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1. QU ES DECIDIR? Decidir, es un proceso deliberado que lleva a la seleccin de un curso de accin (1) determinado entre un conjunto de acciones alternativas.

Por lo general el hombre intenta modificar el universo (2) y desea un estado distinto del mismo. Considera aparte, que con el slo fluir de los acontecimientos la modificacin que se produzca no le alcanza, por lo tanto se siente tentado a influir sobre el universo. Es decir que el hombre no solo se adapta al contexto sino que adems pretende adaptar el contexto a si mismo. La Decisin es Esencia, es la concepcin de la influencia que el hombre pretende en el Universo. Y cmo se explica esta necesidad de modificar el universo? Obviamente no es una necesidad tpica de evolucin biolgica del hombre sino que se explica por la curiosidad de la especie, el afn de crear y descubrir, por su imaginacin, audacia, pensamientos nuevos que antes no existan. No existan previamente. La influencia es el proceso por el cual un agente A (individuo o grupo) modifica la conducta de B (otro agente o un conjunto de elementos inanimados, el universo), prevista por A o, por lo menos, modifica la probabilidad de que B adopte determinada conducta. Ejercer influencia es llevar a cabo ese proceso. Tener influencia es lograr esa modificacin, y se desarrolla a travs de la Decisin y la Accin. La Decisin es la concepcin de la Influencia, la implementacin es la accin. Es ms, se define por la decisin pero slo puede ejercerse con la accin. Influencia = Decisin + Accin Por lo tanto slo nos vamos a detener en aquellas acciones que llevamos a cabo generadas por una decisin, porque las acciones que no son generadas por una decisin se definen como reaccin. La accin implica cierta actividad firme con consumo de energa e influencia hasta fsica- sobre gente y cosas. Toda accin que no sea elemental incluye decisiones especficas, es un conjunto de acciones ms elementales y de decisiones adecuadas a ellas. La decisin genera accin a travs de rdenes, directivas, normas. Un acto es una accin simple. No toda decisin da lugar a actos o acciones, si bien debe ser imaginada para eso. No todo acto o accin estn originadas en decisiones, es decir en un proceso de reflexin deliberado: son reacciones o cumplimiento de tradiciones u rdenes en los cuales no aparecen otras opciones para el actor. Si ste percibe alguna opcin (por ejemplo, desobedecer la orden) ya ha entrado en un proceso de decisin.
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CURSO DE ACCIN: Alternativa. Medio que tiene el decididor para llevar a cabo el proceso decisorio y cumplir as con su objetivo.
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UNIVERSO: La realidad, tal como lo percibe el decididor: el estado de las cosas, la otra gente y sus deseos, creencias y acciones, el contexto, la situacin en la cual se est inmerso, las circunstancias, se trate de un pequeo conjunto de elementos o del cosmos o de cualquier estado intermedio. El lmite de los elementos integrantes de determinada definicin de universo est fijado por el observador, sea ste el decididor o un tercero. Como el universo es un sistema, utilizaremos eventualmente esa denominacin. El universo se compone de variables que asumen niveles, grados, valores y que conforman estados

La decisin es un proceso previo a la accin que implica: .Un proceso de meditacin, .Un pensamiento metdico, .Una deliberacin sistemtica, .El desarrollo organizado de la reflexin, .Un razonamiento, .Un raciocinio ms o menos estructurado. .Un proceso consciente El acto de decidir slo modifica un aspecto del Universo: El estado espiritual del decididor. Lo que introduce cambios, lo que modifica al Universo es la accin derivada de la decisin. En esta teora no nos ocupamos de que las cosas funcionen, reflexionamos acerca de cmo hacer funcionar a las cosas. La decisin opera con imgenes, podemos decidir comprar un Departamento, o ir de vacaciones a Chile, o casarnos, o tener hijos a travs de procesos mentales. La accin opera con hechos. Pero una vez tomada la decisin debemos poder franquear el camino hacia la implementacin de esa decisin, es decir poner en marcha los mecanismos de ejecucin de esa decisin.

2. EL HOMBRE QUE DECIDE: DECIDIDOR Dentro de los elementos que componen el proceso decisorio, el decididor, es un elemento Dinmico. Es el los individuos (perfil decisorio) destinados a tomar la decisin y a realizar todas las decisiones previas antes de la misma decisin. El decididor se enfrenta al sistema decisin, y en ese momento entiende que se encuentra ante una situacin de decisin. Es el elemento fundamental de TODO el proceso ya que este depende de su visin del mundo, de sus deseos, de sus preferencias, de sus prejuicios de su personalidad, de su capacidad de reflexin y procesamiento, de sus pautas culturales, de sus condicionamientos biolgicos. La teora de la Decisin fundamentalmente es una teora del Decididor. Todas las decisiones que toma el decididor recaen en definitiva sobre l mismo, de su universo extraemos su escala de preferencias que es la que fundamenta su proceso decisorio, de all el subjetivismo de la Teora de la Decisin. El decididor decide alternativas pero lo hace en funcin de s mismo, de su visin del mundo y de su persona. Las consecuencias de sus actos recaen sobre l. Sus decisiones modifican sus niveles de aspiracin, sus escalas de preferencias, la visin de su universo etc. En cada decisin, muere y nace un nuevo decididor. An en el caso en el que el decididor decide para otros, desencadenan un flujo de hechos que finalmente se incorporan a s mismos, a sus objetivos y a sus predilecciones. El sistema de preferencias es un conjunto de elementos interrelacionados por el cual el decididor, enfrentado a una eleccin entre dos elementos x e y, responde a alguna de estas alternativas. a) X Y ; b) Y X ; c) X ~Y Escala de Preferencias

Sistema de Preferencias

El sistema de preferencias puede adquirir infinitos grados de libertad. Para reducir esa entropa (3), se pueden mencionar 2 mtodos posibles: Observar los comportamientos de la caja negra, manipular la entrada (input) e inferir reglas de conducta por induccin. Este mtodo se utiliza para realizar comprobaciones. Introducir reglas a priori a fin de deducir la conducta frente a situaciones tipificadas. Este es el que utiliza.
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ENTROPA: Situacin de desorden, de alta o mxima incertidumbre donde todos los estados concebibles tienen la misma probabilidad de suceder. La Teora de la Decisin ofrece: Respeto del Sistema de preferencias Metodologa para revelar las preferencias del decididor Introduce restricciones ms operativas Del sistema de preferencias extraemos la escala de preferencias. De todas las restricciones internas se necesitan extraer solo las necesarias para la situacin de decisin a estudiar, se enfrenta el decididor consigo mismo, lo

obliga a comprometerse y a responsabilizarse, lo que implica decisiones ms conscientes.

