
Otra de las contribuciones clave para la teoria de las contingencias es la que desarrollaron Fre-
snont E. Kast y James E. Rosenzweig, desde cuyo punto de vista una organizacién es un sistema
sociotéenico abierto integrado por los siguientes subsistemas:
> Subsistema de objetivory valores. Objetivos generales, grupales e individuales, filosofia y cultura
necesarios para cumplir su funcién social.
> Subsistema téoico, Conocimiento, técnicas, instala
far las tareas.
> Subsistema psicsocial. Recursos humanos, actitudes, pereepciones, motivacién, dingmica de
grupo, liderazgo, comunicacién y relaciones interpersonales que definen el comportamiento
organizacional.
> Subsistema estructural. Tareas, flujo del trabajo, grupos de trabajo, autoridad, flujo de informa-
cin, procedimientos y reglas para ordenar-y racionalizar la dinamica del trabajo.
> Subsistema administrative, Establecimiento de objetivos, planeacién, integracién, organiza
ci6n, instrumentacién y control para dirigir el proceso administrativo.
jones y equipo requeridos para desempe-
La referencia de su trabajo se encuentra en el libro Administraciin en las organizaciones. Un enfogue de
sistentasy contingencias, publicado en 1988. Con el tiempo, ya manera de recuento, Lex Donaldson
preparé y publics en 1995 la obra Contingency Theory (History of Management Though).
Contribuciones clave del Enfoque de la teoria de las confingencias a las organizaciones
'* Demostracién de que la préctica administrativa es contingente.
* Focalzacién del desempefio organizacional como forma de respuesta ol ambiente.
* Manejo de las celacionesinterpersonales pora resolver problemos y efeclvor toreasinferdeperr
dientes.
* Influencia de las variables sociales y tenicas a nivel individual, grupal y general en los valores,
cultura, aciitudes, percepciones, motivacién, dindmica de grupo, liderazgo, comunicacién y relo-
Grupos informales que funcionan de forma paralela a la estructura formal de las organizacio-
nes (Relaciones humanas: Elton Mayo).
> Gestiin de la calidad en sus diversas modalidades, desde el control estadistico de Ia calidad,
control total de la calidad, administracién de la calidad, ingenieria de la calidad, calidad en el
servicio y normalizacién de la calidad (Enfoque de la calidad: varios).
> Interaccién entre las organizaciones y su ambiente como andlisis comparativo para comprender la
interdependencia de los grupos y la interaccién entre las organizaciones sociales (Estructu-
ralismo: Talcott Parsons, Ralf Dahrendorf, Amitai Etzioni y Renate Maintz).
> Manejo del cambio para entender cémo incrementar la efectividad y la salud organizacionales
(Desarrollo organizacional: varios).
> Programas de recompensas ¢ incentivos basados en la motivacién producto de la satifcisn
de las necesidades de las personas (Comportamiento organizacional: Abraham Maslow).
> Enfoques de sistemas para desagregar las actividades en subsistemas a manera de elementos
interrelacionados que forman un todo unificado (Teoria de sistemas: Ludwig von Bertalanfiy)
> Relacimar objetions y metas organizacionales con el desempero (Administracion. por objetivos:
Peter Drucker).
> Efecto del entorno en el desempeito econimico y la estandarizacién administratioa (Teoria de las
contingencias. Administracién de la innovacién: Tom Burns y George M. Stalker).
Para tener més clara la aplicacién del pensamiento administrativo en una organizaci6n, a continus-
ci6n se presentan algunos ejemplos.
1. En las fibricas y organizaciones que generan productos de diversa indole, los procesos pro-
ductivos suelen considerar en su disefio e implementacién los tiemspos y mavimientas (Admi-
nistracién cientifica: Frank y Lilién Gilbreth).
2. Las instituciones financieras, como los bancos, operan bajo principios como unidad de mando,
autoridad-responsabilided y jerarquia, entre otros (Administracién cientifica: Henry Fayol).
3. En las instituciones de educacién superior es comiin que los estudiantes programen su tra-
bajo por medio de diagremas de Gantt (Administracién cientifica: Henry L. Gantt)
4. En la industria automotriz ain se utiliza para la produceién en masa la idea de fabricacién en
‘proceso continuo que originalmente desarrollé Henry Ford para las cadenas de producci6n del
Ford T (Administracién cientifica: Henry Ford).
5. En las instituciones piblicas, las relaciones laborales se dan bajo el concepto de buroenacia
para entender el ejercicio de la autoridad en la jerarquta organizacional (AdministraciGn burocri-
tica: Max Weber).
6. En las empresas que brindan soporte informético a todo tipo de organizaciones que emplean
‘modelos matemiéticos de investigacion de operaciones para analizar la administraciGn de opera-
ciones (Administraci6n sistemética. Enfoque clésico: Charles Babbage).
