sorpres 1 Ud no puede manejar la empresa Imagine servir a la misma empresa por 37 aos.

Es el nico empleador que uno ha conocido y esto intensifca la enorme lealtad que uno siente por la empresa y la camaradera que uno comparte con sus colegas. El nombramiento como CEO fue uno de los momentos de mayor orgullo en su vida. Uno cree haberse entrenado para manejar la empresa durante toda su carrera y verdaderamente anhela hacerlo. Despues de unos meses uno se da cuenta que las reuniones con analistas, con la prensa, nuevo cargos de benficencias, etc, uno no puede sustituir sino que tiene que ser uno. Son las prwesiones externas que lo apartan del nuevo negocio, es decir ya no puedes realizar las tareas de la que antes te enorullecias, como pasear por las sucursales de la empres, hablar con los empleados o conversar con los clientes. Pierde contacto con el funcionamiento cotidiano de la empresa. ES COMO APRENDER DE NUEVO. Aunque el CEO es responsable de la operacin exitosa de la empresa, ya no puede participar personalmente en todas las decisiones requeridas para manejar una organizacin grande y compleja. Igualmente importante es seleccionar y gestionar el equipo correcto de altos ejecutivos para compartir la carga de manejar la empresa. sORPRESA 2 Dar rdenes es muy costoso Sin duda, el CEO es la persona ms poderosa en una organizacin. Sin embargo, cualquier CEO que trate de usar este poder para dar rdenes unilateralmente o rechazar en forma sumaria propuestas que han ascendido a travs de la organizacin pagar un alto precio. Dar rdenes puede despertar resentimiento y un sentido de defensa en los colegas y subalternos. Cuando los CEO ejercen el poder directo, deben hacerlo en forma muy selectiva y deliberada, y nunca sin contar con un plan de accin ms amplio. El poder suele usarse mejor de manera indirecta, mediante los procesos ordenados mencionados anteriormente (creando estrategias y as por el estilo). Junto con el tono y el estilo, esos procesos permiten al CEO tomar decisiones e?caces y consistentes con la direccin que l quiere para la empresa. Uno de nuestros nuevos CEO aprendi esto de la forma ms cruda. Poco despus de convertirse en CEO, se le pidi aprobar una campaa de marke-ting para el lanzamiento de un nuevo producto. La campaa era el resultado de ms de un ao de tra-bajo de un ejecutivo de divisin y su equipo. Ellos haban desarrollado la publicidad, preparado los materiales promocionales, elaborado un plan de ventas y distribucin y asignado responsabilidades para las distintas partes del plan. Slo haca falta la aprobacin del nuevo CEO, que los ejecutivos suponan era en gran medida una formalidad.El CEO lo vio de otra manera. Consideraba que la publicidad de la empresa se haba vuelto anticuada y que se deba iniciar de inmediato una renovacin, y esto muy probablemente signi?cara contratar una nueva agencia. Pospuso la campaa de marketing hasta que se pudiera desarrollar un nuevo plan de publicidad, una decisin que l esperaba enviara una fuerte seal respecto a los cambios que pensaba introducir. Pero no se percat de que tambin haba enviado varias otras fuertes seales. La noticia de su orden se esparci como un reguero de plvora. El calendario del CEO pronto estuvo repleto de reuniones con ejecutivos que buscaban aprobacin para sus planes. Algunos buscaban su consentimiento para nuevos gastos de capital, otros para decisiones sobre el personal y otros para asuntos tan corrientes como si deban realizar una conferencia para los clientes. no estaban seguros de entender las expectativas del CEO, de modo que queran con?rmar con l antes de proceder a hacer cualquier cosa.

Su calendario se volvi un cuello de botella y la toma de decisiones organizacionales virtualmente lleg a paralizarse. Por mucho que el CEO trat de persuadirlo para que se quedara, el ejecutivo se senta tan desmoralizado que estaba resuelto a irse. sORPRESA 3 Es difcil saber lo que realmente ocurre Considere la experiencia de un participante en el taller, cuya organizacin era socia igualitaria de un joint venture con mal desempeo. Al no materializarse los ingresos y seguir aumentando los costos, el CEO trat de entender mejor el pobre desempeo mediante varios anlisis con ejecutivos clave involucrados en la sociedad. Sus explicaciones para los de?cientes resultados no eran sorprendentes: los ejecutivos culpaban directamente al socio del joint venture. Cuando el CEO comenz a entender que no descubrira lo que realmente estaba sucediendo si slo le peda informacin a su propio equipo, abord a los altos ejecutivos de la otra empresa (que resultaron no estar directamente involucrados en las operaciones del joint venture). La comprensin que ellos tenan de la situacin era distinta de lo que la gente del CEO le haba dicho y los ejecutivos del socio le brindaron muchas observaciones constructivas sobre las operaciones de la empresa conjunta. Al ?nal, el CEO reconoci que la causa fundamental de los problemas era una falta de claridad en ambos lados de la sociedad respecto de los objetivos del joint venture. Su empresa ?nalmente pag para salir de la sociedad, su friendo una prdida. En retrospectiva, el CEO no sinti que su equipo hu-biera ocultado informacin con mala intencin. l se daba cuenta de que sus empleados tenan un instinto natural de protegerse, especialmente frente al lder. Otros que conocan la seriedad de los problemas quizs se abstuvieron de hablar porque les preocupaba que el CEO se ensaara con el portador de las malas noticias. Para un CEO es un delicado desafo encontrar fuentes con?ables de informacin sin socavar a subalternos clave, que pudieran sentir que el CEO los est pasando por alto. Muchos participantes en el taller narraron sus esfuerzos por conversar peridicamente cara a cara con personas de diferentes niveles y de diversas partes de la empresa. Un CEO, por ejemplo, invitaba a un grupo de diez a 12 empleados a un almuerzo semanal. Los empleados se ofrecan voluntariamente a participar y el grupo inclua gente de todos los niveles y divisiones. SORPRESA 4 uSTED SIEMPRE ENVIA UN MENSAJE El primer gran mensaje est en el mismo nombramiento del CEO. La gente desarrolla suposiciones y expectativas con base en los antecedentes y las experiencias anteriores del CEO, y este per?l inicial toma de inmediato una gran importancia. Un CEO, el primer estadounidense en tomar las riendas en una importante empresa britnica, re?exion en nuestro taller que muchos grupos de la empresa espera-ban que el brbaro americano tratara de cambiar las tradiciones y la cultura ancestrales de la empresa. Un CEO con formacin legal narr la reaccin negativa de los mercados a su nombramiento, pues se supona que la nica razn para nombrar CEO a un abogado era que la empresa estaba enfrentando problemas de litigio por asbestos ms serios de lo que se haba reconocido anteriormente. Estos tipos de mensajes se envan incluso antes que el nuevo CEO haga algo.Una vez en el puesto, el nuevo CEO ya no puede darse el lujo de tener discusiones especulativas con los emplea-dos, porque cualquier idea precipitada que plantee corre el riesgo de ser tomada como buena. El micrfono del CEO siempre est abierto y su mensaje se puede distorsionar.