Contexto de Situacin de Decisin

Proceso Decisorio

Elige un determinado curso de accin ptimo Sk.

2.1.

La Racionalidad del Decididor

La racionalidad es el ejercicio del raciocinio, de la reflexin, del razonamiento. Un decididor (persona) es racional para s mismo, con referencia a una decisin dada (acto, accin, comportamiento) cuando sta es el producto de algn proceso deliberado de razonamiento, de raciocinio. Es este caso, la decisin (acto, accin, comportamiento) es racional. Esta definicin se refiere: al decididor de carne y hueso, al decididor-persona; en cuanto respecta a su propio juicio acerca de sus propios actos. Esta definicin no se refiere a la opinin que un observador pueda tener de un decididor determinado pero a la opinin que el decididor pueda tener de s mismo. a un proceso deliberado de razonamiento, es decir una reflexin consciente toda decisin es racional

Se es racional si y slo si se razona. Si, para nosotros, la decisin se define como producto de cierto razonamiento, toda decisin es racional. No hay decisin no racional o irracional.

Un hombre encuentra su mujer en una situacin comprometida con otro hombre y mata a los dos. Lo hizo bajo el efecto de una pasin violenta, no pens en las consecuencias de sus actos ni analiz otras opciones. No tom una decisin y su acto no es racional. Es cierto que ciertas culturas lo justifican pero esa justificacin (tica) no tiene nada que ver con la racionalidad. El padre de familia se sienta a la cabecera de la mesa y no en una cualquiera pero siempre en la misma con su mujer a la izquierda y el hijo mayor en la cabecera opuesta. Cuando el padre muera, el hijo mayor ocupar su lugar en la mesa. No han analizado otras opciones, no tienen otras opciones. Continan una tradicin secular sin discutirla. No deciden, obedecen. Si se les pregunta por qu es as, porque no cambian de cabecera, porque la madre no ocupa la cabecera opuesta, quizs contesten que se hace as porque la cabecera opuesta a la ocupada por el padre es la segunda en importancia y el hijo mayor tiene un rango familiar superior al

de la madre, que debe estar sometida a los hombres de la familia. Una contestacin de este tipo, indica que el acto rutinario implica una reflexin mnima y que, oculta bajo siglos de tradicin, existe una decisin racional Pero si Ud. cree que el comportamiento no es racional porque desprecia a la condicin femenina, va por mal camino. En efecto, se trata de un problema cultural, inherente a una cultura determinada. Ud. opina como unos observadores ajenos a esa cultura, diferentes e invlidos para ellos. 2.2. Racionalidad y tica

Hay medios racionales de conseguir un fin, pero cabe preguntarse si existe algo parecido a un fin racional. Por supuesto que los hay poco crebles, por ejemplo perseguir un fin inalcanzable. Quiz otra forma de desatino sea que muy pocos se preocupan en determinar cuales son sus metas en su vida, acten en forma espontnea y aunque ello resulte atrayente o irritante, puede concluir en actos absurdos, es decir si estas personas hubieran reflexionado antes de actuar, quiz lo hubieren hecho en un sentido ms encaminado a la consecucin de sus fines. Discusiones filosficas no han alcanzado consenso respecto del fin ltimo de la humanidad. Para ser racional, el fin de la humanidad debe ser tal que todos la puedan perseguir sin problemas. La supervivencia de la especie humana? La mxima felicidad del mayor nmero de personas? La obtencin del conocimiento?. Ninguno de ellos resiste el anlisis. Quin define las metas de la supervivencia de la especie?. Cmo se mide la felicidad?. Cmo se compara la alegra de uno y la desgracia de otro?. Una meta concreta solo se puede defender en trminos de otra superior. En consecuencia los fines ltimos no se pueden defender, ya que por naturaleza, carecen de fines superiores que lo justifiquen Respecto de la tica, los intentos de justificar la moralidad siempre han fracasado 2.3. Limitaciones Limitaciones Culturales

2.3.1.

El ser humano piensa sobre la base de marcos de referencia cultural, social e individual. El mundo es analizado a travs de esos marcos que impone juicios previos, valores, inclinaciones. Se tiende a creer lo que se quiere creer, a confirmar las convicciones previas, a detectar nicamente la informacin que confirma nuestras ideas y a desconocer la que las cuestiona. Nuestra historia, nuestra personalidad, nuestros gustos, nos harn percibir o predecir una realidad nuestra seguramente distinta a la de otros actores. Tambin estamos condicionados por la cultura de la sociedad y de los grupos y subgrupos a los cuales pertenecemos. Reglas morales, criterios ticos, costumbres arraigadas, procesos de imitacin, estructuras simblicas de signos de status, lenguaje, temores profundos de violar los requerimientos sociales, etc. condicionan la racionalidad y limitan la capacidad de reflexin al limitar los aspectos de la decisin que nos permitimos considerar. La cultura a la cual pertenecemos nos fue inculcada desde la cuna y se ha apoderado de nosotros en forma silenciosa, al punto de programarnos sin que nos demos cuenta de ello. La cultura es un vasto programa que nos es