1La administracién ha trascendido en el tiempo porque es parte fundamental de la forma de vida,
de las costumbres, de lo que somos y expresamos. En muchos sentidos constituye un mecanismo de
aprendizaje y una fuente de informacién y conocimiento que a través de su presencia ha hecho
posible que ias organizaciones evolucionen y mantengan esa expectativa para el futuro.
= Evolucién de la administraci6n
en el contexto latinoamericano
Epoca precolombina
Se estima que en el espacio ocupado por las culturas americanas hay vestigios de que, cientos de
afios atrés, existieron civilizaciones que contaban con précticas econémicas y administrativas. Entre
ellas sobresale una organizacién bien estructurada: la administracién judicial, de la produccién,
2 Captulo 2 Evolicin del pensamiento administrative el comercio y de la arquitectura. Asimismo, sistemas de clases sociales y de recaudacién, asi como
cuerpos colegiados para atender los asuntos piiblicos, militares y religiosos.
Entre las culturas més representativas que ocuparon los territorios, sobresalen las siguientes:
arwak, aimaré, azteca, caribe, chibcha, chimé, diaguita, inca, kuna, mapuche (araucana), maya,
olmeca, tiahuanacota, tolteca, tupf-guarani y wari. Con el tiempo todas estas culturas pasarian a
formar lo que hoy se conoce como América Latina.
Conceptos fundamentales de administracién
en la época colonial
El sistema administrativo de la Colonia se basé en dos supuestos bisicos, cuya naturaleza con~
dicioné de forma sustancial toda su filosofia de gobierno: en primer lugar, considerar al Nuevo
Mundo como reserva econémica destinada a explotarse con eficacia para que produjera una
corriente de riqueza cada vez mayor hacia el tesoro real; en segundo lugar, el imperio se considers
como una gran empresa misionera por la que los beneficios del cristianismo se ponfan al aleance de
‘en mimero no determinado de indigenas.
La bula del 16 de diciembre de 1501, expedida por el Papa Alejandro VI, cedié a los reyes y
2 sus sucesores todos los diezmos eclesissticos de las Indias a cambio de que la Corona espaiola
ssumiera plenamente la responsabilidad de propagar la religién catdlica entre los indigenas, fun-
dando iglesias y doténdolos de prelados. Asi, el sistema administrativo del imperio espatiol debe ser
considerado desde el punto de vista de sus finalidades tanto religiosas como econdmicas.
Organizacién administrativa
En su forma bésica, la organizacién administrativa del imperio espafiol era jerairquica. La autoridad
s- originaba en el rey de Espaiia y descendia hacia el Consejo de Indias, los virreyes, los capitanes
generales del Nuevo Mundo, gobernadores, corregidores, alcaldes mayores y los regidores ubica~
os en la base de la pirémide. En los tiltimos afios el puesto de intendente sustituyé al de corregi-
dor, alcalde mayor y en algunas ocasiones al de gobernador. La estructura organizacional contaba
dems con los siguientes érganos: Consejo de Finanzas, que coadyuvaba con el Consejo de Indias
en el ejercicio del poder; Ia Casa de Contratacién, en materia de tréfico y comercio; la Audiencia,
cuerpo judicial; el Consulado 0 gremio de comerciantes, que actuaba como tribunal de negocios
=ercantiles; el Cuerpo de Minerfa, que proporcionaba instituciones educativas y de asistencia
ppablica; el Santo Oficio de la Inquisicion, que asumia la responsabilidad de la ortodoxia religiosa y
Ls moral; la Junta Superior de Hacienda, que organizaba y vigilaba la administraci6n financicra; el
‘Tribunal de Cuentas, que practicaba auditorias sobre todas las contabilidades, exigia declaraciones
= todos los funcionarios del tesoro y cada afio elaboraba un inventario de fondos disponibles, y la
Casa de Contratacién, que impedia que fueran a las colonias quienes no se consideraban suibditos
lkales y cristianos de la Corona.
En tan complejo sistema de organizacién no era posible diferenciar con precisién entre Ja linea
politica y la estructara funcional. En este orden de cosas, tanto en la Nueva Espafia como en el
==sto del imperio espafiol, uno de sus propésitos basicos era producir, cuidar y aerecentar los ingre-
sos de la Corona como una forma de administracién mas que de gobierno.
Manejo de los fondos reales
Ls administracién financiera fue objeto de extrema atencién en todo el imperio espafiol, particu-
Jarmente en la Nueva Espafia, ya que desde finales del siglo xvi producia cuatro veces mis oro y
plata que Peri, su més cercano competidor, y més que todo el resto del imperio.