Hasta una pregunta inocente se puede interpretar como una prdida de con?anza. Una vez que entiendan el efecto multiplicador de sus palabras y acciones, pueden minimizar los mensajes involuntarios y maximizar el impacto de los mensajes que desean enviar sorpresa 5 usted no es el jefe Hoy ms que nunca, los CEO deben prestar atencin a esta relacin a medida que nuevas leyes y regulaciones, decisiones judiciales y activismo de los accionistas han dado poder y envalentonado a los consejos. Como dijo un nuevo CEO: Ya no tenemos una idea clara de cmo trabajar con el consejo . Aun cuando la relacin no sea contenciosa, se ha convertido en un factor que consume mucho tiempo y energa del CEO. Para uno de los nuevos CEO, las primeras semanas en el puesto fueron una prueba de fuego. El consejo haba expulsado a su predecesor y a toda la alta gerencia y la empresa estaba bajo una investigacin de la SEC. El nuevo CEO lleg en medio de una cada en la moral de los empleados, clien-tes que se marchaban y escrutinio de los medios. Decidi reinventar rpidamente la empresa con nuevas polticas contables, un nuevo equipo de gestin y, ?nalmente, una nueva direccin estratgica. Pero pronto se dio cuenta de que los miembros del consejo de la empresa, habiendo sido embaucados por la administracin anterior, lo mantenan a l y a la empresa bajo un control mucho ms estricto. el hizo obvio que el consejo quera moderar y monitorear de cerca sus acciones. De inmediato concluy que deba traba-jar cuidadosamente con el consejo, exponindole sus ideas desde el principio para obtener su apoyo. Aunque esto le tom ms tiempo de lo que jams previ, gradualmente se gan su con?anza y despus pudo moverse con mayor rapi-dez. Aunque este ejemplo puede ser extremo, su leccin es aplicable a todos los CEO: a ?n de cuentas, es el consejo de administracin y no el CEO el que tiene el poder.

sorpresa 6 la meta no es complacer a los accionistas Al asumir el puesto, los nuevos CEO a menudo creen err-neamente que su principal responsabilidad es mantener contentos a los accionistas. Despus de todo, la creacin de valor para el accionista es el mantra que ha de?nido las metas corporativas durante muchos aos. Parece normal tratar de ganarse el favor de los analistas y de los accionistas, y a todo CEO (en especial uno nuevo) le gusta que su liderazgo sea respaldado por un mayor precio de las acciones. El problema es que tener como meta la aprobacin de los accionistas quizs no sea lo que ms convenga a la empresa. Las medidas y estrategias favorecidas por accionistas (y analistas) no siempre bene?cian la posicin competitiva ?nal de la empresa. En vez de tratar de complacer a todos los accionistas a lo largo de los inevitables altibajos, los CEO deben reconocer que, en ltima instancia, lo nico importante es la ren-tabilidad de largo plazo y no las expectativas actuales de crecimiento, y ni siquiera el precio de las acciones. Un alto precio de las acciones ?nalmente colapsar si no tiene el soporte de una ventaja competitiva fundamental. En vez de buscar direccin estratgica en los accionistas, el CEO debe elaborar y enunciar una estrategia clara para diferenciar a la empresa de otras y abordar los fundamentos del sector.

Sorpresa 7 Usted sigue siendo solo un ser humano Demasiadas veces vemos a los CEO en el papel del incansable superhroe. Sin embargo, siguen atados por esperan zas, temores y lmites totalmente humanos. La atencin y la adulacin que vienen con el puesto di?cultan la in-trospeccin y hacen inadmisibles las vulnerabilidades. Los participantes en el taller nos repetan una y otra vez que tenan que hacer un esfuerzo consciente para resistirse a la ilusin de autoimportancia, omnipotencia y sabelotodo. Los participantes en el taller reconocieron que necesitaban conexiones con el mundo externo a sus organizaciones,en el hogar y en la comunidad, para no ser consumidos por sus vidas corporativas. Muchos encontraron salidas per-sonalmente satisfactorias para sus necesidades humanas mediante compromisos de servicio pblico. Los CEO necesi-taban y queran tambin cierto reposo. El ejercicio regular, las vacaciones familiares y el golf parecieron ser los medios preferidos, aunque un CEO incluso tom como pasatiempo las carreras de autos.