impuesto subrepticiamente y del cual slo podemos apartarnos con esfuerzo, entrenamiento y voluntad y, generalmente, siempre en forma parcial. Por supuesto, ello no quiere decir que debamos despojarnos de nuestra cultura. Slo lo haramos para adoptar otra ya que el ser humano es esencialmente cultural. Estamos hablando de poder distinguir restricciones culturales como tales, evitando estar condicionados por ello sin saberlo. 2.3.2. Limitaciones Estructurales La mente humana tiene grandes dificultades para procesar situaciones complejas. Existen severos lmites a la cantidad de informacin que somos capaces de recibir, procesar y recordar. En general, pensamos en serie (un asunto tras otro) y no en paralelo (varios asuntos al mismo tiempo). Nos es difcil manejar la incertidumbre y la lgica. Nos resulta imposible analizar relaciones densas entre hechos y situaciones. Nos resulta muy difcil identificar, clasificar, relacionar y an reflexionar acerca de la reflexin. Con toda la rapidez mental que el hombre exhibe, le resulta muy lento resolver ciertas situaciones. Existen limitaciones sumamente profundas que aparecen como genticas sin serlo y otras que s lo son. El tiempo y el espacio aparecen como preconceptos (Kant) que surgen de nuestra mente, generados por la evolucin de la especie y no de la observacin del mundo. A veces es difcil distinguir si la limitacin surge de la mente humana o del mundo lo que, finalmente, no tiene importancia. El principio de incertidumbre de Heisenberg establece que es imposible conocer a la vez velocidad y posicin de ciertas partculas fsicas. El Teorema de Gdel establece que es imposible dictaminar si un teorema dado pertenece o no a un sistema matemtico formal (Dado un tablero de ajedrez, con cierta cantidad de piezas dispuestas en l: no existe un mtodo que garantice que pueda afirmarse que la situacin del tablero es o no es consecuencia de un juego o, si se quiere, que las piezas hayan sido colocadas arbitrariamente o su posicin sea consecuencia de una partida. Y no se puede, no porque falten medios suficientemente veloces de clculo, sino porque es imposible. El ser humano tambin se equivoca, comete errores, es falible. La mente se engaa a s misma, a veces ferozmente, y sobre todo, el ser humano es ignorante acerca de muchos aspectos que hacen a la decisin: ignora terminologas, normas, situaciones, etc. Alguna de estas limitaciones se superan, como la dificultad de utilizar la lgica y an la matemtica (no son actividades naturales del ser humano, la mente humana no es lgica, es y los nmeros son inventos humanos), pero las otras son inamovibles. 2.3.3. Limitaciones Circunstanciales El cansancio, la falta de tiempo, la falta de inters, de voluntad, de disciplina; el hartazgo, el desgano, la distraccin y tambin la falta de recursos son factores que limitan en forma ms importante de lo que puede sospecharse la reflexin humana. En resumen, el raciocinio humano es mucho menos poderoso que lo que el ser humano quisiera. Con aprendizaje, pueden superarse en mayor o menor 6

grado ciertas restricciones. Con ayuda de la tecnologa y de la computacin, muchas limitaciones se han superado, pero de todas maneras, la racionalidad (elemental) siempre ser limitada. No hay racionalidad ilimitada salvo en la fantasa de algunos y en los deseos de otros.

3.

La percepcin versus la realidad

Existe una realidad independiente del observador? El mundo existe independientemente de las observaciones del mismo Descartes desconfa permanentemente de sus observaciones. Nosotros no cambiamos la realidad sino que cambiamos la percepcin y el modelo de esa realidad. Aunque dos personas contemplen los mismos hechos, les atribuyen diversa significacin y son por tanto, para ellos, al pie de la letra, dos realidades distintas. Como ejemplo se cuenta el chiste del ratn del laboratorio que le comenta a otro Mira como tengo amaestrado al investigador que cuando aprieto la palanca, me trae comida A partir de diversos experimentos, se demuestra que pueden surgir perturbaciones en las concepciones de la realidad en aquellos casos en los que resulta difcil comprender el orden La alteracin de ese Orden es la retencin consciente y voluntaria de informacin o con la intencionada comunicacin de informaciones falsas Vamos a esgrimir una serie de ejemplos de fallas en la percepcin bajo las siguientes premisas 1. Axioma de Independencia. Existe una sola realidad 2. La percepcin no es suficiente para conocer la realidad, los sentidos nos pueden dar un conocimiento de la realidad pero pueden engaarnos 3. Nosotros nos hacemos una percepcin de la realidad y es lo que vale. Es lo que llamamos Representacin Podemos encontrar un sinnmero de temas y poesas que intenta explicar el fenmeno de la realidad.o resignarse a no conocerla. De acuerdo al tango Maquillaje hay una estrofa que dice... Este cielo tan azul Ni es cielo ni es azul Lstima que no ea verdad Tanta belleza O tal vez algo ms actual, Divididos. Qu ves? Qu ves cuando me ves? Cuando la mentira es la verdad. La prensa de Dios lleva poster central, el bien y el mal definen por penal fia "la chapita' porrn en palomar cruzando la va pa' poderla pasar. Qu ves? Qu ves cuando me ves? Cuando la mentira es la verdad Algo extranjero quiz.de Alex Ubago Y para q medir el tiempo si lo nuestro es esperar, para que sentirnos ciertos, si la vida nos da igual, O para que creernos todo lo q vemos si al final, no sabemos ni siquiera si es, Fantasa o Realidad, o realidad... (nonoronono...nonoronono....o realidad...)

Un mecanicista puede hablar del futuro como si estuviera all, pero no es as, es una imaginacin, es un evento. Puede existir gente que comparta una visin parcial del futuro, puede ser igual en un momento, y ser inmediatamente desigual en el momento siguiente. El manejo de la realidad, se dar en funcin de la percepcin, y esta a su vez se manifiesta en funcin a las pautas culturales del individuo. Nosotros no construimos el mundo, nosotros construimos representaciones del mundo. En la va contraria nos encontramos con el SOLIPSISMO en donde se sostiene que existen tantos mundos como individuos lo representen. Es decir, pienso en D, entonces D existe 3.1. Cundo y porqu fallamos cuando no vemos los que es?

Buena parte de la arbitrariedad deriva de no dedicar tiempo suficiente a la reflexin, aunque alguien puede sentirse muy satisfecho con una decisin y creer que cualquier ganancia conseguida mediante un perodo de reflexin no compensa el tiempo y el esfuerzo adicionales que implica. Ahorrarse el tiempo de reflexionar en profundidad puede ser razonable en el caso de decisiones triviales, pero siempre es absurdo y hasta desastroso cuando se toman decisiones complejas e importantes como sucede en los negocios, medicina, poltica y. justicia. En segundo lugar, como solo podemos tener un nmero limitado de ideas en la mente cada vez, al tomar decisiones complejas no se combinan todos los factores relevantes. Una forma de resolver este problema es utilizando lpiz y papel para determinar los pro y contra de las diversas acciones. Es famoso en nuestras clases de Teora de la Decisin, un ejercicio para el tema Herramientas para la Toma de Decisiones, Matrices de Decisin, dicho ejercicio se basa en el ejemplo de Pascal (1623-1662) que siendo adolescente, desarroll por su cuenta gran parte de la Geometra Euclidiana para descubrir que ya haba sido inventada haca ms de 20 siglos. Pascal desarroll un conocido argumento basado sobre el temor al castigo eterno para demostrar que si no se tena fe, de todos modos era racional creer en Dios. Dios Existe Merecedor del Paraso Merecedor de Castigo Eterno Dios no Existe Ni Premio ni Castigo Ni Premio ni Castigo resuelto,

Creer en Dios No creer en Dios

Con esta sola presentacin del problema, est estara demostrando la dominancia de la alternativa de Creer en Dios.