Cabe destacar que desde 1554 se habfa creado la Junta Superior de Hacienda para que organi-
sara y vigilara la administraci6n financiera, la cual estaba integrada por el virrey, un juez,decano
=I Audiencia, fscales de Ia Corona, funcionarios del Tesoro y un oidor decano del Tribunal de
Evolucién de la edministacién on el contexte llinoomericano 2 Cuentas (¢l cual practicaba auditorias 2 la contabilidad y exigia declaraciones anuales a los funcio-
narios del Tesoro para contar con un inventario de fondos disponibles). Estas medidas permitieron
que la mayor parte del tiempo los fondos fluyeran de manera constante a la Corona, pero no en la
cantidad y con la agilidad que pudiesen haberlo hecho.
Administraci6n de personal durante el Imperio
Allo largo de su historia, la administraci6n del Imperio espafiol siempre evidencié una politica rela-
tivamente clara de selecci6n de personal. Por ello, los monarcas espafioles tenfan clara la impor
tancia de ser muy cuidadosos en la manera de allegarse de personal de su confianza para mantener
el control de sus territorios, aunque su mayor interés no se cifraba en conseguir hombres que
administraran correctamente, sino personas que fueran leales al rey y a la Madre Patria,
En funcién de lo anterior, el reclutamiento de funcionarios de mayor jerarquia permanecié en
‘gran medida sobre la base del favoritismo, rango mobiliario y de los servicios a la Corona, El virrey
también era responsable de la seleccién de personal de los puestos menores y de la jerarquia ecle-
sidstica, puestos que se cubrian con espafioles nativos.
Son dignas de mencién dos pricticas en la seleceién de personal:
1. Fl sistema de rotacién de personal administrativo, con mandato relativamente corto, con la
idea de restringir el peculado y Ia insubordinacién.
2. La venta de puestos piiblicos a los mejores postores, con excepcién de los judiciales.
Es altamente significativo que los cargos susceptibles de adquirirse hayan sido los primeros en
abritse a criollos, quienes con su escasa experiencia tendrian que asumir la responsabilidad del
gobierno una vez.conseguida la independencia.
La direccién virreinal
En la figura del virrey recafa casi toda la responsabilidad del gobierno. No sélo era virrey de la
Nueva Espaia sino, al mismo tiempo, gobernador de la provincia, comandante de las fuerzas
militares, superintendente del ‘Tesoro, presidente de la audiencia y patrono de Ia iglesia. El
resultado de esto fue que el virrey, a pesar de su cargo, debido a la compleja estructura organi:
zacional y a las relaciones de coordinacién imperantes en Ia Colonia, tenia poco conocimiento
de muchos de los asuntos de la Nueva Espaiia, pero toda la responsabilidad de su direccién,
Ademds, muchos de los funcionarios importantes no eran designados por él.
Con frecuencia, por su propia seguridad, no delegaba muchas tareas en sus subordinados, por lo
que se vefa obligado a encargarse personalmente de asuntos de rutina. Con el tiempo se intentaron
reformas administrativas para reducir las cargas de trabajo del virrey, pues era el tinico funcionario
de todo el sistema a quien se llamaria a cuentas si algo salfa mal, a pesar de que la divisién de auto-
ridad y su falta de control sobre el personal administrativo era consecuencia directa de la politica
seguida por los monarcas espaftoles.
‘Técnicas especiales de control administrativo
Es evidente el enorme esfuerzo que desplegaron los monarcas espafioles para mantener el con
trol de sus dominios, pues abarcaba desde legislacién, reglamentacién administrativa, divisién
de autoridad, manejo de fondos, administracién de personal y concentracién del poder. Para ese
efecto, ademés de los criterios anotados, se implementaron técnicas de control orientadas a pro-
ducir una mayor centralizacién para vincular con més fuerza a sus funcionarios. Estas técnicas se
conocieron como la “residencia” y la “visita”. La residencia era un juicio piblico que se efectuaba
con el objetivo de averiguar si un funcionario que dejaba su cargo haba cumplido sus deberes y
tareas de modo satisfactorio y honesto. Se le exigia al enjuiciado que permaneciera en el lugar
de residencia del cargo que habia ocupado hasta que concluyera el proceso. Con el tiempo, se
Copitulo 2 Evolucién del pensamiento administrative ‘Sexo costumbre que el funcionario entrante sometiera a residencia a su predecesor y también a
==sleados coloniales de menor jerarquia. Sin embargo, el requisito de la residencia no cumplié
“=> expectativas como instrumento administrativo que de él se esperaban, porque no detuvo la
ssccupciGn y el uso indebido de los cargos piblicos, pero como instrumento de control propicié
‘== division de intereses y mantuvo ocupadas a varias instancias de decisién, situacidn que favo-
=
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