En tercer lugar, tomar la mejor decisin, ya sea en un tribunal o en la vida diaria, suele implicar el uso de conceptos derivados de la estadstica elemental. En cuarto lugar, muchas organizaciones no consiguen sus objetivos porque se hallan estructuradas en que fomentan la conducta egosta de sus miembros En quinto lugar, las personas suelen distorsionar sus pensamientos sobre la realidad para sentirse ms cmodas o felices. Hacerse ilusiones y engaarse a uno mismo pueden contribuir a ser feliz, pero llegar a conclusiones que no se pueden justificar por el conocimiento que se tiene, y en la medida que

distorsionamos la visin del mundo o de s mismo, no conducen a las decisiones de racionalidad ms alta. 3.2. Decisiones y Juicios derivados de Sesgos.

No solo somos vctimas de los instintos y deseos interesados, sino que nos hallamos gobernados tambin por nuestro estado corporal, especialmente el del cerebro. Sesgo de Disponibilidad Juzgar basndose en lo primero que a uno se le ocurre, se denomina error de disponibilidad Hay decenas de experimentos que demuestran la existencia de un razonamiento defectuoso provocado por este error. Lo que convierte algo en disponible es aquello que est recientemente presentado, pero tambin se ha hallado que resulta disponible todo lo que produce una emocin intensa, lo que es espectacular, lo que lleva a la formacin de imgenes, y lo concreto frente a lo abstracto. Las palabras y la Historia del Joven Personas divididas en dos grupos tuvieron que aprender una lista de palabras. Las palabras eran la misma para todos los sujetos, salvo cuatro, que para el primer grupo, eran trminos elogiosos (audaz, seguro de si mismo, independiente y tenaz), y que para el segundo grupo, eran trminos despreciativos (descuidado, altivo, distante, y obstinado). Tras aprender las palabras, y aclarando que estas no estaban relacionadas con la siguiente actividad, todos los sujetos leyeron un relato corto sobre un joven que tena aflicciones peligrosas, posea un elevado concepto de sus capacidades, tena pocos amigos, y rara vez cambiaba de opinin despus de haber tomado una decisin. Por ltimo ambos grupos tuvieron que evaluar al joven de la historia. Los que haban aprendido los adjetivos favorables expresaron una opinin mucho ms positiva sobre l, que los que haban aprendido los adjetivos desfavorables. Las palabras se hallaban en sus mentes (disponibles) Juego de la Lotera Los organizadores del jugo de lotera, dan el mximo de publicidad a los ganadores anteriores, y por supuesto nada dicen de los miles de personas que no han ganado premio alguno. Al hacer publicidad de los ganadores, consiguen que el hecho de ganar sea lo que est ms presente en la mente de los posibles ganadores. Hombres y Mujeres A un grupo de personas, se le leyeron listas de hombres y mujeres, algunos de ellos ficticios, otros de personas famosas, todos constaban de nombre y apellido, por lo que el sexo era evidente. Cada lista contena aproximadamente un 50% de nombres femeninos y el 50% de nombres masculinos. Este grupo de personas deban juzgar si haba ms nombres de hombres que de mujeres. Cuando los nombres de varn de la lista pertenecan a personalidades tales como Winston Churchill, o John Kennedy, y las mujeres no eran conocidas, las personas siempre sostienen que hay ms nombres masculinos en la nmina que nombres femeninos. Los nombres de las personas importantes, producan mayor impresin (estaban ms disponibles) que los de personas desconocidas

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Asociaciones presuntas Supongamos que hay cuatro tarjetas, que tienen escrito un nmero de cada lado. Ud. es el auditor de la nica norma que debe cumplirse y es: Si existe un dos de un lado, debe haber un 7 del otro 2 4 3 7

Debo dar vuelta Debo dar vuelta Debo dar vuelta Debo dar vuelta la regla se cumple.

el 2, para ve si se viola la regla? SI el 4 para ver si se viola la regla? SI, puede haber un 2 el tres para ver si viola la regla? SI puede haber un 2 el siete? NO porque con cualquier nmero que aparezca,

Para ofrecer muestra ms clara del ejemplo anterior, supongamos que en un pub en Dubln a las personas se le cuelgan collares con un cartel respecto de su edad y si bebi o no lo ha hecho, atento a la restriccin de venta de alcohol a los menores. Dada la medialuz del ambiente pueden colgarse dichos collares con la informacin, de un lado o del otro. Atencin, los menores de 21 aos no pueden beber. A la salida el agente de seguridad debe controlar los carteles, salen 4 chicos con los siguientes: Bebi 18 20 23 Debe dar vuelta el bebi, para ve si se viola la regla? SI, puede ser menor de 21 Debe dar vuelta el 18 para ver si se viola la regla? SI, puede haber bebido Debe dar vuelta el 20 para ver si viola la regla? SI puede haber bebido Debe dar vuelta el 23? NO porque si bebi o no, no infringe la regla. Sntomas Neurticos o Psicticos Existen situaciones en las que, rutinariamente, se llevan acciones a cabo como reflejo para evitar momentos desagradables, pero este comportamiento supuestamente adecuado no permite descubrir que la amenaza ya no existe. El experimento del caballo Neurtico refleja esta descripcin, en este caso se hace parar una de las patas de un caballo sobre una placa metlica, y se hace sonar una campana segundos antes de generar una pequea descarga elctrica. Repetido este acto varias veces, el caballo levantar su pata cada vez que escuche la campana, sin probar siquiera si la descarga existe. Finalmente esta situacin se proyecta en los seres humanos, y es cuando aparecen las soluciones convertidas en problemas, reacciones ante amenazas fantasmas, asociaciones presuntas. Supersticin Se entiende por supersticin una debilidad tpica humana, o un intento mgico por conseguir influencia o poder sobre la caprichosa veleidad del mundo y de la vida. Existen ciertos comportamientos forzados humanos, basados en la supersticin, por cuanto se les considera necesarios para conjurar o ganarse el favor de poderes superiores. La historia del Gur y el gato relatada en Cuentos para Damin de Jorge Bucay, representa esta realidad. Refutabilidad.

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Se basa en los casos de cuanto ms complicado mejor. En laboratorio se realizan experiencias donde personas consiguen elaborar un argumento explicativo o juicios sobre determinadas situaciones a travs de complicados razonamientos dada la escasez de informacin, y a inexistentes relaciones verificables. Pero ante la posterior aparicin de informacin adicional que es contraria a la primera explicacin, se refuerzan los argumentos para sostener la primera, desestimando cualquier otro testimonio que vaya en contrario de lo primero expuesto, es decir, la informacin adicional se convierte en autoobturadora, siendo la primera argumentacin una suposicin que no admite refutaciones. Cuando en virtud de ciertas explicaciones aunque sean provisionales, se ha mitigado la desazn creada por un estado de desinformacin, una informacin adicional, contraria a la primera explicacin no da lugar a correcciones sino a una ulterior reelaboracin y refinamientos de la primera explicacin Si tras larga bsqueda y penosa incertidumbre, creemos haber encontrado al fin la solucin, de un problema, nuestra postura lastrada de una fuerte carga emocional, puede ser tan inquebrantable que preferimos calificar de falsos o irreales los hechos innegables que contradicen nuestra explicacin, antes que acomodar nuestra explicacin a los hechos. Efecto del halo Este efecto consiste en que si alguien posee un rasgo positivo destacado (disponible), es probable que los dems consideren el resto de sus rasgos mejor de lo que en realidad son. Como ejemplo se puede citar el experimento respecto de unos exmenes. Estos se escribieron dos veces, una con buena letra y otra con mala letra. Seguidamente se presentaron a dos grupos de examinadores, todos vieron todos los exmenes, la mitad con buena letra, y la otra mitad con mala letra. En promedio, los exmenes escritos con buena letra obtuvieron calificaciones mucho ms altas que los otros. Pero lo que es peor aun, cuando el mismo examen se le present a los examinadores con un nombre femenino o masculino, obtena mejores notas cuando el examinador crea que era un hombre el que lo haba escrito Jerzy Kosinsky Jerzy Kosinsky gan el American Nacional Book Award de ficcin con su novela Steps. Ocho aos despus, una persona lo copi a mquina y envi el manuscrito sin ttulo y bajo nombre falso a catorce editoriales importantes y a trce agentes literarios de USA, incluyendo Random House, la editorial que lo haba publicado. Ni una sola de las veintisiete personas que lo recibieron se dio cuenta que ya se haba publicado, es ms, las veintisiete lo rechazaron. Sesgo de Representatividad Se refiere a la falta o carencia en el manejo de los nmeros para representar las relaciones, las pruebas se distorsionan para que coincidan con nuestras propias creencias. El conocimiento general de la estadstica suele ser rudimentario o inexistente. Muchas personas pensarn que no se puede esperar que todo el mundo sepa estadstica o conozca el clculo de probabilidades, pero todos realizamos juicios estadsticos intuitivos, y nuestra falsa intuicin provoca severos errores. La moneda

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Pensemos en una moneda que se tira al aire seis veces con estos posibles resultados: Monedas 3 4 CARA CARA CARA CECA CECA CARA

Posibilidad 1 Posibilidad 2 Posibilidad 3

1 CARA CARA CARA

2 CARA CARA CECA

5 CARA CECA CARA

6 CARA CECA CECA

La mayora de las personas elegir la secuencia demostrada en la posibilidad tres, aunque en realidad, las tres tienen la misma probabilidad de ocurrencia. El error deriva que parece haber un elemento de orden que no son fortuitas, ya que no es habitual encontrar secuencias seguidas de cara o ceca al lanzar varias veces una moneda. El razonamiento que subyace es que, como hay ms secuencias no ordenadas que ordenadas, la secuencia no ordenada es mayor. El billete de Navidad Ante la orden de comprar un billete para la lotera de Navidad, el cadete de la empresa trae el billete con el nmero 11.111. Qu opinara Usted del cadete? Seguramente le solicitara que vuelva a la agencia para cambiarlo, y no precisamente porque le disguste el 11.111 sino con el convencimiento que es imposible que salga ese nmero. Si el cadete trae el nmero 20.457 o el 12.311, usted se sentira ms cmodo, pero el 20.457 o el 12.311 tienen ms probabilidades de salir que el 11.111? Juego del dado En el siguiente experimento se tira un dado perfectamente equilibrado entre 20 y 30 veces. Se le pide a los participantes que hagan sus apuestas respecto al nmero que saldr, pero de la siguiente manera. Si el dado arroja 1, 2, 3, o 4 es calificado con la letra A, si salen los nmeros 5 o 6 se lo califica como B. Cada participante debe apostar entonces por A o B inmediatamente antes de cada tirada. Estadsticamente se demuestra que el 20% apuesta como corresponde, mientras que el otro 80% se equivoca, se engaa. Las personas debieran apostar siempre a A, ya que dada la probabilidad frecuencialista, A tiene ms chances de salir. Sin embargo se ven movidos a apostar de acuerdo a la intuicin. Los Cumpleaos El efecto de falta de representatividad, Richard Thales lo demuestra con la subapreciacin respecto de similitudes de los cumpleaos. Se pregunta a un grupo de 50 personas sobre la posibilidad de que entre ellas haya al menos 2 que cumplan aos el mismo da. Los participantes, en general, responden que la probabilidad es de alrededor del 10%. La respuesta es absolutamente intuitiva. Pero vamos a demostrar la verdadera probabilidad de ocurrencia. Cuntos chequeos de este tipo puedo realizar? Como todos los chequeos los realizo entre dos personas, el nmero de chequeos ser combinaciones de n tomadas de a 2 es con la restriccin que si se confrontan las fechas de nacimiento entre la persona A y la persona B, no es necesario luego enfrentar a B contra A, la herramienta adecuada es el clculo combinatorio. Crn = n! / r! (n-r)! C250 = 50! / 2!. (48)! = 1225

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Son entonces 1225 confrontaciones que deben realizase entre las 50 personas. La probabilidad de que B no cumpla aos en la misma fecha que A es de 364/365, o sea 0,99726027 = 99,26% De la misma manera se chequea la coincidencia o no entre A y C, A y D, A y E etc. Las probabilidades de no coincidencia se multiplican, 99726027 * 0,99726027 * 0,99726027 * 0,99726027., o sea 0,99726027 n. Por extensin la probabilidad de que entre todos los integrantes de la muestra NO haya ninguna coincidencia ser 0,99726027 1225, es decir 0,034708344 = 3.47%. Lo que significa que la probabilidad de encontrar una coincidencia de cumpleaos entre dos personas es de 96.53% Efecto desprendimiento Se est dispuesto a pagar $X para adquirir que algo que desea y que no se tiene, pero si lo tiene lo vende a $X + $K La enfermedad Suponga que Ud. est expuesto a contagiarse de una terrible enfermedad con una probabilidad de 1/1000 de muerte segura, pero existe una vacuna que es 100% eficaz cunto pagara usted por esa vacuna? 100 dlares? Ahora bien se solicitan voluntarios para probar la vacuna de esa misma enfermedad con una probabilidad de muerte de 1/1000 Cunto exigira que le pagasen? Seguramente, usted pedira una retribucin mayor. Indudablemente todos pediramos ms dinero para exponernos a morir con una probabilidad baja pero cierta, caemos en cuenta que la salud y la vida es nuestra. Trampa de la prueba de confirmacin Las personas tienden a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por qu queremos hacerlo. El prejuicio nos empuja a buscar informacin que ratifique la opinin o el instinto que tenemos, y al mismo tiempo a evitar la informacin que puede contradecirlo. La predisposicin d la prueba de confirmacin no solo afecta a la fuente a la que recurrimos en busca de la prueba, sino en el modo en el que interpretamos la prueba que recibimos, que nos lleva a conceder mucho peso a la informacin de confirmacin y muy poco a la informacin contradictoria. La Pena de muerte Dos grupos de personas uno favorable y otro contrario a la pena de muerte- leyeron dos informes de una investigacin llevada a cabo con gran detenimiento sobre la eficacia de la pena de muerte como medida disuasoria del delito. Un informe llegaba a la conclusin de que la pena de muerte era eficaz; el otro llegaba a la conclusin de que no lo era. A pesar de recibir una slida informacin cientfica que confirmaba argumentos contradictorios, los miembros de ambos grupos acabaron an ms convencidos de la validez de su postura tras leer los dos informes. Automticamente aceptaron la informacin que respaldaba su postura y rechazaron la informacin contraria a su postura.

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Efecto Anclaje Las personas pueden quedar sujetas o ancladas a determinada idea, an sabiendo que es falsa. Nos lleva a conceder un peso desmesurado a la primera informacin que recibimos. Las impresiones estimaciones o datos iniciales, sujetan los pensamientos y juicios posteriores. Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las cuales se adopta una decisin, los negociadores expertos suelen utilizarlas como tctica de negociacin. Los Fraudes Cuando se divide en dos a un grupo de personas auditores experimentados de empresas muy importantes, se le pregunta por el estamento en fraudes de clientes a una determinada empresa, al grupo 1 se le pregunta Son ms de 10 en mil?, las respuesta media fue de 16,52. Al Grupo 2 se le pregunta son ms de 200 en mil? La respuesta media fue de 43. Las Cruces La siguiente figura muestra un cuadrado conformado por 9 cruces X X X X X X X X X

Intente unir todas las cruces con 4 lneas sin levantar el lpiz. La solucin es la que sigue: X X X X X X X X X

Porqu anclarse en un marco imaginario?

La trampa de la situacin creada Las personas que toman decisiones, muestran una clara predisposicin hacia alternativas que perpetan las situaciones creadas. El origen de esta trampa se encuentra en nuestro desde de proteger nuestro ego de un posible dao. La ruptura con la situacin creada significa levar a cabo una accin, y cuando realizamos una accin asumimos responsabilidades, exponindonos a recibir crticas, a arrepentirnos o a fracasar. Experimentos han demostrado que cuantas ms opciones senos da, ms fuerza tiene la situacin creada Trampa de los costos irrecuperables Se trata de la predisposicin de adoptar las decisiones que justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no resulten vlidas. Por ejemplo derrochar una enorme cantidad de esfuerzo para mejorar el rendimiento de un empleado al que sabemos que no deberamos haber contratado.

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Costos irrecuperables son aquellas antiguas inversiones de tiempo o dinero que no se pueden recuperar. Por qu las personas no se liberan de sus decisiones anteriores? De forma consciente o inconsciente, se deben a que no estn dispuestas a admitir un error. Reconocer que se ha adoptado una mala decisin en la vida personal de una persona, es una cuestin meramente privada, en la cual solo resulta afectada la autoestima propia. Efecto marco La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran medida a las decisiones que adoptemos El efecto marco suele estar estrechamente relacionado con otros sesgos, puede subrayar la importancia de los costes irrecuperables o inducirnos a la prueba de confirmacin. Establecer la situacin creada, o introducir el ancla. La enfermedad mortal Suponga que usted es el intendente de un pueblo de 600 habitantes debe enfrentarse a una decisin respecto de la salud de su gente. Una temible enfermedad los amenaza. Tiene dos alternativas, llevar a cabo la poltica A o levar a cabo la poltica B. Exponiendo el caso en la siguiente matriz: Situacin 1 S1 =Poltica A Probabilidad =1 Se salva solo una parte X de la poblacin (200 personas) Probab.= 1/3 Probab. = 2/3 -

S2 =Poltica B

Se pueden salvar todos (600 personas)

No se consigue salvar a nadie (0 personas)

En este caso, obsrvese que los resultados estn representados en trminos de salvar vidas. Usted como decididor puede elegir S1 o S2. Suponga ahora que se enfrenta a la situacin pero la misma se expresa de la siguiente manera Situacin 2 S1 =Poltica A Proab.=1 Muere una cantidad X de la poblacin (Mueren 400 personas) Probab.= 0,33 Probab.= 0,66 -

S2 =Poltica B

No muere nadie (Mueren 0 personas)

Mueren todos (Mueren 600 personas)

Qu poltica elige? Puede mantener la decisin de la situacin 1? Muchas personas eligen S1 en la situacin 1, pero eligen S2 en la situacin 2, o viceversa. La manera en que se expresan los resultados, (prdidas o ganancias), alteran la coherencia en las elecciones. Claro est que la

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situacin antes planteada es la misma, y de haber elegido S1 en la situacin 1, se debe elegir S1 en la situacin 2. Fallas en la medicin La Heladera y el Reloj Un padre va con su hijo por la calle en un da muy fro y tormentoso, l le dice Te voy a comprar un reloj digital entra a un negocio por la calle libertad, y cuando pide el precio, le dicen $60. Desde la puerta una persona lo llama y le dice, mire, si Ud. camina tres cuadras, en el negocio XX le venden el mismo reloj por $30. El padre con su hijo entonces camina las tres cuadras bajo el diluvio para comprar el reloj ms barato. Durante el fin de semana necesita comprar una heladera, y caminando con su mujer por la calle Boedo, con el mismo da torrencial, entra a un local donde ve el aparato que le gusta y le piden $900, le avisan que a tres cuadras lo estn vendiendo por $870.-, la actitud es de desprecio y fatiga y lo compra por $870. En un caso realiza la medicin en valores absolutos y en el otro a valores relativos. Paradoja de Hagen 1 10 20 2 20 30 3 30 40 4 40 50 5 50 60 6 60 10

S1 S2

Suele elegirse la alternativa S2, porque las probabilidades pesan ms que los resultados, difcilmente se fijen en que si sale 6 en S2 se pierden u$s 50.-

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4.

EL PROCESO DECISORIO DE LA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A LA ELECCIN DE LA ALTERNATIVA OPTIMA

Definiremos al Proceso Decisorio como el conjunto de actividades estructuradas en pasos para llegar a la decisin. Cuando se toma una decisin se presentan una serie de elecciones a las que el decididor debe enfrentarse antes de escoger la alternativa ptima. Se trata de una cantidad no constante de decisiones que se toman antes de la propia decisin y que son tanto o ms importantes que la decisin misma. El proceso decisorio, aporta orden, disminuye la angustia en la toma de decisin, explota la creatividad y que incluye a todos los elementos de la decisin. La calidad de la decisin depende en buen grado de un buen proceso decisorio (4). Los elementos elementales incluidos en el proceso decisorio, y que harn que una decisin est bien o mal tomada, se refieren a: La solidez de la informacin La verosimilitud de la representacin del mundo y del modelo originado en el proceso de decisin La profundidad de su anlisis La precisin de su exposicin El desarrollo de la interaccin de los distintos elementos El lmite de la investigacin.

El decisor, el individuo tiene que tener cierta inclinacin a sentirse ayudado por la Teora de la Decisin, y el orden y metodologa que sta aporta. El proceso decisorio es un proceso ex-ante, es decir a priori con respecto a la eleccin de la alternativa. El Decididor se ve forzado a proyectarse ms all del momento cero de la eleccin. Solo el presente es el nico aspecto relevante desde el punto de vista del decididor que vive la decisin en un momento determinado. El pasado es irrelevante para la eleccin, salvo como dato para ser procesado como informacin para el futuro (Probabilidades, Restricciones). El futuro slo existe en el presente, es decir las reflexiones que podemos hacer sobre el futuro slo existen en el presente como un conjunto de expectativas, o especulaciones. En un momento T0 de decisin, el decididor debe imaginarse el mundo futuro en el momento TN. Cuando se elige una alternativa (y slo una) se presume que se conseguir un nuevo universo, el nuevo mundo al que nos dirigimos cuando seleccionamos una alternativa, pero a su vez estamos desechando a otras alternativas que a su vez traen aparejados otros universos. Debemos ser conscientes que estamos perdiendo otros universos que podran ser absolutamente distintos al que elegimos. Es muy fcil encontrar a personas vacilantes por esos universos no elegidos por lo tanto perdidos. Por ende al elegir una alternativa siempre apostamos. Es decir, la decisin sin riesgo no existe. Lo que la Teora de la Decisin puede decirnos es que al elegir una alternativa, los mundos esperados deben ser ms valiosos que los supuestamente perdidos.

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Esquema Simplificado del Proceso de Toma de Decisiones

Informacin percibida por el decididor.

Objetivos y preferencias definidos por el decididor.

Context

Percibe el problema? Si

No

Fin.

Proceso Decisorio

Tiene Voluntad de Influir? Si

No

Fin.

Hallar posibles Alternativas. Considerar la Incertidumbre. Preveer las consecuencias (Resultados).

Evaluacin de los resultados (control).

Hacer Programa.

Hay Programa Modelo de Decisin? No

Si

Analizar.

Seleccin de Alternativa.

Accin.

Resultados.

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La decisin calma o elimina la ambigedad del hombre decididor, reduce su grado de ansiedad. Cabe preguntarnos si la decisin reduce la ambigedad del universo, es decir si el flujo de decisiones humanas reducen la incertidumbre del universo, o ms precisamente su entropa. La Entropa de un Sistema es la incertidumbre del mismo, y es mxima cuando el nmero de alternativas es grande y todas tienen la misma oportunidad de ser elegidas. Cuando exponemos que la calidad de la decisin depende en buen grado de un buen proceso decisorio, nos referimos al orden y esquematizacin de nuestras ideas, ms no a la certeza de tomar siempre la alternativa ptima. De ser as un buen nmero de personas se dedicaran a estudiar solamente la metodologa del desarrollo de un excelente proceso decisorio. Porqu no podemos garantizar que siempre se va a alcanzar el objetivo planteado?. Pues el decididor no est inmerso en un mundo cierto ni predestinado, sino que el universo que lo rodea es no determinstico. Existe INCERTIDUMBRE Suponiendo que el universo est regido por leyes inmutables que conducen a cada uno de sus elementos hacia un destino organizado e inamovible, y que no incluye en su comportamiento futuro relaciones multvocas (5) y que adems poseemos informacin completa sobre los estados que asumir en el futuro cada elemento relevante del universo. En resumidas cuentas sabemos que es lo que va a suceder, la decisin sera vaca. La decisin podra transferirse a un robot o a un algoritmo. Las decisiones en incertidumbre mxima, en un universo regido exclusivamente por relaciones multvocas, con infinitos grados de libertad, si cualquier cosa puede pasar en cualquier momento nos encontraramos en el caos mximo. La decisin sera ineficaz. Las decisiones seran impotentes. La decisin toma su mxima dimensin en un mundo , de incertidumbre relativa, acotada, con informacin no completa, imperfecta, que introduce en el decididor la duda, el temor , la aprehensin. Es el observador el que relativiza la incertidumbre mxima. Es fundamental la visin que tenga el individuo del universo, y de all surge la subjetividad de la Teora. EL MUNDO NO ES COMO ES SINO QUE ES COMO SE CREE QUE ES

Incertidumbre relativa Certeza Incertidumbre Mxima

(5) RELACIONES MULTVOCAS: Un mismo estado puede asumir solo uno entre varios estados futuros posibles

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CARACTERSTICAS DE LA INCERTIDUMBRE 1. Es un fenmeno subjetivo : El grado de incertidumbre observador depende del

2. La incertidumbre se refiere a todos los aspectos de la realidad incluyendo al propio decididor. 3. La incertidumbre tiene una dimensin temporal. Se establece en un momento determinado y para una situacin de decisin determinada 4. La incertidumbre se va a traducir en la multiplicidad de Estados. En cada situacin de decisin nos vamos a encontrar con distintos grados de incertidumbre y no solo por la incertidumbre en si misma sino en como lo percibe el decididor. 4.1. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Se pueden distinguir tras grandes grupos de decisiones, se reconoce que los lmites no son muy definidos. Decisiones Estructuradas: Se aplican a un mundo con poco riesgo, poca complejidad y mucha informacin, tpicas asimilables a la certeza, trabajadas por la Investigacin Operativa. Incluyen las decisiones programadas que son las repetitivas y automticas y que rutinizan la actividad del decididor Decisiones No Estructuradas: Enfrentan a un mundo con ata complejidad e incertidumbre y muy poca informacin. La ignorancia acerca del comportamiento es la regla. Es el mundo de las decisiones estratgicas y polticas, tomadas de la cspide del organismo decididor Decisiones Poco Estructuradas: Son las intermedias de las anteriores. Incluyen situaciones de incertidumbre, de probabilidad de tipo subjetivo Cuadro de Clasificacin de las decisiones No siempre se consigue determinar estas separaciones rudimentaria es la organizacin ms difusos son los niveles. Clase de Situacin No estructurada Poco Estructurada Estructurada Nivel Organizacional Poltico Directivo Ejecutivo Instrumento Estrategia Tctica Operacin y cuanto ms

Informacin Ignorancia Riesgo Ambigedad Certeza

Las situaciones de las grillas sombreadas son las decisiones trascendentes.

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5.

Conclusiones y Tips No base un juicio en un nico caso Al formarse una impresin sobre una persona u objeto, trate de analizar sus diversas cualidades Cuando se le presente informacin relacionada, posponga el juicio hasta el final, concediendo la misma importancia al ltimo elemento que al primero. Evitar informacin que pueda predisponer a favor o en contra. Piense antes de obedecer, y pregntese si la orden est justificada. Reflexione cuidadosamente antes de hacer pblica una decisin, pues le ser difcil modificarla. No sobreestime los resultados de una eleccin, sobre todo si le ha costado mucho dinero, tiempo y esfuerzo. Valore una actividad o posesin por el precio que cuesta ahora, sin tener en cuenta el pasado. Recuerde que cada vez que se somete a un impulso, es ms facil que vuelva a hacerlo Busque pruebas que contradigan sus creencias. Tenga cuidado con la memoria. Es posible que recuerde lo que se ajusta a sus opiniones actuales Recuerde que cambiar de opinin a la luz de nuevas pruebas es seal de fortaleza, no de debilidad. Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos. Tome la informacin que le ayude a tomar una decisin inteligente, no busque solo las pruebas que confirmen lo que usted cree que le gusta hacer. Localice y escuche atentamente los puntos de vista de las personas que no participaron en las decisiones anteriores, y que, por lo tanto, probablemente no se van a sentir comprometidas por ellas. Examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error anterior. No adopte el mtodo griego de eliminar las malas noticias matando al mensajero Recuerde que A solo se relaciona con B si B se produce ms veces en presencia de A que en su ausencia. Examine si un hecho puede tener otras causas que la primera que se le haya ocurrido. No asuma que los dems son como Usted. La frecuencia con que se observa un hecho o atributo, tiende a desviarse de frecuencia en la poblacin general ms en las muestras pequeas que en las grandes. Desconfe de las muestras pequeas. Recuerde que si ahorra diez dlares en la compra de una casa, o en la compra de una radio, el ahorro es el mismo para Usted. Un peligro no evidente, puede matar ms personas que un desastre descomunal Aprenda conceptos elementales de estadstica y de teora de las probabilidades. Antes de tomar una decisin importante, establezca cual es su objetivo general, ya sea alcanzar al mximo sus fines, evitar las prdidas, etc. No valore todo en trminos econmicos a menos que sea contable

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BIBLIOGRAFA Ackoff, R. : El arte de resolver problemas Mex.Ed. Limusa Noriega Brown, GS: Laws Of Form Julian Press NY 1972 Hammond, J.; Kenney, R.; Raiffa, H. : Las trampas ocultas de la adopcin de decisiones Harvard Bussiness Review Hammond, J.; Kenney, R.; Raiffa, H. : Decisiones Inteligentes Ed. Norma Co. 1999 Kahneman, D; Tversky, A.: Psicologa de las preferencias en investigacin y ciencia N 66 Barcelona 1982 Pavesi, P. y otros: La Decisin su teora y prctica Ed. Norma Pavesi, P. (comp): Psicologa de la decisin. Traduccin de varios autores Publicacin del CECE FCE/UBA Pavesi, P.: La Decisin Ed. Ctedra Jnior Prez, R.: El arte de decidir Ediciones cooperativas 2003 Sutherland, S: Irracionalidad, el enemigo interior Ed. Alianza Madrid 1992 Watzlawick, P: Es Real la Realidad? Ed. Herder Barcelona

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